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Dale carnegie scopri il leader che è in te

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Dale carnegie scopri il leader che è in te

  1. 1. Dale Carnegie & Associates, Inc. STUART R. LEVINE, CEO, & MICHAEL A. CROM, VP SCOPRI, IL LEADER CHE E’ IN TE Traduzione di Andrea D'Anna Bompiani
  2. 2. Dello stesso autore, presso Bompiani: Come Vincere lo Stress e cominciare a vivere Come godersi la vita e lavorare meglio Come trattare gli altri e farseli amici Come parlare in pubblico e convincere gli altri 2
  3. 3. Titolo originale The Leader in You Copyright © 1993 by Dale Carnegie & Associates, Inc. Published by Simon & Schuster, New York ISBN 88-452-2401-5 © 1994 R.C.S. Libri & Grandi Opere S.p.A. Via Mecenate 91 - 20138 Milano I edizione Bompiani ottobre 1994 Stampato presso il Nuovo Istituto Italiano d'Arti Grafiche - Bergamo Printed in Italy 3
  4. 4. SOMMARIO Introduzione: La rivoluzione delle relazioni umane 6 l. Scopri il leader che è in te 24 2. Cominciare a comunicare 44 3. Motivare gli altri 68 4. Esprimere un sincero interessamento per gli altri 91 5. Vedere le cose dal punto di vista dell'altra persona 112 6. Ascoltare per imparare 131 7. Formare gruppi per il domani 154 8. Rispettare la dignità degli altri 179 9. Riconoscimento, lode, premi 203 10. Errori, lamentele, critiche: che fare? 227 11. Stabilire obiettivi 248 12. Focalizzazione e autodisciplina 271 13. Raggiungere l'equilibrio 292 14. Creare un atteggiamento mentale positivo 309 15. Imparare a non preoccuparsi 329 16. Il potere dell'entusiasmo 355 Conclusione: Diventare un leader 374 Ringraziamenti 379 4
  5. 5. Ai nostri figli: Jesse Levine, Elizabeth Levine e Nicole Crom, per farci perdonare di averli dovuti trascurare troppo per troppo tempo. E alle nostre mogli: Nancy Crom, per ringraziarla del suo infaticabile appoggio morale, e Harriet Levine, cbe con la sua energia e il suo genio organizzativo ba contribuito alla creazione di questo libro. 5
  6. 6. INTRODUZIONE LA RIVOLUZIONE DELLE RELAZIONI UMANE Mantieni sempre la tua mente aperta al cambiamento. Accoglilo con favore. Sollecitalo. E solo considerando e riconsiderando le tue opinioni cbe puoi progredire. DALE CARNEGIE Alle soglie del ventunesimo secolo, il mondo sta attraversando un periodo di formidabili mutamenti, di enormi sconvolgimenti e d’immense possibilità. Soltanto in pochi anni, abbiamo assistito al sorgere della società postindustriale, all'avvento dell'era informatica, alla corsa alla computerizzazione, alla nascita delle biotecnologie e, non ultima in questo fervore di cambiamenti, alla rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Con la fine della guerra fredda, il mondo degli affari è diventato drammaticamente più febbrile. La competizione si è fatta più profonda e accanita. E la tecnologia incalza. Produttori e distributori non possono più permettersi a cuor leggero d'ignorare i desideri e le esigenze dei loro clienti. I 6
  7. 7. manager non possono più limitarsi a dare ordini e aspettarsi che vengano eseguiti pedissequamente. Non è più possibile dare per scontate le relazioni personali. Le aziende non possono più non essere ossessionate dalla necessità di un continuo miglioramento della qualità dei loro prodotti e servizi. Si è avuto uno scandaloso spreco di creatività umana, e questo non può continuare. Per poter sopravvivere negli anni a venire, le organizzazioni di successo - commerciali, governative, assistenziali dovranno conoscere un profondo mutamento culturale. I loro membri dovranno essere più rapidi nel pensare, più intelligenti nel lavoro, più fantasiosi e audaci nei loro sogni, e interagire fra loro in modi quanto mai innovativi. Cosa più importante di tutte, questo cambiamento culturale avrà bisogno di un tipo totalmente nuovo di dirigente, un leader radicalmente diverso dai capi per cui la maggior parte di noi ha lavorato e che forse alcuni di noi sono diventati. Ne è passato di tempo da quando un'impresa poteva essere comandata a colpi di frusta come una bestia da circo. 7
  8. 8. I capi di domani dovranno avere una visione reale e stabilire un senso dei valori per l'organizzazione che vogliono dirigere. Questi capi dovranno comunicare e motivare le loro decisioni molto più efficacemente di quanto abbiano fatto in passato. Dovranno sfruttare al massimo le loro facoltà in condizioni di cambiamento quasi costante. E dovranno portare alla luce ogni oncia di talento e creatività racchiusa nella loro organizzazione: a partire dagli impianti di produzione fino agli uffici dei funzionari. Le radici di questa rivoluzione possono essere fatte risalire ai decenni che seguirono la seconda guerra mondiale. Negli anni postbellici le compagnie americane sembravano prosperare quasi indipendentemente da quello che producevano. Le economie dell'Europa e dell'Asia avevano subito le conseguenze devastanti della guerra, e i paesi in via di sviluppo non costituivano ancora un rilevante fattore economico. Le grandi imprese con base negli Stati Uniti, sostenute da una grande forza lavoro e da un solido apparato governativo, fissavano gli standard per il resto del mondo. Non che queste aziende fossero gestite nel più esemplare dei modi. In realtà non avvertirono mai quest'esigenza. Con le 8
  9. 9. loro ripide piramidi gerarchiche, le loro rigide assegnazioni di compiti e la loro presunzione di eccellenza, filarono col vento in poppa negli anni centrali del nostro secolo: grasse, felici e produttive al massimo. E che bozzolo invidiabile fornirono ai loro dipendenti! Un impiego presso una ditta discreta rappresentava per molte persone un lavoro sicuro per l'intera vita: non molto diverso da un impiego statale ma con uno stipendio migliore e con benefici aggiuntivi più allettanti. Licenziamenti? Chi aveva mai sentito parlare di licenziamenti per stipendiati che lavoravano in completo o tailleur? Forse per gli operai delle fabbriche, ma decisamente non per l'aristocrazia manageriale. La gente parlava spesso della “scala del successo” ed era così che si progrediva in una carriera, un gradino alla volta, né più lentamente né più in fretta di chi si trovava al di sopra o al di sotto. Guardandoci indietro vediamo che quelli sono stati i tempi dell'arricchimento facile; alla fine, hanno dovuto per forza finire. Mentre l'America si godeva i frutti del periodo postbellico, i giapponesi pensavano al futuro. La loro economia era distrutta, gran parte della loro infrastruttura di 9
  10. 10. base era a pezzi, e questo era solo l'inizio di quello che i giapponesi avrebbero dovuto superare. Inoltre, avevano in tutto il mondo la fama di produrre merci a basso costo ma di qualità scadente e di fornire ai clienti un'assistenza di scarso valore. Ma dopo tutte le avversità che avevano patito, i giapponesi erano pronti a imparare dai loro errori. Così, si guardarono intorno e assunsero i migliori consiglieri che riuscirono a trovare, fra cui W. Edwards Deming, un esperto di statistica che durante la guerra aveva lavorato nell'ufficio dell'esercito degli Stati Uniti, preposto al controllo della qualità. Il messaggio che Deming trasmise ai giapponesi fu questo: non cercate di copiare le intricate strutture delle grandi aziende americane. Costruite, invece - fu il consiglio di Deming e di altri -, un nuovo tipo di azienda giapponese, un'azienda votata al coinvolgimento dei dipendenti, al miglioramento della qualità e al soddisfacimento del cliente e lavorate per unire tutti i membri del personale all'insegna di questi obiettivi. Non successe dalla sera alla mattina, ma l'economia giapponese rinacque. Il Giappone diventò un paese guida nell'innovazione tecnologica, e la qualità delle merci e dei 10
  11. 11. servizi migliorò sempre di più. Con l'imporsi di questo spirito nuovo, le ditte nipponiche non si limitarono a mettersi al passo con le loro concorrenti di altri paesi. In molti importanti settori industriali, i giapponesi conquistarono un netto primato. Il loro approccio cominciò a diffondersi nel globo intero: in Germania, nei paesi scandinavi, nell'Estremo Oriente, nell’area del Pacifico. Purtroppo, gli Stati Uniti sono stati una delle ultime nazioni a raccogliere la sfida. Come si è visto, il ritardo è stato pagato a caro prezzo. Lentamente, dapprima impercettibilmente, la nave americana nella sua crociera sull'onda dell'opulenza facile venne a trovarsi a corto di carburante. Per tutti gli anni sessanta e settanta, il fragore delle macchine dell'economia postbellica fu abbastanza forte da soffocare gli sporadici scoppiettamenti dei motori, ma poi diventò sempre più difficile ignorare i segnali di avaria. Il petrolio diventò caro. L'inflazione e i tassi d'interesse balzarono alle stelle. E la concorrenza non era più rappresentata soltanto da un Giappone rinvigorito o dalla Germania. Dozzine di altri paesi, puntolini nel panorama economico, irruppero improvvisamente nell'agone 11
  12. 12. tecnologico con capacità competitive affinate di fresco. Non tardò molto che cominciarono a sottrarre importanti quote di mercato alla General Motors, alla Zenith, all'IBM, alla Kodak e ad altri colossi industriali semiaddormentati. Intorno alla metà degli anni ottanta divenne difficile contenere il malessere crescente. Il mercato degli immobili registrò un crollo. L’indebitamento delle aziende e il disavanzo nazionale lievitarono a dismisura. Il mercato azionario prese a comportarsi in modo strano. La recessione che iniziò a serpeggiare agli inizi degli anni novanta mostrò defìnitivamente fino a che punto il mondo fosse cambiato. Alle persone coinvolte, questo cambiamento parve arrivare a una velocità frastornante. Se le società non avevano avviato una fusione o un'acquisizione, cercavano di ristrutturarsi o si trovavano immerse nelle gelide acque di una causa per fallimento. Si procedeva a licenziamenti, definitivi o temporanei. Il cambiamento fu brutale. Fu rapido. E non colpiva più soltanto i "colletti blu". Professionisti e funzionari dell'intera fascia dei colletti bianchi si trovarono a dover affrontare un futuro che diventava sempre più difficile, ed erano tutt'altro che sicuri sul da farsi. 12
  13. 13. Com'è prevedibile, un mutamento di così vasta portata e così repentino ha influito enormemente sui sentimenti dei lavoratori verso se stessi e verso le loro carriere. Da un'estremità del mondo economico all'altra, questo cambiamento ha prodotto ondate di scontento e di paura senza precedenti. C'è chi ha riposto la propria fede nella tecnologia, immaginando che il mondo possa inventarsi con facilità una via d'uscita dall'odierno stato di cose. E non si può disconoscere il contributo che la tecnologia può apportare. "Io posso entrare nel mio ufficio di New York e servirmi degli stessi identici dati che qualcuno sta usando in Giappone, e nello stesso istante," sottolinea Thomas A. Saunders, socio accomandatario della Saunders Karp & Company, una banca d'affari privata. "Siamo collegati allo stesso sistema dati, ventiquattr'ore al giorno. Da un capo all'altro del mondo operatori sono collegati fra loro in una rete di comunicazioni che è di gran lunga più sofisticata di quanto chiunque abbia mai potuto immaginare in passato. I mercati dei capitali e delle valute sfuggono al controllo del 13
  14. 14. governo. E io non ho bisogno che un giornale mi dica qualcosa di uno qualunque di questi mercati." "Quello che si vede sono i benefici dell'evoluzione in atto, che accresce il potenziale facendo in modo che si possa ottenere di più in un periodo di tempo minore," dichiara il.grande medico ricercatore Jonas Salk. “Abbiamo un maggior numero di collaboratori che operano a grandi distanze, e quindi a questo punto è possibile ottenere migliori risultati di prima, in un lasso di tempo minore rispetto a un centinaio di anni fa. Maggiori sono le risorse che si hanno, maggiori sono i mezzi di cui si può disporre per progredire." "Ricorda quando comparvero per la prima volta i computer?" chiede Malcom S. Forbes, caporedattore della rivista di affari che porta il suo nome. "Erano temuti come strumenti del Grande Fratello. La televisione era temuta come strumento di propaganda. Ma, grazie all'alta tecnologia, hanno avuto l'effetto contrario. Il personal computer è diventato più piccolo e molto meno ingombrante di una stazione di grossi computer. La sua potenza è cresciuta in misura astronomica e questo ha concesso una certa libertà di movimento al suo operatore. 14
  15. 15. “Il microprocessore sta estendendo la portata del cervello umano così come le macchine hanno esteso la portata dei muscoli umani nel secolo scorso. Oggigiorno il software sta diventando quello che un tempo erano le lastre d'acciaio, le fibre ottiche e gli schermi digitali quello che sono state le ferrovie e le autostrade per il trasporto, e di tutto ciò l'informazione è la materia prima. "Oggi," continua Forbes, “uno può inviare i suoi messaggi ed eseguire il suo lavoro al computer con un apparecchio sulle ginocchia che pesa meno di un chilo e può farlo dovunque trovi una presa di corrente o un satellite." Il risultato? Più persone hanno accesso a una maggiore informazione. "La gente può vedere quello che succede nel resto del mondo,” conclude Forbes, "è un'influenza che agisce in senso decisamente democratico." Il crollo del Muro di Berfino, la disintegrazione del blocco sovietico, le sollevazioni in Cina, le lotte per la democrazia in America Latina e nei Caraibi, l'industrializzazione in atto nel mondo in via di sviluppo: tutte queste trasformazioni sono il segnale di una nuova libertà di espansione dell'industria e di un nuovo riconoscimento del fatto che il mondo è una comunità. 15
  16. 16. Ciascuno di questi cambiamenti è stato incoraggiato da un più ampio accesso alla tecnologia applicata alla comunicazione. Immagini impressionanti di questo radicale cambiamento vengono oggi irradiate a getto continuo in ogni angolo del globo. Gli studenti cinesi agitano striscioni in inglese a beneficio delle telecamere. Saddam Hussein - non diversamente, per questo, dallo stato maggiore americano - segue l'andamento della Guerra del Golfo sintonizzato sulla CNN. Ma la tecnologia da sola non è mai sufficiente in tempi difficili. Il semplice fatto che i mezzi di comunicazione siano facilmente disponibili non significa che gli individui abbiano imparato a comunicare. Anzi, oggi fin troppo spesso non l'hanno ancora imparato. E una delle ironie della nostra epoca: la grande possibilità di comunicare, la grande incapacità di farlo. A che serve tutta questa informazione se le persone non sanno come usarla? Non molto tempo addietro la facoltà di economia e commercio dell'Università di Harvard condusse un'indagine fra i suoi studenti, gli ex studenti e le matricole. Dato il sempre crescente bisogno di comunicazione dei nostri 16
  17. 17. giorni, il risultato non dovrebbe destare sorpresa. “Quello che abbiamo riscontrato," dichiara il professore di economia e commercio di Harvard, John A. Quelch, "ci rende ampiamente soddisfatti per la competenza tecnica dei laureandi e neolaureati." Questi giovani di brillante intelligenza sono in grado di macinare numeri con la massima disinvoltura, analizzare listini di borsa e pianiflcare strategie aziendali, ma per quanto riguarda l'insegnamento delle capacità di relazioni sociali Harvard si vede costretta a intensificare i propri sforzi. "Sembra questa l'area che bisogna migliorare," indica Quelch, “l’area della comunicazione orale e scritta, del lavoro di gruppo e delle altre attività sociali." Eppure sono proprio queste le capacità decisive nel determinare il successo di questi giovani dirigenti. Certo, la sofisticazione tecnologica sarà ancora importante nel mondo verso cui siamo proiettati a velocità vertiginosa, ma questo è esattamente il prezzo per l'ammissione alla nuova arena degli affari. Alla fine i vincitori e i perdenti non saranno divisi dai loro bit e dalle loro RAM. I vincitoei saranno le organizzazioni con dirigenti intelligenti e creativi capaci di comunicare e 17
  18. 18. spiegarsi efficacemente, all'interno dell'organizzazione e fuori. “Chi ci sa fare nelle relazioni umane è in grado di trasformare dei manager in capi," afferma John Rampey, direttore dello sviluppo della gestione aziendale presso la Milliken & Company, una delle principali aziende tessili. Le persone possono imparare a passare "dal dirigere al guidare, dal competere al collaborare, dall'operare in un sistema di velata segretezza a un sistema di condivisione d'informazioni conforme alle esigenze del momento, da un modello di passività a un modello di assunzione di responsabilità, da una visione della gente come una spesa a una visione della gente come un capitale.” Possono imparare a "cambiare le loro esistenze facendole passare dal risentimento alla soddisfazione, dall'apatia al coinvolgimento, dal fallimento al successo." Nessuno ha mai detto che queste capacità si manifestano naturalmente, e spesso questo non avviene. “Non è tanto facile sapere in che modo sia possibile provvedere a eccellenti relazioni umane,” ammette Burt Manning, presidente di un'agenzia pubblicitaria internazionale, la J. Walter Thompson Company. “Ci sono 18
  19. 19. alcuni che lo fanno istintivamente. Ma la maggior parte delle persone devono essere educate. Devono essere addestrate. Ci vuole tanto training - e tanta flessibilità - quanta ce ne vuole per essere un ingegnere in una casa automobilistica e disegnare un pistone migliore. "Le imprese in grado di creare un gruppo di persone che agiscono in modo tale da far progredire la ditta sono destinate a battere la concorrenza," assicura Manning. "Queste sono le società che comprendono come il servizio e le relazioni umane costituiscano un formidabile fattore di successo.” Dale Carnegie non visse abbastanza a lungo per vedere i tempi dell'opulenza facile cedere ai tempi del mutamento esplosivo. E non assistette mai all'avvento di questa nuova rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Ma molto tempo prima che chiunque avesse mai udito i termini visione d'impresa, trasmissione del potere ai dipendenti o processo di miglioramento della qualità, Carnegie fu il pioniere di alcuni fondamentali concetti in materia di relazioni umane sui quali s'imperniano queste importanti idee. Quando Carnegie arrivò a New York, nel 1912, era un giovane del nordovest del Missouri in cerca di una direzione 19
  20. 20. da dare alla sua vita. Alla fine trovò lavoro presso l’YMCA, nella Centoventicinquesima Strada, dove insegnò a classi di adulti a parlare in pubblico. "In un primo tempo,” scrisse Carnegie molti anni dopo, "condussi corsi soltanto per insegnare a parlare in pubblico: per insegnare ad adulti, sulla scorta dell'esperienza diretta, a pensare con la propria testa e a esprimere le proprie idee con maggior chiarezza, con maggior efficacia e con maggior ponderatezza, sia in incontri d'affari che davanti a gruppi di persone. "Ma gradualmente, col passare delle stagioni, mi sono reso conto che questi adulti, così come avevano un disperato bisogno di essere istruiti per poter parlare in modo convincente, avevano un bisogno ancora maggiore di essere addestrati nella sottile arte di andare d'accordo con gli altri nelle questioni di ogni giorno e nei contatti sociali." Così, Carnegie ampliò il suo corso e vi incluse l'insegnamento di alcuni aspetti fondamentali delle relazioni umane. Non disponeva di un libro di testo, di un programma ufficiale, di un manuale pubblicato del corso. Aveva però redatto un elenco sempre più ricco di tecniche pratiche per riuscire nel mondo, e ogni giorno le metteva alla prova. 20
  21. 21. "Guardate le cose dal punto di vista dell'altra persona," raccomandava ai suoi allievi. “Fate una valutazione onesta e sincera. Siate seriamente interessati agli altri." Mostrò ai suoi discepoli come intessere questi principi fondamentali delle relazioni umane nella trama delle loro vite. All’inizio si limitò a scribacchiare le sue norme su schede di otto centimetri per tredici. Ben presto queste schede furono sostituite da fogli volanti, e poi da una serie di taccuini, ciascuno più largo di quello precedente. Dopo quindici anni d'instancabile sperimentazione, raccolse tutti i suoi principi sulle relazioni umane in un libro, How to Win Friends and Influence People (Come trattare gli altri e farseli amici), che apparve nel 1936. Era il semplice manuale di Carnegie sul modo di trattare con successo con gli altri. Il libro decollò. Trenta milioni di copie: How to Win Friends era uno dei libri più venduti nella storia dell'editoria. E’ stato tradotto in parecchie dozzine di lingue, e si vende ancora oggi. Carnegie fondò una società, la Dale Carnegie & Associates, per diffondere il suo messaggio sulle relazioni umane, e trovò un attento pubblico in tutto il mondo. 21
  22. 22. Partecipò regolarmente a trasmissioni sia alla radio sia in televisione. Insegnò ad altri a tenere il suo corso, e scrisse altri due libri sulle relazioni umane, The Quick and Easy Way to Effective Speaking (Come parlare in pubblico e convincere gli altri) e How to Stop Worrying and Start Living (Come vincere lo stress e cominciare a vivere), entrambi best-seller. Neppure la sua morte, nel 1955, pose fine al diffondersi delle sue idee. Oggi, il corso di Dale Carnegie è offerto in più di mille città e cittadine in tutti gli Stati Uniti e in sessanta altri paesi. Ogni settimana si registrano tremila nuove iscrizioni. L'organizzazione Carnegie si è talmente accresciuta che annovera fra i suoi clienti più di quattrocento delle cinquecento aziende classificate fra le principali del paese dalla rivista Fortune e per ciascuna di queste ha messo a punto speciali programmi di addestramento. Col succedersi delle generazioni, il messaggio di Carnegie ha rivelato una fantastica capacità di trasformarsi per andare incontro alle esigenze di un mondo che cambia. Comunicare efficacemente con gli altri, motivarli alla realizzazione, scoprire il leader che è dentro ciascuno: è stato questo il fulcro delle intuizioni di Dale Carnegie. In un 22
  23. 23. mondo in tale stato di rivolgimento, egli è di nuovo attuale. Nelle pagine successive, i principi delle relazioni umane di Carnegie sono applicati al complesso di sfide senza precedenti che gli uomini si trovano oggi a dover affrontare. Questi principi sono fondamentali e di facile comprensione. Non necessitano di una particolare formazione culturale o di speciali capacità tecniche. Quello che richiedono è la pratica e un autentico desiderio d'imparare. Siete preparati a sfidare certe sorpassate visioni del mondo? Siete pronti a gestire le vostre relazioni con una naturalezza e un successo maggiori? Vi piacerebbe accrescere il valore di quanto avete di più prezioso, le persone che fanno parte della vostra vita personale e professionale? Volete scoprire e liberare il leader che è in voi? Se si, procedete alla lettura. Quanto segue potrebbe cambiare la vostra vita. 23
  24. 24. 1 SCOPRI IL LEADER CHE E’ IN TE Charles Schwab lavorava nell'industria dell'acciaio, con uno stipendio di un milione di dollari all'anno, e mi spiegò che questa somma enorme gli veniva pagata in larga misura per la sua capacità di trattare con la gente. Pensate un po'. Un milione di dollari perché ci sapeva fare con la gente! Una volta, verso mezzogiorno, Schwab stava camminando per uno degli stabilimenti dove lavorava quando s'imbatté in un gruppo di uomini che fumavano proprio sotto un cartello che diceva: “Vietato fumare”. Secondo voi cosa fece Charles Schwab? Additò il cartello e disse: “Siete capaci di leggere?” Assolutamente no, non era da lui, da quel maestro di relazioni sociali che era. Egli si mise a chiacchierare amabilmente con gli operai senza accennare minimamente al fatto che stavano fumando sotto un cartello che lo vietava. 24
  25. 25. Alla fine gli porse dei sigari e, strizzando un occhio, aggiunse: “Vi sarei grato, ragazzi, se questi li fumaste fuori di qua.” Non aggiunse altro. Essi capirono che lui si era accorto che avevano contravvenuto a una norma, e lo ammirarono perché non li aveva rimproverati. Era stato così corretto con loro che a loro volta vollero esserlo altrettanto con lui. DALE CARNEGIE Fred Wilpon è il presidente dei Mets, una famosa squadra di baseball di New York. Un pomeriggio stava guidando una scolaresca in visita allo Shea Stadium. Condusse i bambini dietro le basi, negli spogliatoi della squadra e, attraverso un passaggio privato, nella sala di ritrovo. Come ultima tappa del suo giro, Wilpon voleva condurre gli scolari nel cosiddetto “recinto dei tori" dello stadio, dove i lanciatori si scaldano i muscoli. Ma proprio davanti al cancello del recinto dei tori il gruppo fu fermato da un addetto alla sicurezza in uniforme. “Il recinto dei tori non è aperto al pubblico," disse la guardia a Wilpon, evidentemente ignara di chi fosse. "Spiacente, ma non potete entrare." 25
  26. 26. Indubbiamente, Fred Wilpon avrebbe potuto ottenere quello che voleva, lì e subito. Avrebbe potuto dare una lavata di capo alla povera guardia che non aveva saputo riconoscere un uomo importante come lui. Con un gesto drammatico, avrebbe potuto portare la mano ai taschino e materializzare il suo cartellino di riconoscimento di alto dirigente, lasciando gli scolari con gli occhi sgranati davanti alla dimostrazione del suo potere in quello stadio. Invece non fece niente di tutto ciò. Accompagnò la scolaresca all'estremità dell'impianto sportivo e la fece entrare nel recinto dei tori da un altro cancello. Perché si prese la briga di comportarsi così? Wilpon non volle mettere in imbarazzo la guardia. L'uomo, dopo tutto, faceva il suo lavoro, e lo faceva bene. Più tardi, quel pomeriggio, Wilpon gli spedì anzi un biglietto scritto a mano con cui lo ringraziava per tanto zelo. Se invece avesse scelto di alzare la voce o di fare una scenata, la guardia avrebbe potuto risentirsi, con un'indubbia conseguenza negativa sul suo rendimento. L'approccio gentile di Wilpon fu infinitamente più sensato. L'agente apprezzò molto il complimento. E potete scommettere che in un incontro successivo avrebbe riconosciuto Wilpon. 26
  27. 27. Fred Wilpon è un leader non soltanto per la carica che gli è stata affidata o per lo stipendio che riceve. Quello che fa di lui un capo di uomini e donne è il modo in cui ha imparato a interagire. In passato chi operava nel mondo degli affari non si preoccupava gran che del vero significato del ruolo di leader. Il boss era il boss, ed era lui che comandava. Punto e basta. Fine della discussione. Le aziende ben gestite - nessuno ha mai parlato di "aziende ben guidate" - erano quelle che funzionavano secondo uno stile quasi militaresco. Gli ordini venivano emanati dall'alto e trasmessi verso il basso per via gerarchica. Avete presente il signor Dithers, quello della striscia a fumetti Blondie? Lui sbraitava: “Su le chiappe!" e il giovane Dagwood accorreva nell'ufficio del principale come un cagnolino atterrito. Nella vita reale fu questa la disciplina vigente per anni nella maggior parte delle ditte. Quelle che non erano governate come plotoni di soldati erano praticamente prive di una vera guida. Si limitavano a tirare avanti come avevano sempre fatto, al sicuro in qualche piccola nicchia del mercato per anni non toccata dalla 27
  28. 28. concorrenza. Il messaggio che proveniva dall'alto era sempre questo: "Se non è andata in pezzi, perché ripararla?" I funzionari in posti di responsabilità sedevano nei loro uffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci si aspettava da loro: "gestire". Magari facevano virare la rotta dell'organizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradi a destra. Di solito si sforzavano di affrontare qualsiasi problema evidente si presentasse, dopo di che si ritenevano soddisfatti della giornata. A quel tempo, quando il mondo era un posto più semplice, una gestione di questo tipo poteva andare. Di rado ispirata a grandi visioni, ma passabile, era in accordo col prevedibile procedere della vita. Ma questo tipo di gestione statica semplicemente non basta più. Il mondo è diventato troppo imprevedibile, troppo mutevole, travolto da un'accelerazione troppo rapida per un approccio così privo d'inventiva. Quello di cui si avverte l'esigenza è qualcosa di molto più profondo rispetto alla gestione degli affari di vecchio stile. Quello che serve è una guida, una leadership, che aiuti le persone a realizzare le loro potenzialità, che indichi una visione per il futuro, che 28
  29. 29. incoraggi, che incarni le funzioni dell'allenatore e del mentore, e che stabilisca e mantenga relazioni fruttuose. "In passato, quando gli affari si trattavano in situazioni di stabilità, le capacità gestion erano suffìdenti," osserva il ali professore di economia e commercio di Harvard John Quelch. "Ma quando le condizioni diventano instabili, quando si naviga in acque inesplorate, quando la vostra missione richiede una flessibilità in precedenza inimmaginabile, è allora che le doti di comando diventano d'importanza critica." "La transizione sta già avvenendo, e non sono sicuro che trovi preparate tutte le organizzazioni," ammonisce Bill Makahilahila, vicepresidente dell'ufficio risorse umane della SGS Thompson Micro Electronics, una delle principali fabbriche di semiconduttori. “E’ possibile che fra non molto la posizione di 'manager' cessi di esistere e che il concetto di 'leadership' venga ridefìnito. E’ questo il travaglio che oggi le aziende stanno attraversando. Esse si rendono conto, nel cominciare a ridimensionare le loro attività e a tendere a una maggior produttività, che le capacità di semplificazione stanno diventando d'importanza primaria. Buona comunicazione, abilità nei rapporti interpersonali, capacità 29
  30. 30. di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro: tutto questo richiede un maggior numero e una miglior qualità di leader. “Questo non lo si può più fare per via diretta. Deve avvenire per influenza. Deve basarsi sulle reali 'capacità delle persone'." Molti hanno ancora una comprensione limitata del significato del concetto di leadership. Voi dite "leader” e loro pensano generale, presidente, primo ministro o presidente del consiglio di amministrazione. Ovviamente, ci si aspetta che individui con queste qariche di responsabilità comandino, un’aspettativa a cui vanno incontro con vari livelli di successo. Ma la cosa fondamentale è che la leadership non comincia e non finisce al vertice dell'organizzazione. E’ altrettanto importante, forse più importante, nei posti dove la maggior parte di noi vive e lavora. Organizzare un piccolo gruppo di lavoro, infondere energia al personale di un ufficio, mantenere la felicità in famiglia: sono queste le linee del fronte dove si esercita il comando. Il comando non è mai facile. Ma per fortuna è 30
  31. 31. vero anche questo: ciascuno di noi ogni giorno ha la possibilità di essere un leader. L'animatore del gruppo, il manager di livello medio, il capocontabile, l'operatore del servizio di assistenza ai clienti, l'addetto all'ufficio postale interno: praticamente chiunque abbia prima o poi l'occasione di entrare in contatto con altri ha buoni motivi per imparare a servire da guida. In misura straordinaria, le sue attitudini al comando determineranno quanto avrà successo e quanto sarà felice nella vita. E questo non vale soltanto per il mondo del lavoro. Famiglie, gruppi di volontariato, squadre sportive, associazioni civiche, circoli culturali e quant'altro: ciascuna di queste organizzazioni ha una grande necessità di una leadership dinamica. Steven Jobs e Steven Wozniak erano due giovanotti della California in blue-jeans, rispettivamente di ventuno e ventisei anni. Non ricchi, del tutto privi di formazione professionale, speravano di potersi inserire in un'industria che aveva appena cominciato a esistere. Era il 1976, prima che la gente avesse mai pensato di acquistare computer per uso domestico. A quei tempi l’intero business dei personal computer si rivolgeva a pochi 31
  32. 32. hobbisti geniali, i cosiddetti “cow-boy della console". Così, quando Jobs e Wozniak riuscirono a raggranellare insieme milletrecento dollari vendendo un furgone e due calcolatori e fondarono la Apple Computer nel garage di Jobs nessuno avrebbe scommesso sul loro formidabile successo. Ma i due giovani imprenditori avevano una precisa visione, una chiara idea di quello che, ne erano certi, avrebbero potuto raggiungere. “I computer non sono più soltanto per maniaci dell'informatica," annunciarono. "Stanno per diventare la bicicletta della mente. I computer a basso costo sono per tutti.” Dal primo giorno i fondatori della Apple mantennero la loro visione intatta e la trasmisero dovunque. Assunsero collaboratori che capivano la loro idea e permisero loro di condividerne gli utili. Vissero la visione, la respirarono, ne parlarono. Anche quando la società entrò in crisi, quando i dettaglianti cessarono le ordinazioni, i fabbricanti si rifiutarono di continuare la produzione, le banche tolsero il credito, i profetici dirigenti della Apple non si tirarono mai indietro. Alla fine il mondo cambiò idea. Sei anni dopo la fondazione della Apple, la ditta vendeva 32
  33. 33. seicentocinquantamila personal computer all'anno. Wozniak e Jobs sono stati diamici leader nel settore dei computer, e hanno precorso di anni quella che poi sarebbe stata la tendenza. Ma non sono soltanto le nuove organizzazioni ad aver bisogno di una leadership ispirata a una visione. All'inizio degli anni ottanta, la Corning Incorporated venne a trovarsi soggetta a una pressione tremenda. Il marchio significava ancora qualcosa nel campo degli utensili da cucina, ma era gravemente minacciato. La tecnologia dell'azienda era obsoleta. Le sue azioni erano in ribasso. Migliaia di clienti abbandonavano la Corning in favore di ditte straniere. E la rigida dirigenza della ditta non sembrava disporre di una soluzione. Fu allora che il presidente, James R. Houghton, concluse che la Corning aveva bisogno di una visione totalmente nuova, e ne propose una. Ricorda Houghton: "Avevamo un consulente che lavorava con me e col mio nuovo gruppo come nostro psicologo interno. Era un grande animatore, un uomo meraviglioso che non si stancava di battere sul tasto della qualità come qualcosa che doveva entrarci nella testa. 33
  34. 34. “Eravamo in una di quelle terribili riunioni di gruppo, tutti molto depressi. Io mi alzai e annunciai che stavamo per spendere circa dieci milioni di dollari che non avevamo. Avremmo creato il nostro istituto per il miglioramento della qualità. E l'avremmo fatto funzionare. "Sono stati molti i fattori che mi hanno portato a quel posto di massima responsabilità, ma dico subito che sentivo a livello viscerale di aver ragione. Non aveva la benché minima idea delle implicazioni, né di quanto la cosa sarebbe stata importante.” Houghton sapeva che la Corning doveva migliorare la qualità dei suoi prodotti e affrettare i tempi di consegna. Il presidente scelse di accettare il rischio. Chiese consiglio ai migliori esperti del mondo: i suoi dipendenti. Non soltanto ai manager e agli ingegneri della ditta. Houghton mobilitò anche gli operai della catena di montaggio. Mise insieme un gruppo di rappresentanti e gli affidò il compito di ristrutturare l'intero processo di produzione: se era questo che ci voleva per riportare a galla l'azienda. La soluzione, decise il gruppo dopo sei mesi di lavoro, era quella di ridisegnare certi stabilimenti per ridurre i difetti nella catena di montaggio e accelerare la fornitura di pezzi 34
  35. 35. di ricambio. Il gruppo riorganizzò anche il modo in cui la Corning teneva i suoi inventari così da velocizzare la rotazione dei prodotti. I risultati furono stupefacenti. Quando Houghton introdusse questi cambiamenti, le irregolarità in un nuovo processo di rivestimento di fibre ottiche ammontavano a ottocento parti per milione. Quattro anni dopo la percentuale si era ridotta a zero. In altri due anni il tempo di consegna scese da settimane a giorni, e nel giro di quattro anni il ritorno della Corning in azioni ordinarie quasi raddoppiò. La visione di Houghton aveva letteralmente ribaltato le sorti dell'azienda. I teorici di politica aziendale Warren Bennis e Burt Nanus hanno studiato centinaia di organizzazioni di successo, grandi e piccole, concentrandosi sul modo in cui sono condotte. "Un leader," scrivono, “deve in primo luogo aver sviluppato un'immagine mentale di uno stato possibile e desiderabile dell'organizzazione. Quest'immagine, che noi chiamiamo 'visione', può essere vaga come un sogno o precisa come un obiettivo o una dichiarazione di missione.” Il punto critico, spiegano Bennis e Nanus, "è che una visione esprime e sviluppa una concezione di un futuro realistico. credibile, allettante per l'organizzazione, una condizione che 35
  36. 36. sia migliore sotto molti e importanti aspetti di quella attualmente esistente.” I leader si chiedono: qual è lo sbocco di questo lavoro di gruppo? Qual è la funzione di questo reparto? Chi stiamo cercando di servire? Come possiamo migliorare la qualità del nostro lavoro? Le risposte specifiche saranno diverse come le persone a cui i leader si rivolgono e diverse come gli stessi leader. L'importante è che gli interrogativi vengano sollevati. Non esiste un unico sistema giusto per dirigere, e i capi di talento possono rivelarsi con molti tipi differenti di personafità. Possono essere passionali o pacati, spiritosi o severi, declamatori o riservati. Provengono da tutte le età, da ogni ceppo razziale, dall'uno e dall'altro sesso e da ogni tipo di gruppo che esista. L'idea non è semplicemente d'identifìcare il leader di maggior successo reperibile e poi di prenderlo pedissequamente come modello. Questa strategia è condannata fin dall'inizio. E difficile che adottandola riusciate mai a elevarvi al di sopra di una pietosa imitazione della persona che vi sforzate di essere. Le tecniche di 36
  37. 37. comando che funzionano meglio sono quelle che coltivate all’interno di voi. Il compositore Fred Ebb, vincitore di un Tony Award, ha portato al successo a Hollywood commedie musicali come Cabaret, Il bacio della Donna Ragno, Cbicago e Zorba. Spesso giovani autori di canzoni si rivolgono a lui per attingere alla sua esperienza professionale. “Io gli dico sempre di seguire il consiglio che Irving Berlin diede a George Gershwin.” A quanto si racconta, quando Beffin e Gershwin si conobbero di persona il primo era già famoso e il secondo era un giovane compositore alle prime armi che lavorava per le case editrici musicali di Tin Pan Alley per trentacinque dollari alla settimana. Colpito dall'evidente talento di Gershwin, Berfin offrì al giovane un lavoro come segretario musicale per quasi il triplo di quello che Gershwin guadagnava scrivendo canzoni. "Ma non accettare il lavoro" fu il consiglio di Berlin. "Se l'accetti, puoi svilupparti in un Berlin di seconda categoria. Ma se insisti nell'essere te stesso, un giorno diventerai un Gershwin di prima categoria.” 37
  38. 38. Gershwin si mantenne fedele a Gershwin, naturalmente, e la musica popolare americana raggiunse nuove vette. "Non cercate d'imitare qualcun altro," Ebb raccomanda ai suoi allievi. "Non cessate mai di essere voi stessi." Spesso ciò vi richiede di scoprire chi veramente siete e di meditare profondamente e fattivamente su tale conclusione. Questo è così importante che vale la pena di rifletterci sopra con calma. Ponetevi l'interrogativo in termini chiari: quali doti personali possiedo che possano essere trasformate nelle qualità necessarie al comando? Per Robert L. Crandall, una di queste doti è un'acuta capacità di prevedere i cambiamenti. Crandall, presidente dell'AMR Corporation, pilotò l'American Airlines attraverso una temperie estremamente turbolenta nel settore dei trasporti aerei. La ginnasta olimpionica Mary Lou Retton ricevette uno slancio formidabile dal suo naturale entusiasmo. Balzò fuori da una cittadina del West Virginia e si calò nei cuori degli sportivi di tutto il mondo. Nel caso di Hugh Downs, radiocronista veterano della rete ABC, una di queste doti di leadership fu la sua genuina umiltà. Egli riuscì a crearsi una carriera prestigiosa nel 38
  39. 39. mondo altamente competitivo del giomalismo radiofonico pur restando un vero signore. Quali che siano per voi queste qualità - un'ostinata tenacia, un brillante intelletto, una ricca immaginazione, un atteggiamento positivo, un forte senso dei valori - lasciatele fiorire in attitudini al comando. E ricordate che le azioni sono molto più potenti delle parole. Arthur Ashe fu un padre e un tennista di fama mondiale: un autentico leader in questi e altri campi. Anche lui credeva nell'arte di guidare gli altri mediante l'esempio. “Mia moglie e io ne parliamo con la nostra figlia di sei anni," riferì in un'intervista poco prima della morte. “I bambini vengono molto più colpiti da quanto ti vedono fare che da quanto gli dici,” osservò. "Indubbiamente bambini di questa età ti mantengono onesto. Se non hai fatto che predicare una data cosa e tutt'a un tratto non la fai, loro te lo rinfacciano. “Per esempio, le dico che non è educato mangiare coi gomiti sul tavolo. Poi, quando ho finito di pranzare, poso i gomiti sul tavolo. Allora lei dice: 'Papà, hai messo i gomiti sul tavolo.' Bisogna essere abbastanza uomo, o abbastanza donna, per dire: 'Hai ragione', e abbassare i gomiti. In realtà, 39
  40. 40. questa è un'esperienza di apprendimento più forte dell'ascolto della lezioncina di galateo. Significa che in precedenza essa ha prestato ascolto. Lei capisce qual è l'atteggiamento da evitare. E lo riconosce quando lo vede. Ma ci vogliono azioni, anziché parole, per arrivare a questo." Un leader stabilisce canoni di comportamento e poi vi si attiene. Douglas A. Warner III, per esempio, ha sempre insistito su ciò che chiama “piena trasparenza”. “Quando vieni nel mio ufficio a farmi una proposta," consiglia Warner, presidente della J.P. Morgan & Conipany, "supponi che tutto quello che mi hai appena detto comparirà il giorno dopo sulla prima pagina del Wall Street Journal. Ti senti fiero di aver condotto quella transazione o affrontato quella situazione nel modo che hai appena raccontato, presumendo una piena trasparenza? Se la risposta è negativa, allora dobbiamo fermarci qua e scoprire qual è il problema." Questo è un segno di attitudine al comando. Una capacità di comando di questo tipo, con un preciso obiettivo e con una solida base nella fiducia in se stessi, è quanto trasforma una visione in realtà. Prendiamo l'esempio di Madre Teresa. Era una giovane suora cattolica che 40
  41. 41. insegnava in una scuola media in un quartiere abitato dalla borghesia medioalta di Calcutta. Ma continuava a guardare fuori dalla finestra e a vedere i lebbrosi nella strada. “Scorgevo la paura nei loro occhi," ricorda, la paura che non sarebbero stati mai amati, la paura che non avrebbero mai ricevuto adeguate cure mediche.” Non poté scacciare il pensiero di quella paura dalla sua mente. Capì che doveva lasciare la sicurezza del convento, uscire per le strade e aprire case di pace per i lebbrosi dell'India. Negli anni successivi, Madre Teresa e le sue suore missionarie della Carità hanno accudito centoquarantanovemila persone affette da lebbra, dispensando cure mediche e amore incondizionato. Un giorno di dicembre, dopo aver tenuto un discorso alle Nazioni Unite, Madre Teresa andò a fare visita a un carcere di massima sicurezza che si trovava nello stato di New York, dove parlò con quattro reclusi colpiti da AIDS. Comprese immediatamente che essi erano i lebbrosi dei nostri tempi. Tornò a New York il lunedì prima di Natale e si recò subito in municipio per conferire col sindaco, Edward Koch. 41
  42. 42. Gli chiese di telefonare al governatore, Mario Cuomo. “Governatore," annunciò quando Koch le ebbe passato il ricevitore, "sono appena stata a Sing Sing, e là ci sono quattro detenuti con l’AIDS. Vorrei aprire un centro per ammalati di AIDS. Non può rilasciare questi quattro detenuti e affidarmeli? Ci terrei che fossero i primi quattro assistiti nel centro per malati di AIDS." “Va bene, Madre," rispose Cuomo. "abbiamo quarantatré casi di AIDS nel sistema carcerario dello stato. Li rilascerò tutti e li trasferirò nel suo centro." "Bene," replicò Madre Teresa. "Vorrei cominciare con quei quattro. Adesso mi permetta di parlarle dell'edifìcio che ho in mente. Lei è disposto a finanziarlo?" "D'accordo," acconsentì Cuomo, travol to dalla fermezza di quella donna. Poi Madre Teresa si rivolse al sindaco Koch e gli disse: "Oggi è lunedì. Mi piacerebbe aprire questo centro mercoledì. Abbiamo bisogno del rilascio di certi permessi. Mi fa il favore di provvedere lei?” Koch gettò uno sguardo a quella donna minuta in piedi nel suo ufficio e assentì gravemente col capo. "A patto che non mi costringa a pulire i pavimenti," aggiunse. 42
  43. 43. IL PRIMO PASSO VERSO IL SUCCESSO CONSISTE NEL RICONOSCERE LE PROPRIE CAPACITA DI COMANDO. 43
  44. 44. 2 COMINCIARE A COMUNICARE Theodore Roosevelt era adorato dai suoi figli, e con buoni motivi. Un giorno ricevette la visita di un vecchio amico. L'uomo era angosciato. Suo figlio se n'era andato di casa e adesso stava da sua zia. Il ragazzo doveva essere impazzito. Non c'era più con la testa. Nessuno riusciva più a capirlo. “Scioccbezze,” fece Roosevelt. “Non credo che ci sia qualcosa che non vada in lui. Credo invece che se un ragazzo pieno di energia non riceve un trattamento degno di lui in famiglia, andrà da qualche altra parte per averlo.” Parecchi giorni dopo Roosevelt vide il giovane e gli chiese: “Com'è questa storia che ho sentito che te ne sei andato di casa?” “Be'. Colonnello,” rispose il ragazzo, “ogni volta che vado da mio padre lui esplode. Non mi dà mai la possibilità di raccontare la mia storia. Io ho sempre torto. Devo sempre essere rimproverato.” 44
  45. 45. “Lo sai, figliolo,” osservò Roosevelt, “forse adesso non mi crederai, ma tuo padre è il tuo miglior amico. Per lui conti di più del resto del mondo.” “Può darsi, Colonnello,” ammise il ragazzo, “ma vorrei che trovasse qualche altro modo per dimostrarlo.” Allora Roosevelt mandò a chiamare il padre e cominciò a rivelargli alcune scottanti verità. L'uomo s'infiammò, proprio come aveva detto suo figlio. “Vedi,” commentò Roosevelt, “se tu parli al tuo ragazzo così come ti sei appena espresso con me, non mi stupisce che se ne sia andato di casa. Mi stupisce soltanto che non l'abbia fatto prima. Adesso va' e cerca di capirlo. Vagli incontro a metà strada DALE CARNEGIE Niente potrebbe essere più facile che non riuscire a comunicare. Trattare dall'alto in basso, contraddire, rimproverare, umiliare, relazionarsi con l'altro come se si volesse trasmettergli il messaggio: "Io sono il boss e tu semplicemente lavori qua.” Fino in tempi recenti queste erano forme ampiamente accettate d'interazione umana all'interno delle più grandi e famose imprese commerciali 45
  46. 46. del mondo. "Il diritto di abbaiare" era considerato una prerogativa naturale delle cariche dirigenziali, insieme con una propria finestra nell'ufficio, e una pausa per la colazione di due ore. Purtroppo, famiglie, scuole e altre organizzazioni seguirono l'esempio. Per anni l'alzare la voce è stato considerato sinonimo d'inflessibilità. La caparbietà è stata considerata sinonimo di conoscenza superiore. L'acquiescenza è stata considerata sinonimo di onestà. Tutti noi, dirigenti e dipendenti, genitori e figli, insegnanti e studenti, dovremmo ringraziare il cielo che quei tempi siano finiti per sempre. Jerry Greenwald, già vicepresidente della Chrysler Corporation, paragona il vecchio modo di comunicare a quello in uso fra gli adolescenti. "Se due ragazzini sono vicini di casa e hanno una controversia, uno di loro attraversa il prato ed essi discutono per cercare di risolvere la situazione. Se fossero due persone in due uffici di una stessa ditta, uno dei ragazzi lo direbbe al suo fratello maggiore, che lo direbbe a sua madre, che lo direbbe a suo padre, che andrebbe alla porta accanto e lo direbbe al padre dell'altro ragazzo, che lo direbbe alla madre dell'altro ragazzo, e alla fine questo riceverebbe il messaggio e si 46
  47. 47. chiederebbe: 'Cosa stava cercando di dirmi il tipo della porta accanto?' “Qui alla Chrysler stiamo cercando di mettere fine a tutto questo," spiegò Greenwald quando lavorava ancora per questa casa automobilistica. "Se sei un operatore in uno stabilimento e hai bisogno di dire, a qualcuno che sta a trenta metri all'altra estremità della fabbrica di cambiare qualcosa in modo da permetterti di fare meglio il tuo, lavoro, va' da lui e diglielo. Non dire al tuo caposquadra di dirlo al tuo sovrintendente di dirlo al suo sovrintendente così che sei mesi dopo l'altro dipendente starà ancora cercando di capire che cambiamento volevi fargli apportare.” Un crescente numero di persone, nel mondo degli affari e altrove, comincia a comprendere quanto sia realmente importante una buona comunicazione. La capacità di comunicare bene è quello che accende il fuoco dell'entusiasmo nella gente. E’ quello che trasforma le grandi idee in azione. E’ quello che rende possibile ogni realizzazione. Comunicare bene non è terribilmente complicato: non in teoria, comunque. Comunicare, dopo tutto, è qualcosa che ciascuno di noi compie ogni giorno nella nostra vita 47
  48. 48. personale. Tutti noi abbiamo comunicato fin dalla prima infanzia. Perlomeno pensiamo di averlo fatto. Ma la vera comunicazione, la comunicazione efficace, è un fatto relativamente raro nel mondo degli adulti. Non esiste una ricetta segreta per imparare a comunicare bene, ma esistono alcuni concetti fondamentali che possono essere padroneggiati con relativa facilità. Ecco i primi passi da compiere per giungere a un'efficace comunicazione. Muovete questi passi e sarete sulla giusta strada. 1. Fate della comunicazione una priorità assoluta. 2. Apritevi agli altri. 3. Create un ambiente ricettivo per la comunicazione. Per quanto possiate trovarvi indaffarati durante la giornata di lavoro, dovete assolutamente trovare il tempo per comunicare. Tutte le brillanti idee del mondo sono prive di valore se non le comunicate. La comunicazione può essere effettuata in molti modi: in riunioni, in sedute informali con colleghi, facendo semplicemente quattro passi fino al salone d'ingresso o fermandovi al distributore di 48
  49. 49. bibite o passando una mezz'oretta in sala mensa. Quello che è soprattutto importante è che la comunicazione non s'interrompa mai. Robert Crandall ha una grande sala per riunioni accanto al suo ufficio di presidente dell'AMR Corporation, la società madre dell'American Airlines. Ogni lunedì vi passa gran parte della sua giornata, ascoltando dipendenti provenienti da ogni settore dell'azienda e scambiando opinioni con loro. “Ieri mattina,” riferì Crandall non molto tempo fa, "avevamo in questa sala i funzionari al vertice e circa una dozzina d'impiegati di tre o quattro livelli dell'azienda, ed eravamo impegnati in un'analisi molto complicata. "Cercavamo di capire se questo sistema da noi creato basato sul colloquio fosse diventato economicamente indifendibile in seguito ai cambiamenti intervenuti nel mondo dell'industria. Quando creammo questo particolare sistema di scambio d'idee, il mondo si presentava in un dato modo, e adesso si presenta in un altro. La nuova situazione influiva sul flusso dei passeggeri. E influiva anche sui prezzi. Di conseguenza, non siamo più tanto sicuri che il sistema del parlare a ruota libera rimanga valido. Ma 49
  50. 50. determinare che cosa sia più conveniente è molto complicato. “E necessaria un'enorme quantità di dati. Così, ieri siamo stati in riunione per tre ore e mezzo, durante le quali sono stati espressi molti punti di vista diversi e si è molto discusso, in un'atmosfera di grande fervore e impegno. A ogni modo, alla fine abbiamo congedato gli intervenuti con tre o quattro nuovi incarichi, e fra un paio di settimane torneranno con i dati aggiuntivi. Allora ci siederemo e parleremo ancora. 'E’ forse sbagliato quello che stiamo facendo? E cosa possiamo fare di diverso che abbia qualche probabilità di funzionare?' E’ così che speriamo di poterci tirare fuori da questi dilemmi." I benefici qui sono duplici: Crandall ottiene i suggerimenti di persone di esperienza ed esse contribuiscono a creare la visione futura dell'American Airlines. Questo è fondamentale per lo sviluppo di rapporti di fiducia. Non è necessario che la comunicazione avvenga in grandi sale di riunione. Parte della miglior comunicazione aziendale si svolge in modi apparentemente informali. Walter A. Green, presidente della Harrison Conference Services, usa appunto la tecnica dei colloqui informali. 50
  51. 51. “Disgraziatamente," spiega, “nelle organizzazioni abbiamo delle strutture: abbiamo un presidente, vicepresidenti e via via le persone a tutti gli altri livelli. Il sistema dei colloqui informali è un metodo per superare questo stato di cose. Si tratta di conversazioni non programmate, di solito all'ora di colazione, in cui m'incontro con qualsiasi membro dell'organizzazione mi prema di contattare. E’ un'occasione per me per essere ragguagliato su quello che è importante per i dipendenti. Cosa provano per l'azienda? Cosa provano per il loro lavoro? Desidero apprendere qualcosa su di loro come individui. Voglio accostarmi a loro con un atteggiamento più umano e desidero che mi rivolgano domande sull'azienda. Tutto questo è più facile in un colloquio a quattr'occhi.” Come risultato di queste conversazioni, la visione che Green prospetta alla sua impresa comincia a crescere. Douglas Warner, il presidente della J.P. Morgan, ha portato questa pratica della comunicazione diretta in quella banca, per il resto gestita all'antica. “Noi non stiamo letteralmente mai fermi, ci aggiriamo per il piano intero,” assicura Warner, "scendiamo per vedere alcuni dipendenti, 51
  52. 52. usciamo dall'ufficio, andiamo in altri posti invece d'insistere perché ciascuno venga qua da noi.” Parecchie volte alla settimana, Warner o il suo braccio destro prendono un caffè con trenta o quaranta dei massimi dirigenti della Morgan. "Comunicazione occhi negli occhi, diretta e informale,” nelle parole di Warner. Perfino una banca come la Morgan ha scoperto l'utilità di queste semplici chiacchierate. La stessa teoria è applicata all'interno del gruppo dei funzionari. "Come parte di tutto questo, i direttori amministrativi della società, circa trecento persone, vengono invitate in una grande sala ogni giorno per colazione: quelli che si trovano a New York e quelli che sono in visita da altri paesi. In questo modo abbiamo ogni giorno un forum dove ferve la discussione.” David Luther, direttore dell'ufficio qualità presso la Corning Incorporated, descrive come questo processo si manifesta nella sua ditta: "Io uso il termine 'pesca a strascico': ci si cala in profondità nell'organizzazione e ci si chiede: come vanno realmente le cose? Quali sono le preoccupazioni dei dipendenti? Cosa dicono? Cos'è che non gli piace? Cosa possiamo fare per aiutarli?" 52
  53. 53. La necessità di una comunicazione efficace non si ferma alla porta dell'ufficio. Si estende alla famiglia, alla scuola, alla chiesa, perfino agli ambienti scientifici. In ogni luogo dove delle persone s'incontrano con altre persone, la comunicazione è la chiave di tutto. Una volta gli scienziati impegnati nella ricerca potevano trascorrere l'intera vita nel laboratorio, in una ricerca solitaria delle verità dell'ordine naturale. Ma quei tempi sono finiti. Nel mondo competitivo di oggi, anche gli scienziati hanno bisogno di ascoltare e parlare. "Molti scienziati non sono capaci di comunicare in modo efficace quello che stanno facendo," nota il professor Ronald M. Evans, un eminente ricercatore presso l'Istituto Salk di studi biologici. “Loro sanno che cosa stanno facendo. Hanno un'eccellente idea del perché lo fanno. Ma hanno difficoltà a tradurne le prospettive, a trasmettere le idee fuori dal laboratorio. Questa è una grave limitazione, a molti livelli. Per ottenere finanziamenti, bisogna convincere la gente che si sta facendo qualcosa d'importante.” Quando Lee Iacocca cominciò a lavorare per la Ford, scoprì la stessa limitazione in molti progettisti e ingegneri dell'industria automobilistica: "Ho conosciuto veramente 53
  54. 54. una grande quantità d'ingegneri con idee formidabili che avevano serie difficoltà a comunicarle agli altri. E sempre un grosso peccato quando qualcuno con un grande talento non riesce a spiegare a un consiglio o a una commissione quello che ha in mente." Se non sanno padroneggiare questa dote umana assolutamente fondamentale - l'abilità di parlare e ascoltare gli altri - i membri di un'impresa, di una scuola o di una famiglia non possono avere un successo duraturo. In casa Levine la vita era diventata frenetica. I figli comindavano a farsi grandicelli. Ciò significava appuntamenti, feste di compleanno, partite di calcio, corsi di ginnastica, escursioni con gli scout, lezioni di religione: un numero infinito di scarrozzate avanti e indietro per la moglie, Harriet. Stuart aveva un lavoro che amava, ma il viaggio per raggiungerlo era estenuante e inoltre lo teneva anche troppo a lungo lontano dalla famiglia. Harriet restava in casa con Jesse ed Elizabeth, che erano ragazzi fantastici ma diventavano sempre più indipendenti ogni giorno che passava. 54
  55. 55. “Jesse ed Elizabeth guardavano troppo la televisione," ricorda Harriet, “e leggevano troppo poco. Non avevamo quasi tempo per comunicare.” Prima che la situazione diventasse realmente incontrollabile, una sera tutti i Levine si riunirono ed elaborarono un piano. Avrebbero creato un consiglio di famiglia, decisero. Ogni domenica, dopo pranzo, si sarebbero seduti intorno al tavolo della cucina e avrebbero discusso con calma di quanto li preoccupava. “L’idea era di avere un forum regolare per la comunicazione all'intemo della famiglia, ogni settimana, comunque andassero le cose,” spiega Harriet. Il consiglio di famiglia cominciò a discutere questioni grandi e piccole. I ragazzi si dedicano alla loro mezz'ora di lettura prima della televisione? E’ previsto che Stuart rientri in città per la partita di calcio? Quand'è che Harriet la smetterà di servire sempre lo stesso piatto a base di pollo? Alla fine della riunione i ragazzi ricevevano la loro paga settimanale. "Tutti sono tenuti a partecipare, e nessuno verrà mai a trovarsi nei guai: fintanto che dirà la verità.” Il più grosso errore che una volta i manager erano soliti fare, oltre al pensare di essere l'unica fonte di saggezza e di 55
  56. 56. buonsenso, era quello di non capire che la comunicazione deve assolutamente essere un processo bidirezionale. Voi dovete mettere a parte gli altri delle vostre idee e ascoltare le loro. Questo è il passo numero due: Essere aperti agli altri: al di sopra, al di sotto e vicino. Il drammaturgo romano Publilio Siro riconobbe questa costante della natura umana duemila anni fa. "Noi c'interessiamo agli altri quando loro s'interessano a noi," scrisse. Se potete dimostrare ai vostri colleghi che siete ricettivi alle loro idee, è più facile che loro siano ricettivi alle vostre e che vi tengano onestamente informati delle cose che dovete sapere. Mostrate che vi sta a cuore il futuro dell'organizzazione e che loro vi stanno altrettanto a cuore. E non limitate queste manifestazioni di sollecitudine ai vostri collaboratori. Comunicate questo stesso genuino senso d'interessamento anche ai vostri clienti. Il banchiere Thomas A. Saunders dedica la sua vita alla ricerca di società in espansione in cui investire i fondi dei suoi clienti. E’ un esperto nel riconoscere aziende modello. Niente lo colpisce di più di una ditta realmente capace di comunicare con i propri clienti. 56
  57. 57. Poco tempo fa visitò l'impresa di un grossista di gioielli di Lafayette, Louisiana. Dedicò una giornata alla visita della sede della ditta. Ma gli bastarono in realtà cinque minuti nella sala del telemarketing per riconoscere un successo di prim'ordine in fatto di comunicazione. "Trattavano al telefono i loro clienti in un modo molto efficiente, e la qualità del servizio era estremamente elevata," precisò Saunders. “Non facevano errori, a quanto pareva. Arrivavano le chiamate e loro semplicemente rispondevano: 'Volete questo articolo?... Sì, l'abbiamo in magazzino... Volete due pezzi di questo, benissimo... Ne volete tre, magnifico... Sì, li abbiamo... No, lei deve ritirare l’ordinazione... Posso suggerire una sostituzione?... Sì, se guarda a pagina seicento del nostro catalogo, c'è una montatura...' Sbam. 'Grazie infinite.' In quindici secondi l'affare era concluso. Incredibile.” La telefonata media richiedeva quindici secondi e il cliente medio rimaneva entusiasta. Chi non avrebbe voluto investire quattrini in un'azienda come quella? E’ facile venire isolati da clienti e colleghi, specie per coloro che ottengono promozioni in un'organizzazione. Ma, per quanto in alto un funzionario possa salire, la 57
  58. 58. comunicazione deve pur sempre funzionare in tutte le direzioni: parlare e ascoltare, su, sotto e intorno alla cerchia di comando. Non per niente Ronald Reagan fu chiamato il Grande Comunicatore. Per tutta la sua lunga carriera politica si fece un dovere di ascoltare i cittadini e di parlare con loro. Anche quando divenne presidente, continuò a leggere la corrispondenza dei suoi elettori. Voleva che ogni pomeriggio le sue segretarie della Casa Bianca gli passassero una selezione delle lettere ricevute. Di sera se le portava nei suoi appartamenti e vergava risposte personali. Bill Clinton ha dedicato il suo incontro televisivo coi cittaffini più o meno allo stesso scopo: quello di tenersi informato circa i sentimenti della gente e di dimostrarle che essa gli sta a cuore. Anche se non ha una soluzione per tutti i problemi che gli vengono sottoposti, Clinton è presente, ascoltando, agendo da tramite, articolando le proprie idee. In tutto questo non c'è niente di nuovo. Lincoln adottò un sistema analogo più di un secolo fa. A quei tempi, qualsiasi cittadino poteva scrivere una petizione al presidente. A volte Lincoln incaricava un suo aiutante di rispondere ai postulanti, ma spesso lo faceva di persona. 58
  59. 59. Ci fu chi lo criticò per questo. Perché preoccuparsi di queste inezie quando c'era una guerra da combattere, una confederazione da salvare? Ma Lincoln sapeva che comprendere l'opinione pubblica era una componente essenziale dell'essere presidente, e voleva sentirne gli umori di prima mano. Richard L. Fenstermacher, direttore del marketing per il Nordamerica della Ford, crede fermamente in questo. "La mia porta è aperta,” ripete continuamente ai suoi collaboratori. "Se vi trovate a passare per l'atrio e mi vedete, anche se volete semplicemente dirmi 'salve', fermatevi. Se volete lanciarmi al volo un'idea, fatelo. Non sentitevi in dovere di far la trafila da un manager all'altro.” Questo tipo d'interazione facile non avviene per caso. E’ qui che interviene la regola numero tre: Creare un ambiente ricettivo per la comunicazione. E’ un fatto fondamentale per quanto riguarda la comunicazione fra le persone: loro non dicono quello che pensano e non ascoltano ricettivamente quello che voi dite, a meno che non sia posta una base di genuina fiducia e di mutuo interesse. Non potete essere falsi. Quello che è il vostro vero atteggiamento interiore verso la comunicazione. 59
  60. 60. che siate aperti oppure no, viene fuori forte e chiaro, indipendentemente da quello che dite. “Si capisce subito se qualcuno è avvicinabile oppure no," ha dichiarato la ginnasta olimpionica Mary Lou Retton. “Quando hai quella sensazione, riesci a leggere una persona mediante la comunicazione non verbale e il linguaggio del corpo. Capisci quando qualcuno se ne sta nell'angolo e dice: 'Ehi, non voglio che mi si rivolga la parola.'” Come potete evitare d'inviare questo messaggio? Siate aperti, provate simpatia per la gente e fateglielo capire. Seguite il consiglio della Retton: "Essere terra-terra e umili è estremamente importante. Io cerco semplicemente di far sentire la gente a suo agio. Questo vale per tutti. Credo che ognuno abbia qualche qualità, si tratti del direttore generale di una ditta o di un addetto alle vendite. E’ semplicemente il lavoro che è diverso.” E’ questo il senso del creare un ambiente ricettivo: mettere la gente a proprio agio. Una volta era più facile di adesso. Il grande Joe Garagiola, cronista televisivo ed ex campione degli Yankees di New York, ricorda quale contatto diretto c'era un tempo fra i giocatori e i loro fan. “Quando uscivamo dal campo di gioco e tornavamo a casa dopo le partite, viaggiavamo in 60
  61. 61. metropolitana con gli stessi tifosi che poche ore prima erano sugli spalti. "Non era inconsueto che uno di loro dicesse: 'Ehi, Joe, come mai ti sei girato a quel tiro? Perché non l'hai fatto passare?' Non c'è lo stesso rapporto personale fra i giocatori e il tifoso quando questi può soltanto leggere che uno di loro ha firmato un contratto da sei o sette milioni di dollari.” Ray Stata, il presidente della Analog Devices, che produce circuiti integrati a elevate prestazioni, ha imparato quanto sia importante provare un interesse personale dal suo amico Red Auerbach, che fu a lungo presidente dei Boston Celtics. Ricorda Stata: "Quando parlava di leadership, spesso usava la frase: 'Io amo la mia gente.' Considerava questo un vero requisito primario dell'attitudine al comando. E bisogna che gli interessati sappiano che tu vuoi loro bene. Quindi se hai un ambiente dove le persone credono sinceramente che alla fine della giornata possono fare affidamento sul tuo interessamento e sulla tua sollecitudine per il loro benessere, vuol dire che hai creato relazioni significative per loro.” Allora, e solo allora, il terreno sarà adeguatamente preparato per la comunicazione. 61
  62. 62. Non aspettatevi che questo avvenga senza un certo lavoro. Parecchi anni fa David Luther, della società Corning, era impegnato nel tentativo di convincere un esponente sindacale ad abbracciare il programma di miglioramento della qualità che la compagnia stava cercando di avviare. Luther fece il discorso promozionale, dilungandosi in quello che secondo lui era un modo molto convincente di spiegare l'importanza del miglioramento della qualità. Quel programma avrebbe migliorato la vita sia alla dirigenza che alla manodopera, promise Luther al sindacalista. Ma questi chiaramente non accettava una sola parola di quanto Luther aveva da dire. Luther ricorda: “Si è alzato e ha detto: 'Mi dia un po' di respiro. Qui c'è qualcosa che non mi quadra. E’ un pacco. Meglio della maggior parte dei vostri bidoni, ma sempre un bidone. Tutto quello che cercate di fare è ottenere di più da questi lavoratori'.” Tuttavia continuarono a parlare. "Si è ammorbidito leggermente," continuò Luther, "ma non l'ho convinto, e sono arrivato alla conclusione che con le mie parole non sarei mai riuscito a conquistare la sua fiducia. Avrei potuto 62
  63. 63. solo dimostrare che me la meritavo. Così ho detto: 'Tor nerò l'anno prossimo con questo programma, e tra due anni, e tra tre anni. Continuerò a tornare a proporle la stessa cosa.'" E Luther continuò a fargli visita. Ci vollero parecchi anni perché il suo messaggio venisse accettato, e prima egli dovette dimostrare che meritava fiducia su qualche questione di minor conto. Dovette anche dimostrare che prestava ascolto alle preoccupazioni dei sindacalisti. Ma alla fine ebbe la pazienza di far sì che il messaggio facesse presa, e i sindacalisti della Corning diventarono autentici alleati nel processo di miglioramento della qualità. Un'ultima cosa da ricordare: Quando qualcuno accetta il rischio di dirvi quello che pensa, non punitelo per la sua franchezza. Non fate niente, assolutamente niente, per scoraggiarlo dall'assumersi il rischio di comunicare ancora. "Se un dipendente esprime un consiglio su cui non sono d'accordo, il modo in cui gli comunico il mio dissenso dev'essere molto delicato," avverte Fred J. Sievert, direttore finanziario della New York Life Insurance Company. "Voglio incoraggiarlo a tornare da me la volta prossima a dare un altro suggerimento. Ora, io ho detto ad alcuni 63
  64. 64. membri del mio staff che possono non trovarmi d'accordo con loro novantanove volte su cento, ma voglio che continuino a venire da me coi loro consigli. E’ per questo che sono pagati. Quell'unica volta su cento è preziosa, e io non li giudicherò minimamente più deboli perché non sono d'accordo con loro le altre novantanove volte." Una volta su cento. Non sembrerà gran che, ma enormi fortune sono state costruite su probabilità meno certe di questa. Ecco perché ascoltare e comunicare idee è così importante. La questione si basa su questa verità: la comunicazione è sia una capacità sia un'arte. E un processo a cui conviene pensare e che conviene applicare più di quanto la maggior parte delle persone facciano. A volte comporta una dimostrazione di vulnerabilità personale. Voi mettete qualcun altro a parte delle vostre idee e gli chiedete di mettervi a parte delle sue. Non è sempre facile. Richiede lavoro e tempo. E’ necessario acquisire delle tecniche e farne pratica con costanza. Ma abbiate coraggio. La pratica rende perfetti, o ci avvicina molto alla perfezione. Kuo Chi-Zu è il procuratore generale di Taipei, nell'isola di Formosa, e un formidabile oratore. Ma non si è 64
  65. 65. sempre sentito così a suo agio a parlare in pubblico. In veste di giovane pubblico ministero in ascesa, Chi-Zu veniva sempre invitato a tenere discorsi a organizzazioni locali. Diceva di no al Rotary. Diceva di no ai Lions. Diceva di no all'associazione dei giovani imprenditori. Era così terrorizzato, come succede a molti, dall'idea di comparire in pubblico che respingeva ogni invito. "Anche se partecipavo soltanto a un'assemblea," ricorda, “sceglievo sempre di sedere nell'ultima fila. E non spiccicai quasi mai una sola parola.” Si rendeva conto che questa paura rallentava il progresso della sua carriera, oltre al fatto che lo teneva desto di notte in accessi di ansia. Sapeva che doveva affrontare e risolvere questo problema di comunicazione. Poi un giorno fu invitato a parlare in quella che era stata la sua scuola media, e capì immediatamente che qu ella era la sua occasione. Dopo tutto, aveva fatto un grande sforzo per anni per mantenere un forte legame con la scuola e i suoi studenti e diplomati. Se c'era un pubblico di cui avrebbe potuto fidarsi e che si sarebbe sentito disponibile a quello che lui aveva da dire, era proprio quello. 65
  66. 66. Così accettò di tenere un discorso e si preparò col massimo impegno. Scelse un argomento che conosceva a fondo perché gli stava immensamente a cuore: il suo lavoro di pubblico ministero. Costruì il suo discorso intorno a esempi tratti dalla vita. Non mandò niente a memoria. Non mise niente per iscritto. Semplicemente, prese posto sul podio nella sala delle conferenze della scuola e parlò come se si stesse rivolgendo a una sala piena di amici, come in effetti era. Il discorso fu un grande successo. Dal podio poteva vedere gli occhi dei presenti fissi su di lui. Sentiva il pubblico ridere alle sue facezie. Avvertiva il suo calore e la sua solidarietà, e, quando ebbe concluso, gli studenti si alzarono in piedi e gli tributarono una scrosciante ovazione. Quel giorno Chi-Zu imparò alcune preziose lezioni sulla comunicazione: come essa richieda una certa apertura e un ambiente che ispiri fiducia, quali possano essere i vantaggi della capacità di comunicare. Chi-Zu non si fermò qui. Diventò uno dei più richiesti conferenzieri di Taipei e ben presto fu catapultato nella professione di procuratore generale. Stava finalmente imparando a comunicare. 66
  67. 67. LA COMUNICAZIONE SI COSTRUISCE SU RELAZIONI DI FIDUCIA. 67
  68. 68. 3 MOTIVARE GLI ALTRI Andrew Carnegie era ancora un ragazzino quando scoprì la stupefacente importanza che le persone attribuiscono ai loro nomi. All'età di dieci anni aveva una coppia di conigli. Una mattina, al suo risveglio, si trovò con una nidiata di coniglietti e niente per sfamarli. Cosa credete che fece? Be', ebbe un'idea brillante. Disse a una dozzina di ragazzini del vicinato che se fossero andati ogni giorno a cogliere abbastanza cicoria selvatica e trifoglio per dar da mangiare ai coniglietti, avrebbe battezzato ogni bestiola col nome di ciascuno di loro. Il piano funzionò come per magia, ed è questo che rende istruttiva la storia. Andrew Carnegie non dimenticò mai l'episodio. E anni dopo fece milioni di dollari applicando la stessa tecnica agli affari. Voleva vendere binari d'acciaio all'azienda ferroviaria della Pennsylvania. A quel tempo era presidente della compagnia J. Edgar Thomson. Allora Andrew Carnegie, ricordandosi della lezione che aveva imparato 68
  69. 69. grazie ai suoi coniglietti, costruì a Pittsburgh un'enorme acciaieria e la chiamò Acciaieria J. Edgar Thomson. Adesso vi faccio una domanda. Quando, dopo di allora, l'azienda ferroviaria della Pennsylvania ebbe bisogno di binari d'acciaio, secondo voi dove J. Edgar Thomson andò a comprarli? DALE CARNEGIE Paul Ereman, il presidente della Reebok International, aveva bisogno di una forza lavoro altamente motivata. Allora fece una promessa straordinariamente audace. In capo a due anni, affermò solennemente, la Reebok avrebbe superato la Nike nel mercato azionario. Fireman non corrompeva, minacciava o adulava coloro che lavoravano per lui. Li educava alla motivazione. Mostrava ai suoi dipendenti che era disposto ad assumersi dei rischi, e li incoraggiava a fare lo stesso. Avviò un programma innovativo per lo sviluppo della produzione e lo finanziò generosamente. Si dichiarò disposto a spendere qualsiasi somma, qualsiasi, per ingaggiare i più popolari campioni sportivi di tutto il mondo come portavoci della 69
  70. 70. Reebok. Quello che ispirava le parole e la vita di Fireman, ventiquattr'ore al giorno, era una nuova visione per la Reebok. "E’ necessario creare un coinvolgimento," spiega, "non credo che si possa imporlo agli altri. Non credo che si possa dire: 'Va'. Fila. Fa' questo.' Ciò che devi fare è prendere tempo per coinvolgere le persone nel tuo progetto, nella tua visione, nel tuo sogno, nella tua fantasia, in qualsiasi cosa tu stia facendo. Coinvolgile. Ci vuole tempo. Ci vuole sforzo. E una continua opera di convincimento. Ma non ricorrere all'imposizione. Coinvolgile. "Se coinvolgete qualcuno, determinate una metamorfosi. Lo trasformate, e lui diventa capace di coinvolgere altri dieci elementi. Questi diventano capaci di coinvolgerne altri cento. Certi hanno pensato che il mio progetto fosse pazzesco. Ma dopo il primo, secondo, terzo, quinto, decimo, dodicesimo, tredicesimo giorno, hanno visto che non si tratta di una semplice dichiarazione. E’ un sistema di vita. “E’ come nei vecchi film di cow-boy dove l'eroe ingaggiava la lotta finale contro il cattivo e salvava l'eroina," spiega Ereman. “L'eroe cavalca sul suo cavallo bianco, con 70
  71. 71. un altro tizio al suo fianco, quando un nuovo personaggio sbuca alla sua destra e si unisce a lui. Poi altri dieci a sinistra. E continuano a cavalcare finché, trenta secondi dopo, ci sono settecento cavalieri al galoppo, in una nube di polvere, in corsa verso la sequenza finale. “Tu scoppi di entusiasmo e chiami tutti quanti e gridi: 'Venite con me a River Creek!' Vuoi che ti seguano. Galoppi. Vai. E trascini tutti gli altri con te. L'accompagnamento musicale si fa trionfale. E trovi che quando arrivi là, che ti servissero settecento o novecento uomini, l'importante è cavalcare. E gli altri vogliono cavalcare con te. Hai ottenuto che volessero cavalcare con te." E’ compito di un leader suscitare questi sentimenti. "Noi lavoriamo a quest'impresa insieme." "Noi facciamo parte di una squadra." "Quello che facciamo è valido.” "Noi siamo i migliori." E’ questo il terreno su cui cresce la vera motivazione. Certo, ciascuno vuole un ritorno, una tredicesima, una qualche forma di compartecipazione agli utili e anche un grosso pacchetto di benefici. Ma la vera motivazione non scaturisce mai da incentivi finanziari da soli, e neppure, se 71
  72. 72. vogliamo, dalla paura del licenziamento. Coloro che lavorano soltanto per un ritorno finanziario e non perché amano il loro lavoro o perché si sentono ispirati a farlo bene, lavorano soltanto col minimo impegno che gli garantisce di essere pagati. La paura è una forza motivante altrettanto debole. Le aziende che si reggono sulla paura finiscono con una forza lavoro di dipendenti risentiti che non vedono l'ora di approfittare del boss. “C'è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a fare qualcosa," insegnò Dale Carnegie, "ed è quello di far sì che voglia farlo. Ricordate, non c'è nessun altro modo. “Certo, puoi convincere qualcuno a consegnarti il suo orologio ficcandogli la canna di una pistola fra le costole. Puoi costringere i tuoi dipendenti ad accordarti la loro collaborazione, finché non gli volti la schiena, minacciandoli di licenziamento. Puoi obbligare un bambino a fare quello che vuoi, sculacciandolo o minacciandolo. Ma questi metodi brutali hanno ripercussioni indesiderabili.” Allora che cosa vogliono le persone realmente? “Non molte cose," è la risposta di Carnegie. “La salute e la difesa della vita. Cibo. Sonno. Denaro e le cose che si possono 72
  73. 73. acquistare. La vita nell'aldilà. Grafificazione sessuale. Il benessere dei figli. Un senso d'importanza. "Quasi tutti questi desideri di solito vengono soddisfatti, tutti fuorché uno. E’ un desiderio profondo e quasi imperioso come quello del cibo o del sonno: quello che Freud chiama 'desiderio di grandezza'. Dewey lo chiama 'desiderio di essere importanti'." Date a qualcuno uno scopo reale, la sensazione che stia lavorando per un fine valido, importante per entrambi. E’ da questo che proviene la vera motivazione, motivazione non semplicemente a compiere le azioni richieste dal lavoro, ma motivazione a eccellere. Dunque, date riconoscimenti agli altri. Includeteli nella vostra visione. Incoraggiateli. Istruiteli. Richiedete le loro opinioni. Lodateli. Lasciate che prendano delle decisioni. Ricercate i loro consigli e quando potete seguiteli. Dategli modo di comprendere quanto sono apprezzati. Incoraggiateli ad assumersi dei rischi. Concedetegli la libertà di lavorare come ritengono opportuno e trasmettetegli la vostra fiducia nelle loro capacità, tirandovi talvolta in disparte.