Iso 21500 project management

Associazione di
International
Professionisti nel Project
Standard
management e gestione
Organization
dell’innovazione

ISO 21500: Guida al Project
Management

Relatore:
Antonio Dalvit, PMP

Padova 8 febbraio 2013

Management

AGENDA

1. INTRODUZIONE ALLA NUOVA ISO
2. NASCITA DELLA ISO
3. STRUTTURA DELLA ISO
4. ESEMPIO
5. CONFRONTO CON IL PMBOK
6. RIASSUMENDO…
7. MAGGIORI INFORMAZIONI

Management

INTRODUZIONE ALLA NUOVA ISO

Il project management come disciplina per la gestione di
progetti/commesse, nata come approccio scientifico alla fine
della seconda guerra mondiale, si è diffusa rapidamente negli
ultimi anni;

A causa dell’attuale crisi, la gestione per progetti per
l’ottimizzazione delle risorse è stata la scelta preferenziale per le
aziende;
Tale trend sarà in continua crescita

(Project Management Circa 2025,
editori David I. Cleland e Bopaya Bidanda)

Management


Sul modello anglosassone, si è diffusa, anche nel project management
l’idea di certificazioni per «garantire» le competenze delle persone;

Ogni associazione ha sviluppato una propria certificazione:
• Pmi – pmbok;
• ANSI/PMI 99-001-2004 (americana);
• P3m3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model – inglese);
• Msp (managing successful programmes – inglese);
• Bs6079 (British Standard Organization);
• Apm bok (association for project management);
• DIN 69900 project management standard (tedesco);
• Prince2 (governo inglese);
• AFNOR standards (Association Française de Normalisation );
• P2M (Project Management Association of Japan);
• …. Altre dipendenti dal singolo paese;

Management


La presenza di diversi «Body of knowledge» ha portato ad approcci e
terminologie differenti.

Ad esempio nel PMBOK (PMI) l’approccio è più tecnico e vi è una
maggiore focalizzazione nei processi.
Nel ICB (IPMA Competence Baseline), la gestione dei progetti è più
flessibile e vi è una maggiore enfasi sulle skill delle persone impiegate.

Tale differenza è macroscopica già nella definizione di progetto:
Il progetto per il PMI: ”a temporary endeavor undertaken to create a
unique product, service, or result.”
Per IPMA: “a time and constrained operation to realize a set of defined
deliverables up to quality standards and requirements.”

Management


Sono evidenti e documentati quindi diffusi
problemi di:
– TERMINOLOGIA
– CONTRATTUALISTICA
– COMUNICAZIONE TRA PROCESSI IN
GRUPPI DI GRANDI DIMENSIONI

Management

NASCITA DELLA ISO
• L’idea per una ISO nasce con proposta nel 2006 da parte del
Regno Unito.
• Il lavoro di stesura parte nel 2007
• E vi partecipano 37 nazioni e 15 osservatori

• Ruolo fondamentale lo svolgono associazioni quali PMI e IPMA

Management

Management

NASCITA DELLA ISO

• Obiettivo creare uno standard di PM:
– ISO 21500 Guide to Project Management;

• Il documento di partenza è il BS6079 (BSI – British Standard Institution)
– Solo come punto di partenza;
– PMBOK (sezione processi) ha fortemente influenzato lo sviluppo di questo
standard;

• 37 nazioni con propri delegati hanno partecipato ai lavori
– I delegati sono stati scelti dalle organizzazioni degli standard dei singoli paesi
(UNI per l’Italia);
– Rappresentanti da una ampia varietà di settori e aree;

• Elevato interesse internazionale per lo sviluppo di uno standard
condiviso;

• PMI e IPMA pienamente coinvolti nello sviluppo;

Management

NASCITA DELLA ISO
Cosa aspettarci da questa ISO: Cosa non dobbiamo aspettarci:

o Un documento che tiene conto degli o Una soluzione magica in grado di
ultimi sviluppi nel campo risolvere tutti i problemi;
internazionale del project
management; o Un libro di ricette per completare con
successo un progetto
o Non viene negato o annullato l’uso
degli altri standard in essere; o Un reinventare l’acqua calda: nuovi
o Uno strumento flessibile per supportare nomi e processi e sostituzione con
le differenze tra i diversi standard; quanto fatto finora;

o Un documento che riassume un set di o Una guida su come gestire un
principi di project management progetto;
universalmente accettati (si veda la
definizione di “progetto” ad esempio); o Un elenco di strumenti e tecniche;
o Uno strumento per identificare o Qualcosa che riguardi certificazioni o
potenziali futuri standard; accreditamenti;
o Uno strumento orientato ai processi:
“Cosa” non “Come”; o Uno standard sul program e portfolio
management;

Management

NASCITA DELLA ISO

Le necessità:

• Gestione di progetti di respiro internazionale;
• Problemi contrattuali;
• Necessità di una terminologia comune;
• Allineamento con gli altri standard (PMBOK,
BS 6079-1:2002, Standard tedeschi australiani giapponesi, etc. );

Management

NASCITA DELLA ISO
Quali i benefici?
I benefici attesi nel campo del project management:

 Miglioramento nello scambio di informazioni tra organizzazioni
favorendo così i delivery di progetto;
 Standardizzazione della terminologia, così da rendere I processi piu
efficenti;
 Permettere a organizzazioni sovranazionali di coordinare le attività di
project management (processi e aree di conoscenza);
 Aumentare la mobilità del personale che si occupa di project
management con la possibilità di lavorare in progetti internazionali;
 Fornire un framework che può essere usato come parametro di
riferimento tra le varie certificazioni;
 Condivisione di principi e processi generici nel campo del project
management su cui costruire sviluppi futuri;

Management

STRUTTURA DELLA ISO
Introduzione: sezione con una breve descrizione dello standard, definendone
obiettivi e destinatari. Definisce I rapporti con gli altri standard.

Sezione 1, Scope: questa sezione fornisce descrizioni generali sui concetti e I
processi che formano le “buone pratiche” nel project management e descrive
cosa lo standard comprende ed esclude;

Sezione 2, riferimenti normativi: questa sezione identifica I documenti di riferimento
che non sono parte dello standard ma che sono importanti e utili per l’applicazione
della presente ISO.

Sezione 3, termini e definizioni: questa sezione specifica I termini tecnici usati nel
presente standard e assicura hce I termini e le parole usate vengano
correttamente capiti e tradotti nelle varie lingue;

Sezione 4, Project Management concepts: questa sezione riguarda I concetti
generali del project management, fornendo informazioni sui concetti di cosa è
interno al progetto, cosa è esterno, e le competenze (certificazioni). Le
competences sono discusse sono in termini generali dato che l’argomento va al di
là deglio biettivi del presente standard;

Management

STRUTTURA DELLA ISO
Sezione 5, project management processes: questa sezione identifica i processi
relativi al project management e che dovrebbero essere presi in considerazione
quando si sviluppano standard e si conducono progetti. Ogni processo include
la definizione di obiettivo, una breve descrizione e gli input e output. I processi
individuati sono 39. I processi sono raccolti in 5 aree (gruppi di processi) –
initiating, planning, implementing, controlling and closing e 10 “subject
groups” –
integration, stakeholder, scope, resources, time, cost, risk, quality, procurement
and communication .

Appendici: le appendici sono sezioni informative che non fanno parte dello
standard del project management, ma contengono utili informazioni per la sua
applicazioni.
Ci sono 2 appendici: la prima relativa a concetti interni al progetto come ad
esempio il ciclo di vita, ruoli e responsabilità, vincoli. La seconda riguarda
aspetti esterni ai confini del progetto, quali il portfolio management, il
program management e i collegamenti tra progetti e organizzazioni.

Management

ESEMPIO
L’azienda cliente è responsabile di specificare “l’obiettivo
del progetto“ e le “condizioni per l’esecuzione del progetto“
e dovrebbe garantire un adeguato finanziamento e definire
la tipologia di contratto.

La definizione del progetto dovrebbe contenere:
• La descrizione del contesto entro cui è inserito l’obiettivo del
progetto;
• Quali sono le funzionalità dell’obiettivo;
• Le soluzioni tecniche richieste;
• Il budget
• I tempi richiesti per l’esecuzione del progetto
• Il «quality plan»

Management

Tabella dei processi

Management

DEFINIZIONE DEI PROCESSI
La definizione dei processi dovrebbe includere una
definizione dello scopo del processo, una descrizione
del processo stesso e una tabella dove vengono
riassunti input, metodologie, output.

• Inputs: gli elementi necessari per svolgere il
processo;
• Metodologie: gli strumenti o metodi per svolgere il
processo;
• Outputs: I risultati ottenuti dal completamento del
processo;

Management

CONFRONTO CON IL PMBOK

Definizione di progetto:
La definizione di progetto è inserita nella sezione 3

Un progetto è “a unique set of processes consisting of
coordinated and controlled activities with start and finish
dates, undertaken to achieve an objective”.

Questa definizione è un miglioramento rispetto al PMBoK®, dove
I progetti si svolgono allo scopo di produrre deliverables. Nella
definizione ISO 21500 non si parla mai di prodotti.

Management

PROCESSI
La nuova ISO 21500 divide i processi di un progetto in 5 gruppi di
processo.

ISO 21500 PMBoK® Guide
Initiating Initiating
Planning Planning
Implementing Executing
Controlling Monitoring and Controlling
Closing Closing

L’unica differenza in questo caso è solamente il nome dato ai
gruppi di processi.

Management

DESCRIZIONE DEI PROCESSI
• La descrizione dei processi nella ISO 21500 è molto diversa a
quanto troviamo nel PMBOK;
• Nella ISO 21500 infatti non troviamo una descrizione degli
strumenti e tecniche (nel PMBOK è la sezione 4);
• La descrizione di ogni processo prevede invece una
descrizione generale e una tabella contenente i principali
input e output.
• Le descrizioni della ISO sono sostanzialmente più brevi rispetto
a quelle del PMBOK.

Management

AREE DI CONOSCENZA
Subjects Knowledge Areas
Integration Integration
Nella ISO 21500, le knowledge
areas divengono «subjects» Stakeholder -

Scope Scope
Anche qui poche differenze: Resource Human Resources
- integrata una sezione stakeholder
- la sezione risorse umane ora Time Time
comprende tutte le risorse di progetto; Cost Cost

Risk Risk

Quality Quality

Procurement Procurement

Communication Communication

Management

INTEGRATION
4.3.2 Develop Project Charter 4.1 Develop Project Charter
4.3.3 Develop Project Plans 4.2 Develop Project Management Plan
4.3.4 Direct Project Work 4.3 Direct and Manage Project Execution
4.3.5 Control Project Work 4.4 Monitor and Control Project Work
4.3.6 Control Changes 4.5 Perform Integrated Change Control
4.3.7 Close Project Phase or Project 4.6 Close Project or Phase
4.3.8 Collect Lessons Learned

Nella ISO21500 particolare attenzione è rivolta alle lesson learned: la conoscenza acquisita in un progetto è
valutato uno degli elementi essenziali nel progetto. L’aggunta della sezione 4.3.8 va nella direzione di
valorizzare la conoscenza acquisita con una sezione propria.

Nella ISO 21500 è prevista la stesura di 3 differenti plans. Il project plan descrive le baselines:
obiettivi, tempo, costo ed eventuali altri (qualità, ecc.). Il project management plan descive i processi usati.
L’ultima tipologia di plans sono aggiuntivi e prevedono ogni parte dei processi descrivibile in un documento
a parte.
Nel PMBoK® c’è solamente un project management plan che integra tutte le parti.

Management

STAKEHOLDER

4.3.9 Identify Stakeholders 10.1 Identify Stakeholders
(preso da Communication Knowledge Area)
4.3.10 Manage Stakeholders 10.4 Manage Stakeholder Expectations
(preso da Communication Knowledge Area)

Nella ISO 21500, si è dato risalto agli stakeholder, creando una
nuova area di conoscenza. Nel PMBoK tali processi erano inclusi
nella Communication Knowledge Area.

Tale approccio è ripreso dal manuale IPMA Competence book,
dallo standard inglese BS6079 e giapponese P2M.

Management

SCOPE

5.1 Collect Requirements
4.3.11 Define Scope
5.2 Define Scope

4.3.12 Create Work Breakdown Structure 5.3 Create WBS

4.3.13 Define Activities 6.1 Define Activities
(dal Time Management Knowledge Area)
- 5.4 Verify Scope

4.3.14 Control Scope 5.5 Control Scope

Nella ISO 21500 il processo “Define Scope” include anche la
raccolta dei “requirement”. Manca invece il processo di “Verify
Scope” e il suo seguente output di accettazione dei deliverable.
Rispetto al PMBoK, la definizione delle attività viene specificata
nell’ambito dello scope.

Management

RESOURCES
- 9.1 Develop Human Resource Plan

4.3.15 Establish Project Team 9.2 Acquire Project Team

4.3.16 Estimate Resources 6.3 Estimate Activity Resources
(dal Time Management Knowledge Area)
4.3.17 Define Project Organization -

4.3.18 Develop Project Team 9.3 Develop Project Team

4.3.19 Control Resources -

4.3.20 Manage Project Team 9.4 Manage Project Team

Il capitolo delle risorse nella ISO 21500 si discosta di molto rispetto al PMBoK:
copre infatti tutti I tipi di risorse: umane, materiali, equipaggiamento, materiali.
Mentre nel PMBoK prima definiamo l’organizzazione e I ruoli e solo
successivamente assumiano le persone, nella ISO si parte da una struttura flat
assegnando alle risorse umane I ruoli.
Per continuare il paragone, la ISO definisce nell’ambito delle risorse, anche la
loro stima, cosa che il PMBoK fa nell’area del time management.

Management

TIME
6.1 Define Activities
(Spostato in Scope)
4.3.21 Sequence Activities 6.2 Sequence Activities

6.3 Estimate Activity Resources
(spostato in Resource)
4.3.22 Estimate Activity Durations 6.4 Estimate Activity Durations

4.3.23 Develop Schedule 6.5 Develop Schedule

4.3.24 Control Schedule 6.6 Control Schedule

Poche le differenze a meno della definizione delle attività (spostate
in scope) e la stima delle risorse, spostato nella sezione resources.

Management

COSTS
4.3.25 Estimate Costs 7.1 Estimate Costs
4.3.26 Develop Budget 7.2 Determine Budget
4.3.27 Control Costs 7.3 Control Costs

Non ci sono sostanziali differenze nell’ambito dei processi relativi
ai costi tra il PMBoK e la ISO 21500.

Management

RISKS
- 12.1 Plan Risk Management

4.3.28 Identify Risks 12.2 Identify Risks

4.3.29 Assess Risks 12.3 Perform Qualitative Risk Analysis

- 12.4 Perform Quantitative Risk Analysis

4.3.30 Treat Risks 12.5 Plan Risk Responses

4.3.31 Control Risks 12.6 Monitor and Control Risks

Nella ISO 21500 manca la pianificazione della gestione del rischio.

La sezione di individuazione dei rischi comprende sia l’analisi qualitativa che
quantitava (non è chiaro se nella ISO è richiesta anche quella quantitativa).

La risposta ai rischi della ISO riprende quanto riportato nel PMBoK terza
edizione: I rischi sono sia positivi che negativi tuttavia come misure vengono
presentate solamente i casi di mitigation, deflection e contingency ovvero solo
per rischi negativi.

Management

QUALITA’

4.3.32 Plan Quality 8.1 Plan Quality
4.3.33 Perform Quality Assurance 8.2 Perform Quality Assurance
4.3.34 Perform Quality Control 8.3 Perform Quality Control

Nell’ambito dell’area di conoscenze della qualità, l’ISO 21500 riprende
esattamente i punti del PMBoK, senza sostanziali differenze.

Management

PROCUREMENT (CONTRATTUALISTICA)
4.3.35 Plan Procurement 12.1 Plan Procurements
4.3.36 Select Suppliers 12.2 Conduct Procurements
4.3.37 Administer Contracts 12.3 Administer Procurements
- 12.4 Close Procurements

C’è equivalenza tra la ISO 21500 “select Suppliers” con il PMBoK “conduct
procurements”: in entrambi casi l’obiettivo è completare e siglare i contratti di
fornitura.

Nella ISO 21500, la chiusura dei contratti è compresa nel processo di gestione
dei contratti (“administer contracts”).

Management

COMMUNICATION
- 10.1 Identify Stakeholders
(Spostato nell’area “Stakeholder”)
4.3.38 Plan Communications 10.2 Plan Communications

10.3 Distribute Information
4.3.39 Distribute Information
10.5 Report Performance

- 10.4 Manage Stakeholder Expectations
(Spostato nell’area “Stakeholder”)
4.3.40 Manage Communication -

Due processi del PMBoK relativi alla comunicazione sono stati spostati nella nuova
sezione stakeholder.
Nella ISO 21500, la sezione 4.3.39 comprende le sezioni “distribute information” e
“report performance”
Nella ISO 21500, la sezione «manage Communication» comprende riguarda la
comunicazione con i membri del team di progetto e stakeholder, con l’obiettivo
primario quello di risolvere eventuali problemi comunicativi.

Management

RIASSUMENDO
 La ISO introduce una nuova area di conoscenza: gli stakeholder.
 Ci sono 39 processi mappati nella ISO 21500 e 42 processi nel PMBoK®.
 31 processi dell’ISO 21500 sono direttamente associabili a quelli del PMBoK.
 4 processi sono stati spostati tra le varie aree di conoscenza (PMBoK® Guide knowledge
areas).
 4 coppie di processi del PMBoK® sono stati accorpati in 4 singoli processi della ISO 21500.

3 processi del PMBoK® non sono stati introdotti nella ISO 21500:
• 5.4 Verify Scope,
• 9.1 Develop Human Resource Plan,
• 12.1 Plan Risk Management.

4 nuovi processi sono stati introdotti nell’ ISO 21500:
• 4.3.8 Collect Lessons Learned,
• 4.3.17 Define Project Organization,
• 4.3.19 Control Resources,
• 4.3.40 Manage Communication.

Management

MAGGIORI INFORMAZIONI

• Maggiori informazioni qui:

• www.pmi.org
• www.ipma.ch
• www.iso.org

GRAZIE

Padova 8 febbraio 2013

Management

INPUT – METODOLOGIE - OUTPUT

Inputs
• Project Scope Statement
• Change Control System
• Project Scope Statement Updates

Metodologie
• Work Breakdown Structure
• Variance Analysis
• Work Breakdown Structure Updates
• Scope Management Plan
• Re-planning
• Scope Management Plan Updates

Outputs
• Approved Change Requests
• Configuration Management
• Project Management Plan Updates

Iso 21500 project management

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Iso 21500 project management

Similaire à Iso 21500 project management (20)

Dernier

Dernier (11)

Iso 21500 project management