Monografia priscila vidor ufsm

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL - RELAÇÕES PÚBLICAS

A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO NA OBTENÇÃO DE NOVOS
SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL

MONOGRAFIA

Priscila Martins Vidor

Santa Maria, RS, Brasil
2013

A INFLUÊNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA
OBTENÇÃO DE NOVOS SÓCIOS EM UM CLUBE DE FUTEBOL

por


Monografia apresentada ao Curso de Relações Públicas da Universidade Federal de
Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Relações Públicas

Orientador: Prof. Me Jones Machado

Santa Maria, RS, Brasil

2013

Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Ciências Sociais e Humanas
Departamento de Ciências da Comunicação
Curso de Comunicação Social - Relações Públicas

A Comissão Examinadora, abaixo assinada,
aprova a Monografia


elaborado por

como requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Relações Públicas

COMISSÃO EXAMINADORA:
Jones Machado, Me. (UFSM)
(Presidente/Orientador)

Fabrise de Oliveira Müller, Me. (UFSM)

Taís Steffenello Ghisleni, Me. (UNIFRA)

Santa Maria, 16 de dezembro de 2013

AGRADECIMENTOS

Quando eu informei que cursaria Relações Públicas foram poucos os que acreditaram que
essa era minha vocação. Muitos acreditavam que eu deveria fazer jornalismo, mas ao decorrer
desses 4 anos de faculdade, mostrei a todos que em certo momento duvidavam que esta deveria
ser a profissão que eu deveria seguir. Para esses que desde o início e ao decorrer da trajetória
acreditaram e apostaram em mim, meu mais sincero obrigada.
Ao meu orientador, Prof. Jones Machado, por desde o início ter acreditado na minha
proposta de estudo e estado sempre presente para correções e sugestões.
Aos professores que passaram pela minha caminhada, por terem me ensinado, além do
conhecimento, a ética na profissão, valores e competências do relações-públicas.
Aos meus pais e irmãos, que desde o início acreditaram em mim e por diversas vezes
abriram mão de interesses pessoais para que eu pudesse concluir a graduação. Eu amo vocês.
Aos meus colegas, que se tornaram amigos e nunca me deixaram desistir e sempre me
apoiaram.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, que foram compreensíveis com a minha ausência
em períodos críticos.
A todos aqueles que abriram as portas para mim e me cederam um tempo e espaço para
que eu pudesse estagiar e me encantar com a profissão.
Ao Grêmio, em especial à Michelle Billo, por desde o início do meu trabalho ter aberto as
portas para que eu pudesse conhecer a rotina em um Clube de Futebol. Apesar de não ter levado
nenhum título este ano, me sinto ainda mais motivada a torcer pelo Grêmio.
A todos aqueles que contribuíram para o meu amadurecimento e crescimento como
pessoa, que me mostraram o quanto a vida pode ser divertida e maravilhosa: o meu muito
obrigada. Sem vocês, eu não seria o que eu sou hoje.

O mundo está nas mãos daqueles que têm a coragem de sonhar,
E correr o risco de viver seus sonhos.

(Charles Chaplin)

RESUMO

AUTORA: PRISCILA MARTINS VIDOR
ORIENTADOR: JONES MACHADO
Data e Local da Defesa: Santa Maria, 16 de dezembro de 2013.
O presente trabalho propõe-se a examinar como as ações de marketing contemplam estratégias de
relacionamento com o cliente e como elas influenciam o quadro social. Dentro da área de ações
de marketing, também será identificada a participação do profissional de Relações Públicas e a
sua importância nos resultados alcançados. A análise tem como objeto de estudo a campanha
promovida pelo Departamento de Marketing do Grêmio F.B.P.A. no ano de 2012, intitulada “Em
2012, Viva o Olímpico”. Na análise, é feita uma apreciação geral da campanha e são estudados
detalhadamente três dos principais eventos promovidos pelo Clube durante a mesma, que são:
“Abraço ao Olímpico”, “Corrida Monumental” e “Inauguração da Arena”. O Estudo de Caso
(YIN, 2005), que se refere ao método dessa pesquisa, tem caráter exploratório-descritivo e se
propõe a investigar como foi desenvolvida a campanha “Viva o Olímpico”, qual era o seu
objetivo principal e qual a amplitude dos resultados alcançados. Os questionários aplicados aos
sócios foram disponibilizados na internet, baseada em Johnson (2010), que acredita que o
ambiente virtual é vantajoso devido ao fácil acesso a portais, websites, blogs, wikis e fóruns de
discussão e rápida repercussão da memória armazenada em bancos de dados digitais. A análise
demonstrou que a campanha teve êxito porque foi organizada e planejada de forma integrada
entre quadro social, imprensa, marketing, agências de comunicação. A adesão dos torcedores em
tornarem-se sócios teve relação direta com a campanha de Migração para a Arena e os eventos
analisados.

Palavras-chave: Estratégias de relações públicas, Eventos, Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense,
Marketing de relacionamento.

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF RELATIONSHIP MARKETING TO ACHIEVE
NEW MEMBERS IN A SOCCER CLUB
AUTHOR: PRISCILA MARTINS VIDOR
ORIENTATOR: JONES MACHADO
Date and Place of Presentation: Santa Maria, December, 16th 2013.
This paper proposes to examine how marketing actions contemplate strategies for customer
relationship and how do they affect the social board. Inside the marketing actions, also will be
identified the participation of professional public relations and the importance of his participation
in the achieved results. The analysis has as study object the Grêmio FBPA´s Marketing
Department campaign of 2012 entitled "Em 2012, Viva o Olímpico". In this analysis, there is a
general appreciation of the campaign and are studied in detail three of the main events organized
by the Club during it, which are: "Abraço ao Olímpico", "Corrida Monumental" and
"Inauguração da Arena".
The study, exploratory and descriptive, aims to investigate how the “Viva o Olímpico” campaign
was developed, wich was his main objective and the amplitude of the achieved results. The
analysis showed that the campaign was successful because it was organized and planned in an
integrated manner between the membership, the press, marketing department and communication
agencies. The accession of the fans to become members was directly related to the "Migração
para a Arena" campaign and events held by the club.

Keywords: Events, Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, Public relations strategies, Relationship
marketing.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Os elementos essenciais dos produtos esportivos e uma amostra dos
subprodutos ............................................................................................................ 36
FIGURA 2: Subproduto do evento “Abraço ao Olímpico”................................... 37
FIGURA 3: Card 01 de divulgação no Facebook do Abraço ao Olímpico .......... 53
FIGURA 4: Card 02 de divulgação no Facebook do Abraço ao Olímpico .......... 53
FIGURA 5: Postagem de divulgação da Corrida Monumental no Facebook .. 56
FIGURA 6: Postagem de divulgação no Facebook da Corrida do Grêmio
................................................................................................................................. 59
FIGURA 7: Postagem de divulgação da contagem regressiva para a Inauguração
da Arena no Facebook ............................................................................................ 60

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas
e
Comunicação
Organizacional
da
Intercom
(2008-2012)
................................................................................................................................. 17
GRÁFICO 2: Relacionamento com o Clube após se associar .............................. 47
GRÁFICO 3: Relacionamento com o Clube após fazer a migração .................... 48
GRÁFICO 4: Relacionamento com o Clube Associados 2012 e Migração 2012. 48
GRÁFICO 5: Canais de divulgação do evento Abraço ao Olímpico lembrado pelas
pessoas que fizeram a migração para a Arena ........................................................ 54
GRÁFICO 6: Canais de divulgação do evento Abraço ao Olímpico lembrado pelas
pessoas que se associaram em 2012 ....................................................................... 54
GRÁFICO 7: Comparação dos canais de divulgação do evento Abraço ao
Olímpico lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se
associaram em 2012 ............................................................................................... 55
GRÁFICO 8: Canais de divulgação do evento Corrida Monumental lembrado
pelas pessoas que fizeram a migração para a Arena............................................... 57
GRÁFICO 9: Canais de divulgação do evento Corrida Monumental lembrado
pelas pessoas que se associaram em 2012 .............................................................. 57
GRÁFICO 10: Comparação dos canais de divulgação do evento Corrida
Monumental lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se
associaram em 2012 ............................................................................................... 58
GRÁFICO 11: Canais de divulgação do evento Inauguração da Arena lembrado
pelas pessoas que fizeram a migração para a Arena .............................................. 61
GRÁFICO 12: Canais de divulgação do evento Inauguração da Arena lembrado
pelas pessoas que se associaram em 2012 .............................................................. 61
GRÁFICO 13: Comparação dos canais de divulgação do evento Inauguração da
Arena lembrado pelas pessoas fizeram a migração para a Arena e que se associaram
em 2012 .................................................................................................................. 62

LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e
Comunicação
Organizacional
da
Intercom
(2008-2012)
..................................................................................................................................17

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12
CAPÍTULO 1 – RELAÇÕES PÚBLICAS NO CONTEXTO DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO ....................................................... 21
1.1 O Profissional de Relações Públicas ................................................................................. 21
1.2 Eventos como Estratégia de Relações Públicas ................................................................ 25
1.3 Relações Públicas no Marketing de Relacionamento .......................................................... 28

CAPÍTULO 2 – O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM CLUBES
DE FUTEBOL ...................................................................................................... 30
2.1 Marketing de Relacionamento: ações que aproximam ........................................................... 30
2.2 Marketing Esportivo: definindo conceitos ............................................................................. 32
2.3 Os canais de comunicação para a aproximação dos públicos de um time de futebol ............ 38

CAPÍTULO 3 – RELACIONAMENTO EM EVENTOS: UM ESTUDO DE
CASO DO GRÊMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE .......................... 40
3.1 O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense ..................................................................................... 40
3.2 O marketing no Grêmio .......................................................................................................... 42
3.3 Análise das estratégias de relacionamento em eventos promovidos pelo Grêmio ................. 49

CONSDERAÇÕES PARCIAIS .......................................................................... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 65
APÊNDICES A – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS ...................................... 68
Apêndice A1 – Roteiro da Entrevista com Michelle Billo ..................................... 69
Apêndice A2 – Roteiro da Entrevista com Márcia Bortolon ................................ 70
Apêndice A3 – Roteiro da Entrevista com Bruno Dias.......................................... 71
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS ............................... 72
Apêndice B1 – Entrevista com Michelle Billo ...................................................... 73
Apêndice B2 – Entrevista com Márcia Bortolon .................................................. 80
Apêndice B3 – Entrevista com Bruno Dias ........................................................... 83
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIOS APLICADOS ......................................... 94
Apêndice C1 – Questionário para pessoas que se associaram em 2012 ................ 95
Apêndice C2 – Questionário para pessoas que fizeram a migração para a Arena
................................................................................................................................. 98

12

INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como tema o marketing de relacionamento em clubes de futebol,
buscando identificar quais são as estratégias mais eficientes para aproximar um time de seus
públicos e fidelizar os torcedores, a ponto dos mesmos vir a tornarem-se sócios do clube.
De acordo com a FIFA (Fédération Internationale de Football Association), entidade que
organiza o futebol no mundo, o esporte começou a se profissionalizar em 1885 na Inglaterra,
quando foram definidas regras, dimensões do campo, goleiras e demais regras. Na época era
praticado por estudantes e filhos da nobreza inglesa até se popularizar. Ainda no século XIX, o
futebol ficou tão popularizado entre os britânicos que passou a ser a principal atividade de lazer
dos mesmos, considerando que o tempo para o lazer era escasso devido à Revolução Industrial
que o país havia acabado de passar.
Na atual sociedade individualista, o estádio de futebol representa um dos únicos locais
onde o coletivo predomina. Por ser o esporte mais praticado no país, é considerada uma paixão
nacional, tanto que no exterior o Brasil é visto como o país do futebol, do samba e do carnaval, os
quais reuniam o povo em torno de um mesmo propósito.
O esporte chegou ao Rio Grande do Sul no século XIX, em Rio Grande, trazido por
comerciantes ingleses, local onde foi fundado o primeiro clube exclusivo de futebol do país.
Poucos anos após apresentar o clube Rio Grande em Porto Alegre, surgiram os clubes de futebol
da capital gaúcha. Hoje, o Rio Grande do Sul possui o clássico mais disputados no país, de
acordo com a revista Trivela1, que ouviu jornalistas nacionais e estrangeiros. Segundo a revista, o
que determinou a escolha foi a rivalidade local e a relevância futebolística de cada clássico.
Esse cenário fez com que boa parte dos clubes buscasse profissionalizar seus
departamentos, fazendo com que o mesmo fidelizasse seus torcedores e aumentasse seu capital,
pensando sempre na melhoria. O departamento de comunicação e marketing em clubes de futebol
tem sido essencial para que o quadro social nos times tenha uma crescente anual e para a
contratação de jogadores renomados. É a partir do retorno financeiro em times de futebol que
melhorias são realizadas, como reformas e construções de novos estádios, contratação de técnico
competente, jogadores habilidosos e conhecidos.

1

Publicação brasileira sobre futebol. Disponível em: http://trivela.uol.com.br/. Acesso em 25 nov 2013.

13

Sendo o relações-públicas o profissional capacitado para trabalhar o relacionamento entre
uma organização e seus públicos, sua presença é imprescindível para o departamento de
marketing, pois irá identificar quais são os canais de comunicação que podem promover uma
interação efetiva entre o clube e a torcida, sempre utilizando estratégias e programas de
comunicação com diferentes situações reais do ambiente social.
Entendendo isso, boa parte dos clubes de futebol já contam com esses profissionais em
seus departamentos de marketing e comunicação. A atividade é realizada em conjunto com
administradores, dirigentes, publicitários, jornalistas, onde além de organizarem eventos e
campanhas de comunicação, são responsáveis também pela ambientação do jogador no seu novo
clube.
Nesse trabalho, o marketing de relacionamento é entendido como uma área de atuação do
relações-públicas, onde o profissional pode utilizar diferentes estratégias para atingir um público.
Busca-se analisar como o Time de Futebol Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense trabalhou as
estratégias de marketing de relacionamento no ano de 2012 para aumentar o seu quadro social e
se aproximar dos torcedores do Clube.

Conceitos mobilizados para a pesquisa

O conceito de Relações Públicas adotado como base é o proposto por Grunig (2009), que
define Relações Públicas como aquele profissional que gerencia o comportamento da
comunicação da organização com os seus públicos. O autor indica o modelo simétrico de duas
mãos para embasar a prática de relações públicas por ser o mais ético entre os modelos e por
trabalhar constantemente com negociações e concessões entre a organização e seus públicos,
levando sempre em consideração a opinião de ambos na construção do relacionamento para uma
excelência comunicacional. Sabendo então da função do relações-públicas em uma organização,
é necessário identificar quais são os canais e a linguagem mais eficiente para aproximar o
público, construindo relacionamentos sólidos e fidelizando os mesmos. O profissional de
Relações Públicas ao trabalhar em conjunto com o marketing é capaz de planejar
estrategicamente ações que façam com que o público se aproxime da organização e se sinta
pertencente à mesma. Ele é capaz de expor a imagem da organização esportiva da melhor
maneira possível, baseado no posicionamento definido conforme os objetivos estratégicos.

14

Dar-se-á destaque também para os eventos trabalhados como estratégia de relações
públicas e marketing de relacionamento. De acordo com Cesca (2008), os eventos existem para
manter, elevar ou recuperar o conceito de uma organização junto a seu público de interesse, por
isso são tratados como estratégias. Ele tem potencial de integrar o processo de informação, sendo
uma mídia atuante por mobilizar a opinião pública, gerar fatos, acontecimentos, além de
oportunizar emoções para as pessoas.
O marketing de relacionamento é abordado para entender como são trabalhados o
convencimento e a persuasão junto ao torcedor de um clube de futebol. Utiliza-se Kotler (2003)
por apresentar como é trabalhada a manutenção e a retenção de clientes, em vez da conquista de
novos clientes; a preocupação em entender as necessidades e os desejos do consumidor e a
composição de equipes multifuncionais capazes de suplementar o trabalho de times
departamentais dentro do marketing de relacionamento. O autor apresenta os 4P’s, que são o mix
do marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Esse composto serve para atender o cliente,
gerando sempre um benefício para cada ferramenta. No cenário atual, por diversas vezes o
conceito de marketing de relacionamento e as atividades do relações-públicas são confundidos,
por isso, o trabalho também irá apresentar as diferenças entre o marketing de relacionamento
e as atividades de Relações Públicas.

Problema de pesquisa

Primeiramente, o futebol possui relevância econômica e social no país, move multidões
para assistir aos jogos dos times dentro e fora dos estádios. Isso faz com que uma partida de
futebol seja mais que um simples jogo disputado entre duas equipes, mas sim um evento para o
público que o assiste. Por conta disso, as gestões de marketing e comunicação nos clubes de
futebol têm sofrido intensa profissionalização, com a participação de profissionais de diferentes
áreas e dentre elas, a de Relações Públicas. Outro fator relevante para o estudo é entender como,
apesar da diversidade sociocultural de torcedores, o marketing de relacionamento influencia os
mesmos a tomarem a decisão de tornarem-se sócios do clube.
Com isso, o presente estudo é norteado pela seguinte questão: “De que maneira o
relacionamento entre o clube de futebol e o torcedor é influenciado pelo marketing fazendo com
que alguém se torne sócio do Grêmio?”

15

Objetivos do estudo

O trabalho tem como objetivo geral analisar o relacionamento entre o clube de futebol e o
torcedor, a partir de eventos promovidos pelo clube e de que maneira eles influenciaram no
processo de associação desses torcedores.
Objetivos específicos:
- Identificar as estratégias específicas adotadas pelo clube para o aumento do número de
associados;
- Identificar a influência de eventos estratégicos na motivação do torcedor a se associar ao
clube;
- Identificar a relação entre o aumento do quadro social e a valorização da marca do clube
- Evidenciar estratégias de marketing de relacionamento úteis para inspirar outras
modalidades esportivas.
- Entender a percepção dos torcedores sobre os canais de comunicação dos clubes no que
se refere à divulgação dos benefícios e vantagens obtidas na associação.

O estudo é direcionado para o clube Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense e demais clubes
interessados que já possuam um departamento de marketing e comunicação e queiram
desenvolver estratégias de marketing de relacionamento. Também é voltado aos torcedores em
geral para que possam avaliar e sugerir melhorias, investidores, confederações e associações em
geral.

Justificativa da abordagem

O estudo proposto tem sua justificativa alicerçada por diversos fatores, dentre eles o fato
de o futebol no Brasil hoje estar em constante crescimento de sua visibilidade no cenário
mundial. Isso ocorre devido aos acontecimentos esportivos sediados no país, como a Copa das
Confederações em 2013, a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016. Porto Alegre
sendo umas das cidades-sede da Copa do Mundo de 2014 é um dos locais onde tem crescido o
interesse da população pelo futebol e consequentemente pelos times da cidade. Tal visibilidade

16

que Porto Alegre está tendo também cria uma exigência no marketing dos seus clubes para que
esses aperfeiçoem suas estratégias de relacionamento com seus públicos de interesse e possam
obter assim uma lucratividade maior, gerando valor de marca para o clube, para o torcedor e o
meio esportivo.
Com esse intuito, o Grêmio desenvolveu uma campanha de marketing intitulada “Viva o
Olímpico”, buscando aproximar o seu torcedor do clube e aumentar assim o número de
associados. A campanha foi bem sucedida levou o Clube ganhar o Prêmio Top de Marketing da
ADVB-RS em 20122 nos segmentos “Esporte”, “Estratégia de Marketing” e “Peter Druker”, esse
último entregue à empresa que obteve maior pontuação entre as 29 categorias do 30° Top De
Marketing ADVB/RS. A ADVB-RS é a mais significativa premiação de marketing da Região
Sul. O case premiado na categoria “Esporte” foi “A paixão somente muda de endereço”,
apresentado pelo próprio clube, relativo ao processo de migração dos torcedores gremistas do
Estádio Olímpico para a Arena.
Do ponto de vista econômico, a relevância do estudo se deve ao fato de o futebol gerar um
mercado consumidor de grandes proporções, o qual deverá movimentar 3 bilhões de reais até o
final de 2014, somente no Brasil, de acordo com pesquisa publicada pela Crowe Howath,
empresa de auditoria e consultoria, superando os 2,6 bilhões de reais movimentados em 2012.
A partir do estado da arte, foi possível perceber que existem poucos estudos na área de
comunicação relacionados ao tema proposto neste trabalho. Na UFSM foi encontrado apenas um
trabalho sobre o tema, de Manfio e Conrad (2010), porém na Escola de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, há trabalhos recentes publicados por Castilhos
(2010), Stefani (2010), Guaragna (2005) e Reale (2012). Foram analisadas produções científicas
em Congressos Brasileiros de Ciências da Comunicação (INTERCOM) e da Associação
Brasileira

de

Pesquisadores

de

Comunicação

Organizacional

e

Relações

Públicas

(ABRAPCORP) no período de 2008 a 2012, buscando as palavras-chave: “Relações Públicas” e
“Comunicação Organizacional” relacionada a marketing de relacionamento e marketing
esportivo. O mapeamento dos papers disponibilizados no site da Intercom e da Abrapcorp
mostrou que a produção na área ainda é bastante limitada. Na Abrapcorp foi encontrado apenas
um trabalho que falasse sobre estratégias nos últimos 5 anos. Foram utilizadas como palavras2

Disponível em: http://www.advb.com.br/site/noticia/edicao-historica-do-top-de-marketing-da-advbrs-

consagra-estrategias-de-excelencia/

17

chave dentro do Núcleo de Pesquisas “Relações Públicas e Comunicação Organizacional”:
Grêmio, Marketing de Relacionamento, Estratégias, Relações Públicas. O Gráfico 1 mostra o
número de publicações encontradas.

Gráfico 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação Organizacional da
Intercom (2008-2012)

Considerando a totalidade dos artigos submetidos no período de 2008 a 2012, dos
duzentos e doze (212) artigos aceitos, apenas dezoito (18) eram relacionados a estratégias em
relações públicas e somente nove (9) diziam respeito a marketing.

Tabela 1: Artigos apresentados no Núcleo de Pesquisa (NP) Relações Públicas e Comunicação
Organizacional da Intercom (2008-2012).
NP – RP e Com.

Artigos Aceitos

Org. da Intercom

Artigos que

Porcentagem

abordam

Palavra-chave

Porcentagem

Marketing

Estratégias
2008

33

2

6,06%

2

6,06%

2009

57

7

12,28%

2

3,50%

2010

30

4

13,33%

2

6,66%

2011

49

3

6,12%

1

2,04%

2012

43

2

4,65%

2

4,65%

Na tabela acima, é possível ter uma visão mais detalhada dos artigos aceitos. Em 2011,
por exemplo, apenas 01 artigo continha a palavra-chave “marketing”, dos 03 artigos que
abordavam estratégias. Em 2009, 02 artigos relacionados a estratégias incluía a palavra

18

marketing, dos 9 relacionados à estratégia, comprovando o baixo índice de publicações sobre o
assunto nos últimos anos.
No campo da comunicação e das Relações Públicas, o estudo se faz relevante para
entender como as estratégias de marketing de relacionamento atuam com sucesso no futebol.
Essas estratégias podem fomentar o desenvolvimento de métodos similares a serem aplicados em
outras modalidades esportivas no país, que historicamente menos conhecidas do público,
contribuem para que possuam menos recursos financeiros pela carência de grandes
patrocinadores.

Estratégias da abordagem e corpus da análise

Esta pesquisa de caráter exploratório-descritivo busca encontrar uma familiarização com o
fenômeno investigado, objetivando analisar como o marketing de relacionamento pode auxiliar
na captação de novos associados para um clube de futebol. Para execução desta pesquisa é
utilizado o método de estudo de Caso, proposto por Demo e Ponte (2008), da campanha “Viva o
Olímpico”, onde serão estudados em especial os eventos “Abrace o Olímpico”, “Corrida
Monumental” e “Inauguração da Arena”. Esse método foi escolhida por ter caráter de
profundidade e detalhamento, que permite formular uma hipótese mais precisa e possibilita
escolher as técnicas adequadas para avaliar quais questões carecem mais atenção na pesquisa.
Esse estudo é baseado em entrevistas realizadas com o Departamento de Marketing e
Relações Públicas do Grêmio F.B.P.A., entrevistas com torcedores que se tornaram sócios
durante a campanha “Viva o Olímpico”. De acordo com Duarte (2010), a entrevista busca saber
como um fenômeno é percebido pelo conjunto de entrevistados e também fornecer elementos
para a compreensão de uma situação ou da estrutura de um problema.
A entrevista em profundidade é capaz de recolher respostas a partir da experiência
subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja conhecer. Por fim, será
realizada uma análise comparativa entre os resultados obtidos e as expectativas iniciais.
A seleção dos entrevistados foi de forma intencional e não probabilística, sendo utilizado
informantes-chave definido por Duarte (2010) como aqueles que estão direta e profundamente
envolvidos com os aspectos centrais da questão levantada.

19

A entrevista com o Departamento de Marketing foi realizada de forma exploratóriodescritiva, através de roteiros semiestruturados, a fim de identificar os objetivos da campanha,
sua estruturação, bem como as motivações para a realização de eventos que fizessem com que o
torcedor assumisse um papel ativo no clube, sendo o personagem principal do evento. Os
entrevistados desse departamento possuem grande representatividade dentro do Grêmio e foram
responsáveis pelo desenvolvimento da Campanha, estando ativos durante todo o período da
execução da mesma, tornando-os assim essenciais para o bom desenvolvimento dessa pesquisa.
Foram realizadas entrevistas de caráter qualitativo e um questionário quantitativo e qualitativo
com os torcedores do clube que se tornaram sócios nos períodos dos referidos eventos, no intuito
de compreender as suas motivações e quais fatores tiveram maior influência em sua tomada de
decisão, buscando verificar se esses fatores possuem ligação com a campanha estudada. A
escolha dos torcedores também foi de maneira intencional e não probabilística, incidindo apenas
sobre aqueles que têm relação com o período analisado, excluindo-se os torcedores que se
associaram em período anterior ou posterior à campanha.
O próximo item da introdução apresenta a estrutura do trabalho, apresentando como e
com que critérios ele foi dividido.

Estruturação do trabalho

Este trabalho leva em consideração a constatação de que o marketing de relacionamento
pode ser entendido como uma área do profissional de Relações Públicas, pois considera que o
profissional é capacitado para fidelizar, aproximar e integrar os públicos de uma organização de
maneira excelente. É capaz de identificar as lacunas na comunicação entre os públicos e
apresentar o melhor canal e código para uma comunicação eficiente. Adota-se também a teoria de
que quando o público é o protagonista dos eventos promovidos por um clube de futebol, ele tende
a ser mais receptivo para o processo de associação no clube. Para tanto, o trabalho se divide em
três capítulos. O primeiro capítulo apresentará o profissional de Relações Públicas, suas
atribuições, competências e relevância para a organização e como ele se utiliza do marketing de
relacionamento para promover estratégias de aproximação com os públicos de interesse.

20

Em um segundo momento, é feita uma apresentação do marketing de relacionamento,
especificando suas atividades no contexto do marketing esportivo e após, apresentado o
marketing dentro de um clube de futebol.
Após a apresentação teórica dos conceitos acima, é apresentado o objeto de estudo desse
trabalho monográfico, juntamente com a análise da influência dos eventos promovidos pelo
departamento de marketing e a sua influência no quadro social do clube. Por fim, são feitas
considerações acerca do fenômeno, comparando as expectativas dos dirigentes e membros do
departamento de marketing com o resultado dos eventos promovidos.

21

CAPÍTULO 1

RELAÇÕES PÚBLICAS NO CONTEXTO DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO

Este capítulo pretende apresentar quem é o profissional de Relações Públicas, suas
competências e relevância para uma organização e como as suas estratégias podem contribuir no
marketing, especificamente no marketing de relacionamento. Adotou-se como base os autores
Grunig, Ferrari e França (2009) para apresentar o panorama da profissão, Kunsch (2003) para
apresentar as competências do relações-públicas e as estratégias em organizações atuando em
conjunto com o marketing, e Cesca (2008) apresenta como os eventos podem ser estratégias de
Relações Públicas que criam laços de proximidade com o público de uma organização.

1.1 O profissional de Relações Públicas
Em meados do século XX, chega ao Brasil a empresa “The Light and Power Co”, que
tinha padrões de trabalho canadense e norte-americanos. A empresa sentiu a necessidade de criar
um departamento que facilitasse a comunicação à cultura brasileira, buscando a criação de uma
imagem positiva a seu público, sendo o único objetivo do departamento de Relações Públicas
informar o público.
Nesse período, as empresas começaram a despertar a preocupação em serem bem vistas
pela sociedade, especialmente por acionistas, potenciais consumidores e instituições
governamentais.
Na metade do século, é criada a “Companhia Nacional de Relações Públicas”, a primeira
agência brasileira de Relações Públicas, que mais tarde passou a se chamar “Assessoria Nacional
de Comunicação Ltda” (GURGEL, 1985). Em 1696 a Escola de Comunicação e Artes da
Universidade de São Paulo criou o primeiro curso de graduação de Relações Públicas. Ainda em
1966 é sancionada a lei nº 5.377 que regulamentava a profissão de Relações Públicas.

22

Em 1980, a preocupação era definir os aspectos operacionais da atividade de Relações
Públicas. É iniciado o resgate da relevância da comunicação como instrumento na gestão de
empresas. Já em 1990, o acontecimento mais marcante foi a realização do Parlamento de
Relações Públicas. O Parlamento era um encontro anual realizado entre 1992 a 1997 com
profissionais de todas as partes do país, que resultou em um documento no qual os profissionais
definem novas funções e atividades específicas de Relações Públicas.
Após essa contextualização, busca-se apresentar as principais teorias na formação do
profissional de relações públicas, valendo-se que as Relações Públicas são uma atividade de
relacionamento em sua essência, criando vínculos com os públicos de interesse de uma
organização.
Kunsch (2003) traz como objeto de relações públicas a organização e seus públicos,
cabendo ao profissional administrar o relacionamento e gerenciar conflitos oriundos do mesmo. É
também tarefa da área contribuir para o cumprimento da responsabilidade social e objetivos
globais de uma organização. Relações públicas são responsáveis pelo lado corporativo e
institucional das organizações.
Grunig (2009) apresenta quatro percepções das práticas das atividades de Relações
Públicas, capazes de entender a finalidade das relações públicas. Esses modelos ajudam a pensar
a prática antes de exercê-la em um papel gerencial, sendo alguns mais eficazes e éticos que
outros.
O primeiro modelo proposto é o de agência de imprensa/divulgação, cuja única finalidade
é obter publicidade favorável para uma organização ou indivíduo. Esse modelo é comum em
trabalhos de publicitários que buscam promover alguma organização ou pessoa pública.
O segundo modelo, denominado informação pública, vê as relações públicas com a
finalidade exclusiva de disseminar informações, assemelhando-se à assessoria de imprensa. São
exemplos desse modelo a newsletter e mala direta. Os dois modelos supracitados são de mão
única e assimétricos, por não estarem baseados em pesquisa e reflexão estratégica e por tentarem
modificar apenas o comportamento do público, tentando proteger a organização do seu ambiente.
O modelo assimétrico de duas mãos é o terceiro modelo proposto, já mais eficaz que os
modelos anteriores. Nesse modelo, há pesquisa sobre atitudes do público, conseguindo persuadilo para se comportarem de acordo com o esperado pela organização. Não é considerado o modelo

23

ideal por ser egoísta, ao levar em consideração apenas os interesses da organização e por ser
aplicar apenas a situações em que o grau de conflito é relativamente baixo.
O último modelo é denominado simétrico de duas mãos, considerado o mais ético dentre
os modelos. Ele dá abertura para negociações e concessões, a comunicação é utilizada para
administrar conflitos e aperfeiçoar o entendimento com públicos estratégicos. Esse modelo é o
que norteia a Teoria da Excelência em Relações Públicas, também proposta por Grunig (2009, p.
56):
A Teoria da Excelência afirma que departamentos excelentes elaborarão seus programas
de comunicação para refletir o modelo simétrico de mão dupla mais propriamente que o
modelo de agência de imprensa, de informação pública ou assimétrica de mão dupla.
Relações públicas simétricas de mão dupla tentam equilibrar os interesses da
organização com seus públicos, estão baseadas em pesquisas e utilizam a comunicação
para administrar conflitos e cultivar relacionamentos com públicos estratégicos.

Essa atividade simétrica de mão dupla ocorre quando o CEO (Chief Executive Officer)
entende o valor da comunicação em uma organização e contrata um comunicador competente e
com excelência, capaz de realizar pesquisas, entender os públicos, colaborar e negociar,
interagindo com os públicos de interesse mesmo estando em uma função gerencial.
Na administração estratégica, Grunig (2009, p. 72) afirma que há dois tipos de ambientes:
econômico, que diz respeito a consumidores, concorrentes, fornecedores e credores; e o ambiente
sociopolítico ou institucional, referindo-se a governos, comunidade, acionistas, trabalhadores e
grupos ativistas. A diferença entre os ambientes é o que diferencia marketing de relações
públicas. Marketing trabalha essencialmente com o ambiente econômico e relações públicas com
o ambiente institucional da organização.
Para uma prática de relações públicas estratégica, é necessário fazer a análise de cenários,
para identificar os públicos específicos, problemas e assuntos emergenciais. A análise inclui o
monitoramento das decisões dos gerentes estratégicos, pesquisa qualitativa sobre ativistas,
monitoramento e classificação de problemas e de discussões dos stakeholders e públicos de
interesse. Após o monitoramento, é necessário analisar o conteúdo e categorizar a informação
para a criação de um banco de dados que deve ser apresentado à direção posteriormente.
Os gestores de relações públicas estratégicas, consequentemente, necessitam saber
determinar se de fato os públicos existem, se eles se comunicam ativa ou passivamente,
e quais são a mídia e outros métodos de comunicação que podem ser usados com eles.
Acredito que esse processo de segmentação de públicos se inicia com a identificação dos
stakeholders (GRUNIG, 2009 p.83).

24

Como o monitoramento é um requisito para analisar e categorizar o conteúdo, o
acompanhamento da mídia e fontes impressas vai servir para verificar a eficácia da prática de
relações públicas ao lidar com públicos e assuntos emergentes.
Em qualquer organização a eficiência na comunicação é resultante pela competência do
profissional ao desempenhar suas atividades. O profissional pode desempenhar as atividades em
três níveis: técnico, gerencial e estratégico, dependendo do modelo de relações públicas adotado
(GRUNIG, 2009). Profissionais que praticam os modelos de agência de imprensa/divulgação e
informação pública desenvolvem-se nas atividades técnicas. Enquanto isso, quem utiliza o
modelo de duas mãos, assimétrico e simétrico assume o papel de gestor estratégico da
comunicação.
O nível técnico é responsável pela disseminação da comunicação e execução de tarefas
determinadas, independentemente da participação na concepção. O nível gerencial planeja o
processo de comunicação, exigindo pleno conhecimento das atividades técnicas e aptidão de
leitura e análise dos ambientes em que a organização se encontra. Apesar de a organização
reconhecer a importância da comunicação, nesse nível o profissional ainda é limitado a gerenciar
relacionamentos e em questões mais isoladas, como gerenciamento de crises de credibilidade e
gerenciamento do seu respectivo departamento na organização.
Na dimensão estratégica, as empresas têm consciência da importância das relações
públicas, pois entendem que são essenciais para o bom desempenho organizacional. Aqui, o
profissional atua como estrategista da comunicação e participa de todas as decisões que venham a
influenciar. Sobre o nível estratégico, Grunig (2009, p. 168) assegura que:
[...] o nível estratégico é exercido quando o profissional consegue a autoridade para
elaborar e desenvolver políticas e diretrizes comunicacionais para a organização e
quando contribui com informações relevantes que ajudam a alta administração a tomar
decisões estratégicas para o seu negócio e, também, para construir relacionamentos
duradouros com seus públicos.

Ou seja, esse nível só vai existir se o relações-públicas tiver certa autonomia e
confiabilidade dentro da organização para que suas estratégias gerem resultados efetivos no que
tange à comunicação com os públicos.
Ainda falando sobre excelência, é relevante que as demais áreas da comunicação
trabalhem de maneira integrada para que o fluxo de informações e relacionamentos em uma

25

organização seja eficiente. Kunsch (2003, p. 150) afirma que “a convergência de todas as
atividades possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas
com vista na eficácia.” Uma comunicação integrada é capaz de fortalecer seus valores, princípios
e cultura, sem atuar somente na divulgação dos produtos e serviços da mesma.
Cabe ao relações-públicas nesse composto desenvolver atividades que estabeleçam
relação entre público e organização, buscando sempre as melhores estratégias para atrair todos os
públicos relevantes, complementando por vezes a atividade da propaganda. Aqui o profissional
desempenha um papel de multiplicador de informação por líderes de opinião, sempre usando uma
comunicação específica para cada segmento de público.

1.2 Eventos como Estratégias de Relações Públicas

Os eventos oportunizam o envolvimento direto dos públicos, sendo considerado um meio
eficiente de comunicação dirigida, além de atrair a atenção da imprensa sobre a organização. Isso
se deve ao fato de aproximar a organização do público participante, ele permite que se chegue ao
público-alvo sem intermediários. Essa atividade tem ganhado bastante espaço nas organizações e
cada vez mais tem sido explorada como forma de trazer públicos específicos para perto da
organização e dar visibilidade midiática para quem o promove.
Melo Neto (2007, p. 41) afirma que “as pessoas precisam participar de eventos para
enfrentarem a realidade do seu cotidiano. Se a vida real é difícil, árdua, estável, rotineira, o
evento deve proporcionar uma experiência prazerosa, muitas emoções e um desfecho
imprevisível para todos aqueles que dele participam”.
Portanto, a emoção deve estar presente antes, durante e após o evento. São as sensações
despertadas no público que vão garantir ou não o sucesso. Eventos estão relacionados a fatos,
acontecimentos e notícia, como fato, deve ser marcante, em relação a acontecimento, deve ser
bem-sucedido e se os dois ocorrerem vira notícia.
Um evento deve trazer algo novo, agregar valor para o público presente e se for algo
marcante, que envolveu quem estava presente direta ou indiretamente, acaba por reforçar a
imagem da organização para seus públicos.

26

Ao promover eventos, é importante atentar para qual público é destinado o mesmo e que
impacto ele pode causar nesse público. Por conseguinte, é imprescindível que a organização
conheça os seus públicos, sabendo dos seus hábitos, gostos e preferências. Por haver diversas
diferenças entre os públicos, é interessante classificá-los de acordo com a influência que exercem
na organização.
França (2009) propõe a seguinte classificação dos públicos de uma organização: públicos
essenciais, públicos não essenciais e públicos de rede de interferência. Os públicos essenciais
seriam aqueles dos quais a organização depende para a sua constituição, manutenção de sua
estrutura, sobrevivência e execução das suas atividades-fim. Esses ainda se classificam como
primários, que são os colaboradores diretos, como funcionários. Os secundários, em que a
organização possui menor grau de dependência, como cooperativas de trabalho, mão-de-obra
terceirizada. Públicos não essenciais são aqueles que participam das atividades-meio, atuando na
promoção institucional, corporativa e mercadológica ou intermediando relacionamentos com o
mercado. Já os públicos de redes de interferência são os que podem gerar interferências
indesejáveis ou apoiá-las. Aqui se inclui a rede da concorrência e rede de comunicação de massa.
Importante salientar que os públicos de rede de interferência devem sempre ser
considerados, pois sempre terão influência no sucesso do evento.
Apesar de ser uma estratégia de relacionamento do profissional de Relações Públicas,
outros profissionais tem trabalhado na área, como turismólogos, publicitários, jornalistas, entre
outros.
Entretanto, independentemente de qual profissional está utilizando essa estratégia de
relacionamento, a mesma deve ser planejada, organizada e com a finalidade pré-estabelecida e
definida para que se crie um conceito positivo para a organização promotora. Cesca (2008, p. 20)
assegura que “para as relações públicas, evento é a execução do projeto devidamente planejado
de um acontecimento, com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o conceito de uma
organização junto a seu público de interesse”.
Para um evento bem sucedido, é necessário um planejamento detalhado, que inclua:
objetivos, públicos, estratégias, recursos, implantação, fatores condicionantes, acompanhamento
e controle, avaliação e orçamento. Essa etapa diz respeito ao pré-evento.
Objetivo diz respeito ao que se pretende com o evento, considerando os gerais e os
específicos. As estratégias dizem respeito ao que vai atrair o público específico para o evento, é o

27

que vai fazer com que o público se motive a ir. É necessário definir para quem se destina. A
divisão de públicos proposta por Cesca (2008) inclui: interno vinculado, interno desvinculado,
misto vinculado e externo.
Recursos de um evento: são todos os fatores humanos, materiais e físicos necessários para
que o evento aconteça. Implantação é a descrição do evento, desde a aprovação até o seu término.
Fatores condicionantes são o que vai condicionar a realização do evento, que podem ser
fatos e decisões, como aprovação do projeto, interesse do público e fatores climáticos. O
acompanhamento e controle são quem e como fará todo o processo da organização. A avaliação
faz parte do pós-evento, feito em formato de relatório para entregar ao solicitante do evento.
O orçamento previsto deve informar de onde virão os recursos financeiros, quanto e onde
será investido, incluindo o pagamento de recursos humanos.
Após o planejamento e a aprovação do mesmo, é necessário operacionalizar as etapas e
tarefas, criando um cronograma e um check-list. Em eventos de médio e grande porte podem ser
criadas comissões organizadoras, que ainda podem se dividir em subcomissões. No caso de haver
subcomissão, essa deverá fazer seu próprio cronograma. Um controle econômico também deve
ser feito, para fins de acompanhamento e conhecimento das receitas e despesas. Esse controle
pode ser feito por uma pessoa especializada, por possuir maior conhecimento na área.
Com relação ao nome do evento, é importante que ele tenha magia, como sugere Melo
Neto (2009, p.61-62). De acordo com o autor, o evento deve ser marcante e significativo na vida
de quem participa e para isso, o nome deve ser bem pensado. Sugere ainda que se agregue
logotipia e até uma mascote para o evento. A mascote trará mais aproximação do público e a
logotipia pode gerar material promocional exclusivo e licenciado.
Eventos podem ainda ser classificados como promocionais ou de relacionamento, como
explica Melo Neto (2009, p. 52). Os eventos promocionais têm como objetivo promover a marca
e o produto, enquanto os eventos de relacionamento buscam criar e estreitar relacionamentos.
Apesar de haver diferenças entre eles, ambos não são excludentes e boa parte dos eventos
promocionais incluem eventos de relacionamento como estratégia.
O relações-públicas, de acordo com as competências já apresentadas anteriormente,
possui competência e conhecimento suficiente para promover esses dois tipos de evento, podendo
atuar com outros profissionais, como de marketing e turismo.

28

1.3 Relações Públicas no Marketing de Relacionamento

Conforme apresentado anteriormente, o relações-públicas pode atuar promovendo eventos
de relacionamento e eventos promocionais, pois são uma das estratégias do marketing de
relacionamento para aproximar determinado público da organização.
Por relacionamento, entende-se conforme França (2009, p. 214) que é um efeito de se
relacionar, uma capacidade de manter relacionamentos, estabelecendo vínculos oficiais, com
objetivos bem definidos. Trazendo para o universo das organizações, um relacionamento é o que
vai levar um público ter ou não aproximação, interação e respeito pela mesma. É através do
relacionamento com os públicos que uma organização pode aumentar seu valor de marca e
transmitir uma imagem positiva.
Por diversas vezes a função do relações-públicas em uma organização é confundida com a
de um profissional de marketing, pois tanto um quanto o outro pode e deve gerenciar os
relacionamentos. Porém, ressalta-se que os enfoques são diferentes.
Kunsch (2003) apresenta o relações-públicas como o responsável por identificar os
públicos, reações e percepções; supervisionando e coordenando programas de comunicação com
públicos e prevendo conflitos e crises. Já o marketing tem como visão atingir o mercado, através
de competitividade, persuasão do público alvo, criando mercados para produtos e serviços e
tendo a supervisão de programas de comunicação mercadológica. Ou seja, o relações-públicas
vai estabelecer relações de trocas benéficas e não-materiais entre clientes e grupos de interesse,
enquanto o marketing de relacionamento vai estritamente relação de comercialização e venda de
algo de valor.
França (2008, p. 234) diferencia o marketing de relacionamento dos profissionais de
Relações Públicas afirmando que o foco é apenas o cliente e as relações clássicas do marketing:
entre fornecedor e consumidor; consumidor-fornecedor-competidor; canais de distribuição.
Enquanto o marketing de relacionamento analisa o cliente antes, durante e após a venda, o
relações públicas analisa antes de mapear os públicos, durante o relacionamento com esses e
depois de estabelecido o relacionamento. Ou seja, um se preocupa com o mercado e outro com o
público.

29

A prática de Relações Públicas no marketing de relacionamento será no processo que irá
construir relacionamentos de longo prazo, através do cruzamento das informações dos produtos e
serviços oferecidos pela empresa com os interesses e utilizações do público alvo nos quais a
organização se relaciona ou que pretende iniciar um relacionamento, de modo a mostrar à
organização de que maneira esses produtos devem se encaixar nas necessidades de seus grupos
de interesse. Esse processo será de comunicação de duas vias, visando adquirir confiança e
compreensão perante os públicos. Em outras palavras, o relações-públicas irá se apropriar da
estratégia de marketing de relacionamento para estreitar a relação organização – públicos,
buscando sempre a satisfação e a fidelização com a organização.
Além de estreitar o relacionamento, o profissional também deverá trabalhar com a
imagem da organização, buscando sempre que a mesma seja reconhecida positivamente e
recebendo o feedback de seus públicos para manutenção dessa imagem. Um relacionamento
concreto é capaz de minimizar o impacto de uma crise, que pode ser agravado pela mídia.

30

CAPÍTULO 2

O MARKETING DE RELACIONAMENTO EM CLUBES DE FUTEBOL

Após trazer o panorama de Relações Públicas, este capítulo pretende abordar conceitos de
marketing, mais especificamente em marketing de relacionamento e marketing esportivo. Após a
conceituação, será apresentado o marketing esportivo em um clube de futebol. Os autores
utilizados como referência neste capítulo são Kotler e Keller (2006), Madruga (2004), Mullin,
Hardy e Sutton (2004).

2.1 O Marketing de Relacionamento: Ações que aproximam

O marketing de relacionamento, de acordo com Kotler e Keller (2006) é a tarefa de criar
forte lealdade dos consumidores e retê-los, sendo o seu principal objetivo não acarretar em uma
nova compra, mas assegurar que o cliente adquiriu o produto correto.
Historicamente, o marketing tinha o foco no produto para mercados de consumo
homogêneos, porém boa parte do marketing ocorre no setor de serviços. Com isso, o
gerenciamento do mix de produtos só podia oferecer em situações específicas, onde o mercado de
produto era de consumo de massa. Isso levou ao desenvolvimento de uma abordagem baseada em
relacionamentos vulneráveis aos contextos e culturas específicas.
Na década de 50, ferramentas como o marketing mix ou 4P’s foram desenvolvidas para
explorar a demanda do mercado com o objetivo de maximizar as vendas. Esta era a
melhor estratégia para se obter lucro na época porque a competitividade era ainda
incipiente e tímida. Os clientes não tinham muitas opções de companhias oferecendo o
mesmo produto ou serviço. Já no fim do século XX, a partir da década de 70, a
famigerada crise do petróleo e sua subsequente recessão inverteram a equação da
demanda e oferta, tornando a oferta maior que a demanda e aí a concorrência e a disputa
pelos consumidores começaram a se delinear de maneira mais patente (DEMO e
PONTE, 2008, p.152).

31

Isso ocasionou uma maior exigência por parte dos clientes e despertou nas empresas um
interesse em fidelizar os mesmos e construir relacionamentos sólidos, pois seria mais vantajoso
para empresa fidelizar os clientes do que captar novos.
Assim começa a ser pensado no marketing de relacionamento e em estratégias para suprir
as expectativas do seu público alvo. Madruga (2004, p. 22) sugere que para praticar o marketing
de relacionamento em uma organização, é necessário desempenhar seis funções:
Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para os clientes e
parceiros, buscando excelência tanto no relacionamento interno quanto externo;
Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados à visão e sempre de
natureza límpida, onde toda a organização entende, negocia e acompanha os objetivos;
Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento voltadas para a criação
de valores em conjunto os clientes;
Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo com clientes,
sendo essas ações estruturadas e seguras para o funcionário que trata direto com o cliente;
Obtenção de benefícios mútuos, empresas e clientes tiram proveito da cooperação
ocorrida em vários momentos do contato, com a empresa entendendo melhor as necessidades do
cliente;
Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa para
relacionamentos superiores, para gerar diferenciais competitivos e estando os colaboradores
treinados, encorajados e motivados.
O que o autor quis dizer então é que a partir do momento que uma organização estabelece
um relacionamento forte com o seu cliente e, por conseguinte o conhece melhor, a oferta de
produtos e serviços se adequa às expectativas de quem compra.
Esse relacionamento forte e duradouro só vai existir se o cliente se sentir satisfeito e
valorizado.
Na era dos clientes individuais, o Customer Relationship Management (CRM) trabalha
com a criação de valor para seus consumidores. Ele surgiu para implementar o relacionamento
individualizado com os clientes e por sua vez, tratar diferentes clientes de formas diferentes.
Ele funciona como uma estratégia para entender, antecipar e administrar as necessidades
dos grupos de interesse da organização, tanto os que já estão fidelizados quanto os que se
pretende fidelizar. O marketing de relacionamento busca a criação de valor para consumidores

32

individuais, enquanto o CRM trata da gestão do relacionamento com o cliente. Ele possui
capacidade de coletar, analisar e rastrear informações sobre os clientes de uma organização,
formando um banco de dados para ser usado no planejamento da organização. O objetivo é
adquirir e distribuir conhecimento sobre seu cliente e usar essa informação por meio de diversos
meios para satisfazê-lo ao máximo.
Pode-se afirmar que envolve, portanto, a identificação das necessidades dos consumidores
e segmentação de oferta de valor superior ao cliente, bem como a retenção deste.
Ele contribui para se compreenderem as necessidades ainda não reveladas. As
ferramentas analíticas permitem que os clientes sejam segmentados, fazendo com que as
campanhas sejam mais focadas em suas necessidades e, portanto, mais bem sucedidas
(DEMO e PONTE, 2008, p.124).

Portanto, é dever da organização compreender os desejos manifestados pelo cliente e
atendê-los.
Entendendo e conhecendo os desejos do cliente, conhecendo seus concorrentes, uma
organização consegue identificar seus pontos fortes e fracos em relação aos elementos do
mercado atuante. Esses pontos fortes e fracos são chamados de matriz SWOT – Forças
(Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). De
acordo com Kotler (2004),forças e fraquezas são elementos internos, enquanto oportunidade e
ameaça são situações externas que podem facilitar ou dificultar o cumprimento dos objetivos da
organização ou a posição competitiva da mesma.

2.2 O Marketing Esportivo: definindo conceitos

De acordo com Ukman (1984, APUD Morgan e Summer, 2008), existe uma teoria de que
o marketing esportivo é originário da Grécia e da Roma antiga, quando os habitantes ricos
apoiavam os festivais de atletismo e os aristocratas patrocinavam gladiadores no Coliseu de
Roma, almejando a simpatia do público. Porém, com o conceito de marketing enfocando os
clientes, tem-se registro dos primeiros Jogos Olímpicos, em 1896.
O patrocínio esportivo passou a ser visto como uma ferramenta de marketing apenas em
1950, quando a Union Oil financiou um programa presidencial americano de condicionamento
físico em troca de cobertura nacional e apoio presidencial.

33

Entre a década de 1960 e 1970, o marketing esportivo era voltado principalmente para
eventos como as Olimpíadas. Nesse período, organizações esportivas reconheceram o marketing
como função de negócio para se ter sucesso. Com a proibição das propagandas de cigarro na
televisão e no rádio na Europa, Austrália e Estados Unidos, as empresas passaram a procurar área
do esporte para expor o produto ao mercado. Isso fez com que o investimento no esporte tivesse
uma crescente, principalmente tênis e corridas automobilísticas. Em 1990, a alternativa de
divulgar as marcas de cigarro foi vetada na Nova Zelândia, em 1995 na Austrália e em 2002 no
Reino Unido, quando o governo proibiu qualquer tipo de patrocínio por empresas de cigarro.
O termo foi utilizado pela primeira vez em 1978, pela Advertising Age3 para descrever as
atividades profissionais de marketing de produtos industriais, de consumo e de serviços que
estavam utilizando cada vez mais o esporte com veículo profissional.
As Olimpíadas de Los Angeles, em 1984, resultaram na tendência do marketing esportivo
de maneira mais formal, empregando conceitos do marketing, como definição de preço, produtos
baseados no mercado e esforços de merchandising. Com isso, essa foi a primeira Olimpíada a
depender totalmente da verba oriunda de iniciativa privada e a primeira a gerar lucro.
Desde então, a aplicação do marketing no contexto do esporte vem se aperfeiçoando e
cada vez mais é utilizada para atingir metas e objetivos corporativos, além de auxiliar na
comunicação com os diversos públicos.
O esporte é um produto que exige planejamento cauteloso, onde as estratégias devem
levar em conta os impactos e as exigências dos consumidores e dos públicos esportivos para ser
eficaz. Mullin, Hardy e Sutton (2004) apresentam dois componentes no marketing esportivo:
marketing do esporte e marketing através do esporte. A expressão “marketing através do esporte”
pode ser usada para expor as atividades de empresas do segmento esportivo, como também por
empresas que utilizam o esporte como meio de comunicação com o mercado sem
necessariamente estar relacionada ao setor, como o Banco Banrisul e Tramontina, que patrocina
os times de futebol Internacional e Grêmio no Rio Grande do Sul. O conceito de “marketing do
esporte” diz respeito ao uso do marketing pela adequação dos elementos de seu mix de promoção
a objetivos de comunicação, tendo como finalidade a promoção de uma modalidade esportiva,
por exemplo os clubes de futebol.
Mullin, Hardy e Sutton (2004, p.18) trazem a seguinte definição:
3

Periódico americano que fornece notícias e dados sobre marketing e mídia.

34

O marketing esportivo consiste em todas as atividades designadas a satisfazer as
necessidades e desejos dos consumidores esportivos através de processos de troca. Ele
desenvolveu dois eixos principais: o marketing de produtos e serviços esportivos
diretamente para consumidores esportivos e o marketing de outros produtos e serviços
através da utilização das promoções esportivas.

Sendo assim, é possível concluir que, de maneira simplista, marketing esportivo é a
aplicação dos princípios e processos do marketing nos produtos e serviços relacionados a esporte.
A gestão de marketing no esporte provém da compreensão do mercado atuante pela
organização, conhecendo o consumidor, analisando o mercado e identificando a concorrência.
Dentro de um modelo de planejamento estratégico para o marketing esportivo, estão incluídos: a
definição dos objetivos organizacionais e de marketing, análise situacional, identificação dos
públicos alvo, um mix de marketing para cada segmento, coordenação dos planos de marketing e
avaliação e controle da estratégia.
Rein (2008, p. 213-214) afirma que “estratégias centradas nos torcedores incentivam e
entusiasmam o público a se identificar e envolver com a marca esportiva preferida”. Dentro dos
públicos que se relacionam com um clube esportivo, estão incluídos jogadores, investidores e
mídia, governo, espectadores, organizações de serviços e mercadorias de apoio, outros clubes
esportivos e órgãos governamentais esportivos (MORGAN e SUMMER, 2008).
Jogadores possuem efeito de fornecimento e demanda sobre o produto, que podem
influenciar a estrutura do produto e agem como clientes do jogo, quando o marketing dá ênfase
ao recrutamento de jogadores ou associados.
Públicos de negócios e mídia assim como os jogadores, também exercem um papel de
fornecimento e demanda sobre o produto esportivo. Os públicos de negócio irão investir no
produto esportivo por fins comerciais. Enquanto o público de mídia utiliza o produto esportivo
para satisfazer um objeto lucrativo e permite que o produto seja oferecido aos vários públicos
espectadores em horários e locais diferentes de onde é realizado o evento. Tanto um quanto o
outro oferecem serviços essenciais e recursos que permitem o funcionamento do produto
esportivo.
Os públicos de serviços e mercadorias de apoio são aqueles que fornecem mercadorias e
serviços de apoio essenciais para os indivíduos centrais do produto do esporte. Eles têm
finalidade apenas de fornecimento em relação à indústria esportiva.

35

Públicos governamentais são geradores de fornecimento e demanda, fornecendo
investimento e apoiando a geração e infraestrutura do esporte.
Os públicos espectadores são os principais, se analisar sob a ótica do marketing, pois são
eles que viabilizam um produto esportivo. São conhecidos como os torcedores e sócios. Possuem
forte influência e englobam espectadores em todas as formas, sendo espectadores de jogos ao
vivo e os que participam através dos produtos esportivos fornecidos pela mídia.
Outros clubes esportivos: é importante ter conhecimento dos outros clubes esportivos e de
maneira influenciam o clube, eles também terão interesse em recrutar associados e jogadores,
terão interesse nos investimentos da iniciativa privada, podendo criar um ambiente competitivo
alto. Finalmente, os órgãos governamentais esportivos. Esses são responsáveis por regulamentar
segmentos esportivos, estabelecendo normas e regras e dando assistência às organizações.
Para exercer as atividades de marketing de maneira estratégica e eficiente, é necessário
conhecer o processo que influencia a escolha dos torcedores, como por exemplo, a campanha do
time em campeonatos, as ofertas e descontos em ingressos, a família, produtos licenciados e de
que modo se relacionam através do esporte. Isso se dá através do mix de marketing de produtos e
serviços, que possui os seguintes pilares: produto, preço, praça e promoção. Esse composto é o
que irá fazer com que a empresa consiga atender seus objetivos de marketing na sua totalidade,
pois são formas de influenciar os canais de comercialização dos consumidores finais.
De acordo com Kotler (2006), cabe aos profissionais de marketing, então, identificar as
circunstâncias que desencadeiam determinada necessidade, para desenvolver estratégias de
marketing que provoquem o interesse do consumidor.
Morgan e Summer (2008, p. 44) afirmam que “é provável que cada mercado-alvo precise
de uma combinação diferente de estratégias de mix de marketing que atendam a suas
necessidades para diversos segmentos”. Isso fica evidente após vermos com quantos públicos
diferentes uma organização esportiva se relaciona e a diversidade de produtos e serviços
oferecidos por ela. No esporte, o produto na maioria das vezes é o jogo, a competição esportiva e
o entretenimento, tendo como elementos tangíveis o tipo de competição, as decisões de
merchandising4 e os locais de jogo. Enquanto os elementos intangíveis são as experiências,

4

Merchandising: Prática de conseguir expor mercadoria em meio ou ambiente ou oportunidade inesperados,

promovendo-lhe a imagem. (Dicionário Aurélio)

36

emoções, impressões e interpretações das pessoas durante o jogo, independente da sua
participação.

Apresentam

como

características:

inseparabilidade,

heterogeneidade,

intangibilidade e perecibilidade. Mullin, Hardy e Sutton (2004) ainda identificam mais algumas
especificidades do produto esportivo, afirmando que o consumo de cada produto esportivo é
diferente, ou seja, cada jogo é um jogo, cada evento é um evento. Outra característica do produto
é que ele nunca é consumido isoladamente, sendo o jogo apenas um elemento essencial de um
conjunto maior. O que o autor quer dizer é que, além de assistir aos jogos, os torcedores também
“vivem” o local, a música, os acessórios e festividades pré e pós-jogo. Preço se refere ao valor do
ingresso e é estipulado levando em consideração a experiência, as expectativas e o desempenho
que o público encontra dos jogadores. Os preços podem ser cobrados diferenciadamente, de
acordo com os benefícios e lugares inclusos no ingresso.
As estratégias de distribuição dizem respeito sobre onde os ingressos serão vendidos, a
localização dos clubes esportivos, sua aparência, acesso, de que forma atrair torcedores para os
jogos, além do relacionamento entre jogadores e torcedores. Por fim, a promoção, que faz
referência a como será divulgado os produtos, como o público terá conhecimento e de que forma
poderão acessar esse produto. (Morgan e Summer, 2008). Para essa estratégia, inclui-se também
propaganda, publicidade, venda, merchandising e o processo estratégico de relações públicas para
agregar valor aos serviços e produtos oferecidos.

Figura 1: Os elementos essenciais dos produtos esportivos e uma amostra dos subprodutos (MULLIN, HARDY e
SUTTON, 2004 p. 93)

37

Considerando o fato de que não é possível ter controle absoluto dos jogos, as estratégias
de marketing no esporte devem focar nos subprodutos, pois não é possível prever uma vitória ou
derrota em um jogo.
A figura 1 mostra a relação entre os produtos, aqui chamados de “elementos essências”, e
subprodutos esportivos.
Os elementos essenciais seriam aqueles que vão dar sustentação para as ações de
marketing de relacionamento. Em uma partida de futebol estão presentes os acessórios e
equipamentos, jogadores, regras, local e técnicas. Os subprodutos identificados em eventos
independentes dos jogos e nos próprios jogos, sempre estão presentes no Grêmio, por exemplo, a
mascote Mosqueteiro, ingressos para eventos e jogos, estatísticas do próprio jogo – número de
presentes no estádio, música nos intervalos, vídeos de divulgação antes da partida e são
divulgados os programas exclusivos para sócios do clube.
Todos eles são interligados e dependendo da situação, acontecem simultaneamente. Na
figura nº 02 abaixo, é possível ver um subproduto resultante do evento promovido pelo Grêmio
intitulado “Abraço ao Olímpico”, onde foram produzidas 1954 camisetas, número correspondente
à data de fundação do Estádio Olímpico.

Figura 2: Subproduto do evento “Abraço ao Olímpico”.
Fonte: Página Oficial do Grêmio

No próximo subitem deste capítulo, serão apresentados os canais de comunicação
utilizados em clubes de futebol.

38

2.3 Os canais de comunicação para aproximação dos torcedores de um time de
futebol

Se antes o futebol era acompanhado somente pelo “radinho de pilha” ou pelas matérias
nos jornais, hoje existem diversos programas e canais de televisão especializados nos mais
variados esportes, e no caso do Brasil, em futebol. Além disso, há portais especializados em
esportes na internet que alimentam seus leitores com informações novas 24 horas por dia. Isso
sem contar as mídias dítigais, como blogs, podcasts e redes sociais digitais (Facebook,Twitter,
Instagram, Foursquare5, Flickr), por exemplo. Esses espaços criados oferecem espaço ilimitado
para discussões a respeito dos acontecimentos do clube, do desempenho em uma competição ou
simplesmente debater um fato ou história significante na vivência daquele grupo de torcedores.
Ao assumir esse papel de participante ativo em discussões sobre o seu clube, o relacionamento
entre o fã e o esporte se estreita ainda mais. A partir da observação dos canais de comunicação
utilizados em times do Brasil, como São Paulo, Corinthians, Flamengo, Internacional Podemos
perceber que os principais canais de comunicação são os website, redes sociais digitais,
newsletters, as partidas de futebol, eventos, revistas editadas pelo time, como o Guia da Partida e
canais exclusivos do clube, como o Grêmio TV. Outras formas de comunicação incluem anúncio
em jornais, revistas, rádio, televisão e páginas na internet.
Os websites são a forma de contato entre torcedores e clube mais utilizados atualmente,
onde são encontradas informações sobre quadro social, loja licenciada, notícias, próximos jogos,
galeria de fotos, histórico do clube, contato e links que direcionam para outras plataformas
digitais, como Facebook e Twitter.
As redes sociais digitais não são ferramentas primárias de comunicação, mas são o canal
com mais frequência de atualização e são as que mais promovem interação com o torcedor
através de comentários, grupos de discussão, publicação de fotos ou envio de notícias. A
necessidade do torcedor em receber essas informações não se restringe somente aos canais
oficiais, mas também a outros que não são alimentados pelo clube. Aqui se incluem Página no
Facebook6 e usuários do Twitter7 criado por torcedores, perfis dos jogadores e da própria
administração do clube, além dos jornalistas esportivos.
5
6

Rede social digital que permite o usuário indicar o lugar em que ele se encontra. Site: https://pt.foursquare.com/
Rede social digital criada em 2004. Site: www.facebook.com.br

39

Os times também utilizam bastante as newsletters, que são periódicos eletrônicos para
informar o torcedor cadastrado no site e o sócio acerca de acontecimentos relevantes sobre e para
o clube.
As partidas de futebol são o principal produto oferecido por um time de futebol, e, por
conta disso, é o canal de comunicação mais importante para o mesmo. Devido à sua importância,
nas partidas são apresentados vídeos, divulgadas possibilidades de associação, estatísticas do
estádio e do jogo, além de divulgação dos patrocinadores e mascote.
Como não é sempre que acontecem jogos no estádio do time, outros eventos são
realizados. Aqui se incluem comemoração de aniversário, almoços, sessão de autógrafos,
apresentação de uniforme, entre outros.
Alguns clubes oferecem em dias de jogo revistas elaboradas sobre o próprio time, que são
distribuídas no estádio antes do jogo.
Os canais exclusivos do clube, como Grêmio TV transmitem debates, reportagens sobre
jogos e treinos, entrevistas, além de notícias como contratação de jogadores e equipe técnica,
novos empreendimentos, etc. A sua transmissão ocorre através da web ou por TV a cabo.
Anúncios em jornais, revistas, páginas da internet, rádio e televisão, de maneira geral,
objetivam divulgar eventos, jogos, promoções e outras informações que venham a interessar o
torcedor. No meio impresso, é o que possui maior velocidade na informação, enquanto as revistas
tem uma periodicidade menor, porém maior qualidade na impressão em relação ao jornal. O rádio
pode trabalhar o imaginário de quem o escuta e possui baixo custo de investimento na produção
do conteúdo. A televisão, por oferecer som e imagem, oferece maior envolvimento emocional,
mas seu custo de produção é superior aos meios anteriormente citados. Por fim, as páginas da
internet são bastante utilizadas porque atingem um número relevante de pessoas com um perfil
específico e seu custo é baixo se comparado ao de produção para a televisão.
Esses canais servem para divulgar os princípios e valores do clube, e são voltados
exclusivamente para o público que vai ao estádio e ou acompanha de outros locais o mesmo. A
sua linguagem varia de acordo com o veículo de divulgação.

7

Microblog que permite enviar e receber atualizações pessoais de outros contatos em textos limitados a 140
caracteres. Site: www.twitter.com

40

CAPÍTULO 3

RELACIONAMENTO EM EVENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO
GREMIO FBPA
Neste último capítulo, é apresentado o objeto de estudo, a Campanha “Em 2012, Viva o
Olímpico”, promovida pelo Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense com o intuito de aproximar os
torcedores do time do Estádio Olímpico e da Arena do Grêmio. Uma análise dos eventos
promovidos durante a campanha e sua influência no quadro social do clube será feita a partir de
entrevistas com gestores do clube e questionários com pessoas que se associaram em 2012 ou
fizeram a migração para a Arena do Grêmio no mesmo ano.

3.1 O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense

3.1.1 Baixada Moinhos de Vento

O Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense foi fundado no dia 15 de setembro de 1903, pelo
paulista Cândido Dias da Silva e por mais 31 rapazes que viram a equipe de futebol do Sport
Club Rio Grande, formada por ingleses e alemães, atuar na capital gaúcha. Representado pelas
cores azul, preta e branca, o tricolor gaúcho predominou no cenário regional até a década de 19,
na qual ganhou a companhia do rival Sport Club Internacional na disputa. Desde 1946, o clube
tem como mascote a figura do Mosqueteiro, simbolizando garra e coragem.
Nos primeiros anos do século XX, o Grêmio conquistou diversos títulos citadinos e
estaduais e estabelecer a maior rivalidade gaúcha no futebol, com o Sport Clube Internacional,
fundado em 1909.
O seu primeiro campo, chamado Baixada do Moinhos de Vento, foi inaugurado em 1904
e estava localizado em uma área tradicional de Porto Alegre, onde também surgiu o maior ídolo
da história do Grêmio: o goleiro vindo de Uruguaiana, Eurico Lara. Eurico atuou no clube entre
os anos de1920 e 1935.

41

3.1.2 Olímpico Monumental
O Baixada do Moinhos de Vento foi o lugar de atuação até 1954, quando foi inaugurado
o Estádio Olímpico. O Estádio, na época era o maior estádio privado do país, marcou o início do
período dos 12 em 13.12 campeonatos em 13 disputados: o Pentacampeonato Gaúcho e
Metropolitano de futebol profissional de 1956 a 1960 e o Heptacampeonato Gaúcho de 1962 a
1968. Com o fechamento do anel superior do estádio, em 1980, o mesmo passou a chamar-se
“Olímpico Monumental”.
Em 1983, o Grêmio conquista a Copa Libertadora da América, ganhando do Peñarol e o
Mundial Interclubes, sob o Hamburgo, Copa Libertadores (1983 e 1995) e a Recopa SulAmericana (1996). Em âmbito nacional, as 4 Copas do Brasil (1989, 1994, 1997 e 2001), o BiCampeonato Brasileiro (1996) e vários campeonatos regionais, firmaram o clube entre os maiores
do futebol brasileiro.
Apesar de ter vencido o Supercopa do Brasil em 1990, o Grêmio foi rebaixado para a
Série B pela primeira vez em 1991. Beneficiado por mudanças ocorridas no regulamento durante
a competição, o clube retornou à elite do futebol nacional em 1992 e abriu caminho para sua
década mais vitoriosa.
Em 2003 o clube foi rebaixado, participando da série B do Campeonato Brasileiro em
2004. Em 2004 o Grêmio participou da final do Campeonato Brasileiro e sagrou-se campeão,
episódio esse que ficou conhecido com a “Batalha dos Aflitos” 8.

3.1.3 Arena do Grêmio
No dia 08 de dezembro de 2012, foi inaugurado o novo estádio, a Arena do Grêmio, com
capacidade para 60.540 pessoas. O mesmo foi reconhecido como o maior e mais moderno da
América Latina, indo além dos requisitos exigidos pela FIFA e, em março de 2013, a Arena do
Grêmio foi escolhida o “Stadium of the year 2012”, pelo site Stadium Data Base 9. A Arena é um
empreendimento da OAS Arenas, administrada pela Arena Porto-Alegrense.

8

Possui uma

“Batalha dos Aflitos” foi como ficou conhecida a partida entre Grêmio e Náutico pela última rodada da Série B do
Campeonato Brasileiro de 2005, realizada no dia 26 de novembro no Estádio dos Aflitos em Recife.
9
Disponível em: http://stadiumdb.com/competitions/stadium_of_the_year_2012 Acesso em 14 mar 2013

42

infraestrutura de 35 camarotes, 2 mega-telões digitais, 34 cabines de rádio e TV, 4 vestiários, área
de aquecimento, centro de imprensa, sala de conferência, controle de segurança com sistema de
monitoramento de vídeo, sistema de sonorização, sistema de bilhetagem, 58 bares, escritórios,
áreas comerciais externas, anfiteatro, lounge para eventos, restaurantes e lojas10. Um dos
diferencias para o antigo estádio, é que a Arena possui acessibilidade para portadores de
necessidades especiais em todas as dependências da mesma.
O contrato firmado entre o Grêmio Empreendimentos e a OAS Arena prevê um acordo de
20 anos, dando ao Grêmio a propriedade do estádio, mas os direitos de exploração serão cedidos
ao Grêmio e a OAS.
Com um dos maiores quadros sociais do país, o Grêmio está em 1º lugar no Ranking
Nacional de Clubes11 e em 7º lugar12 entre os clubes com maior valor de marca em 2013, de
acordo com pesquisa feita pela BDO, rede de contabilidade que presta serviços de auditoria, com
valor da marca estimado em R$ 359,6 milhões.
Graças à paixão do torcedor, o time possui mais de 1.500 produtos licenciados,
espalhados em mais de 40 lojas Grêmio Mania no Rio Grande do Sul

3.2 O marketing no Grêmio

Este subitem pretende apresentar o Departamento de Marketing do Grêmio Foot-Ball
Porto Alegrense, departamento esse que foi o responsável por promover a campanha “Em 2012,
Viva o Olímpico”. Além disso, também serão respondidos alguns dos objetivos do trabalho,
principalmente o de entender a percepção dos torcedores sobre os canais de comunicação dos
clubes no que se refere à divulgação dos benefícios e vantagens obtidas na associação.
A descrição do departamento terá como referência as entrevistas (Apêndice B) realizadas
com a Gerente de Marketing do Grêmio – Michelle Billo, a Gerente de Relacionamento do
Quadro Social do Grêmio – Marcia Bortolon e o Executivo de Contas da SLM Comunicação e
Marketing – Bruno Dias.
10

Com informações do site www.oasarenas.com.br Acesso em 26 nov 2013.
Disponível em: http://imagens.cbf.com.br/201303/document-20130319-234318.pdf Acesso em 14 mar 2013
12
Disponível em http://www.bdobrazil.com.br/pt/PDFs/Estudos_Zipados/ValordasMarcasde2013.pdf Acesso em 26
nov 2013.
11

43

Johnson (2010, p. 88) afirma que entrevistas são uma das fontes de informação mais
importantes em um estudo de caso. Essas, que são qualitativas, foram realizadas no dia 13 de
novembro de 2013, em Porto Alegre, no Estádio Olímpico Monumental – sede do Quadro Social
e do Departamento de Marketing e na agência SLM Comunicação e Marketing, também em Porto
Alegre. Para a escolha dos entrevistados, a técnica utilizada neste tipo de amostra não
probabilística foi a amostragem por conveniência, em que os integrantes da população foram
escolhidos de acordo com a disponibilidade oferecida pelo clube e pela agência de comunicação,
não podendo assim os resultados ser generalizados.
De acordo com Gil (2009), a entrevista apresenta como vantagem a obtenção do
conhecimento direto da realidade, onde o entrevistado informa acerca de seu comportamento,
crenças e opiniões, permitindo assim que o pesquisador realize interpretações. As entrevistas
deste trabalho são classificadas como semiestruturada, pois foram realizadas com roteiro de
entrevista previamente estruturado, contendo sugestões de perguntas relacionadas ao tema,
permitindo uma maior flexibilidade nas respostas do entrevistado. As mesmas foram presenciais,
aplicadas individualmente, sob forma de roteiro, do tipo aberta, permitindo ao entrevistado
utilizar sua experiência e conhecimentos sobre o assunto. Gil (2009) afirma ainda que na
amostragem por conveniência, os elementos escolhidos são aqueles acessíveis pelo pesquisador,
levando em conta que esses possam representar o universo. Elas contemplaram assuntos que são
da realidade do Grêmio, buscando ampliar o conhecimento do desenvolvimento das estratégias
comunicacionais do clube, os objetivos, avaliação e relacionamento com agências de
comunicação durante o ano de 2012.
O Departamento de Marketing do Grêmio é composto pelo Diretor de Marketing, Gerente
de Marketing, Gerente Comercial, Licenciamento, relações-públicas, Assistente de Marketing e
Assistente de relações-públicas. O Departamento de Marketing do Grêmio F.B.P.A. conta com o
apoio da Comunicação, Imprensa e Quadro Social do clube, além de duas agências de
comunicação: W3haus e Capella. A W3haus é a agência online, sendo a responsável por
gerenciar as mídias sociais digitais Facebook, Twitter, site e Foursquare. Enquanto a Capella é a
off-line, trabalhando então a parte de divulgação das campanhas promovidas pelo Marketing
através de anúncios em jornal, TV, rádio. Até metade do ano de 2013, a agência off-line era a
SLM Comunicação e Marketing. Há também a participação da Grêmio Arena, que por ser

44

administrada pela Arena Porto-Alegrense, também tem seu departamento de comunicação e
marketing.
O principal objetivo do departamento é trazer lucro para o clube, através da captação de
sócios, venda de produtos na loja Grêmio Mania e patrocínios. Billo (2013) salienta as
dificuldades encontradas pelo departamento:

Mas é uma questão muito relativa, de uma certa forma está vinculada ao futebol, ao
resultado de campo, porque quanto melhor o desempenho do clube, do time em campo,
maior tem a atenção da mídia que consequentemente tem a atenção dos patrocinadores,
entendeu? Então uma coisa leva a outra. O futebol está envolvido diretamente nesta
busca de receita, mas a gente não tem como interferir nos resultados.

Como a captação de sócios e a permanência desses, que somam atualmente 72 mil
pessoas, é de extremo interesse para o clube o Departamento de Marketing acaba trabalhando
junto com o Quadro Social. A comunicação entre eles é através de reuniões e conversas
informais, sempre buscando melhor o relacionamento com o sócio. Para manter esse
relacionamento, o clube utiliza e-mail marketing, mídias sociais digitais, enviam mensagens de
texto para o telefone do sócio, há o canal da ouvidoria, site, sempre deixando em evidência os
benefícios de ser sócio do Grêmio e as últimas novidades sobre a categoria do sócio. Além disso,
o clube se mostrou bastante aberto para receber sugestões de atividades dos torcedores. Exemplo
disso foi o evento Abraço ao Olímpico, que foi uma ideia de sócios do clube, que foram até a
administração e lançaram a ideia. Eles participaram de todo o processo de planejamento e
execução do evento. Billo (2013) “Torcedores que trouxeram essa ideia vinham pra cá também
trabalhar em cima desse projeto. Porque assim ó, não vale só dar a ideia, tem que botar a mão na
massa também”.
Por conta disso, o planejamento anual não consegue ser seguido na íntegra, pois por
diversos motivos, pode ser mudado a cada dois dias. A evolução do time em campeonatos
interfere diretamente nisso, às vezes time segue até a fase final, às vezes é eliminado logo no
início. Contudo, o planejamento anual é construído juntamente com as agências de comunicação,
incluindo a Grêmio Arena e costuma ser finalizado em novembro, após sua finalização é
apresentado para a Direção para que seja validado, com avaliação e aprovação prévia da Diretoria
Executiva e do próprio Departamento de Marketing. Com o planejamento aprovado, o mesmo é
encaminhado para a área comercial, tanto da Arena quanto do Grêmio para viabilizar a execução

45

e buscar patrocínios. No que tange a atribuições específicas da relações-públicas do Grêmio, está
a calendarização de eventos “Então assim, toda a parte de eventos realmente é com ela. Ela
monta os calendários e administra” (BILLO, 2013).
Apesar de a gestão do futebol exigir muito trabalho e bastante empenho, o clube se
espelha pouco em outros clubes para realizar seu planejamento, apenas em situações específicas.
O que eu posso é talvez assim em planos de sócios, entendeu? Em planos de check-in/
check-out pros estádios, isso sim. A gente busca o espelhamento de outros clubes, e
principalmente fora do Brasil, porque no Brasil ainda não tem nenhum clube esperto
assim, que tenha essa expertise de domínio. Tanto que o Grêmio foi referência pra São
Paulo, o Grêmio foi referência pro Curitiba, pro Atlético Paranaense, pro Flamengo
inclusive na questão do Sócio Torcedor. (BILLO, 2013)

Sendo assim, as referências buscadas em clubes são relativas a gestão de estádio,
principalmente após a inauguração da Arena do Grêmio, onde o público é bastante diferenciado
em comparação ao estádio Olímpico Monumental. Para ações promocionais e de comunicação,
utilizam seu próprio feeling, principalmente por causa da cultura no estado do Rio Grande do Sul.
Com uma matriz SWOT – Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats) é possível entender melhor o cenário no qual está inserido e
trabalhar melhor as estratégias. Essa matriz é uma ferramenta para fazer uma análise ambiental,
que será a base da gestão e do planejamento estratégico em uma organização. No caso do
Grêmio, tem-se a seguinte matriz SWOT:
Como Forças, é possível identificar: marca consolidada no mercado nacional; uma das
maiores e mais apaixonadas torcidas do Brasil; um dos primeiros no ranking brasileiro; grandes
nomes do futebol em seu elenco; infraestrutura e patrimônio disponíveis, cultura associativa e
capacidade diretiva; grande corpo consular espalhado pelo Brasil; muitos produtos licenciados;
excelente banco de dados para comunicação digital com os torcedores; estádio Arena do Grêmio
moderno e referência na América Latina.
As Fragilidades seriam os conflitos entre a gestão do Grêmio e da Arena; fraco
desempenho do time nos últimos anos (falta de títulos de expressão nacional e internacional);
uma das marcas mais pirateadas no mercado futebolístico brasileiro; necessidade de gerar mais
receitas.
Como oportunidades, são indicados: paixão de milhões de torcedores pelo futebol e pelo
Grêmio (estima-se 8 milhões de torcedores gremistas); internet como ferramenta de divulgação e
comercialização de serviços e produtos; mercado do e-commerce com alta taxa de expansão;

46

disponibilidade de mídia espontânea e mesmo gratuita (acertos contratuais); mercado de
licenciamento da marca em alta; recursos humanos prestando colaboração voluntária aos clubes
de futebol.
Por fim, as ameaças: desempenho do futebol; desorganização do futebol brasileiro e
gaúcho, com falta de calendário e de horários adequados para os jogos; estádio novo em local
sem tradição e periférico (bairro Humaitá); contingências trabalhistas, fiscais e cíveis pendentes;
salários de mercado fora da realidade do futebol brasileiro; aumento da pirataria de produtos
ligados ao futebol13.
Buscando compreender como a comunicação é percebida por torcedores que se tornaram
sócios em 2012 e outros que fizeram a migração no mesmo ano, foram aplicados questionários
estruturados com perguntas fechadas e uma aberta, conforme Apêndice C. O questionário para
torcedores que se associaram em 2012 era composto por 8 questões, enquanto o questionário para
sócios que fizeram a migração para a Arena havia 6 questões, onde o número de questionários
respondidos foi de 70. Apesar de o número ser inferior ao necessário, os questionários,
juntamente com as entrevistas, pesquisas bibliográficas e a minha experiência como torcedora
gremistas, os dados foram utilizados.
Os questionários foram disponibilizados através das mídias sociais digitais Facebook,
Orkut e Twitter, além de email. No Facebook, os links foram divulgados em Grupos relacionados
ao Grêmio, Universidade Federal de Santa Maria, Curso de Comunicação Social da UFSM, além
de apoio de amigos que compartilhavam a postagem em suas linhas do tempo, nos respectivos
perfis pessoais.
No Orkut, foi criado um tópico em cada uma das 14 comunidades relacionadas ao Grêmio
ou à Universidade Federal de Santa Maria. No Twitter, a divulgação dos questionários era através
do link postado na linha do tempo. Aqui também foi contado com o apoio de usuários que
retuitavam a postagem.
O uso do email foi necessário para que o link dos questionários fosse enviado para
torcedores de Santa Maria, pois os mesmos haviam repassado seus e-mails pessoais para
responder os mesmos.
A plataforma virtual para aplicação desses questionários se deu por acreditar que era o

13

Com informações do case “A paixão somente muda de endereço” vencedor do prêmio TOP de Marketing ADBVRS 2012.

47

mais acessível para conseguir respostas em um intervalo de tempo relativamente curto e por
entender a amplitude que a internet possui. Johnson (2010, p. 40) afirma que:
As vantagens parecem inúmeras para a coleta de dados, a começar pelo fácil
acesso a portais, websites, blogs, wikis e fóruns de discussão, rápida repercussão
da memória armazenada em bancos de dados digitais, e possiblidade de contato
com potenciais participantes da pesquisa distribuídos em qualquer lugar do
mundo.

Sendo assim, foi uma boa alternativa, considerando que o clube não tinha como divulgar a
pesquisa proposta por já estar com outras duas em andamento, conforme informou Bortolon
(2013): “a gente está com muitas pesquisas agora. Tem até uma do IBOPE fazendo como é que o
Sócio Torcedor percebe a Arena”.
Os gráficos a seguir mostram a percepção dos associados em relação ao relacionamento
com o Grêmio:

Gráfico 2: Relacionamento com o Clube após se associar

Com isso, é possível perceber que o relacionamento está satisfatório, considerando a
percentagem no gráfico 2 de “Bom” e “Muito Bom”, em que os 2 índices somam 39%, ao
contrário da opinião de quem marcou “Ruim” ou “Muito Ruim” que somam 30%.

48

Gráfico 3: Relacionamento com o Clube após fazer a migração

O gráfico 3 mostra que os associados que fizeram a migração em 2012 não estão
satisfeitos, pois 48% avaliou o relacionamento como razoável e 33% achou “Ruim” ou “Muito
Ruim”.
Somando os índices dos dois públicos têm-se os seguintes dados:

Gráfico 4: Relacionamento com o Clube Associados 2012 e Migração 2012

A partir do gráfico 4, percebe-se então uma comunicação de razoável a boa por parte do
Grêmio a seus sócios.
No ano de 2012, por iniciativa do próprio departamento, foi criada a campanha “Em 2012,

49

Viva o Olímpico”. Essa campanha foi desenvolvida porque o estádio Olímpico seria fechado e
um novo estádio, a Arena do Grêmio, seria inaugurada. Portanto, era necessário celebrar a
história do Olímpico, relembrando fatos marcantes, experiências vividas e enxergar o novo
estádio como um rumo novo da história do clube, motivando o torcedor, assim como aconteceu
quando o Grêmio saiu do estádio Baixada Moinhos de Vento para o estádio Olímpico
Monumental.
A campanha contou com a participação da Comunicação, Imprensa, Quadro Social e
agências de comunicação, além do próprio Marketing. Essa campanha será detalhada no próximo
subitem deste capítulo.

3.3 Análise das Estratégias de Relacionamento em Eventos promovidos
pelo Grêmio
O presente trabalho usou como referência três eventos ocorridos durante a campanha
promovida pelo Departamento de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, intitulada
“Em 2012, Viva o Olímpico”. Neste subitem do capítulo 3, serão respondidos os objetivos do
trabalho, através da intersecção das respostas obtidas com representantes do clube e um
representante da SLM Comunicação e Marketing e questionários aplicados. Trata-se de um
estudo de caso de ordem qualitativa e empírica (YIN, 2005, p. 28).
O Estudo de Caso (JOHNSON, 2010) possibilita aos pesquisadores explorar, descrever,
ou explicar um fenômeno em um contexto usando uma variedade de fontes de dados. Yin (2005,
p. 60) apresenta quatro tipos básicos de projetos de estudo de caso. Sendo eles: projetos de caso
único holístico, projetos de caso único incorporado, projetos de casos múltiplos holísticos e
projetos de casos múltiplos incorporados.
Para o presente estudo considera-se esse um projeto de caso único incorporado, pois faz
uso de apenas um objeto de estudo, neste caso o Grêmio, em outras palavras, o estudo de caso irá
se apropriar de uma especificidade de um assunto para procurar entender o todo.
As informações para a realização do trabalho foram coletadas em diversos momentos do
ano de 2012 e utiliza-se de diversas fontes. Primeiramente, foi realizada a pesquisa bibliográfica

50

com o intuito de levantar dados para a fundamentação teórica sobre os assuntos tratados na
extensão deste trabalho.
Além disso, foram aplicados 70 questionários no período de 30 de outubro de 2013 a 22
de novembro de 2013, divididos entre torcedores do time que se associaram em 2012 (47
respostas) e sócios que fizeram a migração para a Arena no ano passado (23 respostas), através de
um formulário online disponibilizado pelo Google divulgado nas mídias digitais e e-mails.
Conhecendo o universo da pesquisa, que era de 71 mil sócios em 2012, seria necessário obter
cerca de 2 mil respostas. Sendo esse um número inviável, pois não os questionários não puderam
ser divulgados aos sócios do Grêmio por meio do próprio clube e do Consulado de Santa Maria, a
análise foi feita de acordo com a teoria estudada e levando em consideração que eu sou torcedora
do time e portanto, faço parte do público alvo da campanha.

3.3.1 “Em 2012, Viva o Olímpico”
Com o objetivo de mobilizar os gremistas para o processo de transição do estádio
Olímpico Monumental para a Arena do Grêmio, agregar mais valor à marca Grêmio e
incrementar o patamar das receitas de marketing, em 2012 foi criada a campanha “Em 2012, Viva
o Olímpico”.
O momento era de despedida do estádio Olímpico, que por anos foi a casa dos gremistas,
palco de vitórias e títulos de campeonatos, mas não podia ser visto como uma perda pelos
torcedores e sim como um processo de transição, onde o Grêmio passaria a ter um estádio
moderno, referência na América Latina. Essa afirmação é ressaltada por Dias (2013) “A gente
não queria falar em despedida do Olímpico, a gente sempre quis falar em exaltação do Olímpico,
e daí surgiu o “Viva o Olímpico”. Sendo assim, era necessário reforçar e estreitar o
relacionamento com esse torcedor gremista, através da sensibilidade e emoção, promovendo
envolvimento, interatividade e ofertando mais serviços. Ao mesmo tempo em que o
relacionamento seria estreitado, também seria aumentado o valor da marca, pois o momento
histórico estaria em evidência, juntamente com a modernização da administração e das
dependências do time. Além disso, subprodutos com edições limitadas como camisetas, artigos
pessoais sustentariam esse pensamento e aumentariam a receita do clube.

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