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Apprendre pour la performance et le bien-être

  1. 1. De l’individu jusqu’àl’organisation enpassant par l’équipeAgileApprendre pour la performance etle bien-être Agile Québec– 21 mars 2012
  2. 2. Ma mission professionnelle du moment Œuvrer à ce que les entreprises [en particulier celles qui développent des solutionslogicielles] soient des endroits de résultats insoupçonnés et durables où chacun peut se DÉVELOPPER, réaliser son plein potentiel et être bien
  3. 3. Mon unique objectifQue nous ayons apprisquelque chose et quenous soyons motivés à poursuivre
  4. 4. Organizations can become learningnetworks of diverse individuals creatingvalue, and the role of leaders should includethe stewardship of the living rather thanthe management of the machine.http://www.stoosnetwork.org/
  5. 5. Une discussion à Genève
  6. 6. Partons à l’exploration
  7. 7. Constat – La complexité est en croissancefulgurante
  8. 8. Constat – Le système de gestion actuellementgénéralisé ne procure pas satisfactionà tous
  9. 9. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes)(4) Les équipes comme élément structurant
  10. 10. Un « gros » postulat – Le défi fondamental en estun de développement (de la complexité mentaleet de la conscience) des individus (3)
  11. 11. Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  12. 12. Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  13. 13. Engagements Les actions que je Les engagements Postulats (objectifs pose et que je ne « cachés » d’amélioration) pose pas qui s’opposent aux objectifs Naviguer efficacement sur les situations de conflit dans l’équipe One Big One Big Thing AssumptionSource : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  14. 14. Mihaly Csikszentmihalyi on flow
  15. 15. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes)(4) Les équipes comme élément structurant
  16. 16. Source : The Reengineering Alternative – William E. SchneiderPostulat – La culture est ce qui oriente le plus uneorganisation (un système humain)
  17. 17. Métaphore – l’arbre de l’Agilité (2) Bénéfices Pratiques Principes Valeurs Source : Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams21
  18. 18. Without the shift in thinking, methodology becomes technique and practice becomes imitation. Peter BlockUn autre constat – Le changement dans les systèmeshumains est complexe
  19. 19. Appréhender la complexité (3)
  20. 20. Tim Harford: Trial, error and the God complex http://www.ted.com/talks/lang/en/tim_harford.html
  21. 21. Source : Fifth Discipline
  22. 22. Source : Fifth Discipline
  23. 23. Source : Fifth Discipline
  24. 24. Une directive fondamentale pour un système compleRévélez le système à lui-même, n’essayez préparer
  25. 25. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo Self-organizationSelf-organization is the defaultbehavior in complex adaptive systems
  26. 26. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo Managers want self-organization to lead to things that have value
  27. 27. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes)(4) Les équipes comme élément structurant
  28. 28. Une leçon de co-responsabilisation
  29. 29. ScrumMaster Équipe de réalisation Vision et Influence feuille de route Pilote d’affaires Product OwnerL’équipe (4), un élément structurant et important dans une organisation apprenante
  30. 30. Concrétiser tout ça dans des pratiquesmanagériales concrètes +(1) Le développement humain (1) Energize People(2) Une culture d’Agilité (2) Empower Teams(3) Une pensée complexe (3) Align Constraints (systèmes) (4) Develop Competence(4)Les équipes comme élément (5) Grow Structure structurant (6) Improve Everything
  31. 31. View #1: Energize People People are the most important parts of an organization and managers must do all they can to keep people active, creative, and motivated.Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  32. 32. View #2: Empower Teams Teams can self-organize, and this requires empowerment, authorization, and trust from management.Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  33. 33. The Seven Levels of Authority 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it outTaken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  34. 34. View #3: Align Constraints Self-organization can lead to anything, and it’s therefore necessary to protect people and shared resources, and to give people a clear purpose and defined goals.Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  35. 35. View #4: Develop Competence Teams cannot achieve their goals if team members aren’t capable enough, and managers must therefore contribute to the development of competence.Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  36. 36. View #5: Grow Structure Many teams operate within the context of a complex organization, and thus it is important to consider structures that enhance communication .Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  37. 37. Change Management 3.0Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  38. 38. D’autres pistes à explorer
  39. 39. Un postulat important avant de partir! –Le manager doit être complètement engagé
  40. 40. Par où commencer?
  41. 41. Et ensuite …
  42. 42. En discuter davantage• N’hésitez pas à venir me parler• N’hésitez pas à me contacter (fbeauregard@pyxis-tech.com)• Vous souhaitez ouvrir une discussion ou faire une présentation dans votre organisation (celle-ci ou une autre), ce serait avec grand plaisir!• Inscrivez vous à la formation « Management 3.0 » http://pyxis-tech.com/management30
  43. 43. Quelques lectures suggérées
  44. 44. Mes coups de coeur

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