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Stratégie d'entreprise

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Formation sur 2 jours à la stratégie d'entreprise

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Stratégie d'entreprise

  1. 1. Bienvenue à la formation sur la Stratégie d’Entreprise 1 Philippe DORNBUSCH Responsable du service Projets RH & Management Direction des Ressources Humaines du CA IDF
  2. 2. Le tour de table des participants à la formation 2 Présentation personnelle : Nom, Prénom, cursus suivi… Quelles sont vos attentes pour cette formation sur la stratégie ?
  3. 3. Conduite de projet 3 L’importance de l’interactivité durant cette formation
  4. 4. Organisation pratique d’une journée 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 Présentation de la stratégie d’entreprise 10h30 - 11h Pause 4 13h30 - 15h Illustration (cas d’entreprises, jeu d’échecs) 11h – 12h30 Les grands auteurs et leurs apports théoriques 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 17h La théorie de l’Océan Bleu (cas d’entreprise)
  5. 5. Programme de la formation Les origines de la discipline Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets Les objectifs stratégiques de l’entreprise L’étude des parties prenantes 5 Illustration de la stratégie par le jeu d’échecs Les quatre temps de la stratégie Comment réaliser un diagnostic stratégique ?
  6. 6. Programme de la formation Les stratégies business de Michael Porter Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets La stratégie Océan Bleu de l’INSEAD Développer une vision d’entreprise 6 Devoir individuel sur la stratégie d’entreprise Comment innover avec le design Thinking ? Correction du devoir Conclusion deux journées de formation
  7. 7. 7 Introduction à la Stratégie d’Entreprise
  8. 8. 8 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie Long Terme Plan Objectif(s) Métier Analyse
  9. 9. 9 La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des parties prenantes de l’entreprise Clients Actionnaires Fournisseurs Sous-traitants Pouvoirs publics Groupes de consommateurs Salariés Syndicats
  10. 10. 10 Une définition de la stratégie d’entreprise La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation à long terme de l’entreprise (vision), afin de créer de la valeur pour ses clients et pour l’ensemble des parties prenantes (Stakeholders) en mobilisant son environnement et des ressources et compétences spécifiques, pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise de façon durable.
  11. 11. 11 Une définition de la stratégie d’entreprise   bool dl do  l llo m
  12. 12. 12 Echange avec les apprenants : En quoi la stratégie est-elle l’une des clés de réussite de l’entreprise ?
  13. 13. VIème siècle av J.C. : Les origines de la discipline La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est aujourd’hui devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres. La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60. Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Etymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ». De Sun Tzu (le général chinois du VIᵉ siècle av. J.-C) à nos jours, sur plus de 2 millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaboré progressivement. L’action d’une entreprise est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs baptisés « objectifs stratégiques ». Les décisions stratégiques portent sur le choix de Domaines d’Activité Stratégique (DAS) et sur la nature et l’intensité de cet engagement.
  14. 14. Les origines de la discipline Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et faiblesses par rapport à celle de ses adversaires, à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action. On compte et on ausculte ses divisions, on espionne l’adversaire, et on attend que les vents, les augures ou le terrain soient propice à l’assaut. La victoire devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des principes de la guerre. Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à part entière, mais la métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour appréhender les rapports concurrentiels souvent très intense entre les entreprises.
  15. 15. L’université Harvard, ou plus simplement Harvard, est une université privée américaine située à Cambridge, ville de l'agglomération de Boston, dans le Massachusetts. Elle fait partie de l'Ivy League, regroupement informel des huit universités les plus prestigieuses de la côte est des États-Unis. Plus de 70 de ses étudiants ont reçu un prix Nobel. Le diagnostic stratégique de l’entreprise est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements.
  16. 16. 1980 : La Stratégie d’entreprise classique avec Michael Porter L’Américain Michael Porter, né en 1947 dans le Michigan est un professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. « Gourou » du management, Michael Porter aborde dans « Competitive Strategy » les différents aspects pour mener une entreprise vers le succès en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise.
  17. 17. 17 La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. 2005 : La Stratégie Océan Bleu Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.
  18. 18. 18 La Stratégie Océan Bleu
  19. 19. Le Cinéma et les stratégies Océan Bleu A l’origine, il y a le théâtre qui est à l’époque cher et réservé aux élites. Puis, vient le Cinéma de type « Palace » en centre ville, plus classe (entre le théâtre et le Nickoldoléon), avec une notion de plaisir d’y aller, avec toute la décoration du théâtre et avec les films aussi bon que les Nickoldoleon… Ensuite, vient le Nickoldoléon qui est plus populaire, qui annonce le début du cinéma. Arrive ensuite, le Ciné dans les banlieues et la TV, ce qui fait que les gens ne sortent plus dans les cinémas du centre ville. Après, arrivent les Multiplex qui permettent de regarder des dizaines de films et faire d’autres activités (popcorn…). Enfin, arrivent les Cinémas avec mes Mégaplex avec des écrans 3D et du meilleur son, en offrant des prestations complémentaires (restaurant…). Puis, viennent les Magnétoscopes et les écrans larges arrivent dans le foyer, avec plus de films, une meilleure qualité de visionnage…
  20. 20. 20 Les objectifs stratégiques de l’entreprise
  21. 21. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise Igor Ansoff (1918-2002) était un professeur et consultant russo- américain en stratégie d'entreprise. Son ouvrage le plus connu, Corporate Strategy publié en 1965 (édition française : Stratégie de développement de l’entreprise, 1968) a été publié en 14 langues, et révisé en 1987 sous le titre The New Corporate Strategy.
  22. 22. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association..) ou sa taille, poursuit un ensemble d’objectifs. Le schéma ci-dessus, que l’on doit à Igor Ansoff, montre que l’on peut distinguer trois niveaux dans l’entreprise : stratégique, tactique et opérationnel. Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Les trois niveaux dans l’entreprise
  23. 23. Les 3 catégories d’objectifs pour une entreprise Les objectifs stratégiques engagent l’organisation sur le long terme et sont susceptibles d’influencer durablement la performance. Il s’agit par exemple de maintenir une position de leader, de mener une politique d’acquisitions, ou encore de s’implanter sur de nouveau marchés... Les objectifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l’organisation et relèvent de la direction générale. Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme (exemple: atteindre un positionnement particulier sur un nouveau marché, ce qui relève de la Direction commerciale) Les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent l’application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la DG, les objectifs opérationnels sont l’affaire des directions opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines…)
  24. 24. 24 Un exemple d’objectifs stratégiques avec Areva
  25. 25. Un exemple avec les 6 objectifs stratégiques d’Areva 1. Capitaliser sur son expérience et ses savoir-faire pour garantir un développement de ses activités dans le respect les plus strict des conditions de sécurité et de prévention des risques. 2. Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de production d’énergie sans CO2 et d’acheminement de l’électricité. 3. Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens, en valorisant l’expertise du groupe, notamment à travers sa solution intégrée de produits et services. 4. Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie. 5. Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le développement de nouvelles technologies. 6. Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son excellence opérationnelle. Chez Areva, chaque direction opérationnelle s’assigne des objectifs opérationnels en termes environnementaux et sociaux comme proposer des formations à l’écologie, organiser des cercles de réflexion sur la protection de l’environnement réunissant les collaborateurs. Question : Selon vous, ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre quel objectif stratégique cité plus haut (de 1 à 6) ?
  26. 26. 26 L’étude des parties prenantes
  27. 27. Les objectifs stratégiques et la notion de parties prenantes d’une entreprise Les objectifs qui vise à atteindre la stratégie sont nécessairement définis par des individus. Et préalablement à la construction de la stratégie de l’entreprise, il peut exister des stratégie d’acteurs. Cela signifie que chaque partie prenante (Stakeholders) cherche à faire valoir ses propres intérêts. Pour identifier les parties prenantes, il est utile d’avoir recours à une typologie : Interne (exemple: les salariés) ou externes (exemple : les clients) Externes : Les alliées (exemple : certains fournisseurs) ou les ennemies (ex : les concurrents) Primaires ou secondaires
  28. 28. 28 La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des parties prenantes de l’entreprise Clients Actionnaires Fournisseurs Sous-traitants Pouvoirs publics Groupes de consommateurs Salariés Syndicats
  29. 29. Les parties prenantes d’une entreprise Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs. Par exemple, les salariés attendent une sécurité de l’emploi, les actionnaires visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de recevoir des produits sans aucun défaut. Il existe au sein de l’entreprise autant de buts que de parties prenantes. Entreprise Parties prenantes primaires Parties prenantes secondaires
  30. 30. 1963 : Les parties prenantes d’une entreprise Richard Cyert et James March parlent à cet égard de « sous-coalitions » qui sont en conflit les unes avec les autres, chacune cherchant à faire primer ses objectifs sur ceux des autres. Cela signifie que ce ne sont pas les objectifs de la firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous- coalitions les plus influentes. Exemple: les grèves sont un moyen dont dispose la sous-coalition des employés pour faire valoir ses intérêts dans les décisions. Disciples de SIMON, ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage : "A behavioral theory of the firm" (1963), de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions.
  31. 31. 31 Les 4 temps de la stratégie
  32. 32. Les 4 temps de la stratégie Temps 1 : Le diagnostic Quelles sont les menaces et les opportunités de l’environnement ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ? Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ? Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d’eux ? Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise Quelles complémentarités va-t-on rechercher entre les différentes activités ? Temps 4 : Le déploiement des stratégies Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ? La croissance va-t-elle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?
  33. 33. Les 4 temps de la stratégie Temps 1 : Le diagnostic Analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement. Avant de déterminer ce que l‘entreprise souhaite faire dans le futur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des marchés. Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité Cela consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concurrents pour chacune de ses activités. Pour cela, elle mobilise les informations collectées lors du temps 1 (données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande…) Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise Ce temps a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps 2, au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies vont être mises en évidence (pour faire 1+1= 3 !) Temps 4 : Le déploiement des stratégies Ce temps finalise la réflexion stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cette étape correspond à la concrétisation de la stratégie. A ce niveau, l’entreprise peut se développer seule, former des alliances, recourir à la sous-traitance.
  34. 34. 34 Etude de Cas Décathlon
  35. 35. 35 Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon Etude de Cas Décathlon
  36. 36.  Ressources • Importantes ressources financières • Support du Groupe • Capacité d’innovation  Notoriété et image • Très forte notoriété et bonne image • Prix concurrentiels  Stratégie de commercialisation • Intégration verticale  Offres de service • Mauvaise connaissance des services proposés par Décathlon de la part des consommateurs  Points de ventes • Diminution de la fréquentation dans les magasins  Communication • N’insiste pas sur le développement durable, en magasin L’analyse interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise. L’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet les compétences de l’entreprises sont par nature transversales à toutes ses activités Analyse interne Décathlon
  37. 37. Diagnostic externe  L’analyse PESTEL de Décathlon • Nombreuses actions du gouvernement (Facteur Politique) • Augmentation continue de la consommation des ménages en bien et services sportifs entre 2004 et 2008 (Facteur Economique) • 65% des individus déclarent pratique eu moins une fois par semaine une activité sportive (Facteur Sociologique) • Les individus sont de plus en plus sensibles au respect de l’environnement (Facteur Sociologique) • Les individus consomment moins mais mieux (Facteur Sociologique) (Facteur Economique) • Baisse du pouvoir d’achat (Facteur Economique) • Prix moins chers sur Internet (Facteur Technologique) • La vente consumer to consumer se développe (Facteur Sociologique) (Facteur Economique)
  38. 38. Diagnostic externe  Le modèle des « cinq forces de Porter » considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit : • le pouvoir de négociation des clients, • le pouvoir de négociation des fournisseurs, • la menace des produits ou services de substitution, • la menace d'entrants potentiels sur le marché, • l'intensité de la rivalité entre les concurrents. Concurrents directs 5/5 Nouveaux entrants 5/5 Clients 4/5 Fournisseurs 3/5 Produits de substitution 5/5 Intersport Go sport Sport 2000 Twinner Forte concurrence Grandes surfaces alimentaires (Sports et Loisirs) Enseignes hard discount Pouvoir de négociation élevé Sous-traitants : faibles pouvoirs de négociation Grandes marques internationales : pouvoir de négociation non négociable Vêtements non destinés à l’usage sportif Sports nécessitant peu de matériel Matériel du club ou de la salle de sport
  39. 39. Stratégie Marketing  Avantages concurrentiels Décathlon : • Innovation et R&D  design, qualité et petit prix • Contrôle des étapes de la production à la distribution (intégration verticale)  Réduction des coûts  Stratégie adoptée • Croissance intensive : développement de (produit) service • Proposition d’un service qui fidélise le client, augmente le trafic en magasin et sensibilise au développement durable : Eco’cathlon Orientations stratégiques
  40. 40.  Stratégie Marketing  Segmentation et ciblage • « Les écolos » • Les sportifs de haut niveau • Les familles  Positionnement • Style de vie : consommateurs  Consom’acteurs • « Sport pour tous »  service accessible • Démarche proche de celle du Trocathlon Orientations stratégiques
  41. 41. Diagnostic interne Forces : • Couverture quasiment complète du marché en France ; • Marques propres. Faiblesses : • Image de discounter; • Implantation avant tout française. La stratégie de Décathlon Diagnostic externe Opportunités : • marché du sport en croissance ; • distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà implantés). Menaces : • entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché ; • la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget alloué à chaque sport . Activités • Production d’articles de sport ; • Distribution d’articles de sport. Stratégie sur chacune des activités : • Production : domination par les coûts • Distribution : domination par les coûts Complémentarité des activités L’activité de distribution permet de recueillir des informations sur les attentes des consommateurs vis-à- vis des articles de sport. Produire des articles de sport permet de sécuriser les approvisionnements des magasins de distribution Mise en œuvre • Développement de produits et de marchés seul (sans allié). • Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachats de structures déjà existantes).
  42. 42. 42 Les enjeux contemporains
  43. 43. Les enjeux contemporains Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir prendre des décisions émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les tendances de demain. 1 - Savoir prendre des décision émergentes Stratégie réalisée Stratégie émergente
  44. 44. Les enjeux contemporains -1 Savoir prendre des décision émergentes Une décision est émergente lorsque : Les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales L’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les changements surviennent, toujours de manière incrémentale
  45. 45. Les enjeux contemporains : 2 - Tenter de comprendre les tendances de demain Les défis stratégiques contemporains Diffusion du numérique Management Interculturel Evolutions sociales Spécialisations géographiques Nouvelles infrastructures Rareté des matières premières TIC et innovation Source : Les assises de l’entreprenariat mis en place par le ministère du redressement productif estiment que les entreprises vont évoluer en 2020 dans un environnement avec ces tendances fortes
  46. 46. Jeu d’échecs & Stratégie d’entreprise
  47. 47. Stratégie d’entreprise La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue de réaliser ces objectifs. Les axes de stratégies classiques cherche assurer sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. Le jeu d’échecs est une métaphore de la stratégie d’entreprise : La stratégie échiquéenne consiste en l'évaluation d'une position et la définition d'objectifs et de la tactique à long terme pour les atteindre. Pendant cette évaluation, le joueur doit prendre en considération la valeur des pièces sur l'échiquier, la structure de pions, la sécurité du roi, la position des pièces et le contrôle de cases-clés et de groupes de cases (comme les diagonales, les colonnes ouvertes, les cases blanches et noires), et les réponses possibles de l'adversaire… avant de se décider à jouer.
  48. 48. Comment les entreprises peuvent-elles utiliser les valeurs du jeu d’échecs pour optimiser leur performance ? Les ponts entre les échecs et le monde des affaires sont nombreux. Certains sont évidents et d’autres plus subtils. Dans la vie, comme dans les échecs, il est primordial de prendre les bonnes décisions et de faire les bons choix. Chaque coup peut s’avérer décisif, chaque erreur fatale. C’est pourquoi dans un premier temps il est primordial d’avoir un plan d’action. Aux échecs, il n’est pas inhabituel que la préparation et l’analyse de l’adversaire prennent plus de temps que la partie en elle-même. Comme autres facteurs précieux, comme la valeur de l’anticipation, du sacrifice, du facteur temps, de la patience, de la créativité, de l’innovation, de la concentration et de la discipline. Mais les facteurs qui intéressent le plus les entreprises sont ceux que les joueurs d’échecs pratiquent le plus : la stratégie et la maîtrise des risques.
  49. 49. Echecs & Stratégie d’entreprise
  50. 50. Echecs & Stratégie d’entreprise La décision d’un manager dans un scénario complexe équivaut à la recherche d’un coup pour un champion aux échecs dans une position difficile. Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise Pièces et pions -> Ressources Jouer un coup -> Prendre une décision Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior Quelle est la relation entre les processus mentaux à la base de ces deux actions? Est-il possible d’établir un parallèle entre la théorie du management et le jeu stratégique par excellence ?
  51. 51. 1946 : Echecs & Stratégie d’entreprise Psychologue et joueur d'échecs néerlandais, Adriaan de Groot (1914-2006) est connu pour ses contributions essentielles en psychologie cognitive. En particulier, ses recherches sur la psychologie échiquéenne ont eu une très grande influence. Il a également contribué au développement de la psychométrie aux Pays-Bas. « Réflexion et choix aux échecs » par Adriaan de Groot, maître international du jeu d'échecs et professeur de psychologie, est un mémoire de doctorat publié en néerlandais en 1946.Cet ouvrage approfondit et discute les travaux de Binet sur la psychologie des grands calculateurs et joueurs d'échecs (publié en 1894) Adriaan de Groot compare la façon de penser de différents types de joueurs, des grands maîtres et des joueurs plus faibles, et fait notamment remarquer que les joueurs plus forts ne calculent pas forcément plus, mais mieux.
  52. 52. 1946 : Jeu d’échecs & Stratégie d’entreprise Transposition de notions du jeu d'échecs dans l'univers de l'entreprise Le jeu d’échecs, comme le montre sans ambiguïté les expériences d’Adriaan de Groot, est un laboratoire idéal pour pratiquer et approfondir un très grand nombre de techniques de résolution de problème. Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise Pièces et pions -> Ressources Jouer un coup -> Prendre une décision Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior
  53. 53. 1973 : Echecs & Stratégie d’entreprise En 1973, William Chase et Herbert Simon continuent les travaux d’Adrian de Groot, et proposent que l’expertise aux échecs est due à l’apprentissage d’un grand nombre de constellations en mémoire à long terme (appelées chunks). Une fois reconnues, ces constellations activent des connaissances en mémoire à long terme, par exemple sur le prochain coup à jouer ou sur le type de stratégie à employer. Le Chess Expertise Project de la Carnegie Mellon University, vers 1972–1973. De gauche à droite : William Chase, Neil Charness et Herbert Simon (source : http://psyccritiquesblog.apa.org/, 2012)
  54. 54. Un exemple de chunk (constellations mémorisées) Un exemple frappant : En combinant quatre motifs tactiques bien connus, le grand-maître d’échecs britannique John Nunn a mis seulement deux secondes pour trouver le mat en neuf coups dans la position ci-contre. Voici la solution 1…Cg3+ 2.hxg3 hxg3+ 3.Rg1 Th1+ 4.Rxh1 Th8+ 5.Rg1 Th1+ 6.Rxh1 Dh8+ 7. Dh5 Dxh5+ 8.Rg1 Cxd2 et mat au coup suivant par 9…Dh2# Le lien Comme les maîtres ne diffèrent pas des amateurs en ce qui concerne l’empan de leur mémoire à court terme ou leur intelligence, ce sont bien les connaissances qui constituent le facteur décisif.
  55. 55. SWOT et La théorie des ouvertures aux échecs On peut tenter de synthétiser les aspects saillants de cette ouverture en nous plaçant côté Blancs dans une matrice SWOT du Boston Consulting Group. Prenons un exemple concret d’ouverture avec la partie Italienne: 1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+ 8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11. Db3 Cce7 12. a4 c6 Il s’agit d’une ouverture très connue, une des premières à avoir été développée dans le domaine de la théorie du jeu d’échecs et une des premières à être enseignée aux débutants en raison de la linéarité de ses thèmes stratégiques. Le lien
  56. 56. La matrice SWOT appliquée à une position du jeu d’échecs Strengths (points forts) Weaknesses (faiblesses) • Avantage d’espace et de manœuvre • Colonnes c et e rapidement occupables • Avant-postes c5 et e5 pour les cavaliers blancs • Point isolé d4 • Avant poste d5 contrôlé par les Noirs • Première rangée sous risque de mat Opportunities (opportunités) Threats (menaces) • Pression sur les pions de l’aile Dame: attaque sur le pion b7 (et, si les Noirs jouent b6 pour se défendre, alors surviendra une attaque sur le pion c6) • Attaque contre le Roi adverse (sur les points faibles f7 et h7, en menace de mat sur la 8ème rangée) • Risque que les Noirs se réorganisent rapidement en annulant l’avantage d’espace des Blancs • Passage en finale (la finale est perdue pour les Blancs à cause de la faiblesse du pion d4) • Risque de se faire mater sur la première rangée La partie italienne 1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+ 8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11. Db3 Cce7 12. a4 c6
  57. 57. L’approche risque aux échecs dans le choix de l’ouverture Ouvertures /Résultats Française variante d ’échange Française toutes variantes Sicilienne toutes variantes Sicilienne variante Najdorf Fg5 1-0 Les Blancs gagnent 29% 39% 37% 39% ½ Nulle 36% 30% 28% 23% 0-1 Les Noirs gagnent 35% 31% 35% 38% Nombre de parties 40.000 292.000 851.000 23.700 Les résultats statistiques de 4 ouvertures. La variance (une mesure du risque de l’ouverture) peut être calculée comme la somme des carrés des écarts par rapport à la moyenne. Selon la base de données de 4 millions de parties jouées durant les 150 dernières années, la variante d’échange de la défense Française montre une tendance remarquable à faire match nul 36%, tandis que cette probabilité de faire match nul est de seulement 23% pour la variante Najdorf de la sicilienne donc plus risquée.
  58. 58. La prise de décision avec les 3 étapes de la réflexion aux échecs L’analyse de la position. C’est la phase classique, décrite par la plupart des auteurs depuis les axiomes stratégiques découvert par Steinitz, notamment celui-ci « une attaque réussie ne peut provenir que d’une position supérieure » La phase d’analyse a été étudiée principalement du point de vue stratégique, en fonction des critères généraux tels que la structure de pions, le matériel (qui est plus efficace ici : Fou ou Cavalier ?), les chances respectives en cas de finale… Ici, on s’intéressera aux facteurs tactiques – c’est-à-dire liés à des possibilités combinatoires. Le plus simple est de dénombrer les principaux facteurs que l’on appelle « Motifs ». Un motif est un point faible de la position de l’adversaire qui permet d’espérer la réussite d’une combinaison. 1. Prendre une vue d’ensemble de la position 2. Analyser 3. Rechercher les coups candidats
  59. 59. Les 3 étapes de la réflexion aux échecs La recherche des coups candidats. Cette troisième étape est généralement la première en pratique, lorsqu’un joueur sait qu’il y a une combinaison. Une fois lue la formule magique « Les Blancs jouent et gagnent », chacun se presse de trouver le plus vite possible la suite forcée conduisant au K.O. adverse, parfois sans même prendre le temps de vérifier l’état du matériel, ou si l’on est échec au Roi ! Mais quand la combinaison s’avère être moins simple que prévue, on aura alors tout intérêt à reprendre tranquillement les deux premières étapes : «Prendre une vue d’ensemble » et « Analyser la position ». Nous préconisons la méthode « EPM » (échecs, prise, menace) pour trouver les coups candidats puis passer au calcul des variantes. 1. Prendre une vue d’ensemble de la position 2. Analyser 3. Rechercher les coups candidats
  60. 60. Application pratique : Les motifs combinatoires 1. La position du Roi 2. Les pièces non protégées 3. Les pièces enfermées 4. Les lignes ouvertes et alignements 5. La pièce surchargée 6. Pièce omniprésente en défense 7. La distance de fourchette Analyse : La position fragile du Roi noir est le facteur le plus important de cette position. 4 pièces blanches visent ostensiblement le monarque noir qui se trouve dans un coin, ses trois cases bloquées, deux par ses propres pièces (pion h7 et cavalier g7) et le puissant Fou blanc en d5. Voyez-vous comment gagner avec les Blancs ? Le lien
  61. 61. Application pratique : L’attaque aux échecs Retour sur le Championnat de France féminin de parties rapides 2017 organisé à Villandry les 10 et 11 juin 2017 Belle stratégie d’attaque pour les Blancs Une attaque : le lien Analyse : La position fragile du Roi noir est le facteur le plus important de cette position. La stratégie du sacrifice de pièce pour gagner du temps. Voyez-vous comment gagner avec les Blancs ?
  62. 62. Conclusion : les jeux de stratégie sont transposables dans l’entreprise Le corollaire du concept de l’arsenal du champion est qu’on ne naît pas grand manager, ni grand-maître aux échecs. On le devient grâce à des années d’engagement, d’étude, de ténacité et de passion. L’élément le plus significatif sur la pensée stratégique aux échecs est certainement la mise en relief du rôle de l’arsenal du champion, ce répertoire de méthodes de solution et de situations déjà vécues qui nous permettent de prendre rapidement la décision correcte. Le jeu d’échecs est une grande école pour renforcer les qualités de ténacité et de persévérance dans la lutte. Dans notre modèle de leadership, les jeux de stratégie permettent de tester de nouveaux comportements sur un terrain similaire à la vie réelle. Une fois que nous avons développé un certain niveau de confiance sur l’échiquier autour d’un comportement spécifique, nous pouvons le transposer avec succès dans la vie de l’entreprise.
  63. 63. 63 Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon Et vous à quel jeu de stratégie jouez-vous ? Jeu d’échecs, Go, Dames…?
  64. 64. 64 Le diagnostic stratégique
  65. 65. La démarche du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements. Dans l’esprit de ses concepteurs, le diagnostic stratégique consiste à identifier : Vins et spiritueux Mode et maroquinerie Parfums et cosmétiques Montres et joaillerie Distribution sélective Une même entreprise peut intervenir sur différents secteurs. Par exemple LVMH est présent sur 5 domaines. On dira que cette firme possède 5 DAS (Domaine d’Activité Stratégique) Les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe) Les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne)
  66. 66. La démarche du diagnostic stratégique Les 3 étapes du diagnostic stratégique Entreprise 1 - Découpage stratégique 2 - Diagnostic interne 3 - Diagnostic externe DAS1 DAS 2 DAS 3 Opportunités et menaces sur le DAS 1 Opportunités et menaces sur le DAS 2 Opportunités et menaces sur le DAS 3 Les forces et les faiblesses sont constitutives de l’entreprise => 1 seul diagnostic interne Les opportunités et les menaces ne sont pas toujours les mêmes suivant les DAS => plusieurs diagnostics externes
  67. 67. La démarche du diagnostic stratégique Les 3 critères constitutifs d’un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) ou SBU (Strategic Business Unit) Un DAS c’est à la fois… …Un type de clientèle …Un type de marché …Un type de distribution Une même entreprise peut comporter un seul DAS ou plusieurs. La séparation doit se faire selon des critères permettant de différentier les conditions concurrentielles des différentes activités. Les critères habituellement retenus sont au nombre de 3.
  68. 68. La démarche du diagnostic stratégique Le découpage stratégique du Groupe Carrefour en 6 DAS suivant la taille des magasins E-commerce (ex.: Ooshop) Hypermarché (ex.: Carrefour) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Carrefour City ) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Une fois le découpage stratégique réalisé, il est possible de rentrer dans le diagnostic stratégique proprement dit. Ce dernier débute le plus souvent par l’externe avant l’interne.
  69. 69. La démarche du diagnostic stratégique Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs clés de succès (FCS). Là réside l’intérêt de distinguer différents DAS, car les conditions de réussite ne sont pas les mêmes sur chacun d’eux. Plus précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument posséder pour être sur le DAS visé. Comme chaque DAS est confronté à un environnement différent, il est nécessaire e connaître les FCS pour chacun d’eux. L’identification des FCS peut se faire grâce à l’analyse des 5 forces de Porter. Par exemple, une étude* a été menée en 2008 pour recenser les FCS du secteur de la banque de détail. Elle identifie 4 points indispensables à maîtriser: •La proximité des agences •La flexibilité des agences •L’utilisation accrue d’internet •La mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les coûts * « La banque de détail en Europe : les secrets d’un succès » par Christophe Angoulvant chez Roland Berger Strategy Consultants
  70. 70. 70 Le diagnostic stratégique externe
  71. 71. Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) 1. La demande 2. L’offre 3. L’intensité concurrentielle 4. Les groupes stratégiques L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la demande. La demande dont il est question n’est pas seulement celle adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui s’adresse au DAS dans son ensemble (et donc également aux concurrents). Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces changements que naissent les opportunités et les menaces. L’entreprise doit donc disposer d’indicateurs lui permettant de recenser systématiquement les transformations de la demande. Les variables à surveiller : Fréquence des achats Montant moyen d’un achat Nature de l’acheteur Nature du prescripteur Motivation d’achat Freins à l’achat Lieu d’achat
  72. 72. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir de l’offre. Par offre, on entend les caractéristiques du secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant sur le DAS considéré. Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en informatique) offre plus d’opportunités qu’une autre activité arrivée à maturité (par exemple la vente de postes de radio), car le nombre d’offreurs peut augmenter sans que le secteur soit en situation de surcapacité. Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre d’un DAS et ses transformations sont regroupées dans le tableau ci-dessous : Niveau de saturation du secteur Importance de la technologie dans l’offre Existence de barrières à l’entrée Le secteur peut être en sous-capacité ou surcapacité. Une évolution technologique peut bouleverser un secteur. Ainsi, l’arrivée des appareils photos numériques a provoqué le déclin du DAS des appareils photos argentiques. - barrières financières : si les coûts fixes sont importants, - barrières organisationnelles : s’il existe des effets d’expériences - barrières légales : si des restrictions d’accès existent sur le plan juridique
  73. 73. L’analyse de l’intensité concurrentielles avec les 5 forces de Porter Michael Porter a publié un article en 2008 dans la Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » datant des années 80. Certains auteurs (notamment en Europe) ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoirs publics. Michael Porter lui- même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments. Cash & Carry (ex.: Promocash) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Firme Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Menace des produits substituables Pouvoir de négociation des clients Rivalité entre firmes concurrentes
  74. 74. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le cas de Carrefour, il serait nécessaire de mener 6 diagnostics externes différents. Le diagnostic stratégique externe se fait sur 4 éléments pour chaque DAS : 1. La demande 2. L’offre 3. L’intensité concurrentielle (les 5 forces de Porter) 4. Les groupes stratégiques. Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les même choix stratégiques. Certaines vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de marché. D’autres vont jouer sur la qualité (robustesse, fonctionnalité…) pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle est, de fait, plus vive entre entreprises jouant sur les mêmes variables. C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification des groupes stratégiques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les entreprises qui ont une stratégie similaire, et qui par conséquent, sont en concurrence frontale.
  75. 75. Le diagnostic stratégique externe E-commerce (ex.: Ooshop) Cash & Carry (ex.: Promocash) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Exemple : Les groupes stratégiques du discount alimentaire Hard discount Soft discount Société mère diversifiée Société mère peu diversifiée Penny Plus Aldi Lidl Dia Leader Price Norma Netto Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe comprenant Penny et Plus référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le constituent ne sont donc pas en concurrence avec Dia et Leader Price (qui distribuent en majorité des marques d’enseigne).
  76. 76. L’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise, décrit par 6 types de facteurs : 1. Politiques (politique fiscale, protection sociale, …) ; 2. Economiques (cycle économique, taux d’intérêt, inflation, chômage, …) ; 3. Sociologiques (démographie, consumérisme, niveau d’éducation, …) ; 4. Technologiques (investissements publics en recherche, taux d’obsolescence) ; 5. Ecologiques (mesures de protection de l’environnement) ; 6. Légaux (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, …). Chacune de ces dimension est susceptible d’avoir une influence sur la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la structure des groupes stratégiques Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL
  77. 77. L’analyse PESTEL Environnement Firme DAS Facteurs politiques Facteurs économiques Facteurs légaux Facteurs écologiques Facteurs sociologiques Facteurs technologiques Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL
  78. 78. 78 Le diagnostic stratégique interne
  79. 79. Le diagnostic stratégique interne : la chaîne de valeur de Porter Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilans des forces et des faiblesses de l’entreprise. Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l’entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités. Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils seront à nouveau mobilisés à la fi du diagnostic interne, pour déterminer, sur chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes. Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d’une part, la chaîne de valeur, et d’autre part, les ressources et compétences. La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces activité contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apportent est supérieure aux coûts qu’elles provoquent.
  80. 80. La chaîne de valeur de Porter pour le diagnostic stratégique interne Enseigne de proximité (ex.: Shopi)
  81. 81. Les activités de la chaîne de valeur de Porter E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Infrastructure Ensemble des services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…) Gestion des Ressources Humaines Ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour gérer son personnel, en anticipant les besoins qu’elle aura (rémunération, recrutement, mobilité, formation professionnelle…) Développement technologique Ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle Système d’Information Ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la collecte, le traitement, la diffusion et le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement de l’entreprise Logistique amont Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaire au produit (manutention, contrôle des stocks…) Production Transformation des moyens de production en produits finis (y compris l’entretien des machines…) Logistique aval Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients Commercialisation Ensemble es tâches orientées vers l’achat du client (prix, produit, communication, distribution…) Services Activités visant à accroitre ou maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation…)
  82. 82. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) Taux de croissance du marché Part de marché relative Faible Faible Fort Fort Vache à lait La matrice BCG Poids mort DilemmeVedette DAS 4 DAS 3 DAS 1 DAS 2
  83. 83. 83 La synthèse du diagnostic stratégique
  84. 84. La matrice SWOT et son analyse Le tableau récapitulatif des 4 composantes du diagnostic porte le nom de matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). C’est un simple résumé de l’analyse, qui a pour but de présenter l’information recueillie de manière claire et synthétique. La matrice ci-dessous reprend les conclusions du diagnostic mené pour Décathlon. Forces • Couverture quasiment complète du marché en France • Marques propres Faiblesses • Image de discounter • Implantation avant tout française Opportunités • Marché du sport en croissance • Distribution très concentrée Menaces • Entrée des grandes chaînes de distribution • Croissance du « zapping sportif » La matrice SWOT de Décathlon
  85. 85. La synthèse du diagnostic stratégique E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) 1 2 3 4 Analyse de la matrice Opportunités Menaces Forces Faiblesses Offre Demande Intensité concurrentielle Groupes stratégiques PESTEL Relations entre les éléments du diagnostic Relations entre éléments du diagnostic Ressources et compétences Chaîne de valeur
  86. 86. 86 Les stratégies business
  87. 87. Les stratégies business Cash & Carry (ex.: Promocash) Hard Discount (ex.: Ed) Temps Rentabilité relative Création de l’avantage concurrentiel Conservation de l’avantage concurrentiel La problématique sur chaque DAS : créer un avantage concurrentiel et le conserver. L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie particulière (appelée stratégie business).
  88. 88. Les stratégies business Cible Variable stratégique Prix Valeur perçue Tout le secteur Un segment du secteur Stratégie de coûts Stratégie de différentiation Stratégie de focalisation Porter recense 3 types de stratégies d’activité qu’il nomme « stratégies génériques ». Les stratégies de focalisation consistent à se limiter à un segment particulier du DAS visé et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou la valeur perçue.
  89. 89. 89 Les stratégies corporate
  90. 90. Les stratégies corporate Nous avons vu que deux DAS d’une entreprise peuvent faire l’objet de deux stratégies différentes. A présent, nous nous penchons sur les stratégies au niveau de l’entreprise dans sa globalité (le niveau corporate). E-commerce (ex.: Ooshop) Enseigne de proximité (ex.: Shopi) Hard Discount (ex.: Ed) Supermarché (ex.: Carrefour Market) 1 - La stratégie de spécialisation permet de concentrer ses efforts sur un DAS unique 2 - La stratégie de diversification (avec intégration horizontale ou verticale) 3 - La stratégie d’internationalisation
  91. 91. 91 La création de l’avantage concurrentiel
  92. 92. Zone d’enlisement Les stratégies business – Faut-il choisir entre ces stratégies ? Les 3 stratégies décrites par Porter (Coût, Différenciation et Focalisation) semblent ne pas pouvoir être menées de front. Pourtant, certains courants théoriques estiment que cela est possible dans certaines situations. Volume de production Rentabilité faible élevé basse haute Domination par les coûts Différenciation Derrière l’apparente contradiction des deux types de stratégie, une voie hybride est pourtant possible : la Stratégie Océan Bleu. Une entreprise qui se trouve dans la zone d’enlisement subit une forte pression de la part de ses concurrents ayant choisi une option de façon plus nette.
  93. 93. 93 La Stratégie Océan Bleu
  94. 94. Années 80 : Michael Porter, directeur de l’Institute for Strategy and Competitiveness de la Harvard Business School et universellement est reconnu comme le fondateur de la stratégie compétitive. Les entreprises peuvent s’adjuger un avantage compétitif par rapport à leur concurrent à travers l’une des deux stratégies qui permettent d’offrir au client une « valeur » supérieure:  Une structure de coût plus basse  Une différenciation des produits et des services L’application du concept de stratégie au monde des affaires a été développée dans les écoles de management internationales de type anglo-saxon. En 2005 : Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD, expliquent que l’espace de marché est divisée en deux catégories :  Des océans bleus (les espaces de marchés non contestés, avec une concurrence non significative, résultats de l’identification de nouveaux besoins à travers l’innovation)  Des océans rouges (hautement compétitifs, segmentés, « sanglants » et qui offrent des opportunités toujours moins attractives) Michael Porter vs la Stratégie Océan Bleu
  95. 95. Stratégie Océan rouge versus stratégie Océan bleu Les stratégies Océan rouge et Océan bleu répondent à des impératifs extrêmement différents. La Stratégie Océan Bleu
  96. 96. 96 Exemple d’OCEAN Rouge : le secteur bancaire L’intrusion d’un nouvel entrant « Orange Bank »
  97. 97. Orange inquiète les banques Après l’arrivée de la Banque postale en 2006, c’est maintenant Orange qui s’attaque au Marché Bancaire Ce qui les contraint à réagir. Au printemps, BNP Paribas a racheté Compte-Nickel, le compte sans banque, uniquement accessible dans bureaux de tabac, qui a ouvert 700.000 comptes depuis son lancement il y a trois ans et demi. Le groupe BPCE (Caisse d'Épargne, Banques Populaires) prévoit lui de lancer d'ici la fin de l'année Fidor, la banque mobile allemande rachetée il y a un an. La Banque Postale envisage de proposer une banque mobile dans un an. À l'avenir, les Français auront donc l'embarras du choix pour ouvrir un compte sur leur mobile, dans une banque en ligne ou traditionnelle. Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire Le monde bancaire est aujourd'hui complètement chamboulé. Les nouveaux acteurs, venant de tous horizons, ont rarement été aussi nombreux. Depuis le printemps, Carrefour, par exemple, vend dans ses rayons un compte bancaire. De petits acteurs étrangers, comme la banque mobile allemande N26 (100.000 clients en France) ou le britannique Revolut (150.000 clients en France) sont aussi récemment apparus. Cependant, c'est l'offre bancaire d'Orange, qui compte près de 30 millions de clients, est celle inquiète le plus les banques.
  98. 98. Orange Bank plonge dans le grand bain des néo-banques (L’article complet ) Après quelques ratés à l'allumage, Orange lance donc aujourd'hui Orange Bank en France, une offre 100% mobile et "gratuite" qui entend bousculer le secteur des néo- banques en proposant les services classiques d'une banque et ceux d'une banque en ligne. « Orange Bank serait aujourd’hui la seule banque française à proposer à la fois la gratuité, l’immédiateté, le paiement mobile, l’innovation des usages et un conseiller virtuel disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ?» Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire
  99. 99. A la recherche d'un nouveau modèle bancaire L'offre - accessible sur mobile ou en agence - comportera un compte courant et une carte bancaire pour «un prix modéré». A quelques semaines du lancement d'Orange Bank (nouvel entrant, la banque verte veut frapper fort sur le terrain de la banque mobile. Son offre mobile inclura un compte courant et un moyen de paiement pour un prix très modéré. Novembre 2017 : Le Crédit agricole lance une banque mobile : EKO by CA Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
  100. 100. 100 Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank La meilleure défense c’est l’attaque !
  101. 101. Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank Les banques traditionnelles commencent à riposter face à l'offensive des nouvelles banques sur mobiles. Alors qu'Orange Bank sera lancée le 2 novembre 2017, le Crédit agricole a annoncé qu'il lancerait à la fin du mois de novembre sa propre banque sur téléphone mobile. À l'instar d'Orange, la banque verte proposera donc une offre simple accessible via un téléphone mobile. Elle comportera un compte courant et une carte bancaire. Elle sera facturée à un prix modéré avec la souscription d'un «package». Grande nouveauté, le Crédit agricole prévoit de s'appuyer sur son réseau de 7 000 agences bancaires => 100% Digital et 100% Humain L'offre sera ainsi accessible sur le mobile, mais aussi en agence. Les clients souhaitant souscrire un crédit ou des produits d'épargne seront accueillis par un conseiller.
  102. 102. La Stratégie Océan Bleu : exemple de la téléphonie mobile
  103. 103. La poursuite simultanée de la différentiation et des bas coûts Il y a création d’océan bleu là où les actions d’une entreprise affectent favorablement à la fois sa structure de coûts et la proposition de valeur présentée aux acheteurs. Océan bleu Valeur pour l’acheteur Coûts La Stratégie Océan Bleu Les économies sur les coûts proviennent de l’élimination et de la réduction des facteurs sur lesquels la concurrence s’exerce dans le secteur. La valeur pour l’acheteur est augmentée par la mise en avant et par la création d’éléments que le secteur n’a jamais offerts. Au fil du temps, les coûts sont encore réduits grâce aux économies d’échelle apportées par de gros volumes de vente qui génèrent une meilleure valeur.
  104. 104. Comprendre la logique de la stratégie Océan bleu • Elle est indépendante de l’innovation technologique. Les Océans bleus résultent rarement d’une innovation technologique. Souvent la technologie sous-jacente existe déjà – et les créateurs de l’Océan bleu la relient à ce qui a de l’importance pour les acheteurs. • Vous n’avez pas à vous aventurer en eaux lointaines pour créer des Océans bleus. La plupart de ceux-ci sont créés non à l’extérieur des secteurs existants et de leurs Océans rouges, mais depuis l’intérieur. Réaliser des avancées stratégiques Océan bleu • Ne prenez jamais vos concurrents comme référence. Au contraire, faîtes-leur perdre toute pertinence en réalisant un bond en avant de la valeur, à la fois pour vous et pour vos clients. • Réduisez vos coûts tout en offrant d’avantage de valeur à vos clients. La Stratégie Océan Bleu
  105. 105. 105 La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. La Stratégie Océan Bleu
  106. 106. 106 La Stratégie Océan Bleu Les océans rouges sont les marchés sur lesquels la concurrence entre les organisations est sanglante. Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable. Les océans bleus évoquent les possibilités illimitées que les organisations parviennent à susciter, comme le montre l’histoire de l’industrie depuis ses débuts. La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de décrire le marché dans sa globalité.
  107. 107. 107 La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum. La Stratégie Océan Bleu La stratégie vise à relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie : Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique. La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler. Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique. Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie
  108. 108. 108 La remise en question La Stratégie Océan Bleu La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue. Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une panoplie d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever ce défi de manière méthodique. Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur les concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et à tourner le dos aux concurrents.
  109. 109. 109 Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc réécrire les règles du jeu : Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande existante Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport qualité/prix Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une différenciation ou des prix bas La Stratégie Océan Bleu
  110. 110. La stratégie océan bleu est basée sur 3 qualités complémentaires 110 1. Focus : concentrer les investissements autour de quelques facteurs clés très distinctifs 2. Divergence : la différenciation par rapport à la concurrence 3. Un slogan convainquant : une proposition directe, irrésistible et captivante qui communique efficacement la valeur pour le client La Stratégie Océan Bleu Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles, c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant. SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY
  111. 111. 111 Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon Etude de cas Nespresso
  112. 112. 112 La Stratégie Océan Bleu : exemple avec Nespresso Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles, c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant. SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY La stratégie Blue Ocean utilise des outils analytiques : • le canevas stratégique • la grille des 4 actions
  113. 113. 113 La Stratégie Océan Bleu : le canevas stratégique pour le café Le café tel qu’on a l’habitude de le consommer est vendu par le biais d’une distribution indirecte, c’est-à-dire dans les grandes surfaces Conditionnement : Il est toujours présenté sous la même forme et cela pour toutes les marques existantes avec des formats toutefois variables. Par ailleurs, il existe des centaines de variétés, issues de commerce équitable ou non, écologique ou non, etc La qualité des cafés est globalement bonne sans qu’un producteur sorte réellement du lot. De plus, les efforts publicitaires sont assez conséquents et le prix est plutôt équilibré.
  114. 114. 114 La Stratégie Océan Bleu : canevas stratégique avec Nespresso Les cafés Nespresso ne sont pas vendus dans les grandes surfaces mais dans des magasins Nespresso. Par ailleurs, au niveau du conditionnement, le consommateur doit obligatoirement acheter les capsules Nespresso par dizaines La variété de café proposée par la marque est largement plus faible que dans les grandes surfaces mais la qualité du café est d’un avis général plutôt supérieure. Le budget de communication lié à Nespresso est assez faramineux (Georges Clooney, Jean Dujardin…), au même titre que le prix des capsules Enfin et surtout, Nespresso a imaginé des machines pratiques, design et simples à utiliser afin de remplacer les traditionnelles cafetières.
  115. 115. 115 La Stratégie Océan Bleu : strategy canvas avec Nespresso Comme on le constate clairement, Nespresso n’a pas cherché à imiter ses concurrents mais s’est plutôt servi de leurs stratégies pour s’en éloigner le plus possible puisque rien ne colle réellement. Chaque stratégie si on la vulgarise consiste à actionner certains leviers plutôt que d’autres. Là où 99% des entreprises cherchent à suivre les concurrents, certains s’essayent à actionner d’autres leviers créant ainsi de nouveaux besoins et touchant une nouvelle cible.
  116. 116. 116 C’est une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service, en terme de différenciation, qui propose d’agir selon 4 axes : La Stratégie Océan Bleu : la grille des 4 actions
  117. 117. 117 1. explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar La Stratégie Océan Bleu Selon les auteurs, 6 voies d’investigation permettent à une entreprise de créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de la bataille concurrentielle permanente. 2. explorer les différents groupes stratégiques du secteur. 3. explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à cibler. 4. explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble que recherche le client.
  118. 118. 118 5. explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les axes de communication à privilégier. Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel. La Stratégie Océan Bleu 6. explorer le temps par projection des grandes tendances. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des tendances déjà observables.
  119. 119. 119 La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique La Stratégie Océan Bleu Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de nouveaux (simplicité, partage, …) :
  120. 120. 120 10 ans après sa création, le livre “Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques” s’est vendu à plus de 4 millions d’exemplaires. La Stratégie Océan Bleu Plus de 4000 articles et billets de blogs ont été consacrés à la stratégie océan bleu, et il s’en publie de nouveaux chaque jour. Il est devenu un best-seller sur cinq continents. Il a été traduit en 43 langues, un record. L’expression océan bleu est même rentré dans la langue vernaculaire de l’économie. On y trouve d’ailleurs des récits fascinants, dans lesquels des patrons de TPE et travailleurs indépendants du monde entier expliquent en quoi ce livre a porté leur réussite professionnelle à de nouveaux degrés, loin des océans rouges.
  121. 121. 121 Nous pouvons donc dire que la stratégie océan bleu est un succès. Et pour cause, des changements importants sont survenus et ont obligent aujourd’hui les entreprises à penser autrement leur stratégie, pour assurer leur pérennité : La Stratégie Océan Bleu  Les entreprises sont confrontées à un besoin croissant de nouvelles solutions originales, pour répondre à une demande toujours plus importante, alors que les moyens financiers et les budgets sont réduits. • La disponibilité de l’information sur la toile, et la facilité à publier des contenus ont donné davantage de pouvoir et de crédibilité au individus. C’est pourquoi, les organisations doivent présenter une offre qui se distingue comme jamais auparavant, afin de générer des tweets, des LIKE, ou encore de faire parler d’elles sur les blogs.
  122. 122. 122 • Les marchés d’avenir ne se trouvent plus en Europe ou au Japon, mais bien en Chine, en Inde, ou encore au Brésil. Et pourtant, ces grands marchés émergents n’ont pas les revenus par tête relativement élevés dont jouissent les pays développés. La Stratégie Océan Bleu Devenir un acteur international est de plus en plus facile et rapide. Des nouveaux acteurs venus des quatre coins du monde (y compris les marchés émergents) envahissent donc les marchés et intensifient la concurrence mondiale. C’est pourquoi, il est indispensable que les entreprises soient capables de proposer des offres abordables et à bas coût, tout en répondant à leurs exigences de plus en plus pointues. Pour occuper une place à part dans ces marchés surpeuplés, les organisations doivent donc savoir faire preuve d’originalité en créant une valeur ajoutée innovante.
  123. 123. 123 Les exemples d’entreprises utilisant cette stratégie sont nombreux : cirque du soleil, Uber, Blablacar, Ebay… sans oublier l’incontournable Apple, bien sûr. Le canevas stratégique permet de positionner une offre par rapport aux concurrentes La Stratégie Océan Bleu
  124. 124. 124 En 2015, Chan Kim et Renée Mauborgne ont publié une nouvelle version de leur ouvrage, tentant d’apporter des réponses aux dirigeants d’entreprises confrontés à certaines difficultés lors de la mise en application de la stratégie. La Stratégie Océan Bleu  L’alignement : pourquoi et comment harmoniser ses systèmes d’activités ? Le renouvellement de la stratégie : quand et comment renouveler au fil du temps ? Les pièges des océans rouges : quels sont-ils et pourquoi faut-il les éviter ?
  125. 125. 125 Formuler une vision d’entreprise
  126. 126. Une vision d’entreprise bien conçue repose sur deux axes complémentaires : Formuler une vision d’entreprise • le yin, l’idéologie fondamentale : • Les valeurs fondamentales • L’objectif fondamental • Le yang, la projection dans l’avenir : • Le BHAG (Big Hairy Audacious Goal) • Description vivante
  127. 127. • Les valeurs fondamentales sont les principes de l’entreprise Exemple Walt Disney : • Pas de cynisme • Encourager et promouvoir les « saines valeurs américaines » • Créativité, rêves et imagination • Soin extrême porté à la cohérence et au détail • Préservation et contrôle de la magie de Disney Formuler une vision d’entreprise L’idéologie fondamentale • L’objectif fondamental est la raison d’être d’une entreprise. Quelques exemples : • Walt Disney : rendre les gens heureux • Wal-Mart : donner à tout le monde la possibilité d’acheter les mêmes choses que les riches • 3M : résoudre les problèmes irrésolus de façon innovante
  128. 128. La Projection dans l’avenir : La vision du futur • Le BHAG (Big Hairy Audacious Goal -> Grand objectif ambitieux à 10-30 ans. Il soutient la vision à long terme. Formuler une vision d’entreprise • Discours de JF Kennedy en 1961 : envoyer un homme sur la lune et le faire revenir vivant sur terme avant 1970 • Wal-Mart, 1990 : devenir une société pesant 125 milliards de dollars avant l’an 2000
  129. 129. La Projection dans l’avenir : La vision du futur • La description vivante. Elle dépeint le chemin à parcourir pour atteindre le BHAG. Elle rend les objectifs vibrants, séduisants et surtout tangibles. Bien différencier l’idéologie fondamentale de la vision du futur d’une entreprise. et en particulier, son objectif fondamental ne pourra jamais être atteint avec un BHAG. Un BHAG est un objectif formulé explicitement atteignable en 10 à 30 ans. Formuler une vision d’entreprise
  130. 130. 130 Innover avec méthode
  131. 131. Le Design Thinking est une approche d’origine californienne qui consiste à s’inspirer du mode de pensée des designers pour innover dans tous les domaines. C’est une approche de « faiseurs », où tout est concentré vers l’action, la mise en œuvre opérationnelle et le test des idées, dans le but d’apporter la meilleure valeur possible à des utilisateurs. Quelles sont les différentes étapes d’une démarche de design thinking ?1 - Faire preuve d’empathie L’objectif de cette étape est de s’immerger dans l’identité, les besoins, les contraintes des utilisateurs de la solution développée. Il s’agit de se mettre au maximum à leur place, à établir ce que les utilisateurs font (DO), pensent (THINK, ressentent (FEEL) et disent (SAY), avec une démarche qui s’approche de l’observation ethnologique. Après cette phase d’immersion, il est possible de définir explicitement la question à traiter dans le cadre de la démarche de Design Thinking. Cette étape peut notamment faire appel aux techniques de pose et de résolution de problèmes . 2 - Définir 131131 Le Design Thinking pour innover
  132. 132. 132 3 - Imaginer Lors de cette étape, l’équipe déploie les outils de génération d’idées, afin d’imaginer une palette de solutions répondant au problème défini. 4 - Prototyper C’est dans cette étape que le Design Thinking révèle tout son potentiel, avec sa culture du faire, du concret, du visuel. L’objectif est ici de donner une forme à l’idée, de la matérialiser avec le coût le plus faible possible, notamment au travers d’un POC. 5 - Tester La démarche de test consister à collecter un maximum de feedbacks des utilisateurs, sur la base des prototypes qu’on leur soumet, afin d’enclencher des boucles d’amélioration. 6 - Itérer Les erreurs sont fortement tolérées, voire recommandées, dans une logique de « fail often, fail sooner » (les coûts de prototypage étant faibles, il y a peu de risques à réaliser plusieurs versions d’une solution, en l’améliorant à chaque fois). Le Design Thinking pour innover
  133. 133. 1. Faire preuve d’empathie 2. Définir 3. Imaginer 4. Prototyper 5. Tester6. Itérer 133 Le Design Thinking pour innover
  134. 134. 134 Merci de votre attention

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