Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
32
Китайский выход
С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную
стратегию «выхода вовне», п...
33№2(10), 2015
Несмотря на глобальные экономиче-
ские и  финансовые кризисы последних лет,
корпоративный Китай продолжает ...
34
компании инновационны не только с  точки
зрения производимой ими продукции, но и  с
точки зрения сферы услуг, технологи...
35№2(10), 2015
Создание местных команд инженеров-разра-
ботчиков
Для глобальной компании люди – один из са-
мых важных фак...
36
помогает компании укрепить свою репутацию
среди клиентов, а также узнать требования по-
требителей и разрабатывать прод...
37№2(10), 2015
принимают в расчет общий план развития компании
и имеющиеся ресурсы головного офиса.
Кроме того, за исключе...
38
способствует общению и развитию инновационной
деятельности.
Neusoft также постоянно стремится совершенство-
вать свои у...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

BRICS Magazine

298 vues

Publié le

Представляем вашему вниманию статью PwC из журнала БРИКС, подготовленного специально к Петербургскому международному экономическому форуму 2015.

Publié dans : Économie & finance
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

BRICS Magazine

  1. 1. 32 Китайский выход С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную стратегию «выхода вовне», поощряющую корпоративный Китай делать инвестиции за рубежом и  обеспечивать своей стране ресурсы и  технологии на зарубежных рынках, зародился новый класс компаний  – китайские глобализаторы. Всемирный экономический форум (ВЭФ) в сотрудничестве со Strategy& (глобальной командой стратегов-практиков в  рамках сети PwC) проанализировали, как китайские глобализаторы проделали этот путь. Результаты, представленные в отчете «Передовой опыт китайских глобализаторов: выстраивайте инновационные модели», проливают свет на лидеров глобализации и лучшие корпорации КНР с точки зрения их стратегии развития инноваций и операционных моделей и содержат ценные уроки для тех, кто хотел бы выйти на мировой рынок. Оливье Шваб Стивен Вельдхен Тайгер Шань ТРЕНДЫ 32 ТРЕНДЫ
  2. 2. 33№2(10), 2015 Несмотря на глобальные экономиче- ские и  финансовые кризисы последних лет, корпоративный Китай продолжает активно поддерживать глобализацию. Эмпирические данные показывают, что за последнее десятиле- тие прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в  другие страны значительно увеличились – до 108 млрд долларов в 2013 году (доступные данные). Совокупный среднегодовой темп роста ПИИ за шесть лет, с 2008-го по 2013-й, достиг 14%  – это самый высокий показатель среди крупнейших экономик мира. Наиболее замет- ный рост за этот период наблюдался в Север- ной Америке и Европе, что отражает растущий интерес корпоративного Китая к расширению в развитых странах. В сущности, это ясно показывает, что помимо традиционногоинтересак энергетическомусек- тору и  обрабатывающей промышленности все большее число китайских компаний ищут ин- вестиционные возможности в сфере с высокой добавленной стоимостью, новыми технология- ми и талантливыми специалистами и участву- ют в слияниях и поглощениях с иностранными компаниями для повышения своего инноваци- онного потенциала и содействия устойчивому развитию. В 2013 году торговый потенциал Китая в сфе- ре товаров с  высокой добавленной стоимостью достиг 27,6 млрд долларов, то есть превысил по- казатели 2005 года в более чем четыре раза. Есте- ственно, высокотехнологичные компании США стали для него привлекательными объектами, о  чем свидетельствует приобретение компани- ей Lenovo мощностей по выпуску смартфонов Motorola, а  также вложение инвестиций в  при- надлежащий Alibaba стартап Tango.me, предо- ставляющий услуги в социальных сетях. Между тем более активные инновации также были за- мечены и в развивающихся регионах, таких как Латинская Америка. Таким образом, инновации играют все бо- лее важную роль в  расширении глобализации корпоративного Китая и, что еще важнее, явно становятся одним из стратегических факторов успеха его глобализаторов. Всесторонние иссле- дования со всей очевидностью показывают, что китайские лидеры глобализации стали более эффективными инноваторами, чем другие выхо- дящие на глобальные рынки компании. Область, в которой они действительно опережают своих конкурентов и где они реально способны повли- ятьнаситуацию, –этоихспособностьсистемати- чески решать различные оперативные вопросы в процессе развития глобализации. УРОКИ ЛИДЕРОВ Итак, какие же уроки могут извлечь другие страны из опыта лучших китайских глобали- заторов? Результаты исследований показывают четыре основных направления действий, кото- рые чаще всего выбирают лидирующие китай- ские ком­пании. 1. Превращение инноваций в стратегический элементглобализационнойтактики Почти половина из опрошенных лидирующих китайских компаний называют инновации в ка- честве основного стратегического приоритета, ставя их гораздо выше, чем глобализаторы из других стран. Во многих китайских компаниях, особеннов тех,учредителикоторыхимеютопыт в технической сфере, инновации не только слу- жат важнейшей частью их стратегии развития за рубежом, но и стали частью «генетического кода» компании. К ним привлечено присталь- ноевниманиекорпоративногоруководства,они стимулируются во всех подразделениях. ­Такие Оливье Шваб – исполнительный директор Всемирного экономического форума в Китае. Стивен Вельдхен – партнер Strategy& в Пекине. Тайгер Шань  – партнер Strategy& в Шанхае. Китайский выход 33№2(10), 2015 Китайский выход
  3. 3. 34 компании инновационны не только с  точки зрения производимой ими продукции, но и  с точки зрения сферы услуг, технологий и бизнес- моделей (в том числе управленческих процессов и  самого управления) как внутри страны, так и за рубежом. Например, Haier Group сделала инновацион- ную бизнес-модель ключевой темой своего раз- вития на протяжении последних нескольких лет, как, впрочем, и корпорация Neusoft, кото- рая также уделяет особое внимание инноваци- ям в  области технологий и  продуктов. Новая медицинская платформа, которую Neusoft на- чала недавно продвигать, представляет собой не просто новшество в области информационных технологий, а новую модель совместного меди- цинского обслуживания. Neusoft выстраивает эту онлайн-платформу на всей территории Ки- тая, чтобы подключить тысячи мелких меди- цинских учреждений, сотни крупных больниц и граждан к разработке инновационной экоси- стемы медицинских услуг. 2. Адаптация инновационной стратегии для борьбы с глобальнымивызовами В сегодняшней развивающейся и  в  целом не- предсказуемой зарубежной бизнес-среде для достижения успеха в глобализации необходима адаптация зарубежной инновационной стра- тегии. На своем внутреннем рынке китайские глобализаторы часто сталкиваются с  иннова- ционными проблемами, которые несколько отличаются от тех, что им приходится решать за рубежом. Для решения этих задач и удовлет- ворения региональных потребностей клиентов необходимо использовать самые различные ин- новационные стратегии. 3. Согласование различий между зарубежны- мии местнымиинновационнымиоперациями Разработка соответствующей инновационной стратегии сама по себе не гарантирует успеха ки- тайским глобализаторам. Комплексное исследо- ваниепоказывает,чтокомпаниив однойи тойже отрасли могут внедрять похожую инновацион- ную стратегию, но получать совершенно разные результаты. Опрошенные руководители лиди- рующих компаний неоднократно заявляли, что без реалистичного плана внедрения инноваци- онных стратегий развитие инноваций станет не более чем пустым лозунгом, который компания не сможет эффективно воплотить в жизнь. Стремящиеся к глобализации ведущие инно- вационные компании Китая, как правило, пред- принимают следующие действия. Разработка формальных и  структурирован- ных инновационных процессов и систем Формальные процессы, основанные на проце- дурах и бизнес-правилах, позволяют сформули- ровать четкие принципы работы и руководящие указания для всей организации. Инновацион- ные глобализаторы должны тем не менее решить, следует ли им стандартизировать инновацион- ные процессы в  своих зарубежных представи- тельствахилисделатьихгибкими,а еслистандар- тизировать, то где в полной мере, а где оставить некоторую гибкость. Руководители различных мультинациональ- ных корпораций (МНК) часто отмечают, что традиционно используемый китайскими ком- паниями метод проб и ошибок в сфере иннова- ций часто помогает им быстро адаптироваться к изменениям на рынке, но в то же время создает значительный риск для инноваций за рубежом. По этой причине стандартизация инновацион- ныхпроцедур –одинизсамыхживотрепещущих вопросов, с которыми сталкиваются китайские компании. В самом деле, результаты исследова- ний показывают, что лидирующие компании внедрили значительно более высокую степень стандартизации инновационных процедур, чем другие китайские глобализаторы. Например,ведущийкитайскийглобализатор, компания Huawei, которая предоставляет кли- ентам различные решения в области информа- ционно-коммуникационных технологий, созда- ла оригинальный процесс разработки продукта, ставший важным инструментом управления глобальной системой НИОКР компании. Был также внедрен единый стандарт для всех раз- работчиков программного обеспечения Huawei и общий язык для всех сотрудников компании, занятых в  сфере НИОКР. Благодаря стандар- тизации процесса разработки и  инструментов управления компания Huawei смогла одновре- менно осуществлять НИОКР в  своих офисах в Индии, США, Швеции и России. Кроме того, благодаря использованию научного управления компания получила возможность эффективно управлять учреждениями, занимающимися НИОКР, и координировать их работу по всему миру. ТРЕНДЫ 34 ТРЕНДЫ
  4. 4. 35№2(10), 2015 Создание местных команд инженеров-разра- ботчиков Для глобальной компании люди – один из са- мых важных факторов снижения напряженно- сти между родиной и принимающими странами. Все опрошенные руководители высшего звена подчеркивали, что сотрудники играют важней- шую роль в глобализационном развитии любой компании. Тем не менее почти половина опро- шенных по-прежнему имеют очень низкий коэф- фициент местного персонала – менее 5%. В отли- чие от них в лидирующих китайских компаниях этот показатель гораздо выше – 50% или более. Ярким примером (и исключением из обще- го правила) локализации рабочих мест может служить компания Perfect World, где многие за- рубежные команды на 100% состоят из местных сотрудников, за исключением одного-двух руко- водителей, посланных штаб-квартирой компа- нии, находящейся в Китае. Расширение полномочий и оказание доверия за- рубежным командам инженеров-разработчиков Управление – это, по существу, искусство ба- лансирования между контролем и расширени- ем полномочий сотрудников. Успешный гло- бализатор должен думать о том, как сохранить достаточный контроль, но в то же время рас- ширить полномочия зарубежной команды ин- женеров-разработчиков с  целью достижения максимальной эффективности и реагирования на постоянно меняющиеся условия местной бизнес-среды. По сравнению с  другими глобализатора- ми компании-лидеры гораздо лучше проводят в жизнь меры по расширению полномочий зару- бежных команд инженеров-разработчиков. Кро- ме того, опрошенные лидирующие компании согласились с тем, что для успешного инвестиро- вания за границу необходимы знания на местах. Например, компания Perfect World передает своим зарубежным командам инженеров-разра- ботчиков полный оперативный контроль. Штаб- квартира компании только следит за процессом и вмешивается лишь в экстренных случаях. Зару- бежныефилиалысчитаютсянезависимымимест- ными фирмами, а не филиалами штаб-квартиры, и им предоставлены достаточные права на при- нятие решений о том, как вести свой бизнес. Компания Neusoft стремится превращать свои зарубежные отделы НИОКР в новую движущую силу инноваций, вместо того чтобы попросту копировать отдел, существующий в  ее китай- ской штаб-квартире. Учитывая легкий доступ к передовым технологиям, зарубежным центрам НИОКР выделяются гибкие бюджеты и доста- точно свободы для маневра. Развитие корпоративной культуры инноваций Как показывает опрос, зарубежные иннова- ционные центры компаний могут всесторонне развиться и  стать движущей силой инноваций только в  том случае, если у  сотрудников доста- точно свободы. Это стимулирует их энтузиазм и формирует инновационную культуру. Компании-лидеры прилагают значительные усилия для развития культуры инноваций. Все они называют инновации либо в качестве глав- ного приоритета, либо в первой тройке приори- тетов корпоративной культуры. Многие из этих компаний также включили концепцию иннова- ций в свои системы основных ценностей. Например,стратегия«открытыхинноваций» компании Neusoft нацелена на взращивание ин- новационной культуры обучения и обмена. 4. Наращивание долгосрочного инноваци- онного потенциала для расширения глоба- лизации Исследования показывают, что лидеры гло- бализации ориентируются на долгосрочную перспективу по наращиванию устойчивого ин- новационного потенциала, а не ждут сиюминут- ной выгоды от своих инвестиций в инновации. И  действительно, опрошенные руководители компаний-лидеров часто отмечали, что инве- стиции в  зарубежные инновационные центры приносят больше долгосрочных преимуществ, чем быстрая прибыль. Они подчеркивали, что слепая погоня за сиюминутной выгодой про- тиворечит их первоначальным целям и  может даже подавлять творчество в  компании или снижать ее конкурентоспособность в  области инноваций. Например, частная компания по выпуску электроники Xiaomi, которая в 2014 году оцени- валась в более чем 40 млрд долларов, в послед- ние годы развивалась очень быстро. Компания необычна тем, что приветствует участие кли- ентов на каждом этапе производства, обслужи- вания и продаж. У компании даже есть клуб ее фанатов – большое общество, состоящее из по- требителей ее продукции. Клуб фанатов Xiaomi Китайский выход 35№2(10), 2015 Китайский выход
  5. 5. 36 помогает компании укрепить свою репутацию среди клиентов, а также узнать требования по- требителей и разрабатывать продукты, отвечаю- щие этим требованиям. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Хотя Китай не отступает от политики «вы- хода вовне», а его правительство и министер- ства продолжают внедрять многочисленные вспомогательные меры, встав на путь глоба- лизации на данном этапе истории, каждый китайский глобализатор также сталкивается с собственным набором проблем, которые ему предстоит решить за счет собственных уни- кальных подходов. Один из важнейших уроков здесь состоит в  том, что раз глобализация сегодня  – про- цесс очень непростой, то компании не могут опираться на какую-то одну оптимальную стратегию для совершенствования путей. Им придется применять разносторонний подход. Отдельные компании, в зависимости от мно- гих факторов, таких как сфера деятельности, стратегия и стадия глобализации, должны бу- дут выбирать различные направления и адап- тировать свою инновационную стратегию, а также алгоритм работы к собственному биз- нес-контексту. В качестве примера приведем историю Perfect World. В начале своего пути компания опре- делила наращивание инновационного потен- циала первым шагом на пути к  глобализации и  вложила серьезные средства в  НИОКР для разработки новых продуктов и технологий. По- следостиженияпервоначальногоуспеханазару- бежных рынках Perfect World перешла в следую- щую, продвинутую фазу глобализации и начала использовать свою глобальную сеть. Она моби- лизовала идеи и  талантливых сотрудников со всего мира в  целях продвижения инноваций и глобализации компании. Правда в  том, что на современном высоко- развитом и  высококонкурентном мировом рынке китайские глобализаторы все еще ищут свое прочное место. Однако они не только по- прежнему уделяют внимание инновациям, но и проявляют редкую напористость в своих уси- лиях по «выходу вовне», не забывая при этом, что путешествие в  тысячу миль начинается­ с одного шага. PERFECT WORLD Компания Perfect World, основанная в 2004 году, вышла на биржу в 2007 году и постепенно раз- рослась и превратилась в ведущего китайского производителя MMORPG (многопользовательских ролевых онлайн-игр), где в 2014 году работали 5069 сотрудников. Будучи одной из первых китай- ских компаний в сфере онлайн-игр, которая вышла на зарубежный рынок, Perfect World уже запусти- ла более 20 дочерних компаний в Европе, Японии, Северной Америке и других регионах. В 2013 году на ее зарубежный бизнес приходилось примерно 25% от общего объема доходов в 3,05 млрд юаней (491,6 млн долларов США). Perfect World использует глобализацию как основ- ную стратегию развития и выступает за формирова- ние инновационной корпоративной культуры, где ин- новации одновременно являются отправной точкой и основой для усилий компании. На мировом про- странстве глобализация, в свою очередь, усиливает инновационную деятельность компании, позволяя ей использовать ресурсы со всего мира, привлекать инноваторов со всего мира и развивать глобальную сеть технологий. Усилия компании по развитию инноваций начинают- ся с выпускаемых ею продуктов, технологий и биз- нес-моделей на зарубежных рынках. Вначале ком- пания знакомится с местными требованиями, а затем в соответствии с ними модифицирует свои продукты и технологии, чтобы заложить прочный фундамент для выхода на рынок. Бизнес-модель тоже подстраивается под новый ры- нок, так как Perfect World наделяет свои зарубеж- ные филиалы всей полнотой власти, относясь к ним как к независимым местным фирмам и предоставляя им достаточно прав для принятия решений о том, как управлять бизнесом в каждой конкретной стране. Практически 80% решений принимаются в соот- ветствии с местными требованиями, и лишь 20% ЛУЧШИЕ КИТАЙСКИЕ ГЛОБАЛИЗАТОРЫ ТРЕНДЫ 36 ТРЕНДЫ
  6. 6. 37№2(10), 2015 принимают в расчет общий план развития компании и имеющиеся ресурсы головного офиса. Кроме того, за исключением одного или двух управ- ляющих, командированных из штаб-квартиры, чтобы следить за осуществлением зарубежных операций, вся команда набирается на местах. Благодаря тому, что культурная и образовательная базы местных сотрудников уникальны, взаимодействие между со- трудниками отделов инноваций и научных разрабо- ток из различных регионов часто дает удивительный результат. Добившись первого успеха на зарубежных рын- ках, компания в настоящее время использует свою глобальную сеть и концентрирует ресурсы для ускорения инноваций и процесса глобализации. На- пример, благодаря своему инвестиционному отделе- нию Perfect World Global Investment Plan компания приобретает и обеспечивает инвестициями два типа целевых направлений: которые уже достигли опре- деленных размеров и небольшие предприятия на ранней стадии стартапов. Последние весьма похожи на венчурные инвестиции, которые вкладываются в перспективные проекты с надеждой извлечь вы- году из дальнейшего их развития. После приобретения намеченной компании Perfect World создает гибкую рабочую среду для своих новых сотрудников и продает свою продукцию через глобальную сеть. Perfect World Global Investment Plan не только помогает компании Perfect World выстроить глобальный бренд, но и открывает ей относительно легкий доступ к новым технологиям и новаторским талантам по всему миру. Perfect World считает инновации своим руководя- щим принципом, развитие качественных игр – сво- ей целью, а глобализацию – своей долгосрочной стратегией развития. Глобализация – это часть ее корпоративного «генетического кода», а инновации – это ее внутренняя движущая сила для достижения устойчивого развития. NEUSOFT Компания Neusoft – один из крупнейших китайских провайдеров услуг в области информационных технологий. Компания работает с клиентами в бо- лее чем 60 странах и имеет дочерние предприятия в Соединенных Штатах, Японии, Швейцарии, Фин- ляндии, Германии, Румынии, эмирате Дубай и Перу. В 2013 году на зарубежные операции Neusoft при- ходилось 35% от общих доходов в 7,5 млрд юаней (1,2 млрд долларов США), и, как ожидается, в бли- жайшие 10 лет этот показатель возрастет до 60%. В основе глобальной операционной модели Neusoft лежит высокоинновационная корпоративная культу- ра. Будучи компанией, выпускающей продукты с ко- ротким жизненным циклом, Neusoft рассматривает инновации как основу своей деятельности, а также как предпосылку для глобализации. Neusoft уделяет пристальное внимание повышению своих перво- степенных инновационных возможностей. Ее стра- тегия «открытых инноваций» содействует внедрению инноваций в технологии и продукты. На корпоративном уровне компания создала «центр совершенствования» своих деловых подразделений, чтобы централизованно управлять техническими специалистами. Совместно с партнерами Neusoft построила несколько центров, чтобы и далее раз- вивать широкое взаимовыгодное сотрудничество. Затем компания делится знаниями на интерактив- ных платформах, в том числе на технологических форумах и регулярных тематических семинарах, что Китайский выход 37№2(10), 2015 Китайский выход
  7. 7. 38 способствует общению и развитию инновационной деятельности. Neusoft также постоянно стремится совершенство- вать свои услуги и бизнес-модель. Наглядным при- мером может служить глобализация ее предприятия по выпуску медицинского оборудования. Ранее ком- пания много инвестировала в продукцию и техноло- гические инновации, чтобы экспортировать пере- довые медицинские продукты за рубеж, напрямую конкурируя с иностранными компаниями на мировом рынке. Сегодня компания уделяет больше внимания обслуживанию и инновациям своей бизнес-модели, предлагая комплексные решения и организуя гло- бальные сервисные центры для местных клиентов на зарубежных рынках. Это сочетание продуктов и инновационной биз- нес-модели помогло Neusoft создать комплексную глобальную инновационную платформу, способную систематически решать множество проблем, чем она заложила прочный фундамент для развития глоба- лизации компании. Одновременно с глобализацией корпорация Neusoft стремится локализовать свои системы управления и корпоративную культуру, прекрасно понимая, что в разных странах разные законы, общество и куль- тура, и особенно подчеркивая локализацию НИОКР, в целях расширения полномочий местных команд инженеров-разработчиков. Например, компания реализует свою Глобальную программу развития талантов сотрудников в своих зарубежных предста- вительствах. Эта программа направлена на развитие талантливых сотрудников с глобальным видением и возможностями управления, создание соответ- ствующей системы оценки талантов и привлечение местных специалистов в области НИОКР, чтобы обслуживать местные рынки. TRINA SOLAR Trina Solar, основанная в 1997 году, быстро пре- вратилась в крупнейшую промышленную компанию в сфере глобального производства фотоэлектри- ческих модулей, а также в ведущего специалиста по системной интеграции. Trina Solar уже имеет штаб-квартиры в Европе, Северной Америке, Азиат- ско-Тихоокеанском регионе и Африке и продолжает расширять свой бизнес, продавая продукцию в более чем 30 странах и заключая стратегические партнер- ства с соответствующими фирмами и учреждениями по всей отраслевой производственно-сбытовой сети. Инновации и глобализация – основы развития Trina Solar. Компания всегда рассматривала иннова- ции как движущую силу своего развития, с учетом внутренних и международных рынков, внедряла инновации в технологии и бизнес-модели, а также использовала инновации для продвижения глобаль- ного развития компании. И действительно, компания сформировала «заколдованный круг», в котором инновации приводят к глобализации, а глобализация, в свою очередь, способствует инновациям. С точки зрения технологических инноваций Trina Solar подала более 1000 патентов, оставив по этому показателю своих мировых конкурентов далеко позади. Для дальнейшего повышения роли по- добных инноваций компания создала собственный лабораторный центр тестирования науки и техники в сфере фотоэлектричества. В центре работают более 150 исследователей, которые занимаются усовершенствованием товаров компании с помощью инновационных технологий, предлагая высокоэф- фективные фотоэлектрические модули и инноваци- онные решения по снижению стоимости систем. Что касается внедрения инноваций в бизнес-модели, то Trina Solar расширила свой бизнес по всей произ- водственно-сбытовой сети с целью дальнейшего снижения издержек и обеспечения более комплекс- ных решений. В результате непрерывного расширения глобализа- ции Trina Solar способна мобилизовать глобальные ресурсы и платформы, привлекая постоянный поток талантливых менеджеров и инженеров. В 2014 году в руководящий состав Trina Solar входили представи- тели более 20 стран, 60% из которых прибыли из-за рубежа или имели опыт работы за границей. Кроме того, компания тесно сотрудничает с Австралийским национальным университетом и другими ведущими учреждениями, проводящими исследования в об- ласти фотоэлектричества, в целях поддержки своей непрекращающейся инновационной деятельности. Trina стремится превратить свой лабораторный центр в инновационную платформу мирового класса для повышения глобальной конкурентоспособности и устойчивости развития. ТРЕНДЫ 38 ТРЕНДЫ

×