1.
Bienvenue à la formation sur
la Conduite de projet !
1
Philippe DORNBUSCH
Responsable du service Projets RH & Management
Responsable de la Mission Handicap
Direction des Ressources Humaines du CA IDF

2.
Le tour de table des participants à cette formation
2

3.
3
Tu me dis, j’oublie
Tu m’enseignes, je me souviens
Tu m’impliques, j’apprends
Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain
L’importance de la mise en pratique pendant cette formation

4.
Organisation pratique de cette journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 La notion de projet et ses caractéristiques clés
10h30 - 11h00 Pause
4
13h30 - 15h00 Etude de cas pratiques
11h00 – 12h30 Mise en pratique/Travail en équipe de 3 personnes
12h30 - 13h30 Pause Déjeuner
15h00 - 15h30 Pause
15h30 - 16h30 Quiz individuel
16h30 - 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la journée

5.
Programme de la formation
C’est quoi un projet ?
Atelier fil rouge : mise en pratique avec le projet PROF EXPRESS (QVT)
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Méthode classique ou méthode agile ?
Conduite de projet 5
Quiz
Quiz
Quels outils pratiques pour le chef de projet ?
Comment gérer le risque ?

6.
Introduction : c’est quoi un projet ?
Conduite de projet 6

7.
Introduction
Conduite de projet 7
Travailler par
projet s’impose
petit à petit
Une méthode solideL’art du pilotage
Des outils efficacesLe sens du collectif
Le sens de l’organisation

8.
Définition d’un projet
 Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à des besoins
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie, caractérisée par
une date de début et une date de fin
 Il peut être multi technique, mono
technique, collectif ou individuel
Conduite de projet 8

9.
9
Un projet est basé sur 4 éléments. Lesquels selon vous ?

10.
Un projet est basé sur 4 éléments
Des acteurs
Responsable Projet,
contributeurs…
Des bonnes
pratiques
Des étapes
Cadrage, conception,
bilan…
Trois
contraintes
10Conduite de projet

11.
Les 3 principes fondamentaux
1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en
amont des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre
2. Maîtrise d’œuvre MOE responsable nommément désignée
 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3. Maîtrise d'ouvrage MOA (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage AMOA)
animée par un pilote
 Fixer des objectifs clairs (SMART)
 Réorienter si nécessaire
Conduite de projet 11

12.
La naissance, qui marque l’émergence de l’idée
originelle.
La maturation, au cours de laquelle cette idée est
validée par des enquêtes et/ou un travail de
concertation.
La préparation, qui consiste essentiellement dans
l’élaboration d’un planning prévisionnel repérant les
grandes échéances et reposant sur un compte à
rebours.
L’expérimentation, qui permet de procéder aux
ajustements nécessaires lorsque le projet se trouve
confronté à la réalité.
Le lancement, dont la date doit être choisie avec
soin.
Le suivi, qui doit prendre en compte le temps passé
sur le terrain et le retour d’informations, et peut
inclure un temps d’arrêt si cela est nécessaire.
Le bilan, qui à partir de l’évaluation des résultats
sur la base des critères choisis en amont, permet de
tirer les enseignements du projet.
Naissance et
maturation
correspondent
au fondement
du projet
Préparation,
expérimentation
et lancement du
projet sont
parties
intégrantes du
plan d’action
(temps 2 de tout
projet)
Suivi et bilan
constituent le
plan
d’animation
(temps 3 de tout
projet)
1
2
3
Les temps fort de la vie d’un projet
12Conduite de projet

13.
Quiz sur les caractéristiques d’un projet
Conduite de projet 13

14.
Quiz sur les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
 Vrai ou Faux ?...
Conduite de projet 14
Parmi les adjectifs suivants, lesquels peuvent caractériser le
résultat d'un projet :
 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national,
régional...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
 Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse,
contraintes de délais, temporaire...

15.
Les méthodes classiques et les méthodes agiles
Conduite de projet 15

16.
Le cycle de vie d’un projet séquentiel (classique)
16Conduite de projet
Ce schéma est un exemple de cycle de vie simplifié, en 4 phases génériques. Les cycles
de vie de projet comportent parfois 10 à 12 phases dans le cas de projets longs et
complexes. Les projets en mode agile ne comportent pas de cycle, mais une succession
de sprints.

17.
Cas du cycle en V dans les méthodes classiques
(dites aussi prédictives)
Conduite de projet 17

18.
Définition du
backlog du
nouveau sprint
Développement
du sprint en cours
Livraison du sprint
en cours
Rétrospective du
sprint
Eventuelle revue
du backlog du
produit
Méthodes agiles (planification par vagues) : on part des demandes (le Backlog
= la liste ordonnée de toutes les choses à faire) et on améliore le produit final
(logiciel) en fonction des retours utilisateurs -> Ce sont des méthodes inspirées du
Lean Management (amélioration continue)
18
Le cycle de développement ScrumLancement
Définition du
backlog initial
du produit
Livraison du
produit final
SPRINT

19.
19
Le terme Scrum est emprunté au rugby à XV et
signifie « mêlée ». Ce processus s’articule autour
d’une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but,
comme c’est le cas au rugby pour avancer avec le
ballon pendant une mêlée.
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode Agile)
Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limité et
maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent
successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées
Sprint.
Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini
par le propriétaire du produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à
implémenter dans cet incrément.
Scrum c'est la méthode mais c'est aussi le nom usuel
de la réunion quotidienne limitée à un quart d'heure.

20.
20
Le principe des méthodes agiles est la participation
active du client. Cela permet de choisir plus
finement les fonctionnalités réalisées à chaque
incrément. Le directeur de projet (Product owner)
peut à tout moment compléter ou modifier la liste des
fonctionnalités à produire pour les prochains Sprints.
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode agile)
Sans modifier le but du sprint en cours, celui-ci peut être affiné et faire l’objet
d’une renégociation entre le Product owner et l’équipe de développement ou
Scrum Team, suite à de nouvelles informations. Si le but du sprint devient
obsolète, le propriétaire du produit a la capacité d’annuler un sprint en cours. Le
Scrum Master est le coach/facilitateur de l’équipe
Chaque sprint constitue donc un incrément, facilitant le pilotage du projet.
La notion d’itération couvre l’adaptabilité au quotidien. Cette adaptabilité est
limitée par le but immuable d’un sprint.

21.
21
Scrum définit 3 rôles :
1. Product Owner (le propriétaire du produit)
2. Le Scrum Master (le coach)
3. Le membre de la Scrum Team (le développeur)
Conduite de projet
La méthode Scrum (une méthode agile)
Les 3 piliers du Scrum :
1. La transparence. Scrum met l’accent sur le fait d’avoir un langage commun
entre l’équipe et le management.
2. L’inspection. A intervalle régulier, Scrum propose de faire le point sur les
différents produits, afin de détecter toute variation indésirable.
3. L’adaptation. Si une dérive est constatée pendant l’inspection, le processus doit
alors être adapté. Scrum fournit des rituels, durant lesquels cette adaptation est
possible. Il s’agit de la réunion de planification de sprint, de la mélée
quotidienne, de la revue de sprint ainsi que la rétrospective de sprint

22.
22
Le propriétaire du produit (product owner) est le représentant des clients et des
utilisateurs. Son objectif est de maximiser la valeur du produit développé.
Schématisation des missions du product owner
Conduite de projet
Les méthodes agiles

23.
23
En tant que facilitateur,
le Scrum Master aide
l'équipe à déterminer
quelles interactions
avec l'extérieur lui sont
utiles, et lesquelles
sont freinantes.
Garantir que la méthode Scrum sera comprise et
correctement appliquée par toute l’équipe de développement
Conduite de projet
Les méthodes agiles

24.
24Conduite de projet
Quelle langue parle-t-on quand on fait de l’Agile ?

25.
A chaque projet son approche
Conduite de projet 25

26.
Nos objectifs sont-ils toujours SMART ?
Conduite de projet 26

27.
Les caractéristiques de la conduite de projet
 Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Non répétitive (Mise en place d'une structure temporaire)
 Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
 Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
 Soumise à des contraintes (Délai, Coût, Qualité)
Conduite de projet 27

28.
La définition d'un objectif
Les objectifs SMART sont généralement attribués au management par objectif
introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs critères dont cinq qui se
regroupent sous l’acronyme SMART :
1. Simple/Spécifique
2. Mesurable
3. Atteignable
4. Réaliste
5. Temporel
Conduite de projet 28

29.
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?
Formuler des objectifs correctement ne va pas de soi. Pour vous y entraîner, cochez dans la liste suivante ce qui
vous semble des objectifs bien formulés :
2 – Avoir réduit de 7% le prix de revient du produit X au 1er juin 2018. Vrai
3 – Promouvoir l’image de marque auprès de vos clients étrangers. Faux
4 – Arrêter de fumer sans prendre de poids. Faux
5 – Etre moins stressé. Faux
6 – Améliorer les techniques de travail du département logistique. Faux
8 – Ouvrir un restaurant d’entreprise de 150 couverts. Faux
9 – Améliorer la satisfaction de la clientèle « entreprises ». Faux
10 – Avoir pris 5% du marché des produits Y dans la Région PACA au 31
décembre 2017.
Vrai
11 – Avoir diminué ma consommation de cigarettes de 40 à 10 / jour dans 6 mois. Vrai
12 – Changer de locaux pour vous agrandir de 350 mètres carrés. Faux
1 – Améliorer la qualité de vos produits grand public d’ici la fin de l’année. Faux
7 – Avoir des chefs de service capables d’ici deux ans d’assurer la gestion
complète du personnel de leurs unités (embauche, gestion des salaires et des
qualifications, définition du potentiel d’évolution).
Vrai
29

30.
Rappelez-vous que pour formuler clairement un objectif, il faut que :
Ce que vous visez soit énoncé ; pour autant, vous ne devez pas confondre cet
objectif avec les moyens qui vont vous permettre de l’atteindre ;
Les résultats à atteindre soient mesurables, c’est-à-dire chiffrés ou exprimés
en termes de comportements observables ;
Vous précisiez l’échéance de votre objectif ;
Vos contraintes soient précisées (matérielles, budgétaires, humaines, etc.).
Conduite de projet 30
Ce qu’il faut retenir
Savez-vous bien formuler vos objectifs ?

31.
Pourquoi une gestion de projet ?
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité
 Coûts
 Délais
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation
Conduite de projet 31

32.
Les avantages d'un fonctionnement par projet
Opération extraordinaire
Action à risques
Objectifs ambitieux
l Exigence de délais
l Situation temporaire
l Management d'une équipe pluridisciplinaire
l Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'œuvre
l Objectifs partagés
 Lettre de mission
l Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et officialisées
l Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources
Conduite de projet 32

33.
33
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS

34.
Le projet Prof Express
Mise en situation par sous-groupes
PROF EXPRESS est un service d'aide aux devoirs
en ligne personnalisé.
 Dans le cadre de la Qualité de Vie au Travail,
ce service est proposé aux enfants des salariés
du Crédit Agricole d'Ile-de-France (de 6 à 20
ans). Cible potentielle = les 2.300 enfants des
salariés de 6 à 20 ans.
 Le coût du service est pris en charge à 100%
par notre entreprise => Gratuité totale pour
les salariés
Conduite de projet 34
La plateforme Prof Express
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

35.
Le projet Prof Express
 Comment réaliser le cadrage du
projet ?
 Qui sont les parties prenantes du
projet et quelles sont leurs
interactions?
Conduite de projet 35
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

36.
Cadrage du projet Prof Express
Conduite de projet 36

37.
La note de cadrage
Conduite de projet 37

38.
La note de cadrage
Conduite de projet 38

39.
Liste des parties prenantes du projet
Conduite de projet 39

40.
Conduite de projet 40
PROF
EXPRESS
MOE
Utilisateurs
Enfants de 6
à 20 ans des
salariés
CADIF
Equipe
Projet QVT
Donneurs
d’ordre
DRH+DRE
Professeurs
de
l’Education
Nationale
reporte oriente
renforce
guide installe
spécifie
réalise
sous-traite
Les parties prenantes et leurs interactions

41.
Qui sont les parties prenantes d’un projet ?
Conduite de projet 41

42.
Les 5 parties prenantes d’un projet
Conduite de projet 42

43.
Conduite de projet 43
Leurs contributions
Donneur
d’ordre
Equipe
Projet
Fonction
soutien
• Fixe les objectifs
• Désigne les principaux
acteurs
• Valide la progression (en
comité de pilotage)
• Construit le plan d’action
• Elabore le budget
prévisionnel
• Conduit les études amont
• Supervise
• Pilote le changement
• Supervise les tests/essais
• Organise le support
• Apporte méthodes et
outils à l’équipe projet
• Assure le suivi du
planning et du budget
Futurs utilisateurs exploitants MOE et sous-traitants
• Participent à l’expression du besoin et
aux essais de validation
• Contribuent aux tâches de gestion du
changement
• S’approprient le nouveau système
• Produisent les études techniques
détaillées
• Réalisent et testent
• Installent

44.
Les acteurs : le chef de projet
Un animateur
– Il fédère l'équipe projet
Un communicateur
– Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
– Il informe également ses
partenaires
Un responsable
– Il dispose de moyens et
d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
Conduite de projet 44

45.
Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet
 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire
Conduite de projet 45

46.
Quelles sont les qualités du chef de projet ?
Conduite de projet 46

47.
Conduite de projet 47
Les compétences du chef de projet : une rose des vents !

48.
Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles
Qualités d'un chef de projet
Imagination
Raisonnement
Savoir-faire
Expertise
Curiosité
Sensibilité
Ecoute
Ouverture d'esprit
Communication
Relationnel
Motivation
Influence
Solidarité
Responsabilité
Synthèse
Efficacité
Délégation
Direction
Mobilisation
Autonomie
Confiance
Créativité
Méthodologie
Initiative
Capacité à défendre
une idée
Capacité d'interpellation
Conduite de projet 48
Les qualités du chef de projet

49.
Un élément indispensable au
déroulement du processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
Conduite de projet 49
Les acteurs : la structure de pilotage

50.
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère
Conduite de projet 50
Les acteurs : l'équipe projet

51.
Application de la règle des 5 W (concept utilisé en journalisme. En anglais, cette
méthode est abrégée en Five W's (« Who, Why, What, When, hoW,»)
– Communiquer vers qui ? (Who)
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
– Communiquer pourquoi ? (Why)
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
– Communiquer quoi ? (What)
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
– Communiquer quand ? (When)
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
– Communiquer comment ? (hoW)
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
Conduite de projet 51
La communication est essentielle

52.
Le tableau de bord de suivi du projet
• Synthétique : Avec des données chiffrées et des commentaires
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif...
Conduite de projet 52

53.
Délais
Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Les règles du jeu
(définis lors de la réunion de lancement)
Communication
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
CoûtsQualité
Conduite de projet 53

54.
La maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE)
Conduite de projet 54

55.
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
55Conduite de projet
Il faut bien distinguer la maîtrise d’ouvrage (celui qui est à l’origine de
la commande du produit final) de la maîtrise d’œuvre (celui qui le
réalise).
La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité
porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le
budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d'un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d'ouvrage est à l'origine de l'idée de base du projet et représente,
à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
La maîtrise d'œuvre (MOE) est la personne ou l'entité choisie par le maître
d'ouvrage pour la réalisation, soit la mise en œuvre d'un projet dans les
conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts fixés par ledit projet, le tout
conformément à un contrat ou un cahier des charges.

56.
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
56Conduite de projet
L'assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO ou AMOA) a pour mission d'aider
le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet. L'assistant a un
rôle de conseil et/ou d'assistance, et de proposition, le décideur restant le
maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître
d'ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du
projet en réalisant une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage.
Ces 3 termes MOA, MOE et AMOA sont fréquemment utilisés lors d’un
projet.
En dépit de leurs ressemblances, il convient de bien distinguer les
responsabilités très différentes qui incombent la MOA et à la MOE.

57.
La maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
Le Maître d’ouvrage (MOA) Le Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable
57Conduite de projet

58.
58
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS

59.
Le projet Prof Express
 Quels sont les risques
anticipés du projet et
comment les réduire ?
Conduite de projet 59
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

60.
Identification des risques du projet
Conduite de projet 60

61.
Les risques opérationnels du projet
Conduite de projet 61
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir / réduire ces risques ?

62.
Les risques opérationnels du projet
Conduite de projet 62
Les risques potentiels identifiés
Défaillance de Prof Express
Désintérêt des salariés pour le service proposé
Qualité de service dégradée: exemple indisponibilité des
professeurs, délai long de prise en charge des questions des enfants…
Comment contenir/réduire ces risques ?
 Analyse financière de la société Prof Express
 Benchmark des entités utilisatrices du groupe (les
Caisses Régionales et Crédit Agricole Technologies)
 Mise en place d’un pilote CADIF (3 testeurs)

63.
Le pilotage des risques projet : Le triangle Qualité-Coût-Délai
63

64.
La gestion des risques projet ?
► Un risque projet est « un événement ou situation dont la concrétisation,
incertaine, aurait une incidence positive ou négative sur les objectifs du projet »
► Un risque a toujours :
 Une cause
 Un niveau d’impact
 Une probabilité d’occurrence
 Une criticité
 Des actions que l’on choisit de mettre en face ou pas…
► Les risques sont représentés via une matrice :
► Le risque est à différencier du problème
64

65.
La gestion des risques
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la
maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives
Conduite de projet 65

66.
La typologie des risques
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
 Le délit de marchandage et le risque d’immixtion
Risques liés à la sécurité
Conduite de projet 66

67.
Réaliser une check-list des risques du projet
Je choisis dans la liste, les risques qui concernent le projet
Conduite de projet 67
Besoins imprécis
Indisponibilité
Défaillance d’un sous-traitant
Concurrence
Evolution de la réglementation...
Délais
Risques
CoûtsQualité

68.
Le principe : déclencher des actions correctives
Nature
– Réaffectation de moyens
– Affectation de nouvelles ressources
– Modification de la cible technique
– Nouveau découpage des tâches
– Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces actions
– Par le chef de projet
– Par la maîtrise d'ouvrage
– Par le comité de pilotage

69.
Lister les tâches et établir un planning
69

70.
Conduite de projet 70
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation

71.
Conduite de projet 71
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tôt
Calcul des dates au plus tôt
Le calcul des dates au plus tôt se fait en descendant le diagramme du début jusqu'à la
fin du projet, ou de la phase. La date de fin au plus tôt d'une activité est reportée
comme date de début au plus tôt de l'activité ou des activités suivantes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessous, où 8 et 10
sont des candidats possibles pour l'activité D), on reporte la date la plus défavorable :
la plus grande des dates de fin au plus tôt, soit 10.

72.
Conduite de projet 72
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles au plus tard
Calcul des dates au plus tard
Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du projet ou de la phase, en remontant
vers le début. La date de début au plus tard d'une activité est reportée comme date de
fin au plus tard de l'activité ou des activités précédentes.
Quand les valeurs possibles sont différentes (cas du schéma ci-dessus, où 10 et 8 sont
des candidats possibles pour l'activité A), on reporte la date la plus défavorable : la plus
petite des dates de début au plus tard soit 8 ici.
MT = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt
ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus tôt
MT ML
8 | 11

73.
Conduite de projet 73
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation
Détermination du chemin critique
Le chemin critique est un sous-réseau au sein du diagramme d'enchaînement des
activités. Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être retardées ou allongées
sans mettre en péril la date de fin de projet, ou la date de fin de phase.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au
plus tard.
Calcul de la marge libre et de la marge totale
La marge totale (MT) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur la date de fin prévue du
projet. La marge totale d'une activité est égale à la date de début au plus tard diminué
de la date de début au plus tôt.
La marge libre (ML) d'une activité est le retard ou l'allongement de durée de l'activité
qu'il est possible de réaliser sans aucune conséquence sur aucune des autres activités
suivantes. ML = Date de début au plus tôt des activités suivantes - Date de fin au plus
tôt

74.
Conduite de projet 74
Diagramme de calcul des dates prévisionnelles de réalisation

75.
Conduite de projet 75
Modèle de diagramme de Gantt montrant le chemin critique
Le diagramme de Gantt propose une représentation visuelle du planning. C'est le
principal outil de communication du déroulement du projet : il est le pivot pour la
présentation du planning initial, et pour l'affichage des mises à jour. Il permet la
visualisation de la marge libre et de la marge totale du projet, concepts peu connus et
très peu pratiqués, mais pourtant très utiles pour l'optimisation de l'emploi des
ressources et pour la flexibilité du planning

76.
76
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS

77.
Le projet Prof Express
 Le planning
Comment organiser la mise en
œuvre des tâches à réaliser suivant
un planning ?
Lister les tâches et les ordonnancer
sur un diagramme de Gantt
Conduite de projet 77
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

78.
Les tâches, les acteurs et la planification
Conduite de projet 78

79.
L’accompagnement au changement des utilisateurs finaux
79

80.
L’accompagnement au changement
Conduite de projet 80
• L’implication des métiers dans la phase amont de
description des besoins
• L’information voire la formation des opérationnels
pour une bonne prise en main des livrables
• Le bagage collaborateur et manager bien documenté
et à jour
• L’importance des visuels dans les bagages pour
synthétiser les concepts

81.
81
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS

82.
Le projet Prof Express
 La communication
Comment mettre en marché le
projet pour un lancement de PROF
EXPRESS en mode Big Bang
(déploiement en une fois sur tous
les salariés CADIF)
Conduite de projet 82
Projet
Vous êtes chef de projet. A vous de jouer !

83.
Le lancement orchestré
Conduite de projet 83
Lancement
• 13 septembre : Réunion du cercle 2 des managers
• 14 septembre : Mail du DRH à l’ensemble des collaborateurs
• 15 septembre : Article dans l’IDF Flash
Deux animations au T4 2017
• à l’entrée du RIE du Siège Rapée
• à la plénière Dir. Rég. d’Etampes

84.
La communication Chorale net
Conduite de projet 84

85.
La communication IDFLASH
Conduite de projet 85
La page dédiée chorale net Le dispositif de pilotage

86.
Le suivi des coûts du projet
86

87.
La particularité du suivi des coûts
Il est nécessaire de faire un suivi
des coûts à avancement donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers
Conduite de projet 87

88.
La gestion des coûts
La courbe en "S" à la date "t"
– Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
– Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart coût final
prévisionnel
Conduite de projet 88
Délai final
prévisionnel

89.
89
La mise en pratique en sous-groupe
avec le projet PROF EXPRESS
Le projet est lancé…Passons au suivi post bascule

90.
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 90
Suivi détaillé des inscriptions des collaborateurs et suivi global CA IDF
via un espace Partenaire

91.
Le pilotage de la montée en charge
Conduite de projet 91

92.
Le principe des bilans et les clés de la réussite
92

93.
Le bilan quantitatif du 1er
trimestre de mise en service
Conduite de projet 93
Après 2 mois et demi de mise en
service, le taux d’adhésion ressort
à 44% de la population cible. En
effet 1011, enfants de salariés CA
IDF sont inscrits à Prof Express sur
la population cible des 2.300
enfants des salariés de 6 à 20 ans.
Par ailleurs, le service Prof Express
est bien utilisé par les inscrits, avec
153h de soutien scolaire
dispensés au T4 2017.
Ceci représente environ 400
sessions enfant/enseignant d’aide
aux devoirs pou une moyenne de
23 minutes d’échange par session.

94.
Quelques Verbatim pour le bilan qualitatif du 1er trimestre
Conduite de projet 94
La maman me dit que Louna aime beaucoup
consulter les fiches de cours et plus
particulièrement en mathématiques. C’est
complet et ça l’aide beaucoup à mieux
comprendre le cours, car souvent elle n’a pas le
temps de bien tout copier en classe et ose encore
moins demander aux professeurs de répéter…
La maman trouve le concept de Prof Express
vraiment très bien et intéressant pour les enfants.
Elle transmettra sa satisfaction auprès de sa
direction.
J'ai discuté avec le papa qui travaille
au Crédit Agricole, il a 4 enfants de
différents niveaux donc Prof Express
est le bienvenu !
Monsieur D. nous félicite pour notre
réactivité, son aîné a fait plusieurs fois
appel aux enseignants et à chaque
fois dans le quart d'heure qui suit il a
le prof en ligne, c'est super car il n'a
pas le temps de perdre le fil de sa
réflexion.
Une analyse qualitative portant sur un échantillon de 12 salariés CA IDF interrogés par
téléphone en février 2018 (représentant 19 enfants) pour obtenir le retour de familles
bénéficiaires. Les verbatim collectés montrent une forte satisfaction quant à la qualité du
service rendu par Prof Express qui confirme la première enquête quelques semaines après
le lancement du service.

95.
Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
– Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
– Analyser ces écarts
– Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
– Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
– Comparer à l'étude de justification
– Capitaliser pour les futures
réalisations
Conduite de projet 95

96.
La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de
retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges,
d'amélioration du climat social, des conditions de travail...
Conduite de projet 96

97.
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape
 Par le maître d’œuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d‘œuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la
structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
Conduite de projet 97

98.
Conclusion : quelques clés de réussite
Organisation des tâches
 Paralléliser et anticiper (enchaînement des tâches avec avance et retard)
 Limiter au maximum le chemin critique
 Etre vigilants au points de rencontre (jalons)
Affectation des ressources
 Bien identifier les ressources rares
 Planifier avec le calendrier des ressources (absences…)
 Se donner un « coussin d’air » suffisant (10 à 20%)
 Etre vigilant aux ressources partagées
Dispositif de suivi
 Tenir un tableau de bord de suivi
avec quelques indicateurs clés (KPI)
Conduite de projet 98

99.
Merci de votre attention
99