par Jean-René Rousseau Huit façons de rater votre implantation des méthodes Agiles
Qui suis-je? <ul><li>Jean-René Rousseau  [email_address] </li></ul><ul><li>Conseiller et c oach Agile  à Pyxis Technologie...
<ul><li>1945 à 1965 – Les débuts </li></ul><ul><li>1965 à 1985 – La crise </li></ul><ul><li>Années 80 et 90 – On veut pass...
État de la situation <ul><li>69 % des organisations disent utiliser au moins une pratique « Agile » http://www.ambysoft.co...
1. Faire de l’Agile pour être « dans le vent » <ul><li>On oublie de s’aligner sur des objectifs d’affaires </li></ul><ul><...
2. Sous-estimer les impacts de la transition <ul><li>Impacts sur les individus </li></ul><ul><ul><li>Nouveaux rôles, nouve...
3. Manquer de leadership d’affaires <ul><li>Le rôle du responsable de produit ( product owner ) n’est pas pris au sérieux ...
4. Ne pas produire des incréments terminés <ul><li>Le logiciel produit itérativement n’est pas potentiellement livrable </...
5. Oublier de s’améliorer <ul><li>Le développement Agile repose sur un modèle empirique compris de boucles d’inspection et...
6. Avoir une équipe désengagée <ul><li>Se dire « Moi, j’ai terminé! » </li></ul><ul><li>Créer des listes de tâches personn...
7. Utiliser un style de gestion autoritaire <ul><li>Le passage de gestionnaire de projet classique à ScrumMaster est diffi...
8. Faire une mauvaise adaptation du processus <ul><li>Adapter une méthode Agile avant de l’utiliser selon les règles </li>...
En conclusion… <ul><li>Chaque mise en œuvre d’un processus Agile est  unique et adaptée , avec des particularités qui répo...
Pas si simple, le changement <ul><li>Mode descendant  </li></ul><ul><ul><li>La haute direction partagent une vision quand ...
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8 façons de rater votre implantation des méthodes Agiles

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Découvrez les principaux pièges à éviter pour réussir votre implantation des méthodes Agiles et prenez en compte la gestion du changement que cela implique.

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8 façons de rater votre implantation des méthodes Agiles

  1. 1. par Jean-René Rousseau Huit façons de rater votre implantation des méthodes Agiles
  2. 2. Qui suis-je? <ul><li>Jean-René Rousseau [email_address] </li></ul><ul><li>Conseiller et c oach Agile à Pyxis Technologies www.pyxis-tech.com </li></ul>
  3. 3. <ul><li>1945 à 1965 – Les débuts </li></ul><ul><li>1965 à 1985 – La crise </li></ul><ul><li>Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet </li></ul><ul><li>Fin des années 90 – On voit apparaître des méthodes dites « légères » </li></ul><ul><li>Septembre 2000 – Pyxis est née </li></ul><ul><li>Février 2001 – Le manifeste Agile </li></ul><ul><li>Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé </li></ul><ul><li>Fin 2003 – Pas facile </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité </li></ul><ul><li>2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive </li></ul><ul><li>2008 – On en est où? </li></ul>Un peu d’histoire
  4. 4. État de la situation <ul><li>69 % des organisations disent utiliser au moins une pratique « Agile » http://www.ambysoft.com/surveys </li></ul><ul><li>Agile 2008 à Toronto </li></ul><ul><ul><li>1500 participants </li></ul></ul><ul><ul><li>Les sujets se distinguent par leur « maturité » </li></ul></ul><ul><li>Surestime-t-on notre niveau d’Agilité? </li></ul><ul><li>Les projets Agiles livrent-ils les résultats attendus? </li></ul>
  5. 5. 1. Faire de l’Agile pour être « dans le vent » <ul><li>On oublie de s’aligner sur des objectifs d’affaires </li></ul><ul><ul><li>Augmenter la fréquence des livraisons </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmenter la qualité et la satisfaction des utilisateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmenter la productivité des équipes </li></ul></ul><ul><ul><li>Fournir un environnement de travail motivant et stimulant </li></ul></ul><ul><li>On a besoin d’un haut niveau d’engagement de la part de la haute direction </li></ul><ul><ul><li>Parrainer l’effort de transition </li></ul></ul><ul><ul><li>Fournir les ressources nécessaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajuster les paramètres du succès </li></ul></ul>
  6. 6. 2. Sous-estimer les impacts de la transition <ul><li>Impacts sur les individus </li></ul><ul><ul><li>Nouveaux rôles, nouvelles tâches </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertes de pouvoir </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>Mentalité, façons de penser, valeurs, attitudes </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivations et engagements </li></ul></ul><ul><li>Impacts organisationnels </li></ul><ul><ul><li>Structure organisationnelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Système de rémunération </li></ul></ul><ul><ul><li>Pilotage des projets </li></ul></ul><ul><ul><li>Relation avec les clients et les fournisseurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Configuration des locaux </li></ul></ul>
  7. 7. 3. Manquer de leadership d’affaires <ul><li>Le rôle du responsable de produit ( product owner ) n’est pas pris au sérieux </li></ul><ul><ul><li>Manque de disponibilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Manque de  ownership dans la gestion du carnet du produit </li></ul></ul><ul><ul><li>Manque de pouvoir décisionnel </li></ul></ul><ul><ul><li>Manque de connaissance de la valeur d’affaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Manque d’imputabilité </li></ul></ul><ul><li>Le carnet du produit n’est pas « propre » </li></ul><ul><ul><li>On n’effectue pas une maintenance régulière du carnet </li></ul></ul><ul><ul><li>Les scénarios utilisateurs ne sont pas de la bonne granularité </li></ul></ul><ul><li>On n’ajuste pas la façon de documenter les exigences </li></ul>
  8. 8. 4. Ne pas produire des incréments terminés <ul><li>Le logiciel produit itérativement n’est pas potentiellement livrable </li></ul><ul><ul><li>Quel est votre définition de ‘terminé’? </li></ul></ul><ul><li>Accumulation d’une dette </li></ul><ul><ul><li>N’est pas mesurée </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuit à la prévisibilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Réduit la vélocité </li></ul></ul><ul><li>Pratiques d’ingénierie Agiles déficientes </li></ul><ul><ul><li>Tests automatisés </li></ul></ul><ul><ul><li>Remaniement du code ( refactoring ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Intégration continue </li></ul></ul>
  9. 9. 5. Oublier de s’améliorer <ul><li>Le développement Agile repose sur un modèle empirique compris de boucles d’inspection et d’adaptation </li></ul><ul><li>À quand remontre votre dernière rétrospective? </li></ul><ul><ul><li>Une rétrospective doit être tenue à chaque itération </li></ul></ul><ul><ul><li>Chaque rétrospective doit converger vers un plan d’amélioration concret </li></ul></ul><ul><li>Il faut diffuser les apprentissages </li></ul><ul><li>Bon est l’ennemi d’excellent ! </li></ul>
  10. 10. 6. Avoir une équipe désengagée <ul><li>Se dire « Moi, j’ai terminé! » </li></ul><ul><li>Créer des listes de tâches personnelles </li></ul><ul><li>Créer des équipes non multidisciplinaires </li></ul><ul><li>Disperser les membres de l’équipe </li></ul><ul><li>N’avoir aucun engagement après la rencontre de planification </li></ul><ul><li>Avoir un modèle de rémunération axé sur les performances individuelles </li></ul>
  11. 11. 7. Utiliser un style de gestion autoritaire <ul><li>Le passage de gestionnaire de projet classique à ScrumMaster est difficile </li></ul><ul><ul><li>Ce n’est pas une position de pouvoir </li></ul></ul><ul><ul><li>On ne peut plus assigner les tâches aux gens </li></ul></ul><ul><ul><li>Il faut faire confiance à l’équipe et éviter de faire de la « microgestion » </li></ul></ul><ul><li>Il faut quand même avoir du leadership </li></ul><ul><li>L’équipe doit pouvoir prendre ses propres décisions </li></ul><ul><ul><li>Il faut savoir déléguer au plus bas niveau possible </li></ul></ul>
  12. 12. 8. Faire une mauvaise adaptation du processus <ul><li>Adapter une méthode Agile avant de l’utiliser selon les règles </li></ul><ul><ul><li>Mauvaise connaissance des principes lorsqu’on adapte une pratique </li></ul></ul><ul><ul><li>Personne ne porte le chapeau de « coach Agile » </li></ul></ul><ul><li>Faire du déni relativement aux obstacles rendus visibles </li></ul><ul><ul><li>« Ça ne peut pas fonctionner chez nous » </li></ul></ul><ul><li>Blâmer l’approche Agile utilisée lorsqu’on rencontre des obstacles </li></ul><ul><ul><li>On masque les problèmes en adaptant le processus </li></ul></ul>
  13. 13. En conclusion… <ul><li>Chaque mise en œuvre d’un processus Agile est unique et adaptée , avec des particularités qui répondent à la réalité et au fonctionnement de l’organisation cible </li></ul><ul><li>Le développement Agile c’est simple mais difficile </li></ul><ul><li>Il s’agit d’un processus d’amélioration continue </li></ul><ul><li>Il faut savoir apprécier la résistance </li></ul><ul><li>Il faut faire preuve de transparence </li></ul>
  14. 14. Pas si simple, le changement <ul><li>Mode descendant </li></ul><ul><ul><li>La haute direction partagent une vision quand à l’utilisation de Scrum </li></ul></ul><ul><li>Mode ascendant </li></ul><ul><ul><li>Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter </li></ul></ul><ul><li>Pour assurer le succès, il faut que le changement soit introduit à la fois de bas en haut et de haut en bas , simultanément </li></ul>
  15. 15. Transition – Feuille de route
  16. 16. Questions?

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