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Lean Leadership ou les étapes pragmatiques de la mise en oeuvre du Lean

  1. 1. LEAN LEADERSHIP Les étapes pragmatiques de la mise en oeuvre du lean PAGE 1 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr ou Extrait du Livre Blanc édité par le groupe Productivity LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr
  2. 2. Les problèmes rencontrés dans les démarches d’amélioration de l’efficacité opérationnelle PAGE 2 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr dans les organisations  Le manque d’implication des dirigeants  La difficulté de maintenir la focalisation sur le processus  L’absence d’un système cohérent permettant de développer des talents en interne
  3. 3. PAGE 3 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr On constate Un manque d’engagement concret des dirigeants pour soutenir l’excellence opérationnelle et en retirer de la valeur Il faut penser « processus et résolution de problème structurée » et non plus « approches fonctionnelles et réductions de coûts traditionnelles».
  4. 4. Par nature, le Lean oblige à raisonner processus et favorise le développement de talents PAGE 4 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr internes à l’organisation
  5. 5. PAGE 5 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr Souvent la vision d’un programme lean = mission de réduction des coûts Conséquence : résultats non durables
  6. 6. En effet, la logique à la base des démarches la réduction des coûts l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience et même l’accélération de la croissance PAGE 6 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr d’excellence opérationnelle est :
  7. 7. PAGE 7 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr MAIS La capacité à faire perdurer un système ne peut venir que de changements sociaux ou culturels au sein de l’organisation CE QUI PREND DU TEMPS
  8. 8. « C’est comme du sable qui se dépose au fond de l’océan, il s’accumule avec le temps et finit par faire partie du tissu de l’organisation ». PAGE 8 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr David Mann, auteur de Créer une culture Lean
  9. 9. C’EST LA QUE RESIDE LE VERITABLE AVANTAGE COMPETITIF AINSI QUE L’ELEMENT QUI EST PAGE 9 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr COMPLEXE A REPRODUIRE
  10. 10. Un système de management Lean en bonne santé nourrit la mise en place des outils Lean est le moteur de l’amélioration future Assurant un système de production PAGE 10 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr en bonne santé lui aussi
  11. 11. Impliquer les collaborateurs dans le processus de décision Impliquer les dirigeants et sponsors et conserver leur soutien PAGE 11 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr Il faut Pour faire perdurer les progrès sur le long terme
  12. 12. Le Gemba walk permet aux dirigeants/managers d’évaluer la santé du système de management C’est une activité importante et pertinente pour un directeur, qui tient compte de son temps limité et qui lui donne la possibilité de soutenir activement le système de management, qui, à son tour, renforce le système de production PAGE 12 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr
  13. 13. Le gemba walk constitue également une opportunité de renforcer les attentes et de s’assurer que l’organisation travaille sur les stratégies définies et conduit des activités pertinentes pour atteindre les objectifs définis. PAGE 13 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr
  14. 14. PAGE 14 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr Construire le leadership Lean Impliquer et motiver les dirigeants, développer le talent Lean au sein de l’organisation
  15. 15. La clé du succès est de créer des leaders PAGE 15 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr
  16. 16. PAGE 16 LEAN LEADERSHIP www.productivity.fr Extraits du White Paper : Lean Leadership ou Les étapes pragmatiques de la mise en oeuvre du Lean Edité par Productivity et disponible en téléchargement sur www.productivity.fr Contact information Productivity Europe Cabinet de conseil en Excellence Opérationnelle Tél : 04 72 68 79 30 contact@pgeconsulting.com

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