Diseno, mejora de procesos e introduccion al SIG

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
Universidad Nacional de
Ingeniería
INSTITUTO DE GESTION DE LA
CALIDAD FIIS - UNI

II ESPECIALIZACION:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
SEGÚN LAS NORMAS
ISO 9001:2008
ISO 14001:2004
OHSAS 18001:2007
SA 8000:2008

MODULO I:
DISEÑO, MEJORA DE PROCESOS E
INTRODUCCION AL SIG

“QUIEN NO CONOCE SUS
COSTOS NO CONOCE SU
EMPRESA”

Flujo del ProcesoMateriales
Mano de
obra
Energía
Gastos
Cliente
Sedimentos
Desempeño
Retrabajos
Reprocesos
Cambios/
Ajustes
Desabasto
Inventarios
Velocidad
de salida
Producto
Recorrido
Salida
Retorno de la Inversión
Demoras
Paros
Burbujas
Disponibilidad
Defectos
OEE
Factura
$$$$Fugas
Calidad
Sub-estándar

PRODUCTION
Q
Quality
C
Cost
D
Delivery
M
Man
M
Machine
M
Material
M
Method
V / M – V / C
Administración Visual
MUDA
5 S
Profit - Beneficios
Cimiento
Gemba - Kaizen
4M - Kaizen
Produce
Debemos mejorar la Calidad, Costo y Entrega del Producto en
beneficio de la Empresa
Beneficios

ESQUEMA DE SISTEMAS DE
PRODUCCION
TPS TPM
TQM
IE
SQC
PM
5S, V/M
MUDA
ISO
SIX SIGMA

TPS
TPM
TQM
ISO
SIX SIGMA
Total Quality Management
System Production Toyota
Total Productive Maintenance
Base TQM: SQC: Statistic Quality Control
Incluye:
Base TPS: IE: Engineering Industrial
Base TPM: PM: Productive Maintenance
Base 3
Systems
5 S
Visual Management(V/M)
MUDA
ESQUEMA DE SISTEMAS
DE PRODUCCION

TransportaciónInventario
Sobre procesamiento
Sobre producción
Defectos
Movimiento Espera
Talento
Desperdicios
Dinero
Energía

16
16
ECONOMIA DOMESTICA
GLOBALIZACION
GOBIERNO
FINANZAS
INFRAESTRUCTURA
CAPITAL INTELECTUAL
ADMINISTRACION
CIENCIA Y TECNOLOGIA
FACTORES
DE
COMPETITIVIDAD

Historia de la Contabilidad Gerencial
Contabilidad de Gestion
Management Accounting - Horngren
1950 ss
Contabilidad de Costos
Cost Accounting - Neuner
1900 ss
Contabilidad de Direccion Estrategica
Top Management Accounting - Kaplan - Cooper
Contabilidad del Conocimiento
Intellectual Capital - Stewart
1987 ss
1997ss
En donde
Estamos
nosotros ?

Crecimiento en las
Demandas y expectativas
De los clientes
Competencia global
Cambio rápido
En las tecnologías
Presión
sobre precio

Históricamente * Costo + Margen = precio
Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO
Presión
sobre precio
Presión
sobre precio
Presión en
los costos
ENTONCES.....

MEJORAMIENTO CONTINUO …CADENA DE VALOR
Presión en
los costos
Presión sobre
precio
Presión sobre
los procesos y
recursos
ENTONCES.....

1. Demora en los procesos
2. Costo de actividades que no agregan valor
3. Mal uso de los recursos (insumos,
personal, servicios públicos, materiales,
etc)
4. Costo de capacidad ociosa
5. Falta de controles (medición de
desempeño)

C.v..
Proveedor
C. Valor
EMPRESA
C. Valor
Distribuidor
C. Valor
Comprador
C. Valor
Reciclaje
CADENA DE VALOR INDUSTRIA
CADENA VALOR EMPRESA
DISEÑO DESARROLLO DISEÑOMERCADEO
DISTRIBUCION
PRODUCCIÓN
SERVICIO
AL
CLIENTE.

CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES
 Globalización = Competencia.
 Ya el pez grande no se come al pequeño… sino el pez
ágil se come al lento.
 Clientes mejor informados y críticos frente a los
productos.
 Los cambios tecnológicos convulsionan los mercados.
 ¡Entonces para que una organización permanezca en
el mercado necesita de Gerentes informados y
competentes.

..
PRODUCIR
PAGAR
COBRAR
VENDER
COMPRAR

Es un sistema para establecer políticas y
objetivos y poder lograr dichos objetivos
Un sistema de gestión puede incluir varios
sistemas como por ejemplo el de calidad, el
de S y SO, el de Medio Ambiente y
Responsabilidad Social.

Usar en forma eficiente los recursos y medios
que disponemos con el fin para lograr los
resultados planificados. Esto incluye:
 Estructuras organizacionales
 Planificación
 Responsabilidades
 Procedimientos
 Procesos
 Recursos

La implementación de un Sistema
de Gestión consiste en
cumplimentar una serie de
requisitos los cuales se pueden
resumir interpretando la cláusula
4.1 de la norma ISO 9001:2008

Grado en el cuál un conjunto de características
inherentes satisfacen requisitos.
Notas:
1 - El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales
como pobre, buena, o excelente.
2 - “Inherente” significa existente en algo, especialmente como una
característica permanente.

Necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria.
Notas :
1 - implícita significa que es habitual o una práctica común para la
organización, sus clientes y otras partes interesadas
2 - Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico
de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la
gestión de calidad, requisito del cliente
3 - Un requisito especificado es aquel que se declara en un
documento

“La organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización (véase 1.2),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos. ...”
Comprensión de la cláusula
4.1 Requisitos generales (Norma ISO 9001:2008)

Realización
del
Producto
entrada salida
Producto
Gestión de los
recursos
Medición, Análisis
y mejora
Clientes
Responsabilidad
de la Dirección
Requisitos
Satisfacción
MODELO DE UN DEL SISTEMA DE GESTION
DE LA CALIDAD SEGUN ISO 9001:2008
Clientes
35

KPI’s:
Costo, Tiempo,
Satisfacción
de Cliente
Ejecutores
Dueño/Responsable
de Proceso
Producto/Servicio
CLIENTE
Bienes/Servicios
PROVEEDOR
COMPONENTES DE UN PROCESO

ORGANIZACIÓN
 “La organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y
formalizada”.

ORGANIZACIÓN
 “Consiste en dividir y relacionar el trabajo
para alcanzar las metas fijadas: establecer
las estructura organizacional, delinear las
relaciones o líneas de enlace que faciliten la
coordinación, crear las descripciones de
cada puesto, indicando atribuciones,
relaciones, responsabilidades y autoridad, y
fijar requerimientos o cualidades requeridas
del personal para cada puestos.

ORGANIZACIÓN
 “La organización es el proceso de disponer
y destinar al trabajo la autoridad y los
recursos entre los miembros de una
organización, en una forma tal que pueden
lograr los objetivos organizacionales de
manera eficiente”.

CONSISTE EN: Identificar las actividades
requeridas, agruparlas en áreas y
puestos de trabajo, asignaturas y
jerarquizar tantos los puestos
como las funciones
correspondientes.
Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa

ORGANIZACIÓN
 Propósito y naturaleza de la organización.
 La estructuración de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generación de áreas
funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten
la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de
la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia
en la distribución y manejo de los recursos, así como
en el logro de los objetivos organizaciones. Estos
emitidos, están implícito en lo denominado
“ORGANIGRAMA”.

ORGANIZACIÓN
Presidente
Finanzas
Recursos
Humanos Marketing Producción
Producción 1 Producción 2
Obrero 1
Obrero 2
Los cuadros
representan
trabajos
distintos
Los títulos
muestran el
trabajo
desempeñado
Las líneas
representan la
relación superior-
subordinado
Los niveles de administración están
indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el
mismo rango y reportan a la misma
persona están en un nivel.

ORGANIGRAMA GENERAL
Organización
Formal

PIRÁMIDE JERÁRQUICA Y TOMA DE DECISIONES
Nivel operativo
Nivel táctico
Nivel estratégico
Descentralización
Centralización

¿OPERACIONES?
Diseño
Productos
Procesos
Compras
¿Qué comprar?
¿Cuándo comprar?
¿Cuánto comprar
¿A quién comprar?
Producción
¿qué producir?
¿Cómo producir?
¿Cuánto producir?
¿Cuándo producir?
¿Dónde producir?
Inventarios
¿Qué material
o producto?
¿Cuánto
mantener en
inventario?
Calidad
Control
Mejora-
miento

EL PRODUCTO DE UN PROCESO CREA VALOR
Un empresa que no hace foco
en sus clientes y los procesos
que crean valor para ellos no
durará mucho en este mundo.
Dr. Michael Hammer
El Valor para
el cliente
Los productos
del negocio
Los procesos
organizativos
Orienta Define
Crea

Clasificación de Procesos de Negocio
Planeami
ento
estratégic
o
AltaBaja
Desempeño
del Proceso
Alto
Bajo
Criticidad
del
proceso
Desarrollo
de
Productos
Investigaci
ón y
desarrollo
Abasteci
miento
Marketi
ng
Optimizar
Monitorear, mantener
desempeño, aprender
del proceso
Service
Procesamie
nto de
Pedidos
Servic
io al
Client
e
Legales
Recurso
s
Humano
s
Risk
managem
ent
Control
de
Gestión
IT
Ventas
Desarrollar
proceso, mejorar
desempeño
No Ejecutar
No realizar
actividades*
Mantener
Monitorear
desempeño, vigilar
cambio en Criticidad

EL NEGOCIO Y EL MERCADO
Globalización
Competenci
a
Mayor productividad
Nuevas tecnologías
Mercados Saturados
Nuevas reglas y
leyes
Incrementar eficiencia
Reducir costos Incrementar la satisfacción de los clientes
Crear nuevos mercados
!!
Aceleración de las
innovaciones

Comercial Industrial Financiera Administrativa
Visión
Funcional
Proveedor Cliente
VISIÓN FUNCIONAL VS VISIÓN DE PROCESOSEnterprise
Department 1 Department 2 Department 3
Business Unit
1.1
Business Unit
1.2
Business Unit
1.3
Business Unit
2.1
Business Unit
2.2
Business Unit
3.1
Business Unit
3.2
Business Unit
3.3
© SAP 2009 / Page 49

Visión
Funcional
Proveedor Cliente
Visiónporprocesos
ProduceSales Collect Control
ProducePlan Pay Control
IndustrialComercial Financiera Administrativa?
VISIÓN FUNCIONAL VS VISIÓN DE PROCESOS
© SAP 2009 / Page 50

Visión
Funcional
Proveedor Cliente
Visiónporprocesos
APP NO SAP
Supply Chain
Procure to Pay
Order to Cash APP NO SAPMANUAL
MANUALAPLICACIÓN NO SAP NO SAP NO SAP
MANUAL NO SAP
INTER OPERABILIDAD ENTRE APLICACIONES
VISIÓN FUNCIONAL VS VISIÓN DE PROCESOS
© SAP 2009 / Page 52

MODELOS DE EXCELENCIA
© SAP 2009 / Page 53

RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
90 PTOS (9%)
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
200 PTOS (20%)
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
60 PTOS (6%)
PROCESOS
140 PTOS
(14%)
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
LIDERAZGO
100 PTOS
(10%)
PERSONAS
90 PTOS (9%)
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
80 PTOS (8%)
ALIANZAS Y
RECURSOS
90 PTOS (9%)
RESULTADOS
CLAVE
150 PTOS
(15%)
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACION Y APRENDIZAJE

¿LA GESTIÓN POR PROCESOS?
 “Conjunto de actividades secuenciales
que realizan una transformación de una
serie de inputs en los outputs deseados
añadiendo valor”
 “Conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de
forma secuencial y ordenada para
conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente
al que va dirigido”.

¿PARA QUÉ LA GESTIÓN POR PROCESOS?
 Mejora continua de las actividades desarrolladas
 Reducir la variabilidad innecesaria
 Eliminar las ineficiencias asociadas a la
repetitividad de las actividades
 Optimizar el empleo de los recursos

PASOS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS
1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso

DEFINIR LA MISIÓN
 Identifica el objetivo fundamental de la
unidad, su razón de ser.

Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entradas en
resultados
Notas:
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultados de otros procesos

Indicador del proceso
Entrada/Proveedor
Salida/ Cliente
Secuencia de actividades
PROCESO

PROCESO A
Entrada A Salida A / Control B
PROCESO C
Control C
Salida C
PROCESO B
Salida B
Entrada C
Entrada B
Recurso B
PROCESO D
Salida D
Enfoque basado en procesos

Realimentación Realimentación
RequisitosRequisitos
proceso Cproceso Bproceso A
Salida
Entrada Entrada
Salida
Entrada
Salida

PROCESOS GERENCIALES PROCESOS DE MEDICION
ANALISIS Y MEJORA
PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE SOPORTE
Realización
del
Producto
Gestión de los
recursos
y mejora
Responsabilidad
de la Dirección
entrada
salida

Procedimiento (3.4.5)
“forma especificada para llevar a
cabo una actividad o un proceso”
Implementación ISO 9001:2008

cabo una actividad o un proceso
Especificación (3.7.3)
“documento que establece
requisitos.”
Recursos

cabo una actividad o un proceso
Especificación (3.7.3)
“documento que establece
requisitos.”
Recursos
Registro (3.7.6)
“documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas”

DEFINICIONES DE PROCESO
Diccionario de la Real Academia:
• Acción de ir hacia delante.
• Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de
una operación artificial marcado por cambios sucesivos que
llevan a un determinado resultado.
• Progreso, avance, algo que sucede.
• Serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.
• Transcurso del tiempo.

DEFINICIONES DE PROCESO
NORMA ISO 9001
Conjunto de recursos y actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en elementos de salida y resultados.
CLUB DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA
Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman elementos de entrada en elementos de salida,
con valor añadido para el cliente

DEFINICIÓN DE PROCESO
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
Un proceso es un desarrollo ordenado y secuencial de una
serie de actividades que, a partir de unas entradas, van
añadiendo valor para satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente
El conjunto de actividades de una organización forman un
proceso, cuya finalidad es hacer posible la misión de la
organización. Este proceso adecuadamente desplegado se
descompone en otros procesos de nivel inferior.

ESQUEMA DE UN PROCESO
PROCESO
ENTRADAS
ACTIVIDADES E
INTERACCIONES
SALIDAS
Lo que tiene
que suceder
para que
comience
Lo que se
consigue
después de
ejecutado el
procedimiento
Conocimientos
Información
RR HH
Recursos
materiales

EJEMPLO DE UN PROCESO
PROCESO DE LA TORTILLA DE PATATAS
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS

IDEAS CLAVE DE UN PROCESO
• Conjunto de actividades
• Ordenadas en fases sucesivas e integradas
• Conducen a un resultado de valor para un cliente
• Cada actividad va añadiendo valor al resultado final
• Algunas partes pueden simplificarse a través de procedimientos
• Su ventaja reside en la posibilidad de asegurar la calidad a
través de su gobierno

LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO
• Los procesos se describen en una ficha
de procesos.
• La ficha de procesos se acompaña de un
diagrama de flujo.

DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO
• Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar y ordenar
partes y/o elementos de un proceso.
• Normalmente se expresan en documentos que contienen el campo
de aplicación de una actividad:
 Qué
 Quién.
 Cuándo.
 Cómo.
 Dónde debe hacerse.
• Además, incluye:
 Qué materiales.
 Qué equipos.
 Qué documentos deben utilizarse.
 Cómo debe controlarse.
 Cómo debe registrarse.

DEFINICIONES DE
PROCEDIMIENTO
• El procedimiento es la forma
detallada y específica con la que
debemos realizar una actividad o
proceso (Norma ISO 9000:2005).
• El procedimiento establece
CÓMO tenemos que hacer las
cosas.

DOCUMENTACIÓN DE UN
PROCEDIMIENTO
• El procedimiento es un documento escrito.
• Todos los procedimientos se agrupan en un documento llamado
Manual de Procedimientos.
• Los procedimientos llevan asociados una serie de documentos
para evidenciar su cumplimiento, denominados Formatos.
• Los formatos son las plantillas o herramientas para recoger la
información que establece el procedimiento.
• Cuando los formatos se cumplimentan con datos, pasan a
denominarse registros.

PROCESO VS PROCEDIMIENTO
PROCESO PROCEDIMIENTO
¿QUÉ SE HACE?
¿CÓMO SE HACE?

TIPOLOGÍA DE PROCESOS
A) Según su jerarquía
B) Según su contenido

PROCESOS SEGÚN SU JERARQUÍA
• MACROPROCESOS: Son los grandes procesos más
importantes de una organización. No suelen ser más de cinco o
seis.
• PROCESOS: Son los procesos en los que se despliegan los
macro procesos.
SUBPROCESOS: Conjunto de actividades de un proceso
que, a su vez, constituyen procesos diferenciados y cuya
identificación es útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de
un mismo proceso

PROCESOS SEGÚN SU JERARQUÍA
SUBPROCESO 2 SUBPROCESO 3
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 3
SUBPROCESO 3
MACROPROCESO 1
PROCESO 1
SUBPROCESO 1 SUBPROCESO 2 SUBPROCESO 3
PROCESO 2
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 1
SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 2
SUBPROCESO 3
PROCESO 3
SUBPROCESO 3SUBPROCESO 2SUBPROCESO 1

PROCESOS SEGÚN SU CONTENIDO
• Tenemos 3 tipos de procesos
diferentes:
 PROCESOS ESTRATÉGICOS.
 PROCESOS OPERATIVOS,
CLAVE O DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS.
 PROCESOS DE SOPORTE O
APOYO TÉCNICO.

• PROCESOS ESTRATÉGICOS:
 Son imprescindibles para que la organización funcione.
 Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere
llegar a ser (Visión), los objetivos que quiere cumplir
(Misión), sus compromisos con los grupos de interés y la
sociedad (Valores) y las directrices con las que se tienen
que alcanzar (Plan Estratégico).
 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la
Entidad quiere hacer especial incidencia durante un
tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo. Por ejemplo: la
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
 Despliegan la estrategia de la Entidad.

• PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS:
 Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.
 Están directamente relacionados con el cliente.
 Son los que describen los principales servicios de la Entidad
y, por tanto, aquello que se realiza con el usuario.

• PROCESOS DE SOPORTE:
 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos
necesarios para cumplir los procesos estratégicos y los
procesos clave.

4. ELEMENTOS
QUE COMPONEN
UN PROCESO

ESTRUCTURA DEL PROCESO
GUIAS
PROPIETARIO
DEL PROCESO
PROCESO
tarea
MATERIALESHUMANOS
LIMITE DE SALIDA
EVALUACIÓN
INDICADORES
Valor añadido
LIMITE DE ENTRADA
subproceso actividad
RECURSOS
MISION

ELEMENTOS QUE COMPONEN
UN PROCESO
• PROVEEDOR: Persona o Institución que proporciona la entrada
o entradas que se van a transformar en el proceso.
• CLIENTE / USUARIO: Destinatario de los productos o servicios
generados por el proceso.
• ENTRADA: Elemento que sufre la transformación o la permite.
• SALIDA: Productos/servicios, deseados o no, generados por el
proceso.

ELEMENTOS QUE COMPONEN
UN PROCESO
• PROPIETARIO: Persona que asume la responsabilidad global del
desarrollo, control y mejora del proceso.
• LÍMITES: Actos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final
del proceso, así como todos aquellos en los que se producen
entradas y salidas con el exterior del mismo.
• RECURSOS: Conjunto de medios necesarios que hacen posible la
transformación.
• MISIÓN DEL PROCESO: Objetivo general o razón de ser del
proceso. Contribución del proceso a la estrategia de la entidad.

LOS PROCESOS BAJO CONTROL
• Un proceso está bajo control cuando:
1. Se conoce su propósito (Misión).
2. Están descritos sus pasos (Subprocesos).
3. Están identificadas sus entradas y salidas.
4. Están identificados sus clientes y proveedores.
5. Existe un responsable (propietario del proceso).
6. Si mide y mejora su eficacia y eficiencia.

5. EL ENFOQUE DE
GESTIÓN POR
PROCESOS

¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR
PROCESOS?
GESTIÓN POR PROCESOS
Actividades coordinadas
para dirigir y controlar
una organización
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que
interactúan, las cuales
transforman los elementos de
entrada en resultados
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y
controlar una organización mediante conjuntos de
actividades relacionadas que transforman elementos
de entrada en resultados

¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
SEGÚN ISO 9001
Enfoque a procesos: Los
resultados deseados se alcanzan
más eficientemente cuando los
recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como
un proceso.
(Principio 4 de la gestión de la calidad)

¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
SEGÚN EFQM:
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus
procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos
de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
(Criterio 5. Procesos)
Liderazgo Procesos
Resultados
Clave
Personas
Planificación
y Estrategia
Cooperación
y Recursos
Resultados en
las Personas
Resultados en
los clientes
Resultados en
la Sociedad

CLAVES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• 1. DEFINIR LOS PROCESOS.
 ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?
• 2. NORMALIZAR PROCESOS
 ¿Cómo hacer bien lo que hay que hacer?
• 3. MEDIR LOS PROCESOS
 ¿Cuánto hay que hacer para hacerlo bien?
• 4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MEJORA CONTINUA
 ¿Cómo mejorar y cómo innovar?

VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• El enfoque de gestión por procesos es defendido por la práctica
totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las
siguientes ventajas:
 Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.
 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la
Entidad.
 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.
 Alinea todos los procesos con la Misión.
 Evalúa los procesos y no a las personas.
 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio
y mejora continua.

VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
(II)
• El enfoque de gestión por procesos es defendido por la práctica
totalidad de sistemas y modelos de calidad porque tiene las
siguientes ventajas:
 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción
de responsabilidades.
 Permite medir los resultados a través de datos
objetivos.
 Orienta la actividad de la Entidad hacia la
satisfacción de los clientes.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• Reducir los costes internos innecesarios: despilfarro,
ineficiencia, actividades sin valor añadido…
• Acortar los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo.
• Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente o
usuario.
•Incorporar actividades adicionales de escaso costo, cuyo
valor sea fácil de percibir por el cliente o usuario.

DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR
DEPARTAMENTOS Y LA GESTIÓN POR
PROCESOS (I)
GESTIÓN FUNCIONAL O
DEPARTAMENAL
Organización por departamentos o
áreas especializadas
Organización natural orientada a los
procesos
Los departamentos condicionan las
actividades
Los procesos de valor añadido
condicionan las actividades.
Autoridad basada en jefes
funcionales o departamentales
Autoridad basada en los responsables
de proceso
Principio de jerarquía y control Principio de autonomía y autocontrol
Orientación interna de las
actividades hacia el jefe o el
departamento
Orientación externa hacia el cliente
interno y externo.

PROCESOS (II)
DEPARTAMENAL
Principios de burocracia,
formalismo y centralización en la
toma de decisiones
Principios de eficiencia, flexibilidad y
descentralización en la toma de
decisiones
Ejercicio del mando por control
basado en la vigilancia
Ejercicio del mando por excepción
basado en el apoyo y la supervisión
Principio de eficiencia: ser más
productivos
Principio de eficiencia: ser más
competitivo
La cuestión es cómo hacer mejor lo
que venimos haciendo
La cuestión es para quién lo hacemos y
qué tenemos que hacer
Las mejoras que se logran tienen
como ámbito limitado el
departamento
Las mejoras que se logran tienen un
ámbito transfuncional y generalizado: el
proceso

PROCESOS (III)
DEPARTAMENAL
Orientación a resultados parciales Orientación a resultados generales
El departamento es el centro de
atención
El cliente es el centro de atención
Cada persona hace su trabajo
Cada persona ayuda a que se hayan las
cosas
Cada persona comprende su trabajo
Cada persona sabe el lugar que ocupa en
el proceso
Existen rivalidades departamentales Todos trabajan conjuntamente
Control, evaluación y mejora de las
funciones
Control, evaluación y mejora de los
procesos

REFLEXIONAMOS UN POCO…
¿NUESTRAS ENTIDADES SE GESTIONAN POR PROCESOS?
• ¿Disponemos de un sistema estructurado de identificación y análisis de procesos?
• ¿Los procesos están vinculados a nuestra misión y desarrollan nuestra estrategia?
• ¿Están los procesos adecuadamente documentados?
• ¿Se realiza su seguimiento?
• ¿Se definen los limites e interrelaciones?
• ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades?
• ¿Contamos con una metodología que identifique y priorice
las oportunidades de mejora?
• ¿Se mide?
• ¿Son conocidos?

DEFINICIÓN DE MAPA DE
PROCESOS
El Mapa de Procesos es una
representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión
de una Entidad.
Describe la actividad de la organización

PASOS PARA DISEÑAR EL MAPA DE
PROCESOS
PASO DEFINICIÓN
1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS
 Hacer un inventario de todos los
procesos y actividades que desarrolla
la organización.
 Asegurarse de que están incluidas la
totalidad de las actividades que se
realizan en alguno de los procesos.
2. NOMBRAR LOS PROCESOS
 Elegir nombres para los procesos
identificados
3. SELECCIONAR LOS PROCESOS
 Elegir sólo aquellos que aporten valor.
4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE
ACUERDO A SU CONTENIDO O
TIPOLOGÍA
 Procesos Estratégicos.
 Procesos Operativos o de Prestación de
Servicios.
 Procesos de Soporte.
5. ESTABLECER LA SECUENCIA E
INTERACCIÓN DE LOS
PROCESOS
 Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa
secuencia.

PROCESOS ESTRATÉGICOS MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE

LOGO DE LA ENTIDAD
FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX
PROCESO: FECHA:
REVISIÓN:
OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:
ENTRADA:
Comienza:
Incluye:
Termina:
SALIDA:
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:
¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

DIAGRAMA DE FLUJO
REALIZADO POR: VALIDADO POR: APROBADO POR:

FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX
PROCESO: FECHA: de diseño
REVISIÓN: 00 si es el primer diseño
OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO:
Que, para que y para quien
RESPONSABLE O PROPIETARIO:
ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
INDICADOR
Nº de ...
Grado de...
% de....
ESTÁNDAR
Entre 3 y 5
> 20% de los solicitados
< 15% de desviación
FORMATOS/REGISTROS:
Ficha de datos enviada a las entidades
Cuestionario de satisfacción
¿QUIÉN?
Nombres de personas que llevan el seguimiento
y dan información
¿CUÁNDO?
Trimestral
Mensual
¿CÓMO?
Por correo electrónico
En informe documentado

VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE
FLUJO
1. Permite una comunicación con una única interpretación.
2. Proporciona un impacto visual que hace visible el
proceso de forma global.
3. Ayuda a clarificar las responsabilidades: quién hace qué.
4. Ayuda a definir los puntos de control y dentro de éstos
los que son especialmente críticos para conseguir los
requisitos del cliente.
5. Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes
actividades desde la perspectiva del valor añadido para
el cliente o para conseguir los objetivos del proceso.
6. Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar el
proceso.

SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS
EN EL DIAGRAMA DE FLUJO
Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un
proceso:
Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso. El
nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registran en su interior:
Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la secuencia de las
etapas del proceso:

Documento de entrada: Simboliza el documento de entrada
necesario para que algo suceda. En su interior se anota el nombre
que corresponda:
Multidocumento de entrada: Simboliza los documentos de entrada
necesarios para que algo suceda. En su interior se anota el nombre
que corresponda:

Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar
una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas
que salen del rombo muestran la dirección del proceso, en función
de la respuesta real:
Documento de salida: Recoge los documentos de salida que genera
la actividad o tarea:
No
Sí

Proceso predefinido: Indica una tarea o actividad que en sí misma
es un proceso y ha sido definido como tal.

9. LOS INDICADORES Y
LA MEDICIÓN DE
RESULTADOS

DEFINICIONES DE INDICADOR
• Herramienta para medir el rendimiento de
los procesos y gestionarlos.
• Medio de realizar el seguimiento de los niveles de
calidad de los procesos de la organización. Pueden
estar relacionados con:
- Los resultados de los procesos (salida).
- Mediciones internas.
- Otras mediciones, consumos...

TIPOS DE INDICADORES
Fundamentalmente trabajamos con dos tipos
de indicadores:
• Indicadores de eficacia: Miden lo bien o
lo mal que un proceso cumple con las
expectativas de los destinatarios del
mismo.
• Indicadores de eficiencia: Miden el
consumo de recursos del proceso.

CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS
INDICADORES
• Que midan algo importante y relevante
• Que estén relacionados con los objetivos del proceso
• Que tengan una interpretación única
• Que sean medibles con facilidad
• Que tengan unas fuentes de verificación asequibles
• Que estén claros los estándares de calidad de cada indicador, es
decir, saber para qué se va a medir
• Adaptados al nivel de responsabilidad
• Aceptados por el propietario/responsable de proyectos

DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO
PROCESORequisitos
Recursos:
humanos y
materiales
Métodos/
Procedimientos
Salida:
resultados
CLIENTE

ESTÁNDAR DE CALIDAD
“grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad”
 Niveles mínimo y máximo aceptables
 ¿Estándar = 100%?

eficacia
Énfasis en los
resultados Hacer las cosas correctas
Hacer las cosas
correctamente
Eficacia
Eficiencia
Relación entre gastos y
resultados (ingresos)

SESION IV
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Planear
Ejecutar
Actuar
Revisar
Action Plan
Check Do
Actuar
Verificar Hacer
Planear
CICLO DE MEJORA

Objetivos -¿Para Qué?-
Metas -¿Cuándo?-
Recursos -¿Con que?-
(Material, Equipo, Recursos
Humano -¿Quién?-)
Medidas de Desempeño
Programa (Táctica u Operación)
Necesidades - Antecedentes ¿Porqué?-
Propósito -¿Qué?-
PLANEACION

Difundir el Plan
Monitorear - Recopilación de Hechos
Implementar Programa,
Producir
Entrenar - Capacidad
- Adiestrar
- Desarrollar
EJECUCION

Verificar, Evaluar, Checar
Comparar los avances
contra los Objetivos
para el análisis de
los resultados
Gráficos y Diagramas
Análisis Estadístico
Auditorias
VERIFICACION

Toma de decisiones
Plan de Mejora Continua
Estandarización
Actitud Preventiva
Actitud Correctiva
ACTUACION O MEJORA

7 HERRAMIENTAS BASICAS
• Hojas de verificación, de inspección o recolección de
datos
• Diagrama de causa y efecto, de Ishikawa o espina de
pescado
• Diagrama de Pareto, ABC o regla del 20-80
• Histograma
• Diagrama de Dispersión
• Cartas de Control o Gráficos de Control
• Diagrama de Flujo y Gráficas de barras, de linea, de
radar, de banda y de pastel

139
Hoja de verificación
Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de
Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo
y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos.

Diagrama Causa- Efecto
Es llamado también "Diagrama de
Ishikawa" o "Diagrama del Pez"
por tener la forma del esqueleto
de un pez. Es usado normalmente
para encontrar todas las posibles
causas de un problema. Una vez
terminado el diagrama, este
muestra en forma clara todas las
relaciones posibles de causas y
efectos del problema. Esto ayuda
a descubrir las raíces de las
causas del problema y a generar
ideas para lograr resolverlo.

Diagrama de Pareto
Está basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas
causas son las que crean los mayores efectos". El gráfico de
Pareto indica claramente qué causas crean los mayores
problemas en la organización, facilitando la decisión para iniciar
la eliminación de las causas y la estimación de los beneficios
posibles.

143
Histograma
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la
distribución de un conjunto de datos.

Diagrama de Dispersión
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos
variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia
de una correlación positiva.

Gráfica de LíneasGráfica de Barras
Gráfica de Radar Gráfica de Banda
Gráfica de Pastel
Gráficos

TECNICAS
• Lluvia de Ideas
• 5W/1H
•Estratificación

147
Lluvia de Ideas
Llamada también Tormenta de ideas
o "Brainstorming". Es un proceso
grupal en el que cada uno de los
individuos aporta ideas enfocadas
hacia la identificación y/o solución
de un problema.

La Estratificación se utiliza para clasificar datos e identificar
su estructura.
¿Cómo estratificar?
Mano de
obra/Hombre
Maquinaria/
Equipo Método
Medio
Ambiente
Materia
prima
Usos
• Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación
• Estructura detallada de un grupo de datos, que permite identificar
las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas.
• Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre
diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan
existir
Estratificación

FECHA:__________________RUTA:_____________
RESPONSABLE________________CAMIÓN______
DIRECCIÓN No. DE
REMISIÓN
ENTREGA
SI NO
MUEBLERÍA LUZ
CAUSA DE
NO ENTREGA
Ins. Nte. 403 Col.
Industrial
Montevideo 117-3
Col. Lindavista
Glorieta
Camarones y Av.
Granjas
Reforma 44
Entrada A, Int. 4
0016
0137
0437
1820
.
.
X
X
No se encontró
la persona
No es la
dirección
MOTOR DE GENERADOR
No. DE GENERADOR:_______________HORA:__________
OPERADOR:_______________________________________
Instrucciones: Marque con una "X" la situación en que se encuentra cada
factor.
FACTOR
Agua
Gasolina
Aceite Motor
Aceite Hidráulico
• Rotor
• Engranes
Transmisión (ajuste)
Limpieza Exterior
Observaciones:___________________________________
Firma Jefe de Operación:___________________________
NORMAL
( )
( )
( )
( )
( )
( )
FALTA
( )
( )
( )
( )
( )
( )
FECHA
TIPO DE
ERROR
CARGO
DIFERIDO
CARGO
ERRÓNEO
DIRECCIÓN
EQUIVOCADA
NOM. / DIREC.
MAL TECLEADO
T O T A L
ENE. FEB. MAR. ABR. TOTAL
III IIII I III 11
II III IIII II 12
II III IIII 10
I IIII
6
5
9 13 10 38
ESTADO DE CUENTA
PERIODO: 4 MESES
REGISTRADOR: E. G. M. ZONA: SUR
HOJA DE LOCALIZACIÓN DE DEFECTOS
MODELO: AZTECA 1
VERIFICADOR:FECHA DE
VERIFICACIÓN
COMENTARIOS: MANIJA FLOJA
SENSOR SUPERIOR NO PRENDE
X
X
Hoja de Datos

7 NUEVAS HERRAMIENTAS
• Diagrama de Afinidad
• Diagrama de Interrelación
• Diagrama de Arbol
• Diagrama Matricial
• Diagrama de Portafolio
• Diagrama de Decisión
• Diagrama de Flechas

1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
¿Por qué la Tarta se quema en el horno?
Personas
Medidor mal
instalado
Pobre
capacidad de
lectura
Termostato
roto
Precalentado
por mucho
tiempo
Mezcla sin
resolver
Horno sin
enfriarse del
uso anterior
Recipiente
equivocado
Instrucciones
confusas
Equipo Método Material

2. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
Medidor mal
instalado
Precalentado por
mucho tiempo
Recipiente equivocado
Termostato roto Horno sin enfriarse
del uso anterior
Pobre capacidad de
lectura
Instrucciones confusas
Mezcla sin revolver
Entrante 1 Saliente 0
• ¿Por qué la
Tarta se quema
en el horno?

3. DIAGRAMA DE ÁRBOL
Características de un
excelente
equipamiento en el
autobús
Distribución del
espacio Más espacio entre asientos
Sitio para las bolsas
Climatización Ventanas: más cantidad y
de más fácil apertura
Elementos
mecánicos
Rampas
Comodidades
Papelera
Reloj
Aviso de próxima parada
Componentes
ambientales
Filtros para menos ruido y
menos contaminación
Aire acondicionado/Calefacción

4. DIAGRAMA MATRICIAL
Relación fuerte: l (3)
Relación Moderada:  (2)
Relación débil: Δ (1)
Sacia el apetito l Δ 
Es nutritivo Δ l Δ 
Tiene buen gusto Δ Δ l 
Sencillo de preparar l Δ Δ 
Sencillo de limpiar Δ l 
Es barato Δ Δ Δ l
No produce excesiva basura   l
5 6 7 8 8 5 7%hidratosdecarbono
Costedeingredientes
“Expectativas
clientes”
“Características alimento”
Pesodelaporción
%nutrienterequerido
Tiempodepreparación
Nºdeplatosrequeridos
Nºdeingredientes
• CARACTERISTICAS DEL ALIMENTO, ESPECTATIVAS DEL CLIENTE

5. DIAGRAMA PORTAFOLIO
Más espacio entre
asientos
Zona de atrás libre
Aire acondicionado/
Calefacción
Ventanas: más cantidad y
de más fácil apertura
Rampas
Papelera
Reloj
Aviso de próxima
parada
Filtros
BENEFICIO
Bajo Alto
Alto
Bajo
• Características de un excelente equipamiento en
el autobús

INICIO
Escoger aula, hora, ponente
Enviar convocatoria del curso
Impartir curso
FIN
Ponente no aparece
Ponente llega tarde
Aula ocupada
Problemas
Buscar otro aula
Dar el curso en el pasillo
Dar el curso en el bar
Improvisar un ponente
Posponer el curso
Suspender el curso
Empezar tarde
Posponer el curso
Contramedidas
• DE PROCESO CURSO DE
CAPACITACION
6. DIAGRAMA DE DECISIÓN

• Una de las estrategias consideradas para
aumentar la variedad de platillos que se
sirven en “La Casita de Ohio” es realizar una
investigación de mercados para conocer los
gustos y preferencias de los comensales.
• Debido a ello, se ha preparado un diagrama
de flechas que muestra el proceso para llevar
a cabo dicha investigación.
7. DIAGRAMA DE FLECHAS

variedad de platillos que se sirven en “La Casita de Ohio”
Planificar
encuesta
Contratar
encuestadores
Diseñar
cuestionario
Editar
cuestionario
Seleccionar
muestra
Análisis de
resultados
1 2
3 5
6
Realizar
encuesta
7
8
7. DIAGRAMA DE FLECHAS

Debe establecerse y mantenerse un(os) procedimiento(s)
para hacer el seguimiento periódico de las características
clave de las operaciones. (Calidad, SySO, MA Y RS)
Deben medirse el desempeño de los procesos identificados
en términos de que los mismos cumplan los objetivos de
calidad asociados
Se incluirá la documentación de la información para hacer el
seguimiento del desempeño, de los controles operacionales
y de la conformidad con los objetivos y metas.
Seguimiento y medición
La organización debe calibrar y cuidar el equipo de seguimiento y
medición, y debe conservar los registros asociados.
Verificar – Análisis y Mejora

Se deben establecer y mantener procedimientos para evaluar
periódicamente el cumplimiento de los requisitos legales
ambientales y de SySO aplicables y otros que la organización
suscribe para satisfacer el compromiso de la organización con
el cumplimiento.
Evaluación de cumplimiento legal
IDENTIFICAR – EVALUAR OBLIGACIONES - ACTUALIZAR
DEMOSTRAR CUMPLIMIENTO
MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES

No Conformidades, acciones correctivas y preventivas
La organización debe establecer y mantener un(os)
procedimiento(s) para controlar las no conformidades y
emprender acciones correctivas y preventivas.
Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito.
Por ejemplo, cuando una parte del sistema no funciona de la manera prevista
o también puede ser un resultado de desempeño adverso , detectadas
durante auditorias

Los procedimientos deben incluir:
• Identificación de las no conformidades
• Corrección de efectos.
• Investigación y eliminación de las causas
de no conformidades con el fin de impedir
su nueva ocurrencia.
• Medir la eficacia de las acciones correctivas
implementadas
No Conformidades, acciones correctivas y preventivas

GESTIÓN DE LA NO CONFORMIDADNo conformidad
Análisis
Acción inmediata
Determinación de causa
Acción correctiva
Cumplimiento
Seguimiento
Eficacia
(elimina la causa)
(elimina el efecto)

Registros
Establecer y mantener los registros necesarios para
demostrar la conformidad con los requisitos del SGI,
incluida la evaluación del cumplimiento de los
requisitos legales (MA, SySO, Calidad y RS)
Establecer y mantener un procedimiento la
identificación, almacenamiento, protección,
recuperación, retención y disposición final de
registros.
Los registros deben ser y permanecer legibles,
identificables y trazables.

Demostración de
cumplimiento
Funcionamiento
adecuadoSistema
Lo que no se registra, no se puede
medir, y por lo tanto no se puede
gestionar adecuadamente
Registros
Recordar

Auditorias internas
Las auditorias deben ser :
- Realizadas por auditores capacitados.
- Planificadas.
- Instancias para la detección de oportunidades de
mejora
La organización debe planificar, establecer y mantener
un programa de auditoria para verificar el cumplimiento
de los requisitos del SGI

La selección de los auditores y la realización de las
auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditoría.

Revisión por la Dirección
• La dirección debe revisar el SGI, a intervalos
planificados, para asegurar su continua
conveniencia, adecuación y eficacia.
• La revisión debe incluir la evaluación de
oportunidades de mejora y la necesidad de cambios
en el sistema de gestión, incluidos la política y los
objetivos.
• Los resultados de las revisiones por la dirección se
deben documentar.
Actuar

SESION V
INTRODUCCION A LOS SISTEMA
SINTEGRADOS DE GESTION

Realización
del
Producto
entrada salida
Producto
Gestión de los
recursos
y mejora
Clientes
Responsabilidad
de la Dirección
Requisitos
Satisfacción
MODELO DE UN DEL SISTEMA DE GESTION
DE LA CALIDAD SEGUN ISO 9001:2008
Clientes
172

Planificación
• Aspectos Ambientales
• Requisitos Legales y de otro tipo
• Objetivos, Metas y programas
Implementación y Operación
 Re cursos, funciones responsabilidad y autoridad
 Capacitación, Concienciación y Competencia
 Comunicaciones
 Documentos del SGA
 Control de la Documentación
 Control operacional
 Preparación y respuesta a la emergencia
Verificación y Controles
 Seguimiento y Medición
 Evaluación de cumplimento legal
 No conformidades Acciones
correctivas y preventivas
 Control de los Registros
 Auditorias del SGA
Revisión de la
Dirección
MEJORA CONTINUA
MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION
AMBIENTAL SEGÚN ISO 14001:2004
Política
Ambiental

Planificación
• Identificación de Peligros
•Evaluación de Riesgos
• Requisitos Legales y de otro tipo
• Objetivos, Metas y programas
Implementación y Operación
 Re cursos, funciones responsabilidad y
autoridad
 Capacitación, Concienciación y Competencia
 Comunicaciones
 Documentos del SG de S y SO
 Control de la Documentación
 Control operacional
 Preparación y respuesta a la emergencia
Verificación y Controles
 Seguimiento y Medición
 Evaluación de cumplimento legal
 No conformidades Acciones
correctivas y preventivas
 Control de los Registros
 Auditorias del SG de S y SO
Revisión de la
Dirección
MEJORA CONTINUA
MODELO DE UN SG DE SYSO
SEGÚN OHSAS 18001:2007
Política
De S y SO

IMPLANTACIÓN
 Estructura y responsabilidades
 Formación, motivación y
capacitación
 Documentación y control
documentos
 Control de los procesos
 Identificación de los requisitos de
los clientes y revisión de contratos
 Compras
 Conservación y entrega de
productos
 Identificación y Trazabilidad
 Manipulación, almacenaje
 Comunicación
 Prevención emergencias
ambientales
 Medidas de prevención riesgo
laboral
REVISIÓN
Revisión
del
Sistema
por la
dirección
VERIFICACIÓN
 Control, seguimiento y medida
 Auditorías de Q, MA, SSO Y RS No
conformidades y acciones
correct/prevent
PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
 ISO 9001
 ISO 14001
 ISO 18001
 SA 8000
PLANIFICACIÓN
 Aspectos Ambientales
 Evaluación riesgos
 Programa Q, MA, SSO Y RS
 Requisitos legales y normas
POLÍTICA de CALIDAD,
MA, SSO Y RS
GESTIÓN INTEGRADA DE CALIDAD,
MA, SSO Y RS

ISO 9001 - ISO 14001 – OHSAS 18001 – SA 8000
Compatibilidad vs Integración
NORMAS DE SISTEMAS DE GESTION
ISO 9001:2000 - ISO 14001: 2004 - OHSAS 18001:2007 – SA 8000:2008
compatibles integradas
SI NO
LAS ORGANIZACIONES INTEGRAN SUS
SISTEMAS DE GESTION
¿INTEGRAMOS LAS NORMAS ?

Aspectos
del producto
GESTION DE
CALIDAD
Clientes
ISO 9001
GESTION
AMBIENTAL
Aspectos
ambientales
Sociedad
ISO 14001
GESTION DE
SEGURIDAD
Y SALUD
Aspectos
de seguridad
y salud
Empleados
OHSAS 18001
GESTION
DE LA
RESPONSABI-
LIDAD
SOCIAL
Aspectos
Laborales y
Sociales
Partes
Interesadas
SA8000
AA1000
La Gestión Integral

SI
Planificar Hacer Verificar Actuar
Política
Manual de
Gestión
Identificación de
Aspectos de la
Gestión
Requisitos
Legales y Otros
Objetivos de la
Gestión
Programa de
Gestión
Responsabilidad
y autoridad
Formación y
competencia
Comunicación
Control de los
Documentos
Prestación del
servicio
Control
Operativo
Mediciones y
seguimientos
Control de los
registros
Auditorias
No
conformidades,
e incidentes
Acciones
correctivas y
preventivas
Revisión por la
Dirección
¿INTEGRAMOS EL SISTEMA DE GESTION ?

Integración de los Sistemas
Documentación de Procesos - Niveles
Nivel 1
Manual
Define Enfoque, alcance, responsabilidades
Nivel 2
Procedimientos
Define ¿Quién, Qué, Cuándo, Dónde?
Nivel 3
Instrucciones
Responde el ¿Cómo?
Nivel 4
Registros
Resultados Operacionales
Manual
de Calidad
Procedimientos
Instructivos
Registros y formatos

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