La valeur d’affaires: L’indicateur qui peut changer le succès des projets

1. L’indicateur qui peut changer le succès des projets LA VALEUR D’AFFAIRES
2. ©PyxisTechnologiesinc. QUI SUIS-JE?  Expert en méthodes Agiles à Pyxis depuis 2004  Différents rôles : conseiller, formateur, chargé de cours  Coauteur du livre Choisir l’Agilité  Fan de l’Agile Tour Montréal Mathieu Boisvert mboisvert@pyxis-tech.com
3. ©PyxisTechnologiesinc. J’PEUX-TU CONDUIRE TA NOUVELLE VOITURE? T’es rendu là! Tiré de la pub de Mazda : https://www.youtube.com/watch?v=3pyhopvwVjE
4. ©PyxisTechnologiesinc. GESTION DE PORTEFEUILLE UN CONTEXTE SIMPLE $ Projet 3 : Élimination de 75 rapports (copies papier) T() Projet 1 : Nouveau marché de 2 M$ Projet 2 : Réduction des coûts d’exploitation de 60 min Plusieurs projets stratégiques et des ressources limitées Une seule équipe de projet
5. ©PyxisTechnologiesinc. La commutation des tâches, c’est inefficace. La planification en séquences, c’est intolérable. GESTION DE PORTEFEUILLE LE DILEMME Réactivité, gestion de l’attente… Productivité, temps de mise en marché…
6. ©PyxisTechnologiesinc. MEILLEURE UTILISATION DE L’AUTOROUTE? Si on découpait les projets en morceaux exploitables et que l’on planifiait ces morceaux selon la valeur d’affaires?
7. ©PyxisTechnologiesinc. GESTION DE PORTEFEUILLE NOUS SOMMES RENDUS LÀ! 40% 45% 45% 33% 33% 50% 20% Janvier Février Mars Pourcentage de la valeur acquise $ T( ) 500 k$ / 2 M$ $ 300 k$ / 2 M$ 20 / 60 min $ 100 k$ / 2 M$ 15 / 75 rapports T( ) 10 / 60 min Janvier Février Mars
8. ©PyxisTechnologiesinc. NÉGOCIATION DE CONTRAT LE DILEMME Comment établir un contrat gagnant-gagnant?
9. ©PyxisTechnologiesinc. 4 3 2 1 NÉGOCIATION DE CONTRAT NOUS SOMMES RENDUS LÀ! Client : 950 k$ / 2 M$ Fournisseur : 75 k$ / 250 k$ Client : 1,5 M$ / 2 M$ Fournisseur : 150 k$ / 250 k$ Client : 1,7M $/ 2 M$ Fournisseur : 200 k$ / 250 k$ Client : 2 M$ / 2 M$ Fournisseur : 250 k$ / 250 k$ 1 2 3 4 Payer à la livraison de valeur d’affaires acquise
10. ©PyxisTechnologiesinc. LE PLUS IMPORTANT CE N’EST PAS LE PLAN, C’EST LE RÉSULTAT Nous sommes rendus là! Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
11. ©PyxisTechnologiesinc.  Livraison continue de valeur d’affaires  Réduction du temps de mise en marché / capitalisation  Réaction aux imprévus / opportunités  Relation contractuelle entre les clients et les fournisseurs  Utilisation optimale des ressources  Gestion de portefeuille Agile : la meilleure année possible avec les ressources disponibles AVANTAGES COMPÉTITIFS POURQUOI EST-CE IMPORTANT? À mon avis, c’est une réponse accessible à l’austérité et à la compétitivité.
12. Étapes de gestion par la valeur d’affaires 1. Déterminer 2. Quantifier 3. Mesurer les acquis
13. ©PyxisTechnologiesinc. Image tirée de l’ouvrage Business model generation Test de l’ascenseur 1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRES OÙ CHERCHER? L’information est disponible dans les énoncés de projet, dans les dossiers d’affaires, sous forme d’objectifs stratégiques.
14. ©PyxisTechnologiesinc.  Nicolas Gouy : Quel est l’objectif du projet?  Chargé de projet (fièrement) : Livrer un tableau de bord!  Nicolas : Quel est l’objectif du tableau de bord?  Chargé de projet (suspicieux) : Indiquer la performance quotidienne…  Nicolas : Pourquoi c’est important?  Chargé de projet (impatient) : Le client le demande…  Nicolas : Pourquoi?  Chargé de projet (énervé) : Pour réduire les coûts de ses activités quotidiennes.  Nicolas : Ok, ça c’est le but! 1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRES SE RAPPELER POURQUOI LE PROJET EXISTE Simon Sinek remarque que les leaders d’influence communiquent le but en premier et le moyen ensuite. (conférence TED) Traduit de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
15. ©PyxisTechnologiesinc. 1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRES ANALYSE DES CAUSES FONDAMENTALES Une invitation à dépasser les évidences pour générer la maximum d’impact. Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
17. ©PyxisTechnologiesinc.  Valeur aux yeux du clients, des parties prenantes :  Croissance, convergence, expérience client, efficacité des opérations, innovation, etc.  Peu importe l’efficience et les coûts de développement  Ne se calcule pas nécessairement sur chaque élément requis, plutôt sur des ensembles d’éléments requis  Associer la valeur pour chaque ensemble cohérent, selon des couloirs fonctionnels  Briser les silos des composants ou de l’architecture de la solution 2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES LES PRINCIPES
18. ©PyxisTechnologiesinc. 2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES VALEUR QUANTITATIVE •Éviter les mauvais payeurs •Réduire le nombre de clients à risque •Réduire le temps de mise en marché •Améliorer la performance •Fidéliser les bons clients •Augmenter les ventes récurrentes •Offrir un nouveau produit ou service •Adresser un nouveau marché Obtenir de nouveaux revenus Augmenter les profits existants Réduire les pertes actuelles Améliorer l'efficacité des opérations
19. ©PyxisTechnologiesinc.  Améliorer l’efficacité des opérations  Suggestion : Gain en temps de traitement  Respecter les règles et règlements  Suggestion : Pourcentage de conformité  Couvrir les types de demandes et d’opérations  Suggestion : Dans le cadre d’un projet de refonte, livrer les éléments requis selon la fréquence d’utilisation et le facteur de risque du traitement 2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES SE CALCULE PLUS SOUVENT QUE L’ON CROIT
20. ©PyxisTechnologiesinc. Que faire lorsque la valeur d’affaires ne semble pas mesurable? Estimation grossière Kano : Transformer le subjectif en objectif Impact mapping de Gojko Adki Evidence base managament 2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES VALEUR SUBJECTIVE
21. ©PyxisTechnologiesinc. Cas : Offrir des GPS aux chauffeurs de taxi de Shanghai  Potentiel de 100 000 chauffeurs  5 % de la population (20 M)  45 minutes le voyage moyen  8 heures de transport / 16 heures de travail  Objectif d’augmenter le temps de transport de 50 % à 75 %  Environ 4 transports supplémentaires par jour  Environ 400 yuans de plus par jour ESTIMATION GROSSIÈRE Source du cas : Agile with Guts de Nicolas Gouy Inspiration : “How to Measure Anything” de Douglas Hubbard
22. ©PyxisTechnologiesinc.  Pour chaque activité ou fonctionnalité, se poser la question fonctionnelle et dysfonctionnelle  En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la fonctionnalité est présente?  En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la fonctionnalité est absente? KANO (1 DE 3) PRINCIPE Fonction Si présente? Si absente? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Fonction 1 Fonction 2 1. Ça me fait plaisir. 2. C'est le minimum pour moi. 3. Ça m'est égal. 4. Je vais vivre avec ou sans. 5. Ça me dérange beaucoup.
23. ©PyxisTechnologiesinc. KANO (2 DE 3) CATÉGORISER LES RÉSULTATS Typologie A : Attrayante P : Proportionnelle O : Obligatoire I : Indifférente C : Contraire (invalide) ? : Questionnable (invalide) Question dysfonctionnelle 1 2 3 4 5 Question fonctionnelle 1 ? A A A P 2 C I I I O 3 C I I I O 4 C I I I O 5 C C C C ? Fonction absente Fonction présente Insatisfaction du client Satisfaction du client PA O I
24. ©PyxisTechnologiesinc. KANO (3 DE 3) COMPTABILISER LES RÉSULTATS DU SONDAGE Fonctionnalité Obligatoire Proportionnelle Attrayante Contraire Questionnable Indifférente xxx 3 2 10 2 1 3 yyy 8 2 3 1 1 4 … … … … … … …
25. ©PyxisTechnologiesinc. 2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES RÉPARTIR LA VALEUR EN MINIMAL MARKETABLE FEATURE Inspiré de l’article How you slice it de Jeff Patton : http://www.agileproductdesign.com/writing/how_you_slice_it.pdf Carnet de produit Scrum Story Mapping de Jeff Patton
27. ©PyxisTechnologiesinc. 3. MESURER LES ACQUIS RAPPEL : POURQUOI NOUS LE FAISONS? Nouvelle gestion de portefeuille de projets Nouvelle relation contractuelle Nouveau paradigme de financement
28. ©PyxisTechnologiesinc. 3. MESURER LES ACQUIS MESURER LA VALEUR D’AFFAIRES ACQUISE  Est utile pour capitaliser et réduire le temps requis pour atteindre le seuil de rentabilité  Permet de prendre des décisions dans le contexte d’une gestion de portefeuille Agile  Sert de base monnayable dans un contrat Agile  Permet de comparer le rendement de l’investissement de deux solutions à des prix différents
29. ©PyxisTechnologiesinc. 3. MESURER LES ACQUIS LES AVANTAGES NE SONT PAS SYSTÉMATIQUES La valeur d’affaires, même calculée, est une hypothèse. Il est important de la vérifier. Aucune relation directe entre le budget, la portée et l’atteinte des objectifs. Heureusement, avec les méthodes Agiles les points d’inspection sont multipliés. Copyright de l’image : VersionOne
30. ©PyxisTechnologiesinc. 3. MESURER LES ACQUIS MESURER L’IMPACT MÊME LORSQUE C’EST SUBJECTIF À l’exemple de Lean Startup et de l’Evidence Base Management, validez vos hypothèses fréquemment en mesurant les résultats. Tout au long du projet, distinguez le pourquoi, du comment et du quoi. Rappelez l’objectif du projet au début et à la fin de chaque itération. Inspiré de l’ouvrage Impact Mapping de Gojko Adkic Tiré de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy
31. ©PyxisTechnologiesinc. 3. MESURER LES ACQUIS RÉPERCUSSIONS SUR L’ORGANISATION Livrer la bonne chose Livrer de la bonne manière Un KPI supplémentaire :  L’avancement de la portée mesure l’efficacité.  L’avancement de la valeur d’affaires mesure le rendement de l’investissement. Impacts sur le processus de développement :  Stress sur les organisations matricielles et en séquence (infrastructure, couches d’architectures, gestion de projet)  Planification du développement contre-intuitive  Incréments potentiellement livrables requis
32. Titre sur mesure POINTS FORTS 1 Période de questions ?
33. ©PyxisTechnologiesinc.  /campus offre une gamme complète de cours de formation permettant d’acquérir les connaissances nécessaires pour maîtriser les notions de l’Agilité.  /conseil, c’est une équipe d’experts qui accompagne nos clients et leurs équipes de direction dans la gestion et la réalisation de leurs projets Agiles.  /studio développe des applications sur mesure et prend en charge les projets de nos clients ou les réalise conjointement avec eux. La force de Pyxis Technologies réside dans notre équipe de Pyxissiens passionnée qui vit l’Agilité chaque jour et en maîtrise les pratiques et techniques. UNE GAMME COMPLÈTE DE SERVICES LIÉS AU DÉVELOPPEMENT AGILE DE LOGICIELS
34. Titre sur mesure POINTS FORTS 1 Merci! pyxis-tech.com

Notes de l'éditeur

Je baigne dans la soupe agile depuis 2004
Conseiller, formateur, co-auteur, Chargé de cours
Accessoirement: directeur de la formation à Pyxis.

Merci à Agile tour d’organiser cet événement, je le dit à chaque fois et je le pense toujours.
Pour moi, c’est le Noël Agile!

Aujourd’hui
J’ai décidé d’organiser la conférence selon la valeur d’affaires: ce que je voulais vraiment vous dire
J’ai placé ma conclusion au départ
Si jamais vous connaissez un autre conférencier qui fait le contraire,
Vous aurez la chance d’aller voir sa conclusion à la fin de ma présentation.
La communauté Agile a beaucoup insisté:
De ne plus jeter son argent par les fenêtres sur des fonctionnalités que personne n’utilise
Réduire les efforts en début de projet pour réduire le temps de mise en marché et augmenter la qualité du feedback client

C’était probablement le premier pas, tolérable pour les organisations qui découvraient l’agilité.

Et ce n’était pas possible avant!
Avec le nombre croissant d’équipes
en mesure de livrer des solutions fonctionnelles
avec une fréquence de quelques semaines seulement,
l’utilisation de la valeur d’affaires comme indicateur de projet peut devenir un avantage compétitif
pour les entreprises, autant pour les développements à l’interne que ceux à l’externe.

Nous ne sommes plus limités à livrer un projet dans les ressources disponibles à l’intérieur des ressources.
Avec une masse critique d’équipes agiles, nous pouvons pousser certains concepts.

Plutôt que de limiter la valeur d’affaires à un moyen d’organiser le carnet,
on peut maintenant mettre l’emphase sur l’avantage compétitif que cela peut apporter

Pour les nouveaux de l’agilité, je vais surement vous introduire à une nouvelle manière de penser.
Pour les routiers de l’agilité, j’ai un message important à passer: On est rendu là!
Pas besoin d’inventer autre chose, de passer au SAFE ou au DAD:
vous avez probablement déjà tout ce qu’il faut pour faire faire du VDD.
Suffit de le faire!

Je vous propose deux exemples.
Impossible d’exécuter les lots en séquences (ne peut pas attendre),
difficultés à livrer les lots en parallèle.
Impossible d’exécuter les lots en séquence, parce que l’attente est intolérable,
parce qu’on veut réduire le temps de mise en marché,
parce qu’on veut réagie aux imprévus et saisir les nouvelles opportunités.
Animation!

Éviter le changement de contexte sans cesse, c’est inefficace.
On voudrait l’autoroute de gauche, mais plus souvent qu’autrement, on obtient l’autoroute de droite.

Animation!
Si on découpait les projets en morceaux exploitables et que l’on planifiait ces morceaux selon la valeur d’affaires?
En découpant en morceau fonctionnel, qui livre de la valeur, on pourrait livrer de la valeur en continue, on se concentrant sur des morceaux de valeur, et les exécuter en séquence, de manière efficace, comme l’analogie de l’autoroute.

Encore une fois, on s’attend à une recristallisation, à chaque itération, à chaque couloir fonctionnel

La meilleur année possible dans les ressources disponibles!
Encore une fois, on s’attend à une recristallisation, à chaque itération, à chaque couloir fonctionnel
Ensemble de petits projets indépendants: risque seulement une portion de la portée.

Ensemble de petits projets Indépendants: risque seulement une portion de la portée.
Cout fixe, échéancier fixe, portée flexible
Motivation entre client et fournisseur WIN / WIN

Partage des budget restant en fin de projet. Cout fixe, échéancier flexible, portée flexible
Motivation entre client et fournisseur WIN / WIN
Si vous vous demandiez à quoi sert un Analyste d’affaires, voici un exemple
Animation!

Simon Sinek noticed that great leaders communicate differently. They start with the goal and explain the means afterward. For example, Martin Luther King started his speech with “I have a dream,” not with “I have a plan,” or “Here is a list of 50 propositions.” Apple communicates like this: “Everything we do is to make your life simpler (why). By working with the best engineers and designers (how, who), we provide innovative computers (what)”. Sinek says, “People don’t buy what you do, they buy why you do it.”

Great teams focus on the goal and the impact their product will have rather than what the features will be. Features (what) are just a means to change behavior (how) of users (who) to reach a goal (why).
Starting with “why” is useful for good communication, but it’s also mandatory to create the right product. Building a set of features you hope will be used is risky. Identifying the goals you want to reach and the impact you want to have on your users is far better.

C’est difficile parce que nous sommes une société de solutions, de consommations
Create software to keep traceability of the products with barcode scanners used by lift drivers. (This is the option we implemented for this particular project.)
- Help the supplier to create a pull system and provide him with kanbans.
- Study the legal constraints that make the production plan confidential.
Desjardins: Nouvelle offre de produit (nouveau marché)
TD: se défaire des mauvais assurés, conserver les bons (clientèle récurrente)
La Capitale: amélioration des processus
La Capitale: amélioration des processus
Avionique, application comptable
Couverture des opérations d’une organisation
The best-known example was Fermi asking his students to estimate the number of piano tuners in Chicago. His students (science and engineering majors) would begin by saying that they could not possibly know anything about such a quantity. Of course, one solution would be to simply account for every piano tuner perhaps by looking up advertisements, checking with a licensing agency of some sort, and so on. But Fermi was trying to teach his students how to solve problems where the ability to confirm the results would not be so easy. He wanted them to figure out that they knew something about the quantity in question.

Fermi would start by asking them to estimate other things about pianos and piano tuners that, while still uncertain, might seem easier to estimate. These included the current population of Chicago (a little over 3 million in the 1930s to 1950s), the average number of people per household (2 or 3), the share of households with regularly tuned pianos (not more than 1 in 10 but not less than 1 in 30), the required frequency of tuning (perhaps 1 per year, on average), how many pianos a tuner could tune in a day (4 or 5, including travel time), and how many days a year the turner works (say, 250 or so). The result would be computed:

Tuners in Chicago = Population/people per household
. percentage of households with tuned pianos
. tunings per year/(tunings per tuner per day . workdays per year)
Depending on which specific values you chose, you would probably get answers in the range of 20 to 200, with something around 50 being fairly common. When this number was compared to the actual number (which Fermi might get from the phone directory or a guild list), it was always closer to the true value than the students would have guessed. This may seem like a very wide range, but consider the improvement from the “How could we possibly even guess?” attitude his students often started with.
This approach to solving a Fermi question is known as a Fermi decomposition or Fermi solution. This method helped to estimate the uncertain quantity but 69

also gave the estimator a basis for seeing where uncertainty about the quantity came from. Was the big uncertainty about the share of households that had tuned pianos, how often a piano needed to be tuned, how many pianos a tuner can tune in a day, or something else? The biggest source of uncertainty would point toward a measurement that would reduce the uncertainty the most.

Suppose we want to provide a GPS to taxi companies in Shanghai. (Try to take a taxi when you don’t speak Chinese in a city with 20 million people and seven ring roads and you’ll understand why it’s a good idea.)
We estimate 5% of people, that is one million, in Shanghai use a taxi daily. The average taxi drive for one person is 45 minutes. A taxi driver works from 7 a.m. to 11 p.m., that is 16 hours per day, and he’s busy 50% of his time, or eight hours. During eight hours, he can ferry 10 customers. Since one million people use a taxi every day, the total number of taxis is around 100,000.
It means we have potentially 100,000 users.
The GPS system we want comes with a central system that provides traffic information and locates taxi drivers near people calling for the service. We think we can increase taxi utilization by decreasing time for one customer from 45 to 30 minutes and having drivers work 70% of their time. It means an increase of four customers per taxi driver per day, which is an increase of 400 yuans per day. When selling your product to taxi companies, it will be easier to approach them by telling them they will increase income by 400 yuans per taxi driver every day.
This example is a simple one based on data you could gather in discussions with people in Shanghai who are not experts in the taxi business.
This is full of assumptions but the interesting part is the discussion, and by trying to challenge yourself on the numbers you’ll discover different business goals and opportunities. A Fermi decomposition is also a good way to create a roadmap to intermediate business goals you can reach in few months to validate your assumptions.
La livraison de valeur peut demander plusieurs éléments requis et s’étendre sur plusieurs itérations.
Le découpage en groupes fonctionnels réduit les risques associés.
Expliquer que parfois nous devons retenir les déploiements,
ce qui n’empêche pas d’utiliser la stratégie pour faire les tests les plus pertinents possible.

C’est une option, pas obliger de l’exercer, mais on utilise le temps gagner pour savoir si on corrige, on poursuit ou on arrête.

D’autres projets dans le file qui mérite d’être prioriser.

Fail-fast (les déclics que nous avons lorsque la solution se construit)

Faire des choix, pas seulement du suivi.
Se rappeler pourquoi on fait le projet.

Ça transformera la manière dont vous allez menez les revues d’itération.
Avoid… starting systematically with “why”
Starting with “why” is sometimes difficult:
- Business representatives might have done the work six months before and for them it’s clear and won’t change.
- The project has already started and people have already invested a lot of energy on the “what”.
- Quantifying the value of the project is difficult (the project might be a must-have project that costs money).
The goals of the project depend on other projects.

For these cases, we usually start with what people have already done: 35

- It’s always possible to start with “what” and ask “Why are you doing this feature, for whom?”
- For projects with a lot of dependencies, we can attach the goals to the business goals of others.
- Add some steps if needed (sub-goals, sub-processes, sub-actors) or remove confusing ones (sometimes actors are difficult to identify if you don’t know yet who will support the goals).
Un nouveau KPI, pas un remplacement
L’avancement de la portée est utile pour mesurer l’efficacité
La mesure de la valeur d’affaires acquise mesure le retour sur investissement

Planifier par la valeur d’affaires a un impact sur le processus de développement (e.g. infrastructure / couches d’architectures, gestion de projet):

We fall in love with the solution and forget the problem

Commence par ce qui est pertinent, cela augmente les chances de solliciter les éléments critiques. Et oui, on va travailler avec les élements les plus difficiles pour commencer. Quel effort pour démarrer, quel satisfaction à la fin d’un projet.

Si il y a de la valeur d’affaires sans risques, tant mieux, mais je veux pas compromettre la planification de la valeur d’affaires pour des préoccupations techniques.

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