Este artigo tem como meta explorar o entendimento de como uma boa administração da cadeia de abastecimento irá levar a organização a exceder nos serviços e produtos a serem oferecidos aos seus clientes.

1. Artigo publicado
na edição 28
maio e junho de 2012
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2. :: artigo
Logística e
Serviço ao Cliente
Como aumentar a Satisfação do Cliente através de uma
Cadeia de Abastecimento eficaz
Paulo Roberto Bertaglia
Paulo R. Bertaglia possui extensa vivência e experiência profissional nas áreas de planejamento, compras, logística, manufatura, tecnologia da informação, consultoria
de negócios, terceirização e vendas de serviços. Ao longo de sua carreira especializou-se principalmente nas áreas de Supply Chain Management, Gestão estratégica
de Negócios e Terceirização de Serviços. Nos últimos 30 anos, trabalhou em grandes empresas, tais como: IBM, Unilever, Hewlett-Packard, Oracle e EDS e novamente
Hewlett-Packard. Formado em Administração de Empresas e Análise de Sistemas, Bertaglia acumula também a função de professor de pós-graduação em Logística, Gestão
Estratégica de Negócios e Tecnologia da Informação. É autor do livro Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento lançado pela Editora Saraiva em 2003 e
relançado em 2009.
Atualmente, as organizações empresariais enfrentam Os grandes acabam sempre pressionando os pequenos,
cada vez mais desafios importantes − desde aspectos cujos lucros ficam cada vez mais reduzidos.
estratégicos até condições operacionais que mobilizam
e afetam o ecossistema, produzindo ações e conflitos na As mudanças provocadas pelo supply chain
organização, nos colaboradores e clientes, no âmbito de management
mercado e seus concorrentes. Esses desafios envolvem Nosso planeta, independentemente de região geo-
ainda a resolução de interesses e conflitos com acionis- gráfica, tem presenciado uma forte demanda na con-
tas, os padrões de qualidade de vida dos funcionários, o corrência global obrigando as empresas a focalizar a
foco no futuro sem perder o contato com o presente cadeia de abastecimento e gerenciá-la eficazmente.
e a preocupação cada vez mais presente relacionada à Impulsionado pela exigência de clientes, que buscam
preocupação com o meio, com o ecossistema e com a eficiência, agilidade e redução de custos, o conceito de
sociedade. gerenciamento de toda a cadeia, desde a obtenção da
As empresas necessitam estar cada vez mais voltadas matéria-prima até a entrega de produtos terminados ao
para os clientes, se basearem em conhecimento e em in- consumidor, tem causado uma significativa mudança na
formação, investindo fortemente em processos colabo- maneira como as organizações estão fazendo negócios.
rativos gerando soluções próprias ou em conjunto com A administração da cadeia de abastecimento não
outras organizações. Ainda que o conceito de colabora- está apenas fundamentada em reduzir os custos dos ca-
ção seja vastamente difundido no mundo empresarial, a nais de distribuição, tocando principalmente os aspectos
desconfiança no relacionamento continua sendo grande. logísticos, mas também busca um equilíbrio entre as va-
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3. Este estudo tem como meta explorar o entendimento de como uma
boa administração da cadeia de abastecimento irá levar a organização
a exceder nos serviços e produtos a serem oferecidos aos seus
clientes. Independentemente de segmento, para a grande maioria das
organizações, nos últimos anos, o mercado tem apresentado mudanças
dramáticas afetando diretamente a maneira de se fazer negócios. Para
obter êxito, mais do que nunca as empresas precisam adaptar a forma
de realizar seus negócios a este ambiente extremamente dinâmico e
mutável. Soluções, incluindo produtos e serviços, devem ser entregues
de maneira a produzir um nível de satisfação superior. Mudanças
fundamentais na Cadeia de Abastecimento têm ocorrido para suportar
o crescimento e a reinvenção dessas organizações, para que as mesmas
se tornem melhores, diferenciadas e mais competitivas no ambiente em
que atuam.
riações das demandas e serviços prestados, bem como portante que é a tecnologia. A utilização de elementos
entender os impactos que a tecnologia pode trazer para avançados de tecnologia é fundamental para o bom fun-
este processo e como utilizá-la de forma mais adequada. cionamento dos processos, suportando a redução dos
Fatores combinados, envolvendo tecnologia, melho- estoques e permitindo que materiais e produtos sejam
res práticas e um gerenciamento eficaz permitem que o entregues eficazmente, nos momentos e quantidades
fluxo de materiais e produtos, desde o início da cadeia, necessários.
traga vantagens competitivas, otimizando os custos e co- A constituição de estoques mais controlados significa
locando os produtos certos nas mãos dos clientes. ganhos de lucratividade e menos perdas para os fabri-
Abordagens estratégicas e operacionais de corte de cantes. Ferramentas tecnológicas sejam elas aplicações
custos enfatizam a redução dos estoques em todos os computadorizadas, leitores de código de barras, uso de
componentes da cadeia de valor desde matéria-prima, radiofrequência para localização de produtos e mate-
passando por materiais de embalagem e chegando ao riais, introdução avançada de chips que trazem impor-
produto acabado. Em paralelo, a área de fabricação é tantes informações sobre os produtos são alguns exem-
cuidadosamente estudada para avaliar as possibilidades plos de como a tecnologia pode ajudar na administração
de redução dos tempos dos processos para aumentar e execução dos diferentes processos da cadeia de valor
a velocidade de entrega dos bens. Claramente, estes aumentando a eficácia e provendo nível de serviço mais
esforços exigem uma contribuição significativa das dife- adequado aos clientes, seja no contexto da agilidade,
rentes áreas da organização, englobando planejamento, bem como custo e qualidade.
compras e distribuição, visando transportar componen- Equipamentos “satelitais” que permitem a identifi-
tes à medida que são consumidos ou utilizados pela pro- cação, rastreabilidade e localização de veículos trazem
dução evitando acumular estoques na cadeia produtiva. maior segurança para o transporte além da possibilida-
Para atender a este tipo de estratégia, as organizações de de monitorar os tempos e produtividade dos trans-
utilizam princípios e conceitos estruturados, como, por portes de carga, possibilitando estabelecer previsões
exemplo, o JIT – Just-in-time – cujo apelo é fortemente mais adequadas de tempos de entrega.
voltado para a redução de estoques através da cadeia Adicionalmente, ferramentas computadorizadas au-
de abastecimento. xiliam no planejamento e na projeção das vendas per-
A excelência na cadeia de abastecimento, seja nos mitindo acesso a informações muitas vezes em tempo
processos de negócio ou em áreas de relacionamen- real facilitando o trabalho dos profissionais de Vendas e
to tanto internos como externos, tem um aliado im- de Marketing. As organizações podem acessar as vendas
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4. gestão da demanda
PlaneJamento de PlaneJamento da
gestão da demanda mercado
recursos Produção
(clientes)
Plano mestre de
Produção
figura 1. Atividades conectadas ao processo de Gestão da Demanda.
reais ao invés de basear-se em estimativas. logicamen- a gestão da demanda abrange:
te, este comportamento ou facilidade está vinculado • a estimativa de vendas.
ao tipo de produto e a facilidade com que a tecno- • a entrada de pedidos.
logia pode ser aplicada. Apenas como exemplo, é na- • o processamento de pedidos.
tural que, controlar o fluxo de produtos de consumo • o serviço a cliente.
massivo, como sorvetes e refrigerantes, tem um grau de • a distribuição física.
eficiência tecnológica diferente do controle voltado a a gestão da demanda é a ligação entre o mundo in-
computadores ou automóveis. de qualquer maneira, o terno da organização e os acontecimentos e as variáveis
uso de tecnologia pode e deve ser aplicado com vistas do mercado. para muitas empresas, o planejamento e
a controles internos, mas com enfoque no cliente e suas o controle de prazos e quantidades correspondem a
necessidades. uma interação constante com os clientes. para outras,
a internet tem sido um canal importante, principal- correspondem às coordenações extremamente críti-
mente no suporte ao fluxo das informações. Por outro cas, balanceando operações internas e necessidades de
lado, os negócios realizados por este meio têm aumen- componentes para converter produtos.
tado significativamente. Computadores, livros, produtos a administração da demanda possibilita estabelecer
elétricos e eletrônicos são comercializados com uma um canal de comunicação entre processos internos de
facilidade gigantesca. os meios de pagamentos têm planejamento e as suas fontes externas de “demanda”.
evoluído para atender a esta demanda assim como a A figura 1 demonstra o relacionamento entre as ati-
segurança para evitar que mal intencionados façam uso vidades conectadas ao processo de demanda, apresen-
inadvertidamente de informações importantes. tando-o como elemento de ligação entre as atividades
a tecnologia tem suportado as empresas no plano internas e o mundo externo da organização. Uma im-
tático e operacional. contudo um dos elementos que plicação relevante nessa ligação são as estimativas de
tem trazido bastante contribuição é a velocidade propi- vendas ¾ pré-requisito para as atividades de planeja-
ciada na tomada de decisão. As informações fluem com mento ¾, que devem apresentar um nível correto de
muita facilidade e as possibilidades de montar visões e detalhamento.
cenários de negócios se multiplicaram permitindo às or-
Gestão de estoque
ganizações decidirem muito mais rapidamente sobre as
Os estoques são elementos reguladores no contexto
alternativas que julgam importantes para os seus negó-
da cadeia de valor. a discussão sobre a manutenção dos
cios.
estoques está muito mais relacionada aos níveis quanti-
Elementos da cadeia de abastecimento tativos necessários do que propriamente à necessidade
a seguir são apresentados os principais componen- de mantê-los. Muitas técnicas e sistemas surgiram com
tes da cadeia de abastecimento, os quais são funda- o intuito de reduzir os estoques, tais como just-in-time,
mentais àquelas organizações que buscam a excelência consórcios modulares, parques de fornecedores, con-
no atendimento a clientes e consumidores, assim como domínios modulares, relacionamento colaborativo com
a busca incessante por resultados financeiros positivos. clientes e fornecedores, entre outros.
a verdade é que os estoques desempenham papel
Gestão da demanda importante e possuem funções distintas relacionadas às
O planejamento apropriado das demandas externas demandas de mercado, às características do produto e
e internas traz ao ecossistema importantes benefícios.
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5. sua movimentação e à interferência da situação econô- Just-in-time
mica. o Just-in-time é um método de gerenciamento da
o entendimento das características mencionadas manufatura desenvolvido pelos japoneses nos anos 1970.
leva os líderes empresariais a tomarem as devidas pro- a primeira empresa a adotar o conceito foi a indústria
vidências relacionadas ao ecossistema organizacional, automobilística toyota. uma das grandes preocupações
garantindo a perfeita harmonia entre a demanda e a na época era satisfazer a demanda do consumidor.
necessidade de manter os níveis ideais de estoques. Muitas empresas seguiram o exemplo da Toyota, e
Somente a experiência nos segmentos de mercado e nos anos seguintes o conceito ganhou muitos adeptos e
o conhecimento dos hábitos de compra e consumo passou a ser amplamente utilizado.
podem levar a organização a tornar-se cada vez mais com o intuito de reconstruir a sua economia após
competitiva através da manutenção dos níveis ideais de a segunda Guerra Mundial, os japoneses procuraram
estoques, sejam eles de materiais ou componentes, pro- desenvolver técnicas de manufatura que pudessem tor-
dutos acabados prontos para o uso ou consumo. por- ná-los competitivos. Existem ainda outros fatores que
tanto, o balanceamento dos estoques afeta diretamente levaram o Japão a ter sucesso em sua economia, como
a capacidade de atender às necessidads e a satisfação concentração, comprometimento e dedicação ao tra-
do cliente. claramente, decisões estratégicas devem balho, busca incessante do aprimoramento ou melhora
ser tomadas visando à implementação destas técnicas contínua e aplicação de regras voltadas ao trabalho em
e procedimentos. Manter níveis de estoques elevados grupo com metas e medidas comuns.
pode levar a um melhor atendimento ao cliente, e con- antes da utilização do Jit, a indústria japonesa e mun-
seguinte melhora na satisfação. contudo, os custos de dial apresentava inúmeras restrições na área de ma-
capital podem ser maiores. a organização precisa buscar nufatura, incluindo restrições de estoque, defeitos em
este balanceamento entre os custos e a satisfação. produtos, grandes lotes de produção, ineficiência de en-
tregas e custos elevados.
duocomunicação
É nesse ponto que a
store automação faz
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Uma empresa fornecedora
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consolidados e reconhecidos,
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toda a cadeia de distribuição
e cuja equipe conta com
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práticas do mercado.
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6. nasceu, então, o just-in-time, resumindo-se basica- dos equipamentos, capacidade de centros de trabalho,
mente em um conjunto integrado de atividades cujo capacidade de mão-de-obra, capacidade de transporte,
objetivo é fabricação de altos volumes usando um esto- capacidade de armazenagem, entre outros.
que mínimo de matéria-prima, material de embalagem, o balanceamento das capacidades e a correta aloca-
estoques intermediários e produtos terminados. na ma- ção de recursos são fundamentos importantes no ge-
nufatura, obtêm-se resultados positivos com a formação renciamento da cadeia de abastecimento.
de células de fabricação flexível, com redução de tem-
Aquisição de componentes, materiais e serviços
pos inúteis, eliminação de erros e produção orientada a
no mundo competitivo atual, as empresas cada vez
“zero defeito”.
mais focalizam as suas competências dando maior im-
O princípio do just-in-time leva ainda a definir que
portância às atividades que estão relacionadas ao seu
cada operário de um departamento ou seção atue
negócio. por isso, aumenta a necessidade do entendi-
como se o próximo operário ou processo fosse um
mento de fundamentos de obtenção de serviços e ma-
cliente. tudo o que se está consumindo está sendo pro-
teriais, de gestão de fornecedores e acordos contratuais.
cessado para o próximo cliente. Assim, a qualidade do
As organizações cada vez mais enxutas, buscam estra-
produto final depende de cada pessoa, que deve execu-
tegicamente conhecer melhor os processos de compras
tar a sua função de forma correta.
para aquisição de bens e serviços de modo a auxiliar a
Fundamentalmente, o Jit se baseia no conceito do
tomada de decisão de produzir ou comprar, a negocia-
“puxar”, ou seja, produzir contra uma demanda. A frase
ção, os tipos de contrato e assim por diante.
seguinte caracteriza bem o conceito do Jit: “não me dê
as empresas estão sofrendo uma concorrência nun-
este material até que eu precise dele, e quando eu o so-
ca antes vista e uma demanda extremamente forte por
licitar me dê imediatamente, e as minhas exigências com
parte dos clientes ou consumidores. as mais bem-suce-
respeito à qualidade e ao custo devem ser plenamente
didas são aquelas que reconhecem a necessidade contí-
satisfeitas.”
nua de melhorar todos os aspectos da cadeia de abas-
a utilização do Kanban se constitui na base para a im-
tecimento com uma visão mais ampla e com orientação
plantação do just-in-time. o Kanban é responsável pela
externa. E aí está o fornecedor, o aliado estratégico em
sincronização do fluxo de materiais, objetivando fazer
bens e serviços.
com que a manufatura se ajuste às necessidades da de-
manda, produzindo na quantidade certa e no momento Seleção de fornecedor
certo. o processo de seleção de um fornecedor não é sim-
ples. Naturalmente, a complexidade aumenta em função
Gestão de capacidade
das características do item a ser comprado. a aquisição
embora a administração da capacidade, nos seus dife-
de um pacote de pregos é diferente da aquisição de um
rentes aspectos, não seja percebida pelo cliente ou pelo
computador, de um serviço ou de uma matéria-prima
consumidor, ela é um elemento extremamente impor-
que servirá como componente de um produto final.
tante para a redução de custos, aumento de flexibilidade
Dependendo do item a ser adquirido, as exigências
e compromisso de entrega.
podem ser maiores ou menores. Já foi a época que com-
Diferentes tipos de capacidade podem ser identifica-
prar era simplesmente efetuar uma cotação de preços
dos ao longo da cadeia de valor, tais como: capacidade
e optar pelo fornecedor cujo preço fosse mais baixo e
fornecedor fabricante Varejista
PlaneJar PlaneJar PlaneJar
obter ProduZir distribuir obter ProduZir distribuir obter distribuir
figura 2. Principais elementos da cadeia de abastecimento. Fonte: Paulo Roberto Bertaglia.
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7. tivesse o item disponível em estoque para entrega na trega na data programada — processo just-in-time.
data requerida. A resistência a esse processo, pelo fato da eliminação
Outro aspecto nesse processo que pode levar a uma ou redução das análises de qualidade, é significativa. No
decisão mais estratégica corresponde à disponibilidade Brasil, a falta de confiabilidade nos fornecedores é uma
do material no mercado ou às características em relação barreira para a aceitação desse processo. Mas a indús-
ao preço, o que pode levar a uma reflexão entre com- tria automotiva, por exemplo, o utiliza eficientemente.
prar e produzir o material. As grandes montadoras têm criado o conceito de con-
Há três características básicas que devem ser consi- sórcio modular e condomínio. No consórcio modular,
deradas em um processo de decisão para se selecionar utilizado na Volkswagen Caminhões na planta de Re-
um fornecedor: preço, qualidade e serviço. sende, RJ, os sistemistas fornecem as partes e montam
A análise não pode ser pontual, mas deve levar em o veículo. A Volkswagen é responsável pela análise de
conta essas características conjuntamente, com base no qualidade dos veículos que deixam a linha de produção.
histórico ou desempenho do fornecedor no mercado. Já no conceito de condomínio, os fornecedores gravitam
A utilização de fornecedores selecionados e certifi- em torno da linha de produção, mas a responsabilidade
cados têm levado às empresas a reduzir as análises de pela montagem é da montadora.
qualidade no recebimento. As inspeções têm se limitado
a amostragens para garantir o desempenho do fornece- A integração da cadeia de abastecimento
dor. A partir dessa prática é possível efetuar a entrega A Gestão Integrada da Cadeia de Abastecimento re-
dos materiais diretamente no ponto de consumo, na li- presenta um importante desafio uma vez que sugere
nha de produção. Esse procedimento somente poderá a interconectividade e o inter-relacionamento entre as
ser aplicado com a garantia de que a entrega apresente diversas áreas internas da organização. Este desafio é
qualidade dentro dos padrões estabelecidos e com en- aumentado à medida que se considera o ecossistema
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8. externo como parte deste conceito. Para as empresas, nização deve estar focada em entregar valor ao cliente.
até então lutando com seus princípios internos em que A gestão integrada passa pela preparação de cada
as áreas são caracterizadas por silos, atuando de for- funcionário, independentemente da função ou posição
ma totalmente separadas e independentes, onde cada assumida. Administrar a organização de forma integrada
departamento possui suas métricas próprias, exigir que corresponde a entender as debilidades e as necessida-
trabalhem integradas e adicionalmente expandir esta des, no âmbito estrutural e os requerimentos das pes-
integração para o mercado vem a ser um desafio extre- soas para alcançar os objetivos estratégicos.
mamente importante e difícil de ser superado.
Silos funcionais
Contudo, para se obter êxito no relacionamento e
Denomina-se “silos funcionais” a prática de planejar,
serviço ao cliente, os processos de negócio necessitam
medir e executar atividades num contexto departamen-
ser administrados de maneira integrada desde o início
talizado cujas preocupações não priorizam o todo da
da cadeia até o cliente.
organização e muito menos busca alinhar estrategica-
A gestão integrada da cadeia de abastecimento per-
mente os objetivos corporativos que seguramente co-
mite visibilidade total dos processos possibilitando que
locam o cliente como elemento importante gravitando
os níveis de serviço aos clientes sejam medidos e que as
ao redor de seus processos.
necessidades dos clientes sejam atendidas.
Em muitas organizações, executivos da cadeia de
Este procedimento requer que os gerentes deixem
abastecimento e de marketing elaboram os seus planos
de pensar em termos de silos funcionais e foquem o
de maneira independente, e com frequência esta atitu-
valor que podem criar através da organização. E mais
de impacta negativamente os objetivos da empresa e
além, estes mesmos gerentes devem ter uma visão mais
por decorrência afetam os requerimentos dos clientes.
ampla, mais externa e visualizar a cadeia com elementos
Uma empresa atinge consistentemente seus resultados
organizacionais que correspondam a um ecossistema
financeiros através de metas corporativas que estejam
onde empresas se integram e se conectam para aper-
fortemente conectadas a um único plano empresarial.
feiçoar a cadeia de abastecimento conforme se vê na
Uma organização não pode possuir objetivos em mar-
figura 2.
keting que não estejam alinhados com aqueles da cadeia
O cliente é o ator que gera os aspectos econômi-
de abastecimento e vice-versa.
cos e financeiros da organização, possibilitando com
Atualmente, muitas organizações vêm empregando
isso remunerar funcionários e pagar os componentes
a prática de planejamento interfuncional entre Vendas e
adquiridos de fornecedores. No caso de não se oferecer
Operações, onde estas áreas se reúnem, debatem, argu-
produtos e serviços com qualidade a um preço compe-
mentam e conciliam as diferenças buscando eliminar as
titivo, este cliente vai deixar de comprar, seja ele uma
debilidades dos processos e deficiências que venham a
organização ou um consumidor final. Um cliente insa-
causar impactos nos níveis de serviço aos clientes.
tisfeito, independentemente de segmento de negócio, é
A tecnologia da informação tem contribuído para
uma ameaça para qualquer organização. A imagem ruim
consolidar este processo através de ferramentas que
pode ser espalhada facilmente, principalmente com o
permitem identificar as iniciativas de mercado que a or-
uso da Internet. Organizações podem ser destruídas da
ganização deve implantar e aquelas que não trarão valor
noite para o dia através de publicidade negativa e recu-
agregado e nem devem ser aprovadas e o importante
perar a imagem, quando possível, exige investimentos
é que estas mesmas ferramentas podem simular os im-
extremamente elevados.
pactos em toda a cadeia de abastecimento, avaliando
Desta maneira, uma empresa necessita levar muito
aqueles produtos que podem trazer maior lucratividade.
a sério o atendimento aos clientes e ouvir o que eles
Para tais simulações, estas ferramentas incluem os
têm a dizer, para aprimorar o produto e/ou serviço, e
custos de obtenção, de manufatura, capacidades, trans-
mais que isso analisar internamente se as funções estão
porte, armazenagem, impostos, custos de estoque, re-
adequadas e integradas consistentemente para atender
querimentos de clientes, permitindo avaliar mercados,
à demanda.
produtos e canais que são satisfatórios do ponto de
Os clientes, atualmente, possuem muitas alternativas
vista de valor agregado assim como aqueles que não o
e oportunidades de potenciais fornecedores e, portanto
são. Adicionalmente podem avaliar as condições ótimas
mudar de um fornecedor para outro é algo que pode
dos locais para suportar a estratégia como fornecedo-
ser feito de maneira muito rápida.
res, centros de distribuição, fábricas e outros elementos
A lealdade do cliente é assegurada não apenas com
importantes.
processos bem estruturados, mas cada pessoa na orga-
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9. limites da
organização
clientes
Inputs (cliente e Processos de saída (produtos e
fornecedores de materiais,
transformação serviços)
mão-de-obra e serviços)
fornecedores limites da
organização
Figura 3. Processo de transformação.
Integração de processos produto, manutenção e retorno dos mesmos para den-
Em nosso mundo, diariamente vivemos e respiramos tro da organização, bastante empregado ultimamente e
a cadeia de abastecimento. Consideremos por exemplo, conhecido como logística reversa.
a compra do pãozinho na mercearia mais próxima. Os De acordo com estudos efetuados pela empresa de
ingredientes para produzir este pãozinho vêm de vários consultoria Accenture em conjunto com Universidade
lugares, geograficamente dispersos. de Stanford com mais de 3 mil empresas em diferen-
O trigo, ingrediente importante na elaboração do tes regiões do mundo existe uma forte relação entre o
produto, é cultivado pelo agricultor e posteriormente é desempenho financeiro das organizações e a utilização
transformado em farinha por um fabricante. A partir daí de melhores práticas na cadeia de abastecimento, entre
é comercializado com as padarias para converter esta elas a preocupação em se ter uma gestão integrada da
matéria-prima em produtos finais − o pãozinho − com cadeia levando em conta os seus vários aspectos des-
diferentes tamanhos e sabores. Embora um exemplo de a obtenção até a distribuição. Baseado neste mesmo
bastante simples, é fundamental o entendimento dos estudo pode-se concluir que profissionais dedicados às
processos para preencher as necessidades finais dos estratégias e processos da Cadeia de Abastecimento
clientes. Desta maneira, processos bem desenhados, são exímios administradores de indicadores também
desde a obtenção da matéria-prima junto ao agricultor, financeiros como é o caso de giro de estoques, custos
a sua transformação em farinha, posterior transforma- de produtos vendidos e retorno em ativos entre outros,
ção em pãozinho e venda ao consumidor, são elementos e não apenas preocupados com prazos de entrega e
importantes na integração da cadeia de abastecimento. quantidades de estoque, também importantes.
A gestão integrada da Cadeia de Abastecimento De acordo com esta mesma pesquisa, a empresa
deve levar em consideração todos os elementos de espanhola Zara, internacionalmente conhecida no seg-
processos, pois se isto não ocorrer o consumidor pode mento de produção e distribuição de roupas e também
não ter o pãozinho para preencher as suas necessidades presente no Brasil, conseguiu que seu processo de lan-
diárias e evidentemente irá comprar da concorrência çamento de estilo de moda passasse de cinco meses
mais próxima. para algo ao redor de três a seis semanas através do uso
O exemplo evidencia o claro relacionamento entre de tecnologia, onde obtém informações de seus clientes
fornecedores e consumidores, amparados pelos proces- através de coletores e enviam para seus projetistas de
sos de negócios.Toda a cadeia abrange atividades de pla- moda.
nejar, comprar, fabricar e distribuir e também os serviços Das experiências obtidas através dos anos pode-se
pós-venda para grande parte dos produtos, como é o concluir que aquelas organizações que melhor desem-
caso principalmente de automóveis e eletrônicos. penham financeiramente possuem um comportamento
O processo de Planejamento envolve atividades de extremamente positivo em relação à integração de seus
avaliação de necessidade de materiais e recursos, seg- processos na Cadeia de Abastecimento.
mentação de clientes, estimativa de vendas, entre outros. Isto se verifica principalmente devido ao fato de que
O processo de Obtenção ou Compras está vinculado a possuem um giro de estoque mais rápido e uma velo-
comprar de fornecedores, enquanto que o processo de cidade na resposta aos clientes compatível com as suas
Produção objetiva transformar produtos. O processo de demandas. Adicionalmente a estes pontos, estas organi-
Distribuição ou Entrega está relacionado a movimentar zações possuem habilidade em se adaptar às frequentes
os produtos aos clientes e consumidores. Já o processo mudanças que os negócios vêm exigindo através da pa-
de Pós-Venda está vinculado às atividades de garantia de dronização de seus processos organizacionais.
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10. No segmento automotivo o advento da manufatu- consumidores ou clientes.
ra dita “enxuta” ou Lean Manufacturing tem permitido Este pensamento passou a se alterar a partir de preo-
avanços significativos uma vez que deixam os processos cupações mais centradas nos clientes e no melhor uso
mais adequados, limpos e rápidos, buscando priorizar os do capital, pensando a organização de uma maneira mais
elementos que agregam valor à cadeia. estruturada e organizada, ao invés de focar eficiências
Os comportamentos organizacionais provenientes de departamentais. As exigências do mercado têm obriga-
grandes organizações com atenção especial na Cadeia do as empresas a repensar os seus modelos de negócio.
de Abastecimento, como Toyota, Zara, Hewlett-Packard, A figura 3, adaptada de Slack, 1997, demonstra o
Amazon, para citar algumas, mostram a importância dos funcionamento do processo de transformação de com-
elementos que direcionam a Cadeia de Abastecimento, ponentes em produto acabado ou serviços. O enten-
sejam os processos propriamente dito, assim como as dimento correto do funcionamento da cadeia permite
tecnologias que os suportam. avaliar melhor o comportamento da demanda.
Na Gestão da Cadeia é fundamental ter conheci- Os “inputs” são provenientes de duas fontes princi-
mento destes elementos que direcionam e afetam o pais que são os próprios clientes e os fornecedores de
comportamento da cadeia possibilitando um melhor ou materiais, mão-de-obra e outros serviços. Estes elemen-
pior nível de serviço e por decorrência impactando o tos são transformados e dependem especificamente
desempenho financeiro da empresa. das características do negócio em questão, podendo ser
uma empresa manufatureira ou mesmo serviços. Por
Estratégias orientadas aos clientes
exemplo, os hospitais têm como objetivo estratégico a
Historicamente as organizações eram gerenciadas
saúde de seus clientes. Para atingir esta meta, estes hos-
funcionalmente para organizar e coordenar as diferentes
pitais necessitam buscar serviços especialistas, no caso
atividades envolvidas. Exemplos nessa direção podem
os doutores e enfermeiras e ativos específicos, no caso
ser dados. No contexto da fabricação a preocupação
de prédios, equipamentos, automóveis, entre outros,
maior era transformar componentes em produtos ter-
para entregar os serviços desejados.
minados e, portanto, o foco sempre esteve voltado para
A forma como estes profissionais irão trabalhar e uti-
a eficiência da produção. Para isso, a economia de escala
lizar os recursos disponíveis vai tornar a cadeia mais ou
era perseguida enfaticamente, uma vez que quanto mais
menos eficiente. A capacidade e habilidade em transfor-
se produzisse sem tempos adicionais de preparação ou
mar os recursos e conhecimentos existentes em algo
troca de produtos, menor o custo unitário do produto.
que satisfaça os clientes, neste caso os pacientes, ao me-
Este tipo de abordagem levou as organizações a
nor custo é o equilíbrio que satisfará ambas as partes.
pensar departamentalmente gerando trabalhos inde-
Notadamente, as estratégias da cadeia de abasteci-
pendentes e totalmente desalinhados com os objetivos
mento se iniciam e terminam com o cliente.
estratégicos da organização e tornou-se míope em rela-
Ter o foco no cliente significa envolvê-lo nos está-
ção às ineficiências e oportunidades.
gios iniciais da idealização de um produto ou serviço.
As áreas produtivas voltavam cada vez mais seus ob-
Este procedimento pode evitar que erros venham a ser
jetivos para a eficiência departamental não importando
cometidos ou produtos não venham a ser aceitos pelo
se para obter tal eficiência ocorresse a formação de es-
mercado.
toques adicionais onerando o custo do capital.
É perceptível que as ações não sincronizadas do Indicadores de desempenho
departamento de produção irão afetar a estrutura de As medidas de desempenho de uma organização é o
custos das áreas de distribuição e de armazenagem. processo onde a empresa de alguma maneira identifica
Além de onerar os custos de capital, outro elemento que as estratégias e ações sendo perseguidas e executa-
importante está vinculado a esta decisão que é o cus- das possibilitam o atingimento de suas metas e objetivos
to de oportunidade, ou seja, a partir do momento em corporativos.
que se investe na formação do inventário, elimina-se a As métricas das organizações até hoje têm suas raí-
possibilidade de utilizar este capital em outro lugar que zes bastante voltadas para as disciplinas contábeis com
poderia trazer um retorno antes de aumentar desneces- a visão principalmente concentrada nos lucros e, por-
sariamente o custo de estoque. tanto, apresenta uma preocupação bastante forte no
Outra forma, não menos comum, dentro do pen- aspecto financeiro. Em outra camada, porém, com o
samento funcional é que as organizações empurram o intuito de medir o desempenho em relação a atender
produto para o mercado, movendo o estoque para os as expectativas dos clientes, a cadeia de abastecimento
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11. tem um potencial importante, onde o realinhamento necessitam revisar periodicamente as suas estratégias de
das operações pode gerar reduções de custos, melhoria negócio. No contexto da cadeia de abastecimento, os
de serviços e aumentar o retorno nos ativos. Portanto modelos de negócio que suportam estas estratégias são
medir o desempenho é uma disciplina importante, pois importantes elementos de custo, cuja existência deve
possibilita estabelecer elementos de entendimento para ser sempre questionada e alinhada de acordo com as
avaliar se as métricas estão adequadas às expectativas mudanças nas estratégias corporativas.
dos clientes e alinhadas com os objetivos da organização. Uma vez que a globalização força as corporações a
A cadeia de abastecimento em todas as suas intera- uma competição mais acirrada, a administração efetiva
ções e dinamismo dentro de um espectro extremamen- da cadeia de abastecimento exige um alinhamento entre
te complexo apresenta desafios significativos quando as empresas intraorganizacionais e entre as suas cama-
se trata de medir consistentemente os seus resultados das representadas por sistemas, processos, dados, pes-
com base em seu desempenho. soas e gestão. Um processo disciplinado de alinhamento
Desta maneira há uma preocupação singular com com as metas corporativas irá assegurar a obtenção dos
respeito a determinar e medir o desempenho da or- benefícios estratégicos estabelecidos para a cadeia de
ganização no aspecto funcional no tocante a níveis de abastecimento.
serviços, estoques, ativos e custos e que tenham relação Os benefícios principais que virão desse alinhamento
direta com a missão e visão da organização. podem ser:
A gestão do desempenho na cadeia de abastecimen- • Melhoria na satisfação do cliente
to trata-se, portanto, de estabelecer metas equilibradas • Gestão efetiva do fluxo de capital, do custo e da qua-
para obter os resultados esperados. Estas métricas pre- lidade
cisam ser balanceadas e com o mínimo de conflito. • Foco, propiciando organizações mais enxutas e efi-
Os níveis de serviço, que expressam as metas organi- cientes
zacionais ou mesmo departamentais, se relacionam com • Melhoria na tomada de decisões no nível adequado
as instituições que fazem parte da cadeia envolvendo • Otimização do desempenho dos fornecedores
a própria empresa, seus clientes, fornecedores e pro- • Nível de detalhamento dos dados permitindo a gera-
vedores de serviços. Cada um dos atores possui a res- ção da informação-base para a tomada de decisões
ponsabilidade de entregar a sua parte da forma como • Agilidade no fluxo da informação
planejada. O alinhamento da cadeia de abastecimento com as
Os executivos têm um papel preponderante na de- estratégias de negócio permite ainda que a organização
finição, comunicação e execução dos indicadores de possa capturar oportunidades importantes no contex-
desempenho. Um aspecto fundamental é definir indica- to corporativo, que não se limitam às eficiências rela-
dores factíveis de serem alcançados e mensuráveis. Criar cionadas à gestão de custos e investimentos, mas ajuda
indicadores que apresentem dúvidas e dificuldades de também na identificação de outras oportunidades não
medição apenas gerarão transtornos nos relacionamen- conectadas a estes elementos.
tos entre as diferentes áreas e fornecedores do ecos-
sistema. Decisões na cadeia de abastecimento
O termo KPI (Key Performance Indicators) muitas ve- As decisões na cadeia de abastecimento estão co-
zes é utilizado de maneira equivocada. Como o próprio nectadas a aspectos temporais – aqueles relacionados a
nome justifica, estas medidas de desempenho devem prazos e funcionais.
estar vinculadas à estratégia organizacional. Decisões temporais
Dentro da cadeia de abastecimento existe uma infi- No contexto temporal podem ser elencados os se-
nidade de métricas que podem demonstrar o desem- guintes tipos de decisões:
penho deste ou daquele setor. Contudo é fundamental • Estratégicas
caracterizar quais são aqueles que estão conectados aos São decisões que devem ser tomadas para prazos
objetivos da empresa: os KPI – key performance indica- longos, um ano e acima, e levam em conta as elabora-
tors. ções de políticas para cumprir os objetivos de futuro
Alinhamento das métricas com as estratégias de negócio da organização, relacionadas a crescimento, clientes, pro-
Uma estratégia é um comprometimento organizacio- dutos e participação no mercado e como a cadeia de
nal que dispara uma série de ações e de acordo com abastecimento sofre o impacto destas estratégias.
as variações e volatilidade de mercado estas empresas • Táticas
Estas decisões têm um horizonte de tempo baseado
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12. em semanas ou meses cujo objetivo é A Cadeia de mental da cadeia de abastecimento. Os
efetuar uma gestão efetiva na cadeia de Abastecimento e seu indicadores de desempenho represen-
acordo com os objetivos de longo pra- aspecto logístico têm tam um conjunto de medidas que fo-
zo já estabelecidos. papel importantíssimo no cam nos aspectos de desempenho que
• Operacionais contexto do atendimento são críticos para o presente e o futuro
As decisões operacionais são aque- da organização.
e serviço ao cliente.
las tomadas imediatamente, em tempo Bons indicadores de desempenho fa-
real, e está relacionada com o dia-a-dia zem uma diferença enorme. Eles segura-
da operação. mente vão atrair a atenção dos executivos da empresa,
incluindo o presidente. Um indicador de desempenho
Decisões funcionais
demonstra claramente que ação deve ser tomada e
As decisões funcionais estão ligadas às principais áreas
quando deve ser tomada. Interessante é que um indi-
da cadeia de abastecimento e o objetivo é estabelecer
cador pode estar vinculado a uma pessoa na organiza-
mecanismos para sua operacionalização. Logicamente,
ção de tal maneira que o presidente sabe exatamente a
as decisões temporais afetam as decisões funcionais nos
quem chamar para perguntar por que está sucedendo
seus diferentes estágios: estratégico, tático e operacional.
tal fato.
As principais áreas funcionais são:
• Compras Prazos de entrega
As decisões relacionadas à área de Compras estão Os prazos de entrega ou tempos de ciclo corres-
vinculadas basicamente à seleção de fornecedores, con- pondem aos tempos totais absorvidos pela cadeia des-
siderando elementos estratégicos, como componentes, de o início até o final do processo e normalmente está
localização e preço. Adicionalmente, preocupações com conectado ao atendimento ao cliente e podem variar
o modelo de entrega dos materiais é fundamental, ou dependendo da segmentação da indústria. Por exem-
seja, se a entrega será direta na produção ou será trans- plo, organizações voltadas para produção sob pedido ou
ferida para armazéns intermediários, frequência de en- mesmo projetos podem estabelecer prazos através de
trega, tamanho de lote, gestão de estoques dos compo- cronograma. Há organizações que trabalham com con-
nentes entre outras decisões a serem tomadas. ceitos de estoque, como é o caso de empresas de ci-
• Manufatura clo rápido como alimentos e o atendimento é efetuado
Na área de manufatura importantes decisões preci- com base nos estoques disponíveis.
sam ser feitas e estão relacionadas com localização de
Nível de serviço ao cliente
fábrica, capacidade das linhas de produção, quantidade
Interessante que esta função está atrelada a uma sé-
de linhas, gargalos de processo, estoques, programação
rie de indicadores e não apenas a um indicador. Ele cor-
de produção, entre outros. Outra decisão importante
responde ao atendimento vinculado ao produto, prazo,
nesta função é determinar se a estratégia é produzir in-
quantidade ou outra medida que eventualmente tenha
ternamente ou através de terceiros.
sido estabelecida e concordada com o cliente. É um
• Distribuição
conjunto de medidas para medir a satisfação do cliente.
Definições correspondentes à localização, manuten-
ção de frota própria de veículos, modelos de distribui- Níveis de estoque
ção, terceirização, atendimento a clientes a partir deste Esta medida é fundamental, pois afeta os custos to-
ou daquele centro de distribuição, quantidade de produ- tais de estoque. Uma vez que estoque carrega custos,
tos armazenados, estratégias de distribuição são alguns o sugerido é que se tenham estoques mínimos ou ne-
dos fatores que devem ser considerados. cessários para atender as demandas ou oscilações das
• Logística mesmas. As medidas de níveis de estoques mostram a
Tipos de transporte, preocupações alfandegárias, eficiência operacional e financeira da cadeia e gera im-
produtos a serem movimentados dos centros de dis- pactos significativos nos resultados das empresas se mal
tribuição, otimização de cargas, rotas são algumas das administrados.
preocupações que esta função obrigatoriamente tem
Uso de recursos
que suportar.
O objetivo aqui é utilizar eficientemente todos os re-
Indicadores de desempenho cursos da cadeia incluindo os prédios, transportes, pes-
A gestão e medidas de desempenho são componen- soas, equipamentos visando maximizar o atendimento
tes críticos para balancear os esforços e é parte funda- ao cliente, com baixos níveis de estoque e prazos de
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13. entrega adequados. Entender o de desempenho e corresponde a uma
comportamento dos parte significativa dos níveis de serviço
Definição de métricas que a organização pretende assumir
As medidas de entrada e saída na ca-
consumidores, clientes
e suas necessidades é em relação aos seus clientes.
deia de abastecimento são importantes O potencial de melhoria através do
métricas a serem consideradas. Normal- princípio de liderança.
desenvolvimento de métricas de de-
mente, as métricas de níveis de serviço sempenho é um diferenciador importante na cadeia de
são mais vinculadas a elementos de qualidade, confor- abastecimento. Empresas que se utilizam desta compe-
midade e tempo. tência e associa com os objetivos estratégicos segura-
mente irá conseguir um embasamento estratégico bas-
Coleta e gerenciamento de dados
tante forte para alinhar-se tanto com as expectativas do
Os maiores desafios encontrados na cadeia de abas-
cliente como com os fornecedores.
tecimento para encontrar uma bem-sucedida medida
Consideremos os seguintes aspectos para desenvol-
de desempenho estão relacionados com a coleta dos
ver uma abordagem ampla na administração da cadeia
dados, sua análise e interpretação. Normalmente, esta
de abastecimento:
tarefa envolve milhares de transações, além de uma
• Os indicadores não podem ser individuais. Nenhuma
grande quantidade de clientes e fornecedores. Portanto,
medida individual define o desempenho da cadeia:
coletar estes dados é trabalho árduo e difícil e uma área
existem muitas dimensões a serem consideradas.
de particular conhecimento muitas vezes é demandada
Cuidado com avaliações isoladas.
para obter os resultados desejados.
• Atenção para medidas conflitantes, que podem acen-
Efetuar as medições e elaborar os relatórios são ati-
tuar os problemas dos silos ao invés de resolvê-los.
vidades de intenso uso de mão-de-obra e que muitas
• O requerimento é buscar um balanceamento através
vezes não atinge os resultados desejados. Contudo re-
da cadeia de abastecimento e se preparar para pos-
centes evoluções de armazenamento de dados e possi-
síveis mudanças.
bilidades múltiplas de avaliação dos mesmos possibilitam
• Medir, interpretar ou analisar as medidas exige um
atingir resultados confiáveis em pouco tempo. O conhe-
perfil profissional adequado que deve ser desenvol-
cimento e a experiência para manipular tais dados têm
vido.
evoluído, e novos aplicativos têm surgido proporcionan-
As empresas que têm investido e considerado as
do um maior acesso a dados e potencialmente suas ava-
medidas da cadeia como elementos importantes expe-
liações. Não há dúvidas de que este é um terreno fértil
rimentaram melhorias não só na cadeia de abastecimen-
a ser explorado futuramente. A capacidade de analisar
to, mas no desempenho de toda a organização.
e administrar a cadeia de abastecimento considerando
níveis de detalhe somente será possível através do uso Implementando indicadores de
de ferramentas e expertise para analisar os dados com desempenho
base em conhecimento e experiência. Qualquer estratégia sendo pensada e elaborada so-
mente terá o seu sucesso se implantada adequadamen-
Indicadores de desempenho – desafios
te. Com os indicadores da cadeia de abastecimento não
Os maiores desafios dos indicadores de desempenho
é diferente. O desenvolvimento adequado de quais in-
no contexto da cadeia de abastecimento residem princi-
dicadores devem ser considerados e implementados é
palmente no fato da integração para direcionar o desen-
fator relevante no sucesso da estratégia. Existem quatro
volvimento e implantação das estratégias. A expressão
elementos que são fundamentais para o desenvolvimen-
“integração da cadeia” tem sido utilizada com muita ên-
to destas medidas de desempenho:
fase ultimamente, sem muita claridade e sem conside-
• Parceria com fornecedores, clientes e pessoal interno
rar as implicações que isso pode acarretar. É necessário
• Transferência de poder para as pessoas das pontas
entender as relações de dependência entre os vários
• Integração das medidas, relatórios e melhoria de de-
elementos da cadeia. Por exemplo, o entendimento dos
sempenho
processos de negócioA pode aumentar os níveis de ser-
• Conexão das medidas de desempenho à estratégia
viço na cadeia e reduzir os estoques e capital sendo
corporativa
utilizado. Há que se considerar que os processos de ne-
As medidas de desempenho dos negócios basica-
gócio são fundamentalmente dependentes de sistemas,
mente passam pelos seguintes processos: montar a es-
organização e indicadores de desempenho. Os proces-
tratégia, planejar, monitorar e analisar e, por fim, ajustar.
sos de negócio são entradas básicas para os indicadores
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14. Quando todos os processos são executados de uma to claro dos executivos da organização.
forma sincronizada, uma série de melhorias pode ser Portanto, um dos elementos mais críticos para a im-
identificada no que corresponde à comunicação, con- plantação dos indicadores são as ferramentas que permi-
trole e coordenação entre as diversas áreas da organi- tem que os usuários e porque não gerentes monitorem
zação. e analisem o desempenho corretamente e tomem as
ações correspondentes para melhorar o desempenho.
Montar a estratégia
Neste passo, os executivos definem os principais di- Ajustar
recionadores de negócio e a formas como eles serão Esta parte do processo é a mais crítica. Corresponde
medidos. Exemplos desses direcionadores poderiam ser à ação. Para executar a estratégia os funcionários preci-
“aumentar a satisfação do cliente” ou mesmo ”excelente sam realizar ações para melhorar processos antes que
qualidade de produto”. Já os indicadores ou as medidas fiquem fora de controle ou até mesmo explorar novas
para estes direcionadores poderiam ser um índice de oportunidades antes que seja tarde demais.
satisfação do cliente e uma amostragem da quantidade Elementos visuais, como quadros ou gráficos, são
de defeitos por um determinado lote de produtos. Este ferramentas importantes nesta etapa, pois alertam os
processo e sua definição estão intimamente ligados à funcionários ou usuários sobre os potenciais problemas
missão, valores e à visão da organização e estabelece e fornecem detalhes adicionais e ajuda na tomada de
as metas e objetivos para estar coerente com a missão. decisões com maior velocidade e melhor qualidade.
É equivocado pensar que apenas os executivos do
alto escalão podem definir a estratégia. Qualquer time, Considerações finais
e é preferível que seja em grupo de pessoas, sejam eles A Cadeia de Abastecimento e seu aspecto logístico
diretores ou gerentes, podem desenvolver estratégias e têm papel importantíssimo no contexto do atendimen-
planos. to e serviço ao cliente, seja na qualidade, quantidade ou
na agilidade. O foco de atenção pode ser o consumidor
Planejar final ou cliente intermediário.
As medidas dos direcionadores de negócio são co- As organizações que querem obter sucesso no mer-
nhecidas como indicadores de desempenho ou KPIs. cado competitivo global dependem extremamente do
Eles medem o quão bem uma organização está desem- relacionamento que mantêm com seus fornecedores
penhando suas atividades estratégicas, táticas e opera- para atender eficientemente à demanda requerida pelos
cionais e quais são críticas para sucesso atual e futuro clientes. O corpo gerencial dessas empresas precisa ter
da organização. Os KPIs devem orientar os indivíduos e flexibilidade e agilidade para responder prontamente às
as equipes a tomar ações que movem para resultados mudanças. O entendimento da cadeia de abastecimento
positivos. e de seus subprocessos é fundamental para se atingir os
As organizações definem as diretrizes, metas e obje- resultados esperados.
tivos em sessões de planejamento estratégico que po- A orientação externa é essencial. “Ficar de olho” na
dem durar dias, semanas ou meses dependendo do grau concorrência é importante, mas entender o comporta-
de complexidade da organização e até da maturidade mento dos consumidores, clientes e suas necessidades é
do processo. Uma das técnicas utilizadas para definir as princípio de liderança. A evolução tecnológica tem sido
diretrizes é o mapeamento estratégico. rápida, e esperar demais pode ser extremamente pre-
Os incentivos e compensações são também ferra- judicial. Primeiro, porque a empresa tende à estagnação
mentas importantes que reforçam as diretrizes e os indi- e segundo porque os funcionários partem para expe-
cadores de desempenho. Muitas organizações possuem riências mais arrojadas ou se sentem desmotivados por
sistemas para avaliar e premiar seus funcionários em trabalhar em empresas pré-históricas.
função do desempenho, mas interessantemente muitos É evidente que se deve tomar cuidado com todas as
desses sistemas não estão vinculados aos objetivos es- oportunidades que são oferecidas. Nem todas trazem
tratégicos da organização. E é fundamental que estejam. vantagens significativas e “trocar seis por meia dúzia” não
Monitorar e analisar faz muito sentido.
As ideias vêm e vão. Atreveria-me a dizer que é fácil
Referências
visualizar estratégias e armar planos. O difícil é executá- BALLOU, Ronald H. Business logistics management. Prentice Hall, 1999
-las e implantá-las. Isto demanda gente muito boa e mui- BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de
to capaz, munidas de boas ferramentas e direcionamen- Abastecimento. 2ª ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2009
LAMBERT, Douglas. Fundamentals of logistics management. New York:
Irwin/McGraw-Hill, 1998.
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