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UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA,[object Object],ESCUELA DE NEGOCIOS,[object Object],CARRERA:,[object Object],LICENCIATURA EN,[object Object],COMERCIO INTERNACIONAL,[object Object]
ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL,[object Object],DOCENTE A CARGO:,[object Object],MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZÓN,[object Object],Contacto: ,[object Object],profesorvillazon@gmail.com,[object Object],Estudio Jurídico: Alsina 886 Planta Alta,[object Object]
UNIDAD II,[object Object]
Algunas consideraciones estratégicas previas,[object Object],Alianzas suponen interrelación personal,[object Object],de quienes integran empresas que se agrupan, ,[object Object],son complicadas y,[object Object],sujetas a la imprevisibilidad de las conductas humanas,[object Object]
Interés que las promueve,[object Object],INTERÉS = VOLUNTAD DE SER PARTE DE ESTRUCTURA MÁS FUERTE (que surge del análisis de límites que impone seguir compitiendo aisladamente),[object Object],Generar nuevos negocios,[object Object],Mantener facultad competitiva,[object Object],Ser empresa viable,[object Object],En las alianzas de empresas, la conveniencia mutua es la motivación fundamental que las promueve,[object Object]
Conocimiento previo,[object Object],Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilidades”),[object Object],Antes de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a “convivir”),[object Object],Deben conocerse mutuamente:,[object Object],Carácter,[object Object],Organización,[object Object],Estilo,[object Object],Funcionamiento,[object Object],Relaciones,[object Object],Liderazgo,[object Object],Personal que decide,[object Object],Calidad de operarios y empleados,[object Object],Objetivos y estrategias,[object Object],Aspectos tecnológicos,[object Object],Mercados,[object Object],Marketing y tácticas publicitarias,[object Object]
La compatibilidad,[object Object],COMPATIBLES para funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de criterios, creencias y valores, y una visión común de futuro,[object Object],No perduran alianzas producto del oportunismo, coyunturales o superficiales,[object Object],Debe haber fuertes puntos de coincidencia y la implantación de una nueva relación con el mundo exterior,[object Object],Las perspectivas ya no son individuales, debe haber objetivos comunes, visión compartida del porvenir y voluntad firme de superar diferencias existentes o futuras,[object Object],Deben combinarse ventajas y aptitudes,[object Object], Deben conjugarse para generar entidades con valores superiores: a) Idoneidad técnica y fuerza de ventas, b) capital y trabajo, c) creatividad y potencia económica,[object Object],No es imperioso que coincidan en todo, de la diversidad brotarán complementaciones. Aspectos clave no deben ser contrarios o disociantes,[object Object],Líderes deben poseer clara voluntad de transformación, carácter flexible, crítico y autocrítico, y la coincidencia de aprender siempre y avanzar aprendiendo,[object Object],Los conflictos son parte natural, pero no deben alcanzar grandes dimensiones (peligra la alianza),[object Object],Conociéndose mejor, pueden prever: a) disimilitudes y coincidencias, b) fortalezas y debilidades, c) seguridades y miedos, d) habilidades e incapacidades,[object Object],Si existen incompatibilidades profundas, es prudente reconocer la inconveniencia de la alianza,[object Object]
Alimentación de la relación,[object Object],Mantener una alianza es generar con fianza mutua,[object Object],Excesos y abusos de confianza constituyen riesgo que lleva imprudencia e irresponsabilidad,[object Object],Las relaciones deben ser planteadas en un marco de igualdad y respeto,[object Object],Deben cuidarse hasta los aspectos más insignificantes,[object Object],Nada debe dejarse librado al azar,[object Object]
Comunicación,[object Object],Vínculos pueden ser contractuales (jurídicos), pero su eficacia depende de la interactuación de personas,[object Object],Es trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas (deben ser: afables, leales, delicados en el trato y respetuosos),[object Object],Los interlocutores deben mantenerse a través del tiempo (cambios generan desconfianza),[object Object],Causas de deterioro de la relación (si uno de los nexos): a) comunica mal, b) no es permeables a iniciativas de la contraparte, c) desdeña opiniones de la contraparte, d) utiliza influencias en su provecho,[object Object],Cuanto más claros se tengan objetivos y estrategia, más fácil y nítida será la comunicación y menos ambigua la relación,[object Object],Si los canales de comunicación son ineficientes, se generarán problemas de difícil solución,[object Object],Habrá que ser muy cuidadosos, ya que una mala comunicación hará surgir diferencias donde no existen,[object Object]
Franqueza,[object Object],Debe ser máxima,[object Object],Guardar información porque sí, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la contraparte o el desarrollo de la actividad pueden socavar la relación,[object Object],No es necesario la transmisión de todo, especialmente información estratégica, pero se deben comunicar puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto en la forma más precisa y correcta posible,[object Object]
Maximización del interés conjunto,[object Object],Asociación estratégica obliga a optimizar función grupal, pensar en términos de sistema que incluye a todos sus integrantes,[object Object],Las conveniencias individuales deben subordinarse al interés del emprendimiento,[object Object],No se adoptarán más decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual,[object Object],Se asumen pérdidas significativas de independencia, ya no hay márgenes de libertad y cualquier acción tendrá injerencia sobre los frutos económicos del otro,[object Object],Hay mayor consenso,[object Object],Es común que haya resistencia a compartir información, sacrificar espacios de decisión estratégica, ceder conocimientos, tecnologías y recursos medulares, pero no superar esos miedos puede ser fatal,[object Object],Beneficios de maximizar el interés conjunto: a) abrir caminos cerrados a la actuación individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen,[object Object]
Valores compartidos,[object Object],ALIANZASrequieren aspiraciones mutuas, prácticas compatibles y acuerdos definidos. Cuanto más afines sean las culturas, más fácil será construir los nexos,[object Object],Para alcanzar objetivos, se debe actuar con: a) responsabilidad, b) convicción de necesitarse mutuamente, c) reconocimiento de un destino compartido, d) dependencia recíproca,[object Object],Alianzas son válidas y efectivas si los socios parten de una misma cosmovisión,[object Object],Primer paso para tener óptica compartida de los negocios es conocer cuál es la visión del socio,[object Object],Explicar claramente nuestras posiciones permitirá un intercambio creativo,[object Object]
Flexibilidad,[object Object],La DIPLOMACIA constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en alianzas,[object Object],Plasticidad para poder adaptarse a la convivencia es tan fundamental como el desafío empresario por la adecuación a escenarios disímiles o rápidamente mutantes,[object Object],Tres campos en los que la flexibilidad es herramienta calificada: 1) no ser rígidos en la relación con el partner, 2) adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación y su evolución, 3) maleabilidad necesaria para funcionar en mercados dinámicos, con cambios de ambiente, de carácter imprevisibles,[object Object],Elementos que deben modificar actitud de la empresa: a) decisiones gubernamentales , b) cambios en relaciones entre países, c) modificaciones en el mercado por innovaciones en moda, gustos y costumbres, d) novedosas políticas de competencia, e) mejoramiento de productos, f) introducción de alternativas, g) avances en servicios complementarios, h) nuevas segmentaciones de la plaza ,[object Object]
Compartir el presente y el futuro,[object Object],La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una,[object Object],práctica macro y microeconómica usual,[object Object],UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países,[object Object],La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos,[object Object],Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto,[object Object],Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades,[object Object],Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”,[object Object],Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas,[object Object]
Búsqueda permanente de nuevos negocios,[object Object],La COOPERACIÓN es parte de la cultura actual de países y empresas, es una,[object Object],práctica macro y microeconómica usual,[object Object],UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre países,[object Object],La innovación tecnológica ha impulsado la concentración de esfuerzos,[object Object],Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto,[object Object],Son válidos métodos complejos: a) asociación/absorción de empresas de alto contenido técnico/científico, b) subcontratación de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y métodos simples: a) intercambio de información entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recíprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades,[object Object],Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, “socios”. Antes se compraba “barato” y se vendía “caro”,[object Object],Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologías, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercialización, d) estandarizando un producto, e) complementándose con las empresas,[object Object]
Importancia de mover primero,[object Object],Los más rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparterestan posibilidades a los más lerdos que deberán elegir entre segundos mejores,[object Object],Mover rápido es dotar la empresa de la fortaleza que impulsa la consolidación o dominio del mercado, lo que eleva la barrera de ingreso y coloca la empresa por encima de sus pares, dándole una supremacía,[object Object]
Asegurar el compromiso,[object Object],Las partes tienen que tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos están unidos, toda duda o traición se paga mediante la desconfianza,[object Object],Asociados deben estar comprometidos con la relación y con la institución que han creado en conjunto,[object Object],Si desde el nivel superior hasta el último personal involucrado no se respeta el compromiso asumido por su institución originaria de poco servirá la alianza,[object Object]
División de las tareas,[object Object],Es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es decir, aquello que puede hacer mejor que otros,[object Object],Todas la partes integrantes deben operar con precisión,[object Object],Las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente,[object Object],Deben cumplirse las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor,[object Object],Deberá medirse la aplicación de los “siempre” escasos recursos,[object Object],La utilización debe  especializarse y orientarse hacia donde se puedan ,[object Object],lograr los mejores resultados,[object Object],Cada cual debe dedicarse a lo que puede hacer mejor,[object Object],Deben medirse “costos de oportunidad” y contemplarse “efectos palanca”,[object Object]
Capacidad de aprendizaje,[object Object],En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idénticas voluntades y predisposición frente a los procesos de instrucción, y, al mismo tiempo, velocidades similares para el aprendizaje,[object Object],La competitividad deriva de la sagacidad para incorporar nuevas y más valiosas inteligencias, del desarrollo o adquisición de idoneidades,[object Object],APRENDER = adquirir conocimientos,[object Object],Se debe desarrollar no solo la instrucción, sino también la capacidad de aprendizaje,[object Object],Deben encontrarse e impulsarse palancas,[object Object],Alianzas son útiles en tanto sirvan para alumbrar y acrecer nuevas y más importantes ventajas que puedan derivar en un incremento de los niveles de negocios y rentas,[object Object],La base de una organización inteligente radica en su aptitud para conocer cuáles son sus fortalezas y aprovecharlas,[object Object]
Manejo de la relación,[object Object],Clave: crear un entorno idóneo, un macroambiente armonioso que acorte tiempos para alcanzar una integración plena y elimine barreras que traben el usufructo que pueda derivarse de la unión de recursos,[object Object],Los administradores tienen la obligación de: a) generar motivación y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje conjunto y la socialización de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores habilidades y saberes,[object Object],La creación de incentivos resulta fundamental (premios/castigos),[object Object],Deben realizarse reuniones periódicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre socios,[object Object],La supervisión debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes importantes y facilitar la acción,[object Object],Niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad diplomática y manejo de las relaciones públicas,[object Object],Los mayores rendimientos solo se logran con un administración eficiente,[object Object]
Mensurar riesgos y peligros,[object Object],Recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado,[object Object],Riesgos: a) agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado,[object Object],Factores a tener en cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b) concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo control; d) comprender que compartir tecnología debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control,[object Object]
Inestabilidad de las alianzas,[object Object],No es fácil la convivencia,[object Object],La alianza tiene sentido para los socios en tanto se mantengan inalterables los factores que le dieran nacimiento,[object Object],Nadie puede escapar a las variaciones de las políticas gubernamentales en el ámbito de sus actividades (Ej: Menem, pasó de la “revolución productiva” a neoliberalismo),[object Object],Otro elemento que agrega inestabilidad es la permanente evolución de las tecnologías, los gustos de consumidores, preferencias y necesidades,[object Object],Líneas de acción de empresas, objetivos y estrategias deben ir cambiando,[object Object]
Guía para la constitución de alianzas estratégicas,[object Object]
Determinación de objetivos,[object Object],Quiénes somos, qué capacidades tenemos, dónde estamos parados, cuál es el ambiente que nos rodea y los escenarios posibles,[object Object],Reconocer qué nos falta para alcanzar el objetivo,[object Object],Determinación certera de lo que pretendemos es pieza clave para desarrollar las fases siguientes efectivamente, con la menor cantidad de errores posibles,[object Object]
Selección del país de orígen de nuestro socio,[object Object],Es provechoso celebrar alianzas entre compañías de diverso origen, tratando de obtener los mayores efectos sinérgicos y la mejor combinación de aptitudes, que sumadas, eliminarán las debilidades de las que queremos alejarnos,[object Object],Lo que una empresa ansía es que sus intereses converjan con los de otra que esté dispuesta a cooperar en la conquista de un objetivo económico común,[object Object],Considerar cualidades del país del socio: a) factores históricos; b) relaciones internacionales; c) conflictos sociales estructurales; d) clima político; e) seguridad jurídica; f) seguridad individual; g) ambiente ético; h) estructura económica; i) calificación; j) política económica; k) sistema financiero; l) tratamiento de capital extranjero; m) régimen de protección de la propiedad intelectual e industrial; n) sistema educativo; o) ciencia y tecnología; p) características de la cultura; q) sistema laboral; r) logística,[object Object]
Elección del socio,[object Object],Es sumamente delicado y requiere minucioso estudio para minimizar márgenes de error,[object Object],Ejemplos: a) si queremos ampliar participación en los mercados, los dueños de los canales de comercialización son socios ideales; b) si queremos mejorar el aprovisionamiento de materias primas/insumos, los proveedores son socios ideales,[object Object],Los competidores pueden ser socios potenciales, propiciarán alcanzar coincidencias que eviten una práctica competitiva destructiva,[object Object],Hay que estar alertas sobre quiénes poseen las técnicas más evolucionadas referidas a la especialidad de nuestra compañía, qué universidades o laboratorios son los que ocasionan los cambios más importantes,[object Object],Ferias, congresos, exposiciones, conferencias y misiones comerciales nos ofrecen la posibilidad de aproximarnos a quienes pueden ser nuestros socios, establecer contactos y conocer planes de otras empresas,[object Object],Directivos y ejecutivos de empresa son sus “antenas receptoras” de información (deben estar abiertos a incorporar ideas y ser creativos),[object Object],Bestpartneres el que puede proporcionarnos habilidades superiores,[object Object]
Qué buscar en el socio,[object Object],Compatibilidad, objetivos compartidos, entendimiento entre integrantes, confianza y compromiso de afrontar desafíos conjuntamente, cultura de cooperación,[object Object],En alianza perfecta, aparece la affectiosocietatisnítidamente,[object Object],Debe tenerse en cuenta (antes de adquirir compromisos formales): a) qué es lo que se está deseando adicionar a las habilidades; b) planificar es fundamental; c) elementos no controlados o desconocidos deben ser mínimos; d) comprender ventajas y desventajas a fondo; e) tomar tiempo suficiente para indagar sobre el partner; f) cuanto mayor sea identidad cultural y estilos empresarios, más altas serán posibilidades de éxito; g) prever desavenencias y dificultades; h) determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones; i) socios experimentados en alianzas son buenos guías; j) eludir oportunistas cuando los proyectos son a largo plazo,[object Object]
Mover primero,[object Object],Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar el socio más codiciado,[object Object],Una asociación que consolide la vanguardia en un tipo de producto concede un margen grande para estandarizarlo en ese mercado,[object Object],El aventajado podrá imponer normas de funcionamiento del producto, canales de comercialización, etc.,[object Object],Alianzas tecnológicas pueden revolucionar el funcionamiento de los mercados, en consecuencia, quien se encuentra a la vanguardia de estos conocimientos, obtendrá mayores beneficios ,[object Object]
Preparar la negociación,[object Object],Especificar qué capacidades del socio son valiosas,[object Object],Precisar la especie de tratos que propondremos,[object Object],Fijar con exactitud cuáles son los intereses de la firma, sus carencias y qué motiva la cooperación,[object Object],Delimitar los parámetros de la negociación,[object Object],Señalar los recursos y aptitudes propias que se ofrecerán compartir al partner,[object Object],Definir hasta dónde estamos dispuestos a ceder,[object Object],Investigar el tipo de asociación que resulta más apropiado ,[object Object]
Operación de acercamiento,[object Object],Puede hacerse directamente o a través de un intermediario, que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando descifrar el grado de interés que reviste para el otro, la alianza,[object Object],Las tratativas deben conducir a la construcción de un soporte sólido para debatir la propuesta de asociación,[object Object],Las compañías deberán saber qué es lo que a cada una le hace falta para atrapar sus objetivos estratégicos ,[object Object]
Proceso de negociación,[object Object],Fuerza negociadora, muchas veces tiene más que ver con poder de negociación que la contraparte cree que posee su interlocutor,[object Object],que con las que tiene efectivamente ,[object Object],Las partes deberán acordar: a) alcances del emprendimiento; b) participaciones y responsabilidades; c) manera de repartir resultados económicos; d) cómo llevar proyecto conjunto,[object Object],Las negociaciones adquirirán formas variadas según las características y cultura de las partes,[object Object],Posiciones serán más flexibles cuanto mayor sea la necesidad de acordar y más rígidas en tanto haya más de una alternativa para alcanzar el objetivo,[object Object],Cuanto más grandes sean las amenazas externas, las empresas estarán más convencidas de la importancia del convenio,[object Object],Serán vitales: a) conocimiento de la cultura de la contraparte; b) manejo de información; c) sagacidad para intuir puntos de negociación,[object Object]
Equipo negociador,[object Object],Deberá estructurarse de la mejor forma, según las características del adversario,[object Object],Negociación es un arte, práctica profesional, que requiere el uso de herramientas técnicas,[object Object],Negociador es un persona dotada de: a) racionalidad; b) equilibrio; c) intuición; d) psicología; e) flexibilidad; f) manejo diplomático,[object Object],Es primordial poseer alto nivel de información sobre: a) la contraparte; b) sus intereses; c) objetivos; d) aspiraciones; e) puntos débiles,[object Object],Si no hay negociadores profesionales, deben contratarse,[object Object],Negociadores no pueden adoptar decisiones sobre puntos no incluidos en el mandato  ,[object Object]

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