Sau nhiều năm làm việc chúng ta đều nhận thấy: mọi cái có thể thuê mua được, nhưng Hệ thống Quản trị Nguồn Nhân Lực của một Tổ chức không tốt thì vô hiệu mọi chiến lược, mọi đầu tư không bởi do Xã hội hay tổ chức đó thiếu những kẻ hay người giỏi... Cũng không phải vì trong Tổ chức có nhiều người xấu... Hoặc không có người Tài lãnh đạo... Mà vì các Tổ chức đó Quản lý không có tính Hệ thống, bị phụ thuộc nhất thời vào một chuyên gia, vào tiền, vào quan hệ cá nhân, vàp cơ may... Cho nên càng mở rộng qui mô các Nhà Quản lý càng mệt mỏi, tổ chức càng rối bời, triển khai càng nhiều dự án càng thua lỗ....

1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline
& Các Tổng Công ty khác
( Nguyễn Tất Thịnh )

2. 2
Mục tiêu
1. Các thách thức đối với tổ chức trong quản trị
nhân lực hiện nay
2. Tiếp cận quản trị nhân lực thay thế cho quan
niệm quản trị nhân sự
3. Vai trò chiến lược của quản trị nhân lực
4. Các hoạt động chức năng trong quản trị nhân
lực
5. Trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức

3. 3
Quản lý là gì?
 Quá trình làm việc với
con người và thông
qua con người để đạt
được các mục tiêu tổ
chức.

4. 4
Thách thức trong quản lý
Mục tiêu và tổ chức
Quản trị qui trình Quản trị con người

5. 5
Trọng tâm của quản lý
 Quản trị con người là
trung tâm và quan trọng
nhất vì tất cả các vấn đề
khác đều phụ thuộc vào
mức độ thành công của
quản trị con người
 Quản trị tổ chức chuyển
thành quản trị con người
 Cạnh tranh giữa các tổ
chức thành cạnh tranh
giữa con người và về con
người

6. 6
Quản trị nhân lực
•Thu hút
•Sử dụng
•Phát triển
•Duy trì
Nguồn nhân lực
trong tổ chức
Nhằm đạt được các mục tiêu vì lợi ích của cả hai phía:
• Động viên (người lao động)
• Năng suất (người sử dụng lao động)
Sự hài lòng

7. 7
Human Resource M
Thách thức hiện nay với QTNL
• Hội nhập con người vào tổ chức
• Đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội
• Năng suất
• Sự uỷ quyền
• Chảy máu chất xám
• Bất ổn trong công việc
MÔI TRƯỜNG
TỔ CHỨC
CÁ NHÂN
• Vị thế cạnh tranh
• Phân quyền
• Cắt giảm
• Tái cơ cấu
• Tự quản lý
• Văn hoá tổ chức
• Công nghệ
• Thuê ngoài
• Luật pháp
• Vai trò công việc và gia đình
• Thiếu kỹ năng
• Phát triển trong khu vực dịch vụ
• Thay đổi của môi trường
• Ứng dụng Internet
• Đa dạng trong lao động
• Toàn cầu hoá

8. 8
Các nhân tố tác động
 Gia tăng cạnh tranh quốc tế
 Qui mô và tính phức hệ trong cơ cấu tổ chức
 Biến động thị trường
 Nhân lực được đào tạo tốt hơn
 Thay đổi quyền lực và giá trị trong tổ chức
 Từ ổn định công việc đến ổn định nghề nghiệp
 Sự hài hòa nghề nghiệp và cuộc sống
 Phát triển nhanh của công nghệ ứng dụng

9. 9
Vấn đề của nguồn nhân lực
 Thiếu mục tiêu rõ ràng
 Thiếu cam kết đầy đủ với mục tiêu
 Thiếu kỹ năng
 Thiếu thông tin và truyền thông
 Thiếu tính tập thể
 Thiếu cơ hội phát triển cá nhân
 Tỷ lệ di chuyển lao động chuyên nghiệp cao
 Mâu thuẫn nội bộ

10. 10
Điều duy nhất không thay đổi trong
kinh doanh là mọi sự luôn thay đổi
 Thế giới
 Môi trường
 Kinh doanh
 Tổ chức
 Công việc
 Người lao động
Thay đổi
tư duy quản lý?

11. 11
Mô thức kinh doanh hiện đại
Công nghệ
thông tin
Nguôn nhân lực
• Nhân viên tri thức
• Tổ chức tri thức
• Kinh tế tri thức

12. 12
Xem xét lại hoạt động kinh
doanh
Cơ cấu
Văn hoá Con người
Năng lực cạnh tranh

13. 13
Mô thức quản lý kinh doanh
Môi trường kinh doanh
Nguồn nhân lực
Quản lý Phát triển
•Cơ cấu
•Văn hoá tổ chức
Lợi thế cạnh tranh

14. 14
Quản trị nhân lực mang tính chiến lược
Tầm nhìn
Chiến lược
Kinh doanh
Chiến lược
Nhân lực
Chính sách
Nhân lực
Môi trường
bên trong
Môi trường
Bên ngoài

15. 15
Vai trò trung tâm của nhân
lực
Chiến lược
Doanh nghiệp
Chiến lược
Tài chính
Chiến lược
Nhân lực
Chiến lược
Marketing
Điều phối
Chiến lược
Sản xuất
Chiến lược
Công nghệ
Con người tạo ra
sự khác biệt

16. 16
Thảo luận nhóm
1. Công tác quản trị nhân lực ở
Vietnam Airlines hiện đang gặp
những thách thức nào?
2. Những mặt mạnh và hạn chế trong
công tác quản trị nhân lực hiện nay
của Vietnam Airlines là gì?
3. Theo ý kiến của anh chị quản trị
nhân lực và quản trị nhân sự khác
nhau ở những điểm nào?
4. Anh chị có những mong muốn gì
từ khoá học này?

17. 17
Thách thức đối với QTNL trong các
doanh nghiệp Việt Nam
 Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ quản lý và
nhân viên về vai trò then chốt của quản trị nhân
lực đối với thành công của doanh nghiệp
 Trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao
động thấp
 Thiếu cán bộ quản lý và chuyên gia về quản trị
nhân lực giỏi
 Thừa nhân viên nhưng thiếu nhân lực đáp ứng yêu
cầu

18. 18
Thách thức đối với QTNL trong các
doanh nghiệp Việt Nam
 Thu nhập ảnh hưởng tới thái độ và tinh thần công
tác
 Ý thức kỷ luật và tác phong chuyên nghiệp chưa
cao
 Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng trong
doanh nghiệp
 Các qui chế chậm được cập nhật và cải tiến
 Lao động chưa được coi là nguồn lực quan trong,
mà coi như yếu tố chi phí sản xuất

19. 19
4 vấn đề trong quản trị NNL
của doanh nghiệp Việt nam
1. Môi trường nhân sự
 Hệ thống định chế không được thiết kế khoa học hướng vào
giải quyết các vấn đề, các công việc có chất lượng và hiệu
quả
 Cơ chế khuyến khích động viên nhân sự không nhất quán,
không đồng bộ
 Văn hóa tổ chức không được coi trọng và tích cực củng cố
 Điều kiện làm việc nhiều bất cập, mang tính phân biệt cao
 Các chế độ thưởng phạt không xác đáng và công minh
 Hệ thống quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích bị biến
dạng, có khuynh hướng vị kỷ, vị thân

20. 20
4 vấn đề trong quản trị NNL
của doanh nghiệp Việt nam
2. Mất cân đối nguồn nhân lực
 Luôn xảy ra tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, cơ cấu lao
động không hợp lý, sự kế tục luôn bị gián đoạn
 Không xây dựng được hệ thống các công việc, phẩm chất
và kỹ năng tương ứng trong hiện tại và tương lai của
doanh nghiệp
 Không chủ động được kế hoạch đào tạo và đề bạt nội bộ
 Hoạt động tuyển dụng mang tính tình huống, tùy tiện và
cảm tính
 Lực lượng lao động di chuyển dời bỏ công ty khá phổ
biến

21. 21
4 vấn đề trong quản trị NNL
của doanh nghiệp Việt nam
3. Quản lý chi phí
 Không quản lý được chi phí sản xuất và chi phí quản lý
 Chi phí tăng giảm thất thường không liên quan đến mục
tiêu sản xuất kinh doanh
 Hoạt động không chính tắc phổ biến, không qui được
thất thoát ở khâu nào
 Không đồng bộ giữa các cấp, các khâu, các loại hình
trong quản lý, cho nên không chất lượng, không hiệu
quả ở mọi công đoạn, mọi con người, mọi công việc

22. 22
4 vấn đề trong quản trị NNL
của doanh nghiệp Việt nam
4. Hệ thống đãi ngộ
 Không xác định được cơ sở để định ra các thang bảng
lượng, cấu trúc lương
 Yêu cầu, định mức chi phí cho công việc, các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc không được chuẩn hóa
 Thị trường lao động chưa hình thành, thiếu thông tin về lực
lương lao động xã hội
 Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và
chất lượng công việc không được thiết kế khoa học và rõ
ràng
 Chính sách lương bất cập xử lý vấn đề theo cảm tính

23. 23
Thay đổi các quan niệm
Hoạt động Quản trị Nhân sự Quản trị Nhân lực
Qui định Xác lập rõ Linh hoạt
Thái độ, ứng xử Chuẩn/tập quán/kinh nghiệm Giá trị/tầm nhìn
Vai trò quản lý Giám sát Bồi dưỡng
Chịu trách nhiệm Chuyên gia, chuyên viên Toàn bộ đội ngũ qlý
Tuyển dụng Chuyên trách Phối hợp
Lương thưởng Theo vị trí công tác Gắn với hiệu suất
Quan hệ quản lý lao động Tập thể Cá nhân
Công việc Chuyên môn hoá Làm việc đồng đội, nhóm
Đào tạo Hạn chế Liên tục

24. 24
Quản trị Nhân lực vs Quản trị Nhân sự
Quản trị Nhân lực Quản trị Nhân sự
Mục tiêu Tiếp cận chiến lược, dài hạn Tác nghiệp, ngắn hạn
Hoạch định Tham gia thiết lập các mục tiêu tổ chức và
hoạch định chiến lược, nhân lực hướng tới
việc thực hiện chiến lược
Chỉ tham gia vào kế hoạch tác nghiệp
Quyến hạn Vai trò và quyền hạn cao trong tổ chức:
VP for HR
Vai trò quản lý cấp trung gian: Personnel
Director
Phạm vi Liên quan tất cả các cấp quản lý và nhân
viên
Liên quan đến giờ giấc, tác nghiệp, hồ sơ
nhân viên
Ra quyết định Liên quan đến các quyết định chiến lược Chỉ các quyết định sự vụ trong tác
nghiệp
Liên kết Hoà nhập với các chức năng khác:
marketing, tài chính, sản xuất
Có rất ít sự liên kết hoạt động
Phối hợp Phối hợpchủ động tất cả các hoạt động
phát triển tổ chức
Không có sự phối hợp, thụ động theo
yêu cầu

25. 25
Quản trị Nhân lực vs Nhân
sự
 PM tập trung vào nhân viên, HRM quan tâm
nhiều hơn tới các cán bộ quản lý
 HRM có sự tham gia mạnh mẽ của các cán bộ
quản lý, PM hoạt động độc lập và tìm cách tác
động tới cán bộ quản lý
 HRM nhấn mạnh vai trò tham gia của đội ngũ
lãnh đạo, PM không tập trung vào phát triển tổ
chức và phối hợp hoạt động

26. 26
Xu thế quản lý
 Chiến thuật vs Chiến lược
 Bị động vs Chủ động
 Xung đột vs Hợp tác
 Định hướng vs Tham gia
 Huyền bí vs Minh bạch
 Cứng nhắc vs Linh hoạt

27. 27
Trách nhiệm quản trị nhân lực
Bộ phận nhân lực
 Xây dựng các qui trình
và chính sách nhân lực
 Phát triển phương thức
quản lý
 Kiểm soát/đánh giá công
tác QTNL
 Tư vấn/hỗ trợ các
managers trong HRM
Cán bộ quản lý trực tiếp
 Phỏng vấn ứng viên
 Định hướng, hướng dẫn,
đào tạo tại chỗ nhân viên
 Đánh giá kết quả công
việc và thông tin phản
hồi
 Thực thi kỷ luật
 Giải quyết vướng mắc và
mâu thuẫn nội bộ

28. 28
Nghiên cứu tình huống
 Liệu đây là cách
thông thường để
điều hành một
doanh nghiệp???

29. 29
Nguyên tắc quản trị nhân lực
1. Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các
năng lực và nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất
và hiệu quả công tác
2. Chính sách và thực tiễn quản trị hướng tới thoả mãn nhu
cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên
3. Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể
kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng
4. Các chức năng nhân sự cần được phối hợp và là bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

30. 30
Mô hình quản trị nhân lực
Các mục tiêu
Của tổ chức
Các nhân tố
môi trường
Kế hoạch
Nhân lực
Tuyển mộ Tuyển chọn Hội nhập
NV có năng lực
phù phợp VHTC
+ ++ =
NV có năng lực
phù phợp VHTC
Phát triển
nghề nghiệp
Đào tạo và
phát triển T&D
NV có năng lực,
Có K&S cập nhật
+++
++
+
+ =
=
NV có năng lực,
Có K&S cập nhật
Quan hệ
nội bộ
A.toàn, sức khoẻ
ĐK làm việc
Phuc lợi
Dịch vụ
Đãi ngộ
kỷ luật
Đánh giáĐộng viên
NV có năng lực,
cam kết, thoả mãn
NV có năng lực,
m.muốn cống hiến
NV có năng lực,
m.muốn cống hiến
=
=
NV có năng lực,
cam kết với TC
thoả mãn với CV
+
Quản trị NL hiệu quả:
• Năng suất cao
• Thay đổi nhân viên thấp
• Chậm vắng thấp
• Thoả mãn với công việc
Luôn bắt kịp thay
đổi trong môi trường
và hướng tới tương lai

31. 31
Phối hợp làm việc - Cách tiếp cận tư
vấn
 Các cán bộ nhân sự
cần phải có khả năng
tiếp cận công việc
kiểu tư vấn khi làm
việc với các cán bộ
quản lý ở bộ phận
khác để giúp họ xử lý
các vấn đề nhân sự

32. 32
Năng lực nhân sự theo yêu cầu kinh
doanh
Môi trường kinh
doanh
 Toàn cầu hoá
 Công nghệ
 Thay đổi
 Tài nguyên tri thức
 Tốc độ thị trường
 Kiểm soát chi phí
Năng lực nhân sự
 Tin cậy
 Kỹ năng con người
 Am hiểu về KD
 Tiếp cận tư vấn
 Sẵn sàng thay đổi
 Tầm nhìn

33. 33
Năng lực nhân sự
Kiến thức KD
• Chiến lược
• Tài chính
• Công nghệ
KT Qtrị thay đổi
• Qui trình thay đổi
• Hạt nhân thay đổi
• Thúc đẩy
Kiến thức QT NL
• Tuyển dụng/ptriển
• Đánh giá/đãi ngộ
• Thiết kế tổ chức
• Truyền thông

34. 34
QTNL – vai trò đối tác trong tổ chức
1. Đối tác chiến lược - quản trị nhân lực theo hướng
chiến lược hội nhận nhân lực với chiến lược kinh
doanh
2. Hạt nhân thay đổi - quản lý chuyển đổi phát triển
chức, tạo ra sự đổi mới tổ chức
3. Chuyên gia quản trị - quản lý các yếu tố nền tảng thể
chế, tái cấu trúc các qui trình
4. Tư lệnh nhân viên - quản lý sự đóng góp, nâng cao
năng lực và tính cam kết của đội ngũ nhân viên

35. 35
Hình ảnh một nhân viên lý
tưởng
 Trẻ
 Nghị lực
 Được đào tạo tốt
 Sử dụng computer
 Các kỹ năng giao tiếp
 Linh hoạt
 Dễ hoà nhập
 Mong muốn học hỏi

36. 36
Xu hướng tổ chức
 Thu hẹp qui mô và sử dụng ít nhân viên hơn
 Từ tổ chức phân cấp dọc trong quản lý sang
mạng lưới các chuyên gia
 Trả lương gắn với giá trị thị trường của các kỹ
năng làm việc
 Xu hướng dịch vụ, sử dụng nhiều nhân viên thời
vụ và part-time
 Thuê ngoài các hoạt động không quan trọng
 Làm việc linh hoạt, sáng tạo, học tập liên tục

37. 37
Điều kiện áp dụng quản trị nhân lực
1. Doanh nghiệp có nhân thức đúng vai trò của
nguồn lực con người
2. Trình độ đội ngũ quản lý
3. Thiết lập được mối quan hệ hợp tác và bình
đẳng
4. Thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng
quản trị
5. Chú trọng đào tạo nâng cao năng lực công tác
của nhân viên

38. 38
Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
 Hiệu suất kinh tế:
– Doanh số/nhân viên
– Lợi nhuận/nhân viên
– Lợi nhuận/tiền lương
– Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí
quản trị nhân lực
 Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên
 Năng lực của bộ phận nhân sự
 Cách thức thực hiện chức năng quản trị con người
trong tổ chức

39. 39
Nguyên nhân thất bại trong QTNL
 Tổ chức yếu kém: không rõ vai trò và chức trách, không
có chuyên môn
 Thiếu kỹ năng và kinh nghiêm, thiếu tư duy chiến lược,
không tạo ra được giá trị gia tăng
 Độc đoán, vị quyền
 Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu HRM sai, đánh giá
sai về rủi ro/ đãi ngộ
 Đinh hướng sai
 Lãnh đạo kém

40. 40
Trở lực đối với QTNL
1. Đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và hiện tại
2. Đội ngũ quản lý không đánh giá đúng vai trò chiến lược
của nhân lực, quen với tư duy cũ
3. Cán bộ quản lý bộ phận tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ
4. Khó khăn trong lượng hoá hiệu quả của quản trị nhân
lực
5. Quan niêm đầu tư vào nhân lực là rất rủi ro
6. Xu thế chống lại sự thay đổi: trong khi QTNL liên quan
trực tiếp tới chiến lược, tới sự năng động, sáng tạo, luôn
luôn cải tiến

41. 41
Tăng cường vai trò của QTNL
1. Cán bộ phụ trách nhân lực có nhiều kinh nghiệm trong kinh
doanh
2. 70% cán bộ phụ trách nhân lực báo cáo trực tiếp với CEO
3. Cán bộ phụ trách NL giữ vai trò chủ đạo trong phát triển và
thực thi chiến lược kinh doanh
4. Vai trò của phòng nhân lực là tối đa hoá lợi nhuận thông qua
quản lý và sử dụng con người hiệu quả
5. Chức năng QTNL không nên kiêm nhiệm hành chính văn
thư hay PR, chỉ năng suất và lợi nhuận

42. 42
Yêu cầu đặt ra cho HRM
1. Xác định các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh
2. Gắn kết nhân lực và chiến lược doanh nghiệp
3. Chuyển trọng tâm từ giải quyết các vấn đề hiện tại sang
các mục tiêu tương lai
4. Tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng, chăm sóc
khách hàng, năng suất, làm việc nhóm, tính năng động của
tổ chức
5. Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

43. 43
10 nhân tố thành công trong
quản trị nhân lực
1. Sử dụng tiếp cận chiến lược trong QTNL
2. Quyết liệt trong công tác tuyển dụng
3. Xây dựng văn hoá tổ chức năng động và lành mạnh
4. Loại bỏ kiểu tuyển dụng cảm hứng, tuỳ tiện
5. Xu hướng tự nguyện trong chấp hành nội qui
6. Hài hoà công việc và gia đình
7. Ứng dụng các công nghệ trong công tác nhân sự
8. Coi đào tạo là hoạt động đầu tư dài hạn
9. Xây dựng môi trường khuyến khích kết quả làm việc
cao
10. Thận trọng trong kỷ luật và sa thải nhân viên

44. HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

45. 45
MỤC TIÊU
 Hiểu được ý nghĩa và vai trò của kế
hoạch nhân lực
 Nắm được qui trình hoạch định nguồn
nhân lực
 Các kỹ thuật dự báo và xây dựng kế
hoạch nhân lực

46. 46
Mục đích của hoạch định nhân
lực
1. Thúc đẩy tư duy quản lý chủ động
2. Truyền thông rộng rãi các mục tiêu của tổ chức
3. Nhận thức khoảng trống giữa năng lực hiện tại
và yêu cầu thực hiện mục tiêu tương lai
4. Khuyến khích sự tham gia của các cán bộ quản
lý
5. Phát hiện các hạn chế và năng lực tiềm ẩn của
nguồn nhân lực trong tổ chức

47. 47
Liên kết mục tiêu chiến lược và
QTNL
Kế hoạch
chiến lược
Quản trị
nhân lực
Kế hoạch nhân lực
Quá trình ra quyết định liên quan đến việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực

48. 48
Thách thức trong hoạch định nhân lực
 Duy trì được lợi thế cạnh tranh
 Củng cố chiến lược doanh nghiệp
 Tránh sa đà vào các vấn đề sự vụ thường nhật
 Vượt qua các thách thức từ môi trường kinh
doanh
 Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các kế
hoạch hành động
 Thúc đẩy quá trình thay đổi trong tổ chức

49. 49
Hoạch định nhân lực
 Quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện nhiệm vụ
đạt năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao

50. 50
Thí dụ về mục tiêu nhân lực
1. Xây dựng và áp dụng hệ thống trả lương theo kết quả
công việc vào tháng 3/2008
2. Thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cho toàn bộ
nhân viên vào 8/2008
3. Vi tính hoá nguồn tài nguyên kỹ năng nhân lực vào
10/2008
4. Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên chuyên môn
xuống 15% vào 10/2009
5. Đạt tỷ lệ 75/25 thăng tiến nội bộ và tuyển dụng bên
ngoài trong 2 năm tới.

51. 51
Kế hoạch nhân lực
 Công tác quản lý phải đảm bảo:
– Có đủ số lượng và các phẩm chất, kỹ năng yêu cầu
– Xếp vào đúng vị trí
– Đúng thời điểm
– Có năng lực thực hiện công việc một cách hiệu quả để
hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức
 Kế hoạch nhân lực luôn gắn liền với chiến lược
và các mục tiêu của tổ chức

52. 52
Lợi ích từ kế hoạch nhân lực
 Cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
 Phối hợp hiệu quả giữa công tác nhân lực và
các mục tiêu tương lai của tổ chức
 Đạt hiệu quả kinh tế khi tuyển dụng nhân viên
mới
 Cập nhật dữ liệu thông tin nhân lực, hỗ trợ các
chức năng nhân sự và hoạt động của các phòng
ban, bộ phận trong tổ chức

53. 53
Lựa chọn chiến lược trong kế hoạch
nhân lực
•Thụ động
•Phạm vi hẹp
•Không chính thức
•Ít gắn kết với chiến lược
•Cố định
•Chủ động
•Phạm vi rộng
•Chính thức
•Gắn chặt với chiến lược
•Linh hoạt

54. 54
Mức độ hoạch định nhân lực
Hẹp RộngTrung bình
• Tuyển dụng
• T&D
• HRIS
• Đánh giá
• Đãi ngộ
• An toàn &
sức khoẻ
• Tuyển dụng
• Tuyển dụng
• T&D

55. 55
Mô hình kế hoạch nhân lực chiến lược
Giá trị, chuẩn mực của đội ngũ lãnh đạo & môi trường nội bộ của tổ chức
Xác lập các mục tiêu tăng trưởng/cắt giảmYếu tố môi trường Cơ hội thị trường
Xác định các mục tiêu nhân lực
Xác định cấu trúc và
thiết kế công việc
Thay đổi trong công nghệ
Thay đổi mức độ
khát vọng & kỹ năng
Xác định yêu cầu kỹ năng tương lai theo nghề nghiệp or loại công việc
Dự báo nhân lực thừa hay thiếu cho mỗi loại công việc
Xây dựng các mục tiêu cụ thể, kế hoạch & chính sách tuyển dụng,
sắp xếp, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến, cắt giảm, cho thôi việc

56. 56
Tiếp cận hoạch định nhân lực
1. Các nhân tố ảnh hưởng (tích cực/hạn chế):
– Bên ngoài:
 Thị trường lao động
 Các qui định của Nhà nước
 Mức độ cạnh tranh trên thị trường
 Văn hoá và xu thế xã hội
– Bên trong:
 Văn hoá tổ chức
 Cơ chế làm việc
 Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
 Trang bị công nghệ
 Tính chất đặc điểm công việc

57. 57
Human Resource M
Tầm nhìn hoạch định nhân lực
2. Điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống nhân lực:
– Cơ cấu, giới tính, trình độ
– Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm so với
yêu cầu công tác
– Ý thức tổ chức, phẩm chất: nhiệt tình, tận tâm, sáng tạo, hợp tác,…
– Cơ cấu tổ chức: phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận
(phù hợp - chồng chéo – rõ ràng…)
– Các chính sách nhân lực
3. Định hướng:
– Về tuyển dụng, đào tạo, bố trí
– Về đánh giá và đãi ngộ
– Về môi trường công tác: quan hệ cấp trên - cấp dưới, phong cách
làm việc, yêu cầu với nhân viên, các giá trị văn hoá tổ chức

58. 58
Xây dựng kế hoạch nhân lực
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
•Dự báo công nghệ
•Dự báo kinh tế
•Dự báo thị trường
•Kế hoạch tổ chức
•Kế hoạch đầu tư
•Kế hoạch sản xuất
CUNG ỨNG NHÂN LỰC
•Nguồn nhân lực hiện tại
•Chuyển việc, bỏ việc,
đi học, nghỉ chế độ,…
NHU CẦU NHÂN LỰC
•Yêu cầu lao động năm
•Số lượng
•Kỹ năng
•Công việc, nghề nghiệp
Sự khác biệt
Quyết định:
•Cắt giảm
•Dừng tuyển mới
Dừng
Dừng
Không có
Quyết định:
•Làm thêm giờ
•Thuê ngoài
•Tuyển mới
Dừng
Dư thừa Thiếu hụt

59. 59
4 bước trong kế hoạch nhân
lực
1. Phân tích thực trạng và rà soát môi trường
2. Dự báo nhu cầu nhân lực
3. Phân tích nguồn cung nhân lực
4. Xây dựng kế hoạch thực hiện

60. 60
Đánh giá thực trạng và rà soát
môi trường
 Kế hoạch chiến lược
 Môi trường hoạt động của tổ chức
 QTNL công cụ hàng đầu để hội nhập tiến trình
này
 Không có kế hoạch phù hợp thì không thể thực
hiện các chức năng nhân lực khác, dẫn tới mục
tiêu chiến lược không được thực hiện
 Nguồn lao động quốc tế

61. 61
Các vấn đề cần được làm rõ
1. Tuyển dụng nội bộ hay từ thị trường lao động
2. Mục tiêu đào tạo và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến
kế hoạch nhân lực
3. Những hạn chế trong thực hiện kế hoạch nhân lực: Cách
thức xử lý để đạt hiệu quả
4. Chính sách để nhân viên có được công việc hấp dẫn, mang
tính thách thức (Job enrichment)? Duy trì hay loại bỏ các
công việc nhàm chán?
5. Có loại công việc nào cần loại bỏ để tăng tính cạnh tranh
của tổ chức?
6. Phạm vi hay loại công việc nào có thể tự động hoá? Phương
thức xử lý lao động dôi dư? (Managers có xu hướng muốn
tăng nhân lực, tự động hoá thường mang lại hiệu quả cao)

62. 62
Dự báo nhu cầu nhân lực
 Phương pháp dự báo:
1. Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)
 Kỹ thuật chuyên gia
 Kỹ thuật dự đoán xu thế
 Phân tích hồi qui
2. Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-up)
 Dự báo nhu cầu theo bộ phận

63. 63
Dự báo nhu cầu nhân lực -
Tiếp cận từ trên xuống (Top-
down) Kỹ thuật chuyên gia
– Sử dụng 1 hay nhóm các chuyên gia
– Đưa ra nhu cầu nhân lực dựa trên kinh
nghiệm, suy luận, đánh giá chủ quan về các
chỉ số kinh tế, lao động
– Delphi technique và Nominal group
technique

64. 64
Dự báo nhu cầu nhân lực -
Tiếp cận từ trên xuống (Top-
down) Kỹ thuật dự đoán xu thế
– Dựa trên mối quan hệ quá khứ giữa một yếu
tố kinh doanh và nhân lực
– Ví dụ: Doanh số or số lượng sản phẩm/số
lượng nhân công
 Phân tích hồi qui
– Dự đoán theo 2 hay nhiều biến số
– Sử dụng các phần mềm: SPSS, SAS

65. 65
Dự báo nhu cầu nhân lực -
Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-
up)
 Dự báo nhu cầu theo bộ phận
– Từ các phòng ban, nhóm dự án,…
– Dự báo nhân lực bằng tổ nhu cầu bộ phận
– Tập trung vào chất lượng nhân viên: person-
by-person, job-by-job
– Cán bộ phụ trách kế hoạch nhân lực sẽ kiểm
tra nhu cầu của từng bộ phận

66. 66
Lưu chuyển nhân viên - Ma
trận Markov
Hiện tại
2008
2007 Hành chính 1
Hành chính 2 (50)
Hành chính 1 (100)
Hành chính 2
80% (80)
60% (30)
Diễn giải
2007
Hành chính 2 (50)
Hành chính 1 (100)
2008
Hành chính 1 Hành chính 2
80% (80)
60% (30)Hạ bậc 10% (5)
Chuyển đi
Nâng bậc 10% (10) 10% (10)
30% (15)
Tổng số
100% (100)
100% (50)

67. 67
Dự báo nhu cầu nhân lực
 Kế hoạch chiến lược được phân chia thành kế
hoạch tác nghiệp và thông báo cho cán bộ phụ
trách kế hoạch nhân lực – các bộ phận báo kế
hoạch nhu cầu nhân lực
 Doanh nghiệp thường sử dụng cả Top-down và
Bottom-up để dự báo
 Xử lý tình huống khi có khác biệt:
– Thảo luận, chọn giải pháp trung hoà
– Sử dụng kỹ thuật Delphi hay NGT

68. 68
Phân tích nguồn cung nhân lực
 Không chỉ là số lượng nhân lực hiện tại mà còn
là chủng loại, các kỹ năng và khoá đào tạo cần
thiết trong tương lai
 Dự trữ tài nguyên kỹ năng – Skills Inventory
 APM, sản xuất linh kiên điện tử: 16 000 nhân
viên, Skills Inventory cho 94 loại công việc chia
theo 13 ngạch lao động.

69. 69
Dự trữ tài nguyên kỹ năng
 Nội dung của bao gồm:
1. Dữ liệu nghề nghiệp quá khứ:
 Các vị trí nắm giữ 3-5 năm trở lại đây
 Các kỹ năng quan trọng đã đạt được: thể chất - tư
duy - sáng tao
 Bằng cấp, chứng chỉ
 Các dự án và công việc nổi bật

70. 70
Dự trữ tài nguyên kỹ năng
2. Dữ liệu nghề nghiệp hiện tại:
 Các kỹ năng công việc nổi trội: 3 kỳ ĐG gần
đây
 Nhân viên tự đánh giá về các kỹ năng đã thực
hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao
 Cấp trên đánh giá nhân viên về các kỹ năng đã
thực hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao

71. 71
Dự trữ tài nguyên kỹ năng
3. Dữ liệu nghề nghiệp tương lai:
 Mục tiêu nghề nghiệp cá nhân: 1 năm – 3 năm -
vị trí mong muốn cụ thể
 Đánh giá về triển vọng các vị trí có thể nắm giữ
của cấp trên
 Khoá học cần thiết và theo mong muốn của
nhân viên

72. 72
Dự trữ tài nguyên kỹ năng
 Skills Inventory cho chỉ dẫn về những vấn đề:
– Nhân viên có đủ kỹ năng làm việc?
– Kỹ năng nào phải có trước khi vào công ty?
– Kỹ năng nào sẽ đào tạo sau tuyển dung?
– Kỹ năng nào cần học để thang tiến?
– Ai sẵn sàng là hướng dẫn viên cho nhân viên khác?

73. 73
Dự trữ tài nguyên kỹ năng
 Duy trì Skills Inventory:
– Kế hoạch thu thập, duy trì, quản lý, cập
nhập dữ liệu
– Interview và questionnaires
– Phân loại cập nhật dữ liệu theo tháng, quí,
năn

74. 74
Hệ thống thông tin nhân lực -
HRIS
 Biện pháp tổng thể thu nhận, lưu trữ, phân tích
và kiểm soát luồng thông tin nhân lực trong tổ
chức
 Ứng dụng hữu hiệu nhất trong kế hoạch và
tuyển dụng nhân lực
 Bao gồm:
– Thông tin căn bản
– Thông tin chung
– Thông tin liên quan về lương, thưởng, đánh giá, đào
tạo

75. 75
Thông tin nguồn tài nguyên nhân lực
 Thông tin về vị trí hiện tại
 Các vị trí đã nắm giữ trong công ty
 Các kinh nghiệm quan trông: công việc đã đảm
trách: công ty khác, quân đội
 Quá trình đào tạo
 Ngoại ngữ, kinh nghiệm quốc tế
 Các khoá đào tạo và huấn luyện
 Năng lực lãnh đạo
 Dữ liệu các kỳ đánh giá hiệu suất công tác
 Khen thưởng và kỷ luật

76. 76
Dự báo: dư thưa/thiếu hụt nhân
lực
Số lượng lao động hiện tại trong đơn vị được dự báo
Số lượng lao động dự kiên thuyên giảm trong thời
gian kế hoạch: nghỉ hưu, thôi việc, thăng tiến,…
Tuyển dụng
nội bộ
Nhu cầu
thay thế
Trừ
Cộng
Nhu cầu tăng
theo mục tiêu cty
Dự báo nguồn cung
Dự báo nhu cầu
Dư thừa
Thiếu hụt
Tuyển bên ngoài
Cộng
Cộng

77. 77
Xử lý thiếu hụt nhân lực
 Tuyển nhân viên
 Chính sách khuyến khích hoãn nghỉ hưu
 Tuyển lại người đã nghỉ hưu
 Giảm tỷ lệ thay đổi nhân viên (turnover)
 Khuyến khích làm thêm giờ
 Thuê ngoài (subcontract, outsourcing)
 Nhân công thời vụ
 Cải tiến qui trình làm việc, giảm yêu cầu nhân lực

78. 78
Xử lý dư thừa nhân lực
 Ngừng tuyển mới
 Không thay thế người chuyển đi
 Khuyến khích nghỉ hưu sớm
 Giảm giờ làm việc
 Giảm trợ cấp ăn theo, nghỉ không lương
 Cắt giảm chi trả trên toàn hệ thống
 Cắt giảm nhân lực
 Giảm thuê ngoài
 Đào tạo nhân viên
 Chuyển sang chế độ lương biến đổi
 Mở rộng hoạt động

79. 79
Vấn đề trong cắt giảm nhân
viên
 Những nhân viên còn lại nghĩ đến đợt tinh giản
khác sẽ tác động đến họ
 Nhân viên giỏi tìm cách nhận trợ cấp và xin việc
ở nới khác
 Nhân viên đã nhận trợ cấp lại được tuyển lại
 Chi phí tuyển nhân viên mới có năng lực thường
cao

80. 80
Yêu cầu trong cắt giảm
 Giảm biên không kéo theo giảm năng suất
 Tính toán đầy đủ các chi phí (nhân viên căng
thẳng, dễ gây tai nạn, các khoản trợ cấp)
 Tiêu chí khoa học, công bằng
 Thời điểm thông báo
 Tiến trình quản trị sự thay đổi
 Chính sách với những người ở lại: đãi ngộ, đào
tạo
 Chính sáchtrợ cấp, đào tạo, định hướng cho nhân
viên bị cắt giảm

81. 81
Kế hoạch nhân lực & Kế hoạch phát
triển nghề nghiệpKH nhân lực
Kết nối nguồn cung và nhu cầu
Nhu cầu nhân lực Nguồn cung nhân lực
Yêu cầu nhân lực:
• số lượng
• kỹ năng
• nghề nghiệp
• kinh nghiệm
Dự trữ nhân lực:
• số lượng
• kỹ năng
• nghề nghiệp
• kinh nghiệm
DỰ BÁO
Phát triển nghề nghiệp
Qlý nghề nghiệp (TC):
• tuyển dụng
• đánh giá
• T&D
• kế hoạch kế vị/thay thế
KH nghề nghiệp (CN)
• tự đánh giá
• tư vấn nghề nghiệp
• lựa chọn công việc
• lựa chọn tổ chức

82. 82
Hoạch định nghề nghiệp

83. 83
Những quan tâm thường trực
của nhân viên
 Làm sao để mình thăng tiến trong tổ chức này?
 Tại sao lãnh đạo không đả động gì đến lộ trình
công việc của mình?
 Liệu có phải thăng tiến là do may mắn và quen biết
 Liệu mình phải có bằng cấp gì để vào được vị trí
đó?
 Các chương trình đào tạo của công ty có cho mình
cơ hội để thăng tiến không?

84. 84
Hoạch định và phát triển nghề
nghiệp
LỘ TRÌNH
NGHỀ NGHIỆP
MỤC TIÊU
NGHỀ NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH
NGHỀ NGHIỆP
PHÁT TRIỂN
NGHỀ NGHIỆP

85. 85
Lợi ích từ hoạch định nghề
nghiệp
 Đồng nhất chiến lược và những yêu cầu về nhân sự
trong tổ chức
 Phát triển những nhân viên có khả năng cất nhắc
 Giảm tỷ lệ turnover
 Khơi nguồn cho tiềm năng của nhân viên
 Phát triển cá nhân, thoả mãn nhu cầu của nhân viên
 Giảm thiểu việc bỏ sót nhân tài

86. 86
Vai trò phát triển nghề nghiệp
Vai trò của doanh nghiệp:
Cc thông tin về công việc
Qui trình bổ nhiệm hiệu quả
Hỗ trợ hệ thống nhân lực
Cung cấp các chương trình
đào tạo
Vai trò của người quản lý:
Đánh giá kết quả công việc
Huấn luyện và hỗ trợ
Hướng dẫn và tư vấn
Đưa ra phản hồi
Cung cấp thông tin
Quản trị hỗn hợp hệ thống
Vai trò của nhân viên:
Tự đánh giá năng lực
Thu thập thông tin
Xác lập mục tiêu
Làm việc với cấp trên
Phát triển kế hoạch
Theo dõi các vị trí cần tuyển
Nộp đơn

87. 87
Các bước trong hoạch định nghề
nghiệp
1. Xác định các kỹ năng và hành vi quan trọng cho công việc
lựa chọn
2. Xem xét hồ sơ nhân viên đảm bảo cập nhật, chính xác, đầy
đủ
3. Tiến hành phân tích nhu cầu để đánh giá nhân viên so với
yêu cầu công việc
4. Phối hợp công việc nhân viên mong muốn, nhu cầu phát
triển, yêu cầu của công việc lựa chọn với việc quản lý của tổ
chức
5. Phát triển kế hoạch đào tạo nhân viên theo tiến trình thời
gian
6. Thiết kế các hoạt động trong lộ trình nghề nghiệp

88. 88
Kế hoạch kế vị các vị trí quản lý
GM
Tuấn (59)
DGM
Vinh (45)
A1 – Vinh
B1 - Bình
A2 – Hoà
C1 – Oanh
C2 – Tú
Hr Manager
Hoà (45)
Mkt Manager
Oanh (32)
Acct. Manager
Bình (41)
Product Manager
Tú (56)
A. Sẵn sàng
B. Cần thêm kinh nghiệm
C. Chưa phù hợp với vị trí
1. Thành tích xuất xắc
2. Thành tích khá
3. Bình thường
4. Yếu
CEOs are being
terminated faster
than previous
“The avoidance of succession planning is a costly time bomb”

89. 89
Toàn cảnh kế hoạch nhân lực
Các mục tiêu tổ chức
Các mục tiêu nhân lực
Dự báo nhu cầu Phân tích nguồn cung
Khác biệt
cung & cầu NL
Không có
sự khác biệt
Dư thừa nhân lực Thiếu hụt nhân lực
Chính sách &
chương trình
Chính sách &
chương trình
Thực hiện
Giám sát & điều chỉnh
Đạt mục tiêu Không đạt mục tiêu
Điềuchỉnh

90. 90
Nội dung kế hoạch nhân lực
 Danh sách vị trí công tác, vị trí loại bỏ hoặc thay
thế
 Các hoạt động phải tổ chức lại, đào tạo lại
 Kế hoạch tuyển dụng, lao động dư thừa, nghỉ
hưu
 Tăng cường quan hệ lao động
 Qui định về giám sát thực hiện và chỉnh sửa kế
hoạch nhân lực

91. 91
Kế hoạch nhân lực hiệu quả
a. Nhóm kế hoạch NL có sự tham gia của các
phụ trách phòng ban chức năng
b. Các mục tiêu nhân lực phải theo sát mục
tiêu công ty:
– Đầu tư trang thiết bị
– Tái cơ cấu; tập quyền vs phân quyền
– Thay đổi về sản phẩm; về sản lượng
– Kế hoạch marketing
– Hạn chế về tài chính

92. 92
Kế hoạch nhân lực hiệu quả
c. Tình hình sử dụng NNL hiện tại:
– Số lượng nhân viên theo nhóm công việc
– Thống kê tỷ lệ thay đổi, chậm vắng
– Tổng số giờ làm thêm
– Đánh giá hiệu quả công việc, tiềm năng nhân viên
– Mức trả cho nhân viên so với các doanh nghiệp
khác

93. 93
Kế hoạch nhân lực hiệu quả
d. Các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp:
– Vị thế tuyển dụng của doanh nghiệp
– Điều kiện sinh hoạt, đi lại quanh trụ sở làm
việc
– Tác động của tuyển dụng hay dư thừa lao
động của các công ty khác

94. 94
Các nhân tố tác động
 Ngành kinh doanh: tính chất canh tranh, đăc thù hoạt động
 Các thành viên ban lanh đạo: tất cả đều phải đồng tình về
giá trị của kế hoạch nhân lực
 Sự chống đối với những thay đổi trong kế hoạch: coi là sự
đe doạ
 Khó khăn trong dự đoán môi trường kinh tế xã hội
 Yêu cầu về dữ liệu chi tiết và chính xác của đội nguc lao
động
 Kế hoạch đưa ra những chương trình tuyển dụng và đào
tạo mong muốn nhưng đòi hỏi quá cao về chi phí.

95. 95
Dành cho cán bộ phụ trách
1. Sử dụng hệ thống thông tin nhân lực hỗ trợ cho việc ra
quyết định
2. Phối hợp kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược
doanh nghiệp, đặc biệt các mục tiêu tăng trưởng của tổ
chức
3. Cân nhắc thấu đáo các tác động từ môi trường bên ngoài
khi xây dựng kế hoạch nhân lực
4. Những thay đổi trong thiết kế công việc phải được công
bố trong kế hoạch
5. Mức tăng nhân lực đi đôi với tăng năng suất để duy trì
chi phí cạnh tranh

96. 96
Dành cho cán bộ phụ trách
6. Sử dụng các phần mềm để dự báo dư thừa hay thiếu hụt
nhân lực
7. Quản trị nhân lực ở các bộ phận phải nhất quán với các
mục tiêu chung của tổ chức
8. Các chính sách và chương trình nhân lực phải phục vụ
cho hoạt động ở các bộ phận
9. Quản lý cấp phòng ban cần tham gia vào toàn bộ quá
trình kế hoạch
10. Kế hoạch nhân lực cần linh hoạt và thay đổi phù hợp với
môi trường

97. 97
Không nên trông chờ vào giải
pháp độc đáo
 Nhân lực mang tính đa diện, giữ vai trò quan
trọng trong thực hiện mục tiêu chiến lược và
duy trì năng lực cạnh tranh của tổ chức - một
trọng tâm trong công tác quản lý
 Quản trị nhân lực mang tính toàn diện, bền
vững, tri thức và nhân văn
 Chính sách và biện pháp xây dựng trên tư duy
chiến lược, tầm nhìn dài hạn

98. 98

99. HRM/HRD ( tiếp )
Năng lực thực hiện Công việc & Hệ
thống Quản trị Nguồn Nhân lực & Phát
triển Nguồn Nhân lực trên cơ sở kết
quả thực hiện công việc
(Hệ thống Lương, Thưởng & Lãnh đạo )
( tham khảo : Kiểu Nhật Bản )

100. HRM/HRD
Hệ thống Quản lý và Phát triển Nguồn
Nhân lực dựa trên kết quả hoạt động

101. Tầm nhìn, Giá trị, Nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
HRM/HRD
dựa trên kết
quả hoạt
động
Quản lý nhân sự
và công việc
hiệu quả (HRM)
và phát triển
nhân lực (HRD)
để đạt được các
mục tiêu hoạt
động của tổ
chức thông qua
những thành
tựu hoạt động
của từng cá
nhân
HRD
KAS
Tinh thần
Động lực
Lãnh đạo
Xây dựng
nhóm
Năng lực
CDP
Tuyển dụng
Luân
chuyển
công việcThăng tiến
Lương và
thưởng
Tiêu chí đánh giá mức
độ thực hiện theo mỗi
cấp độ công việc
1.Tiêu chí năng lực
2.Tiêu chí vai trò
3.Tiêu chí MBO
● Mức độ thực hiện
●Thái độ/hành vi
4.Cấp độ công việc
Phân tích công việc
Miêu tả công việc
Đánh giá công việc
Số 1 Hệ thống HRM/HRD dựa trên kết quả thực hiện.(Phong cách phương Tây và Nhật Bản hiện nay
Khoảng
cách
Mức độ hiện tại
Mức độ kỳ vọng
Để giảm khoảng
cách này
Phân tích
khoảng
cách
Để giảm khoảng
cách này
= Đặc trưng =
Thiết kế HRD/HRM hiệu quả thông qua đánh
giá tổ chức dựa trên kết quả thực hiện.
Môi trường bên trong/ ngoài
Đánh giá dựa
trên kết quả hoạt
động (TNA)

102. Bộ phận kinh doanh Mục tiêu/Mục đích của quá trình
Bộ phận:
Vai trò/trách nhiệm của
tổ/nhóm
Người chịu trách
nhiệm:
Lĩnh vực/mục đích
Người chịu trách
nhiệm:
Lĩnh vực/mục đích
Người chịu trách
nhiệm:
Lĩnh vực./mục đích
Người chịu trách
nhiệm:
Lĩnh vực /mục đích
Điều tra cấp độ công việc-1: Ma trận vai trò/trách nhiệm
Ma trận vai trò/Trách nhiệm

103. Mẫu thiết lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực
Bộ phận : . Mục tiêu/mục đích kinh doanh
Người chịu trách nhiệm: trưởng nhóm . Mục tiêu/mục đích của Tổ chức.
Chấp thuận . Mục tiêu/mục đích Quy trình:
Ngày . Mục tiêu/mục đích công việc; .
Mô tả Mục tiêu Mức độ
khó
Mức độ
hoàn thành
Nội dung của kết
quả thực hiện
Nguyên nhân
của kết quả
Điểm
Khoản mục Mục đích
1,2,3 1,2,3,4
1,2,3 1,2,3,4
1,2,3 1,2,3,4
Trung bình
Tự đánh giá Đánh giá bởi người phụ trách trực tiếp Đánh giá bởi bên thứ 2
Mức độ hoàn thành = Mức độ hoàn thành tổng thể = Mức độ hoàn thành tổng thể =

104. Mẫu lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực
Đơn vị . Mục tiêu/mục đích kinh doanh
Người chịu trách nhiệm : . Mục tiêu/mục đích của tổ chức .
Chấp thuận . Mục tiêu/mục đích của quy trình .
Ngày . Mục tiêu/mục đích công việc
Mô tả Mục tiêu Mức độ
khó
Nội dung kết quả
hoàn thành
Mức độ
hoàn thành
Trọng
số
Điểm
Khoản mục Mục đích
1,2,3 1,2,3,4
1,2,3 1,2,3,4
1,2,3,4
1,2,3 1,2,3,4
Tổng cộng
Tụ đánh giá Đánh giá bởi người phụ trách trực tiếp Đánh giá bởi bên thứ 2
Thái độ = Thái độ = Thái độ =

105. Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc dựa trên năng lực
thông thường cho cả công ty
Cấp bậc công việc Kiến thức Kỹ năng Đánh giá/nhận định Lập kế hoạch Đàm phán Trách nhiệm
G1
Đánh giá S,A,B,C S,A,B,C S,A,B,C S,A,B,C S,A,B,C S,A,B,C
Nhân viên thừa
hành
Hầu như không có
tácđộngđếncông
việckhác
Công việc yêu cầu
kiến thức ở mức
trung học cơ sở
Các nhiệm vụ đơn
giảnlặpđi lặplại
theochỉ dẫncủa
cấptrên
Chỉ cần làm theo
các chỉ dẫn của cấp
trên theo quy trình
đã định sẵn
G2
(cấp giám sát)
① Những bí quyết
cụ thể là đủ để hoàn
thành công việc
② Được cấp trên
cung cấp chỉ dẫn,
Kỹ năng chuyên
mônlàbảođảm
chất lượng, việc
giaohàng, chi phí
củasảnphẩm/dịch
Công việc yêu cầu
khả năng đánh giá
đơn giản theo các
chỉ dẫncủacấp
trên.
Phát triển các kế
hoạch cho đơn vị
dựa trên các chính
sách của bộ phận
Đàm phán trong
phạmvi giới hạn
theocácchỉ đạo
chung.
Công việc liên
quan đến những
nhiệm vụ mang
tính chuẩn mực.
Không hoàn thành
công việc cũng có
thể ảnh hưởng đến
bộ phận khác.
Đàm phán thương
lượngdựatrêncác
chuẩnvàtrong
phạmvi docấp
trênquy định
Một số tác động
đến công việc khác
G3
(cấp trưởng đơn
vị)
① Kiến thức chuyên
môn giới hạn theo
nhiệm vụ được giao
①Có khả năng lãnh
đạo cấp dưới
Công việc yêu cầu
một khoảng thời
gian tương đối dài
để học những kỹ
năng chuyên môn
liênquan. Việcrèn
luyệncáckỹ năng
này làrất quan
Mặc dù tiến trình
xử lý công việc
kinh doanh không
được xác định rõ
ràng nhưng các
mụctiêuchungvà
tiến trình công
việcchungthì lại
G5
(cấp giám đốc/
tổng giám đốc)
G4
(Cấp quản lý bộ
phận )
① Yêu cầu kiến
thức
sâu sắc,
hệ thống, và
chuyên môn
② Yêu cầu kiến
thức quản trị sâu sắc
Yêu cầu khả năng
đánhgiásâurộng
cung vơi khả năng
lậpkế hoạch, phân
tích,…cũng như
khả năngứngphó
với những tình
huống thay đổi
lớn.
Phát triển chính
sách cấp phòng
ban và các dự án
dựa trên các chính
sách của công ty.
Khả năng đàm
phánvàraquyết
địnhchonhững
vấnđề quantrọng.
Công việc mang
tính chuyên
nghiệp cao dựa
trên chính sách
của toàn công ty.
Nếu xảy ra lỗi có
thể gây những tổn
thất nghiêm trọng
như ảnh hưởng① Yêu cầu kiến
thức rộng và chuyên
môn sâu
② Yêu cầu kiến
thức quản trị cơ bản
① Có khả năng
tạo nên những
thiết kế phứctạp/
tinhvi về mặt kỹ
thuật
② Có khả năng
đạt được những
bằngsángchế có
Vì hầu hết các
nhiệm vụ đều do cá
nhân này tự quyết
định dựa trên
chính sách đã đề ra
của công ty nên
công việc đòi hỏi
phải có khả năng
① Phát triển các
chính sách/kế
hoạch bộ phận dựa
trên chính sách
phòng ban
② Lập kế hoạch
một phần của hoạt
động kinh doanh
Khả năng đàm
phántrongnhiều
vấnđề để thực
hiệnccácchính
sách phòng ban
Công việc liên
quan đến những
nhiệm vụ quan
trọng. Thất bại sẽ
có thể có tác động
lớn đến uy tín của
công ty và hoạt
động của các

106. Phòng Công
việc/
cấp bậc
Cấp G1 Cấp G2 Cấp G3 Cấp G4
Hành chính Các công
việc chung
Quản lý
nhân sự/ lao
động
Quản lý tài
chính/thuế
A-1. Các công việc
chung /làm việc với các
khách hàng của công ty
(hỗ trợ)
Lễ tân đón khách
Trả lời điện thoại
Lập tài liệu, báo cáo
B-1. Quản trị nhân sự
(hỗ trợ)
Các hoạt động tuyển
dụng
Thủ tục tuyển dụng và
đào tạo
C-1. Quản lý sổ sách tài
chính (hỗ trợ)
Phân loại các giao dịch
Các tài khoản tiền mặt
A-2. Các công việc chung
/làm việc với các khách
hàng của công ty
Lập và quản lý các tài
liệu
Quản lý các nội quy của
công ty
B-2. Quản trị nhân sự
Tuyển dụng
Thủ tục nghỉ hưu và sa
thải
C
A-3. Quản lý các công
việc chung/làm việc với
các khách hàng của công
ty
Hợp lý hoá công việc giấy
tờ
Quản trị sự kiện
B-3. Chính sách nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch chính sách
nhân sự
C-3. Quản lý tài
chính/thuế
Chuẩn bị cho việc nhận
hoàn thuế
Giải quyết các khoản tín
dụng và công nợ
A-4. Chiến lược hệ
thống thông tin cho
công việc
Chính sách cải thiện
công việc
Ứng dụng IT
B-4. Chiến lược nhân
sự
Lập kế hoạch chiến
lược nhân sự
Quản lý chính sách
nhân sự
C-4. Chiến lược tài
chính/thuế
Lập kế hoạch chiến lược
tài chính
Quản lý chính sách TC
Kinh doanh Quản lý kinh
doanh
D-1. Lập kế hoạch kinh
doanh (hỗ trợ)
Lập kế hoạch kinh doanh
hỗ trợ)
Quản lý công việc kinh
doanh của các cửa hàng do
nhân viên đó chịu trách
nhiệm (hỗ trợ)
D-2. Lập kế hoạch kinh
doanh
Nghiên cứu và phân tích thị
trường
Quản lý công việc kinh
doanh của các cửa hàng do
nhân viên đó chịu tách
nhiệm
D-3. Xúc tiến việc lập kế
hoạch kinh doanh
Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra
sản phẩm mới
Xúc tiến các hoạt động kinh
doanh
D-4. Chiến lược kinh
doanh
Lập kế hoạch chiến
lược kinh doanh
Quản lý chính sách kinh
doanh
Sản xuất Kiểm tra quá
trình chế
tạo/chế biến
sản phẩm
G-1. Lập kế hoạch sản
xuất (hỗ trợ)
Kiểm tra nguyên liệu da
(hỗ trợ)
Cắt da nguyên liệu (hỗ
trợ)
G-2. Lập kế hoạch sản
xuất
Nhuộm da
Kiểm tra da
CAD/CAM
G-3. Xúc tiến kế hoạch
sản xuất
Đặt hàng da
Xúc tiến kế hoạch sản xuất
G-4. Chiến lược sản
xuất
Lập kế hoạch chiến lược
sản xuất
Quản lý chính sách sản
xuất
Đánh giá S,A,B,C,D,E S,A,B,C,D,E S,A,B,C,D,E S,A,B,C,D,E S,A,B,C,D,E
Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo Vai trò/Trách nhiệm

107. Phát triển Nguồn Nhân lực

108. Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ
mệnh, mục tiêu/mục đích
kinh doanh, cơ cấu tổ
chức, Sơ đò quan hệ,
phân tích khoảng cách
(Điểm mạnh, điểm yếu)
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kỹ thuật
Luật pháp
(Cơ hội/thách thức)
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
(Cơ hội/thách thức)
Bên ngoài/vĩ mô Bên ngoài: Vi môBên trong
Phân tích môi trường
Nhiều khách hàng/cùng ngànhKhách hàng riêng lẻ
Tổ chức/công ty
Đánh giá
Thiết kế đào tạo
TNA

109. Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ
mệnh, Mục tiêu/mục đích
kinh doanh, điểm
mạnh/điểm yếu, cơ cấu
tổ chức, sơ đồ liên hệ,
phân tích khoảng trống
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Quy định
Đối thủ
cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
Bên ngoài: Vĩ mô Bên ngoài: vi môBên trong
Phân tích môi trường
Phân tích quy trình
chính: tự phân tích
Thiết kế đào tạo: tự
thiết kế
Nhiều khách hàng/ cùng ngànhKhách hàng riêng lẻ
Tổ chức/công ty

110. Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ
mệnh, mục tiêu/mục đích
kinh doanh, điểm
mạnh/điểm yếu, cơ cấu
tổ chức, sơ đồ liên hệ,
phân tích khoảng trống
Văn hoá dân tộc Xu
hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Quy định
Đối thủ cạnh
tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
Bên ngoài: Vĩ mô Bên ngoài: Vi môBên trong
Phân tích môi trường
Phân tích môi
trường: Khách
hàng
Phân tích quy trình
chính:khách hàng
Thiết kế đào tạo:
Khách hàng
Nhiều khách hàng/ cùng ngànhKhách hàng riêng lẻ
Tổ chức công ty

111. Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ
mệnh, Mục tiêu/mục đích
kinh doanh, điểm
mạnh/điểm yếu, cơ cấu
tổ chức, sơ đồ liên hệ,
phân tích khoảng trống
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh
doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Quy định
Đối thủ cạnh
tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
Bên ngoài: Vĩ mô Bên ngoài: vi môBên trong
Phân tích môi trường
Phân tích nhu
cầu: ngành
Triển khai KAS:
ngành
Thiết kế đào
tạo: ngành
Nhiều khách hàng/cùng ngànhKhách hàng riêng lẻ
Tổ chức công ty

112. Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ
mệnh, Mục tiêu/mục đích
kinh doanh, điểm
mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ
chức, sơ đồ liên hệ, phân
tích khoảng trống
(Điểm mạnh/điểm yếu)
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tếXu
hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
( Cơ hội/ thách thức)
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
(Cơ hội/thách thức)
Bên ngoài: Vĩ mô Bên ngoài: Vi mô
Bên trong
Phân tích môi trường
Phân tích quy
trình chính:tự
phân tích
Thiết kế đào tạo:
tự thiết kế
Phân tích môi
trường: Khách
hàng
Phân tích quy trình
chính: khách hàng
Thiết kế đào
tạo: khách hàng
Phân tích nhu
cầu: ngành
Triển khai KAS:
ngành
Thiết kế đào
tạo: ngành
Nhiều khách hàng/ cùng ngànhKhách hàng riêng lẻ
Tổ chức công ty

113. Mẫu Bảng Thoả thuận Thực hiện (1)
Kế hoạch thực hiện
Bộ phận Mục đích/mục tiêu kinh doanh
Người chịu trách nhiệm Mục tiêu/mục đích tổ chức
Vai trò chính Mục tiêu/mục đích quy trình
Ưu tiên Mục tiêu/mục đích công việc
Kế hoạch làm việc
Mục tiêu của nhóm hay cá nhân Tiêu chí đánh giá thực hiện
Khả năng/ Năng lực/ trình độ) : Hành động đồng ý
Ngày dự kiến hoàn thành Chấp thuận

114. Kế hoạch phát triển nhân sự
Chương trình đào tạo (đào tạo nội bộ) :
Khoá đào tạo (Đào tạo bên ngoài) :
Mẫu Thoả thuận Thực hiện (2)

115. Chương 1： Quản lý Lương, thưởng kiểu Nhật Bản
Chương 2: Quản lý Lương, thưởng cơ bản
Quản lý Lương, thưởng
Chương 3: Quản lý Lương, thưởng trên cơ sở
kết quả thực hiện công việc

116. Chương 1： Quản lý Lương, Thưởng kiểu Nhật Bản
１－１．Nền tảng lịch sử của
Hệ thống Lương kiểu Nhật Bản
１－２．Lý do thiết lập hệ thống lương theo thâm niên
１－３．Hệ thống tuyển dụng suốt đời &
Mối quan hệ Chủ - thợ
１－４．Những đóng góp của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản
đến tâm lý khách hàng
１－５．Tuyển dụng suốt đời và Lương hưu
１－６．Thay đổi môi trường & Hệ thống lương
１－７．Hạn chế của Hệ thống lương truyền thống
１－８．Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả
thực hiện công việc
Quản lý Lương, Thưởng

117. １－１．Nền tảng lịch sử của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản ＊
●Nền tảng lịch sử ： Đặc trưng chính của hệ thống HRM/HRD kiểu NB là ①Hệ
thống tuyển dụng suốt đời、②Hệ thống lương theo thâm niên、③Hợp tác Chủ - Thợ.
● Công ty đảm bảo Hệ thống tuyển dụng suốt đời cho đến lúc về hưu.
● Hệ thống lương theo thâm niên là cơ sở hỗ trợ cho Hệ thống tuyển dụng suốt
đời. Nhân viên trẻ (công nhân tay nghề thấp) được nhận mức lương thấp. Càng
làm việc lâu năm ở một tổ chức/công ty, họ càng nhận được mức lương cao hơn.
Điều này có nghĩa là ngay cả khi một nhân viên trẻ có năng suất cao hơn, họ vẫn
chỉ nhận được mức lương thấp trong khi một nhân viên lâu năm hơn lại có thể nhận
được mức lương cao hơn cho dù năng suất lao động của họ thấp.
●Giữa chủ và thợ có mối quan hệ hợp tác như quan hệ gia đình nhờ Hệ thống
tuyển dụng suốt đời và Hệ thống lương theo thâm niên. Mối quan hệ chủ thợ lâu
đời của Nhật Bản đã tạo nên mô hình HRM này.
２０ ３０ ４０ ５０ ６０
Tổng
lương thấp
cao
Độ tuổi

118. GDP(:Real Gross Domestic Product -Unit $1000million)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001
GDP(:Real Gross
Domestic Product -
Unit $1000million)
Lịch sử phát triển GDP của Nhật Bản
Tăng trưởng cao Đình trệ
Tình hình kinh tế Nhật Bản & Xu hướng Lương
Total Average of Monthly Wages ( : US$ ) per Employee
0
1000
2000
3000
4000
5000
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2001
Total Monthly Wages ( :
US$ ) per Employee
Một trong những mức
lương cao nhất thế giới
Lịch sử phát triển Tổng lương tháng tại Nhật Bản
(Tổng lương + thưởng)/12
Tăng trưởng thấp

119. Tỷ lệ tăng trưởng giữa GDP và Tổng lương tháng
Lịch sử HRM của Nhật Bản
GDP(:Real Gross Domestic Product -Unit $1000million)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001
HRM dựa trên Tuyển
dụng suốt đời và
Thâm niên HRM dựa trên
kết quả thực
hiện
1950 – 1980 : HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên
1980 – 2000 : HRM dựa trên Khả năng chuyên môn
Hiện nay: HRM dựa trên Khả năng chuyên môn +
HRM dựa trên kết quả thực hiện ( MBO,…)
HRM dựa
trên năng lực
chuyên môn

120. Lịch sử phát triển của các Hệ thống Quản lý Chất lượng
Chất lượng
1950s 2000s
Chất lượng quản lý
Chất lượng sản phẩm
SQC &
5S
TQC &
Kaizen
TQM/ＴＰＭ
MQP
● Định hướng chất lượng sản phẩm
1. SQC : Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê、５Ｓ
2. TQC : Kiểm soát chất lượng toàn diện : Kaizen
3. TQM : Quản lý chất lượng toàn diện, Quản lý Hoshin
4. TPM : Duy trì năng suất toàn diện

121. １－６．Thay đổi môi trường & Hệ thống lương ( tham khảo : Nhật Bản )
●Thay đổi môi trường xã hội và Hệ thống tuyển dụng suốt đời & thâm niên:
Cho đến những năm 80, hệ thống tuyển dụng tại Nhật Bản cùng với mối quan hệ
chủ-thợ như một gia đình đã tồn tại như một nguyên lý. Đó là thời kỳ tốt đẹp khi nhà
quản trị và người lao động có chung một mục đích, và mối quan hệ chủ - thợ vô cùng
khăng khít.
●Từ năm 1985, thặng dư thương mại của Nhật lớn chưa từng thấy và người ta bắt
đầu đầu cơ đất.
●Năm 1990, tỷ lệ giữa việc tìm người và người tìm việc là 1.46 và Nhật Bản ngày
càng thiếu nhân công. Vì thế đã có hiện tượng mức lương khởi điểm tại thời điểm
này vượt quá mức lương của người được tuyển một, hai năm trước. Ngân hàng hỗ
trợ cho việc tăng lương.
●Đến năm 1990, khi kinh tế bong bóng lên đến đỉnh điểm, nền kinh tế Nhật Bản rơi
vào tình trạng suy thoái và rất nhiều công ty đã bị phá sản. Tình trạng suy thoái này
gây ra hiện tượng giảm phát và các công ty không thể trả được mức lương, thưởng
cao như trước khi mà cạnh tranh về giá bắt đầu được xúc tiến.
●Hệ thống tuyển dụng suốt đời và lương theo thâm niên được thiết kế với giả định
tăng 5% lương. Trong tình hình nền kinh tế giảm phát, các công ty khó có thể thực
hiện được mức tăng lương như vậy.

122. １－７． Hạn chế của Hệ thống Lương Truyền thống
● Hệ thống lương phù hợp với sự thay đổi môi trường: Dân số Nhật Bản đang
giảm dần, tỷ lệ sinh thấp (nhỏ hơn 1.5) và tỷ lệ người già ngày càng tăng.
●Cơ cấu hệ thống HRM truyền thống này đã tạo nên sự ổn định cho những người
lao động lành nghề nhưng giờ đây nó chỉ còn là một vỏ bọc trong nền kinh tế giảm
phát và tăng trưởng âm của Nhật Bản. Hiện nay, người lao động mà công ty tìm
kiếm không phải là “người sẽ phục vụ công ty lâu dài” mà là “ngưòi có năng
lực được tuyển lúc cần”.
( tham khảo : Nhật Bản )

123. １－８． Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc ＊
● Tính tất yếu của Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc
mới: Đã có độ khác biệt lớn trong năng suất lao động giữa các cá nhân do sự thay
đổi cơ cầu công nghiệp từ ngành sản xuất sang ngành dịch vụ, và lực lượng lao
động cũng tìm kiếm sự thay đổi từ công việc lao động chân tay sang công việc lao
động trí óc.
●Hiện nay, rất nhiều công ty tại Nhật Bản, trong đó có cả các công ty nhỏ và vừa,
đang cố gắng áp dụng hệ thống trả lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc.
●Hệ thống HRM/HRD hiệu quả: Có rất nhiều biến thể của hệ thống HRM/HRD
trên cơ sở kết quả thực hiện công việc. Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả
thực hiện công việc hiệu quả bao gồm những thành phần chính sau :
①Đầu vào,
②Quá trình chuyển đổi
③Đầu ra và phản hồi
Kiến thức, Thái độ
và Kỹ năng
Hệ thống HRM/HRD hiệu quả Kết quả
Đầu vào
Quá trình chuyển đổi Đầu ra
Phản hồi

124. Quản lý Lương, thưởng cơ bản (cho DN Vừa và nhỏ)
２－１. So sánh với Mức sống chuẩn
２－２．Thước đo quyết định mức lương
２－３．Cơ cấu lương của Nhật Bản
２－４．Cách tính lương cơ bản
２－５．Cách tính phụ cấp
２－６．Thiết kế bảng lương
２－７．Cách tính thưởng
２－８．Cách tính lương trả một lần
２－９．Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện
Quản lý Lương, Thưởng

125. ２－１．So sánh với Mức sống chuẩn
●Mức sống chuẩn： Ở Nhật Bản, khi ấn định mức lương thường chú ý đến mức sống
theo chu kỳ sống.
Phân loại 1 thành viên 2 thành viên 3 thành viên 4 thành
viên
5 thành viên
Chi phí ăn
Chi phí nhà ở
Chi phí quần áo
Chi phí khác-Ⅰ
Chi phí khác-Ⅱ
34.890
31.350
11.670
52.150
13.610
41.120
69.320
7.380
52.720
26.140
55.200
63.490
10.420
76.700
29.780
69.290
57.650
13.470
100.660
33.430
83.370
51.820
16.510
124.630
37.080
Tổng 143.670 196.680 235.590 274.500 313.410
●Mức sống chuẩn：Xem xét cấu trúc gia đình (độ tuổi, tình trạng hôn nhân và con cái)
①Gia đình một thành viên : 18 tuổi (độc thân)
②Gia đình hai thành viên : nhân viên 28 tuổi và vợ
③ Gia đình ba thành viên : nhân viên 32 tuổi cùng vợ và một con
④ Gia đình bốn thành viên : nhân viên 36 tuổi cùng vợ và hai con
⑤ Gia đình năm thành viên : nhân viên 40 tuổi cùng vợ và ba con
Bảng phân loại mức sống chuẩn (2003, Tokyo) :Yen

126. ２－２． Thước đo quyết định mức lương
● So sánh mức lương chuẩn đối với một cá nhân: Khi tính mức lương, có ba loại
mức sống sau ①mức sống tiện nghi, ②mức sống tối thiếu, và ③ chi phí tối thiểu
để tồn tại.
Số lượng thành viên 1 2 3 4 5
Độ tuổi tiêu chuẩn 18 28 32 36 40
A: Mức sống chuẩn 143,670 196,680 235,590 274,500 313,410
B: Bao gồm thuế và bảo
hiểm
180,740 247,420 296,370 345,320 394,270
C: Loại trừ tiền thưởng (3
tháng) ( B x 0.8)
144,590 197,940 237,100 276,300 315,420
①Mức sống tiện nghi （C x 1.2)
173.510
（C x 1.35)
267,220
（C x 1.39)
329,570
（C x 1.48)
408,920
（C x 1.50)
473,130
②Mức sống tối thiểu （C x 0.8)
115,670
（C x 0.8)
158,350
(C x 0.8)
189,680
（C x 0.8)
221,040
（C x 0.8)
252,340
③Chi phí tổi thiểu để tồn
tại
（C x 0.8)
115,670
（C x 0.65)
128,660
(C x 0.55)
130,410
（C x 0.52)
143,680
（C x 0.50)
157,710
Bảng phân loại mức sống chuẩn ( 2003, Tokyo) :Yen

127. ２－３． Cơ cấu lương của Nhật Bản
Lương cơ bản： tiêu chuẩn quan trọng để
tính lương, thưởng
Phụ cấp thực hiện công việc
Phụ cấp công việc
Phụ cấp không
vắng mặt
Phụ cấp
sinh hoạt
Phụ cấp đi lại
Phụ cấp làm thêm giờ
Phụ cấp làm việc vào ngày lễ
Phụ cấp làm ca đêm
Phụ cấp chức vụ
Phụ cấp nghề
nghiệp
Phụ cấp kỹ năng
Phụ cấp gia đình
Phụ cấp khu vực
Phụ cấp nhà ở
Phụ cấp kiêm chức
Lương
thường xuyên
Lương không
thường xuyên
LưongthángThưởng
Cơcấulương

128. ２－４．Cách tính lương cơ bản -Ⅰ
●Thành phần của lương cơ bản： ①Lương theo tuổi、②Lương theo C.S.Y. và ③Lương theo
đánh giá
●Tỷ trọng của lương cơ bản ●Lương theo C.S.Y.(năm làm việc liên tục)
Lương
cơ bản
Lương
theo tuổi
Lương
theo
C.S.Y.
Lương
theo
đánh giá
１８：８０．０％
５５：４５．０％
１８：２０．０％
５５：５1．７％
C.S.Y. Yen :
１
２
３
４
５
６
７
８
９
１０ hoặc hơn
１.０００
２.０００
３.０００
４.０００
５.０００
６.０００
７.０００
８.０００
９.０００
１０.０００
Lương theo tuổi：giảm bớt xu hướng
lương theo thâm niên
Lương theo đánh giá： đánh giá kết quả
thực hiện và thái độ thực hiện công việc.
Lương theo C.S.Y.： lưu ý đến kỹ
năng, kiến thức và lòng trung
thành cùng với năm kinh nghiệm
Tuổi tỷ trọng

129. ２－４． Cách tính lương cơ bản -Ⅱ
●Thành phần lương theo kết quả thực hiện công việc： ①Kết quả bậc A（＋１０％）、 ②
Kết quả bậc B（０%）:tiêu chuẩn、 ③Kết quả bậc C （－１０％）
●Lương theo tuổi, C.S.Y, và kết quả công việc ●Lương theo đánh giá （Yen:）
Tuổi Lương
theo tuổi
Lương
theo
C.S.Y.
Lương theo
kết quả
công việc
１８
２５
３０
３５
４０
４５
５０
５５
８０．０％
７５．０％
７０．０％
６５．０％
６０．０％
５５．０％
５０．０％
４５．０％
０．０％
３．６％
４．５％
４．１％
３．９％
３．７％
３．５％
３．３％
２０．０％
２１．４％
２５．５％
３０．９％
３６．１％
４１．３％
４６．５％
５１．７％
Tuổi Bậc A
（＋１０％）
Bậc B
（0％）
Bậc C
（－１０％）
１８
２５
３０
３５
４０
４５
５０
５５
２６.９００
４９.０６０
６７.２１０
８５.３６０
１０３.５１０
１２２.８７０
１４７.０７０
１７１.２７０
２６.９００
４４.６００
６１.１００
７７.６００
９４.１００
１１１.７００
１３３.７００
１５５.７００
２６.９００
４０.１４０
５４.９９０
６９.８４０
８４.６９０
１００.５３０
１２０.３３０
１４０.１３０
Bậc A：kết quả cao hơn mong đợi
Bậc B：kết quả như mong đợi
Bậc C：kết quả kém hơn mong đợi
Bậc kết quả

130. ２－５．Cách tính phụ cấp
●Phụ cấp công việc： ①Phụ cấp chức vụ、 ②Phụ cấp nghề nghiệp、 ③Phụ cấp gia đình
●Phụ cấp chức vụ： Công ty này lập theo sự hiểu biết về HRD, vai trò và trách nhiệm.
●Phụ cấp nghề nghiệp：Lập theo mức nguy hiểm và độ khó của công việc…
●Phụ cấp gia đình： Mức sống của một số người phụ thuộc vào số lượng thành viên trong
gia đình họ. Vì thế công ty có khoản phụ cấp gia đình để tăng cường thêm lòng trung thành
của họ đối với công ty.
Chức vụ Phụ cấp
Giám đốc
Trưởng phòng
Quản đốc
¥５０，０００
¥３０，０００
¥１０，０００
Công việc Phụ cấp
Bán hàng
Dịch vụ giao hàng
¥４０，０００
¥６０，０００
Đối tượng Phụ cấp
Chồng/Vợ
Con
¥８，０００
¥３，０００
Phụ cấp gia đình
Phụ cấp nghề nghiệpPhụ cấp chức vụ

131. ２－６．Thiết kế bảng lương (Tham khảo file Excel)
●Bảng lương： Bảng này chia lương cơ bản và phụ cấp theo độ tuổi
Độ
tuổi
Lương cơ bản
Tổng lương cơ
bản
Phụ cấp (PC) Tổng
lương
Lương
mẫu
Lương
theo
tuổi
Lưong
theo
C.S.Y.
Lương theo đánh giá
Bậc
A：
+10%
Bậc
B:
0%
Bậc
C: -
10%
Bậc
A
Bậc
B
Bậc
C
PC
Chức vụ
PC
Công
việc
PC
Gia
đình
Tổng
１８
１９
２０
２１
２２
２３
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
５５

132. ２－７． Cách tính thưởng ーⅠ
●Hệ thống thưởng truyền thống： được xác định theo 「lương cơ bản ｘ sô lần trả mỗi
tháng (3 lần) ｘ tỷ lệ đi làm nhìn chung như hệ thống theo thâm niên.
●Hệ thống thưởng mới： Trong trường hợp công ty này, đó là số tiền thưởng đã tính đến
cơ cấu tuổi và cơ cấu gia đình tại mức lương đó vào mỗi tháng. Về phần thưởng, nó thêm
phần " thưởng theo đánh giá " theo đó việc tính thưởng dựa vào những thành tựu hay kết
quả liên quan tới phần đóng góp của cá nhân đó cho công ty.
T
h
e
o
đ
á
n
h
g
i
á
C
ố
đ
ị
n
h
Q
u
ỹ
t
h
ư
ở
n
g
Đánh giá hạng B
０％
Đánh giá hạng C
－２０％
Được quyết định
bởi thành tựu/
kết quả thực hiện
công việc
Tổng thưởng＝
「Thưởng theo đánh giá」＋
「Thưởng cố định」
Thưởng cố đinh＝lương cơ bản
x số lần trả thưởng x tỷ lệ đi làm
Tiền trả hàng tháng
(M.P.)
Tháng 7 １．０ x M.P.
Tháng 12 １・５ x M.P.
Số ngày nghỉ tỷ lệ đi làm
０－３ ngày １．０
４～１ ngày ０．８５
１１ hoặc hơn ０．７５
Đánh giá hạng A
＋２０％

133. ２－７． Cách tính thưởng ーⅡ
●Quá trình tính phần “thưởng theo đánh giá”
①Xác định tổng quỹ “thưởng theo đánh giá”
・Quỹ thưởng theo đánh giá ： ¥１，３００，０００
②Căn cứ vào số lượng nhân viên rồi tính “quỹ thưởng theo đánh giá” trên đơn vị
・số lượng nhân viên có khả năng được thưởng ： １３ người
・Đánh giá hạng A（５người） ＝ １．２ｘ（５người） ＝ ６．０
・Đánh giá hạng B（５người） ＝ １．０ｘ（５người） ＝ ５．０
・Đánh giá hạng C（３người） ＝ ０．８ｘ（３người） ＝ ２．４ Tổng = 13.4
・Mức thưởng theo đánh giá trên đơn vị ＝１，３００，０００ ÷ １３．４ ＝ ¥９７．０１
４
③Tính mức thưởng theo đánh giá căn cứ trên mức độ hoàn thành công việc
・Nhân viên hạng A ： ９７．０１４ x １．２＝ １１６、４１６
・Nhân viên hạng B ： ９７．０１４ x １．０＝ ９７、０１４
・ Nhân viên hạng C ： ９７．０１４ x ０．８＝ ７７，６１１
・Tổng số tiền provision ： （１１６，４１６ x ５）＋（９７，０１５ x ５）＋（７７，６１１ x ３）
＝ ￥１，２９９，９８３
④Chênh lêch giữa “quỹ thưởng theo đánh giá” và mức thưởng theo đánh giá tính
được
¥１、３００、０００ ー ¥１、２９９、９８３ ＝ ＋１７

134. ２－８． Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅰ
●Khoản trả một lần khi về hưu thông thường : lương cơ bản ｘ tỷ lệ số năm làm việc liên
tục ｘ hệ số nguyên nhân nghỉ hưu.
●Khoản trả một lần khi về hưu mới : khoản trả 1lần được đưa ra để giảm phần trả cố định
( xóa bỏ mối liên hệ với lương cơ bản) và căn cứ theo số năm làm việc liên tục như là một
phần thưởng cho những đóng góp đặc biệt/vượt trội.
①Khoản trả 1 lần theo số năm làm việc liên tục
②Hệ số nguyên nhân nghỉ hưu
Số năm làm việc liên tục( C.S.Y.) Phần cố định trong khoản trả một lần
Dưới 3 năm ¥0
Từ 3 năm đến 5 năm ¥300,000
Từ 5 năm đến 10 năm ¥600,000
Từ 10 năm đến 15 năm ¥1,000,000
Từ 15 năm đến 20 năm ¥2,000,000
Từ 20 năm đến 30 năm ¥3,000,000
Từ 30 năm trở lên ¥4,000,000
Nguyên nhân nghỉ hưu Hệ số nguyên nhân nghỉ hưu
Nghỉ theo yêu cầu của công ty &
chết khi đang làm việc
1.2
Nghỉ hưu thông thường hoặc chết không
trong thời gian làm việc
1.0
Nghỉ hưu tự nguyện 0.8

135. ２－８． Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅱ
●Ví dụ về khoản trả 1 lần
Ví dụ #1: C.S.Y. : 30 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ hưu thông thường
Khoản trả 1 lần = (4,000,000x1.0) +tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
= 4,000,000 + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
Ví dụ #2: C.S.Y. : 25 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ hưu tự nguyện
Khoản trả 1 lần = (3,000,000x0.8) + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
= 2,400,000 + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
Ví dụ #3: C.S.Y. : 15 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ theo yêu cầu của công
ty
Khoản trả 1 lần = (2,000,000x1.2) + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
= 2,400,000 + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng

136. ２－９．Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc-Ⅰ
●Ví dụ về các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo Hệ thống đánh giá chuyên môn
thông thường cho cả công ty
Cấp bậc công việc Kiến thức Kỹ năng Đánh giá/nhận định Lập kế hoạch Đàm phán Trách nhiệm
A
Đánh giá A,B,C A,B,C A,B,C A,B,C A,B,C A,B,C
Nhân viên thừa
hành
Hầu như không có
tácđộngđếncông
việckhác
Công việc yêu cầu
kiến thức ở mức
trung học cơ sở
Các nhiệm vụ đơn
giảnlặpđi lặplại
theochỉ dẫncủa
cấptrên
Chỉ cần làm theo
các chỉ dẫn của cấp
trên theo quy trình
đã định sẵn
B
(cấp giám sát)
① Những bí quyết
cụ thể là đủ để hoàn
thành công việc
② Được cấp trên
cung cấp chỉ dẫn,
Kỹ năng chuyên
mônlàbảođảm
chất lượng, việc
giaohàng, chi phí
củasảnphẩm/dịch
Công việc yêu cầu
khả năng đánh giá
đơn giản theo các
chỉ dẫncủacấp
trên.
Phát triển các kế
hoạch cho đơn vị
dựa trên các chính
sách của bộ phận
Đàm phán trong
phạmvi giới hạn
theocácchỉ đạo
chung.
Công việc liên
quan đến những
nhiệm vụ mang
tính chuẩn mực.
Không hoàn thành
công việc cũng có
thể ảnh hưởng đến
bộ phận khác.
Đàm phán thương
lượngdựatrêncác
chuẩnvàtrong
phạmvi docấp
trênquy định
Một số tác động
đến công việc khác
C
(cấp trưởng đơn
vị)
① Kiến thức chuyên
môn giới hạn theo
nhiệm vụ được giao
①Có khả năng lãnh
đạo cấp dưới
Công việc yêu cầu
một khoảng thời
gian tương đối dài
để học những kỹ
năng chuyên môn
liênquan. Việcrèn
luyệncáckỹ năng
này làrất quan
Mặc dù tiến trình
xử lý công việc
kinh doanh không
được xác định rõ
ràng nhưng các
mụctiêuchungvà
tiến trình công
việcchungthì lại
E
(cấp giám đốc/
tổng giám đốc)
D
(Cấp quản lý bộ
phận )
① Yêu cầu kiến
thức
sâu sắc,
hệ thống, và
chuyên môn
② Yêu cầu kiến
thức quản trị sâu sắc
Yêu cầu khả năng
đánhgiásâurộng
cung vơi khả năng
lậpkế hoạch, phân
tích,…cũng như
khả năngứngphó
với những tình
huống thay đổi
lớn.
Phát triển chính
sách cấp phòng
ban và các dự án
dựa trên các chính
sách của công ty.
Khả năng đàm
phánvàraquyết
địnhchonhững
vấnđề quantrọng.
Công việc mang
tính chuyên
nghiệp cao dựa
trên chính sách
của toàn công ty.
Nếu xảy ra lỗi có
thể gây những tổn
thất nghiêm trọng
như ảnh hưởng① Yêu cầu kiến
thức rộng và chuyên
môn sâu
② Yêu cầu kiến
thức quản trị cơ bản
① Có khả năng
tạo nên những
thiết kế phứctạp/
tinhvi về mặt kỹ
thuật
② Có khả năng
đạt được những
bằngsángchế có
Vì hầu hết các
nhiệm vụ đều do cá
nhân này tự quyết
định dựa trên
chính sách đã đề ra
của công ty nên
công việc đòi hỏi
phải có khả năng
① Phát triển các
chính sách/kế
hoạch bộ phận dựa
trên chính sách
phòng ban
② Lập kế hoạch
một phần của hoạt
động kinh doanh
Khả năng đàm
phántrongnhiều
vấnđề để thực
hiệnccácchính
sách phòng ban
Công việc liên
quan đến những
nhiệm vụ quan
trọng. Thất bại sẽ
có thể có tác động
lớn đến uy tín của
công ty và hoạt
động của các

137. Phòng Công
việc/
cấp bậc
Chuyên môn (cơ
bản)
Chuyên môn Chuyên môn (nâng
cao)
Tổng hợp
Hành chính Các công
việc chung
Quản lý
nhân sự/ lao
động
Quản lý tài
chính/thuế
A-1. Các công việc
chung /làm việc với các
khách hàng của công ty
(hỗ trợ)
Lễ tân đón khách
Trả lời điện thoại
Lập tài liệu, báo cáo
B-1. Quản trị nhân sự
(hỗ trợ)
Các hoạt động tuyển dụng
Thủ tục tuyển dụng và đào
tạo (employment procedures)
C-1. Quản lý sổ sách tài
chính (hỗ trợ)
Phân loại các giao dịch
Các tài khoản tiền mặt
A-2. Các công việc chung
/làm việc với các khách
hàng của công ty
Lập và quản lý các tài
liệu
Quản lý các nội quy của
công ty
B-2. Quản trị nhân sự
Tuyển dụng
Thủ tục nghỉ hưu và sa thải
C-2. Quản lý sổ sách tài
chính
Kế toán
dựa trên các hệ thống kế toán
Giải quyết các khoản tín
dụng và công nợ
A-3. Quản lý các công
việc chung/làm việc với
các khách hàng của công
ty
Hợp lý hoá công việc giấy
tờ
Quản trị sự kiện
B-3. Chính sách nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch chính sách
nhân sự
C-3. Quản lý tài
chính/thuế
Chuẩn bị cho việc nhận hoàn
thuế
Giải quyết các khoản tín dụng
và công nợ
A-4. Chiến lược hệ
thống thông tin cho
công việc
Chính sách cải thiện
công việc
Ứng dụng IT
B-4. Chiến lược nhân
sự
Lập kế hoạch chiến lược
nhân sự
Quản lý chính sách nhân
sự
C-4. Chiến lược tài
chính/thuế
Lập kế hoạch chiến lược tài
chính
Quản lý chính sách tài chính
Kinh doanh Quản lý kinh
doanh
D-1. Lập kế hoạch kinh
doanh (hỗ trợ)
Lập kế hoạch kinh doanh
hỗ trợ)
Quản lý công việc kinh
doanh của các cửa hàng do
nhân viên đó chịu trách
nhiệm (hỗ trợ)
D-2. Lập kế hoạch kinh
doanh
Nghiên cứu và phân tích thị
trường
Quản lý công việc kinh
doanh của các cửa hàng do
nhân viên đó chịu trách
nhiệm
D-3. Xúc tiến việc lập kế
hoạch kinh doanh
Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra
sản phẩm mới
Xúc tiến các hoạt động kinh
doanh
D-4. Chiến lược kinh
doanh
Lập kế hoạch chiến
lược kinh doanh
Quản lý chính sách kinh
doanh
Sản xuất Kiểm tra quá
trình chế
tạo/chế biến
sản phẩm
G-1. Lập kế hoạch sản
xuất (hỗ trợ)
Kiểm tra nguyên liệu da
(hỗ trợ)
Cắt da nguyên liệu (hỗ
trợ)
G-2. Lập kế hoạch sản
xuất
Nhuộm da
Kiểm tra da
CAD/CAM
G-3. Xúc tiến kế hoạch
sản xuất
Leather ordering
Xúc tiến kế hoạch sản xuất
G-4. Chiến lược sản
xuất
Lập kế hoạch chiến lược
sản xuất
Quản lý chính sách sản
xuất
2-9. Các yếu tố đánh giá kết quả công việc II
Ví dụ: Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo vai trò/trách nhiệm

138. Hệ thống trả lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành công việc
３－１．Hệ thống lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành CV
３－２．Cơ cấu lương theo hệ thống này
３－３． Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc
３－４．Cơ cấu lương/ thưởng theo vai trò trách nhiệm
３－５．Cơ cấu lương/ thưởng theo kết quả
３－６．Các tiêu chí đánh giá kết quả - Ⅲ
３－７．Liên kết vai trò lãnh đạo với MBO (quản lý theo mục tiêu)
３－８． Mức hài hòa của chế độ lương theo kết quả công việc
３－９． Nguyên nhân của những thắc mắc liên quan đến các
hình thức trả lương khác nhau
Quản lý Tiền lương và Thưởng

139. ３－１．Hệ thống trả Lương/Thưởng theo kết quả công việc
●Lương/thưởng căn cứ theo kết quả công việc được giao： Khi tình hình chung của một
công ty là đang liên tục tăng trưởng , sẽ không có vấn đề gì dù trả lương theo thâm niên hay
theo kết quả công việc. Tuy nhiên, trong trường hợp công ty tăng trưởng chậm, việc thực hiện
trả lương theo kết quả công việc (chỉ những người làm việc hiệu quả mới được hưởng lương
cao) lại là rất quan trọng để công ty có thể tồn tại được.
●Quá trình trả lương theo kết quả ： Hệ thống lương hay quản trị nhân sự được xác định
theo vai trò/trách nhiệm của từng cá nhân, căn cứ vào các mục tiêu kinh doanh của công ty
Vai trò, trách nhiệm rõ
ràng
Mục tiêu rõ ràng Đánh giá kết quả thực hiện
mục tiêu
Công ty
・Tầm nhìn
・Giá trị
・Sứ mệnh
Kế hoạch kinh doanh
Phân chia rõ vai trò/trách nhiệm
Lương theo kết quả công việc Quản lý theo mục tiêu
Lương và
thưởng
Quản trị nhân sự theo
kết quả công việc
Phát triển nhân sự
theo kết quả công việc

140. ３－２． Cơ cấu Lương theo kết quả công việc
●Cơ cấu lương theo kết quả công việc
Lương theo
kết quả
công việc
Lương
thường
xuyên
Lương bất
thường
Trợ cấp
Lương
cơ bản
Lương theo kết quả
công việc
Lương theo vai trò
Trợ cấp làm ngoài giờ
Trợ cấp làm việc vào ngày
nghỉ
Trợ cấp đi lại
●Đặc trưng của hệ thống trả lương theo kết quả : không căn cứ vào tuổi hay
số năm làm việc liên tục.
●Trả lương theo vai trò： Quyết định khoản trả/lương theo cấp bậc vai trò. Tiền
lương trung bình tính theo tổng của “tiền lương theo tuổi” và “tiền lương theo số năm
làm việc liên tục” theo hệ thống đánh giá chuyên môn.
●Trả lương theo kết quả công việc： Quyết định lương dựa trên kết quả thực
hiện mục tiêu theo phương pháp “Quản lý theo mục tiêu (MBO)”.
Trợ cấp làm việc buổi đêm
.

141. ３－３．Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc
●Tỷ lệ trả lương theo vai trò so với trả lương theo kết quả công việc: Tỷ lệ trả lương theo 2
loại này (lương theo vai trò, và lương theo kết quả công việc) thay đổi theo cấp bậc vai trò của
từng cá nhân.
Cấp bậc vai trò Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3 Cấp 4
Phần trăm trả
theo vai trò
80% tổng lương
theo kết quả công
việc
70% tổng lương theo
kết quả công việc
60% tổng lương theo
kết quả công việc
50% tổng lương
theo kết quả công
việc
Chênh lệch cho
phép của phần
trả theo vai trò
Từ 20% cao hơn
đến 20% thấp hơn
trong tổng lương
trung bình (cấp B )
theo kết quả
Từ 20% cao hơn đến
20% thấp hơn trong
tổng lương trung
bình (cấp B ) theo kết
quả
Từ 20% cao hơn đến
20% thấp hơn trong
tổng lương trung
bình (cấp B ) theo kết
quả
Từ 20% cao hơn
đến 20% thấp hơn
trong tổng lương
trung bình (cấp B )
theo kết quả
Phần trăm trả
theo kết quả
công việc
20% tổng lương
theo kết quả công
việc
30% tổng lương theo
kết quả công việc
40% tổng lương theo
kết quả công việc
50% tổng lương
theo kết quả công
việc
Chênh lệch cho
phép của phần
trả theo kết quả
Từ 20% cao hơn
đến 20% thấp hơn
trong tổng lương
trung bình (cấp B )
theo kết quả
Từ 20% cao hơn đến
20% thấp hơn trong
tổng lương trung
bình (cấp B ) theo kết
quả
Từ 20% cao hơn đến
20% thấp hơn trong
tổng lương trung
bình (cấp B ) theo kết
quả
Từ 20% cao hơn
đến 20% thấp hơn
trong tổng lương
trung bình (cấp B )
theo kết quả
Tổng tiền
lương theo kết
quả công việc
Tiền trả theo vai trò
＋
Tiền trả theo kết quả
công việc
Tiền trả theo vai trò
＋
Tiền trả theo kết quả
công việc
Tiền trả theo vai trò
＋
Tiền trả theo kết quả
công việc
Tiền trả theo vai trò
＋
Tiền trả theo kết
quả công việc

142. ３－４．Cơ cấu tiền lương theo vai trò
●Tiền lương theo kết quả công việc：bao gồm “tiền lương trả theo vai trò” và “tiền
lương trả theo kết quả công việc”
●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo vai trò ：
①Xác định rõ tiêu chuẩn vai trò theo bản Phân tích công việc
②Xác định cấp độ vai trò theo tiêu chuẩn vai trò
③Quyết định tiền lương trả theo vai trò bằng cách xem xét mức độ hoàn thành vai trò của
họ. Giới hạn trên của tiền lương này là cao hơn 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn
dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).
＋２０％）
（ー２０％）
G1 G2 G3 G4
Cấp bậc vai trò
Tiền
lương
Cấp S：＋２０％
Cấp A：＋１０％
Cấp B： ０％
Cấp C：－１０％
Cấp D：－２０％
UL（
LL
Đánh giá vai trò

143. ３－５．Cơ cấu tiền lương theo kết quả công việc
●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo kết quả công việc
① Thiết lập các mục tiêu ở cấp phòng/ bộ phận và cả ở cấp cá nhân tại thời điểm ban đầu
thực hiện việc quản lý theo mục tiêu công việc( Management by Objectives - MBO).
②Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu vào thời điểm cuối
③Xác định tiền lương trả theo kết quả công việc bằng cách xem xét mức độ hoàn thành
mục tiêu của các nhân viên. Giới hạn trên của tiền lương là cao hơn 20% so với mức trung
bình (cấp S), giới hạn dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).
UL（
LL
＋２０％）
（ー２０％）
G1 G2 Ｇ３ G４
Cấp bậc vai trò
Tiền
lương
Cấp S：＋２０％
Cấp A：＋１０％
Cấp B： ０％
Cấp C：－１０％
Cấp D：－２０％
Đánh giá kết quả
công việc

144. ●Mẫu Bảng thiết lâp các mục tiêu và đánh giá cho quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Bảng thiết lập các mục tiêu và đánh giá kết quả là công cụ đặc trưng dùng trong quản
lý bằng mục tiêu (MBO), trong đó nêu rõ mục tiêu thực hiện (dựa trên kết quả) và thái
độ/hành vi (dựa trên quy trình) vào thời điểm khởi đầu quy trình, đồng thời cũng xác
định kết quả đánh giá dựa trên mức độ thực hiện đạt được và thái độ/hành vi thể hiện
trong suốt quá trình thực hiện công việc vào thời điểm kết thúc quy trình.
Vai trò Thực hiện Mức độ
khó
Mức độ đạt
được
Nội dung
kết quả
Nguyên
nhân của
két quả
Điểm
Mục tiêu Mục đích
Giảm tỷ lệ
phế phẩm
Thiết lập mục tiêu vào thời điểm khởi đầu Đánh giá kết quả thực hiện ở thời điểm kết thúc
Các khía cạnh
của thái độ/hành
vi
Thái độ/hành vi Mức độ
hoàn thành
Nội dung
kết quả
Tỷ trọng Điểm
Mục tiêu Mục đích
Thảo luận
Giải quyết vấn đề
Ra quyết định
Lãnh đạo
３－６．Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện-Ⅲ

145. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuⅠ
● Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Chúng ta xác định mức độ sẵn
sàng của nhân viên theo hai khía
cạnh sau:
●Khả năng
●Mức độ tự nguyện/tin tưởng
Mức R1: Mức thấp
Khả năng : Thấp
Mức độ tự nguyện/tin tưởng :
thấp
Mức R2 :Mức trung bình
Khả năng : Thấp
Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao
Mức R3 : Trung bình
Khả năng : cao
Mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp
Mức R4 : Mức cao
Khả năng : cao
Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao
Mức
cao
Mức trung
bình
Mức
thấp
R4 R3 R2 R1
Năng lực
cao, và mức
độ tự
nguyện/tin
tưởng cao
Năng lực
cao, mức độ
tự
nguyện/tin
tưởng thấp
Năng lực
thấp, mức
độ tự
nguyện/ tin
tưởng cao
Năng lực
thấp, mức
độ tự
nguyện/tin
tưởng thấp
Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Thái độ chủ động
của nhân viên
Thái độ bị động
của nhân viên

146. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅡ
● Phong cách lãnh đạo tốt nhất theo mỗi cấp độ sẵn sàng hiện thời
Chúng ta xác định phong cách
lãnh đạo phù hợp theo mức độ
sẵn sàng của nhân viên
Mức R1 : Mức thấp
S1 : Hướng dẫn cụ thể và theo
dõi sát sao
Mức R2 : Mức độ trung bình
S2 : Nêu rõ quan điểm lãnh đạo
và trao đổi trả lời câu hỏi nhân
viên
Mức R4: Mức cao
S4 : uỷ quyền cho cấp dưới
Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Phương pháp lãnh đạo
R4 R2 R1
Cao Trung bình Thấp
S1
S2S3
S4
R3
Mức R3: mức độ trung bình
S3 : Khuyến khích và cộng
tác với nhân viên
Mức độ sẵn sàng tương
ứng: R3
Phương
pháp tốt
nhất

147. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅢ
● Chuyển mức độ sẵn sàng của nhân viên tương ứng với mức độ khó theo MBO
Chúng ta xác định mức độ khó của
mực tiêu ở giai đoạn thiết lập mục
tiêu I - MBO, sử dụng mức độ sẵn
sàng như sau:
Mức độ sẵn sàng cao:
Mức độ khó thấp
Mức độ sẵn sàng trung bình
Mức độ khó trung bình
Mức độ sẵn sàng thấp
Mức độ khó cao
Mức độ khó của mục tiêu là một
nhân tố chính của việc triển khai
quản lý bằng mục tiêu trong giai
đoạn thiết lập mục tiêu
MBO : Quản lý bằng mục tiêu
(Công cụ cho quản lý tổ chức)
Mức
cao
Mức trung bình Mức
thấp
R4 R3 R2 R1
Năng lực
cao, mức độ
tự nguyện
và tin tưởng
cao
Năng lực
cao, mức độ
tin tưởng và
tự nguyện
thâp
Năng lực
thấp, mức
độ tự
nguyện và
tin tưởng
cao
Năng lực
thấp, mức
độ tự
nguyện và
tin tưởng
thấp
Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Mức thấp Mức trung bình Mức
cao
Mức độ khó của mục tiêu

148. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅣ
● Bảng thiết lập các mục tiêu cá nhân
Bộ phận. : quy trình PCB
Người chịu trách nhiệm : Người vận hành B
Chấp thuận : Quản đốc quy trình
Ngày : 2000.08.10
Vai trò nhiệm vụ
Mục tiêu
Mức độ
khó
Mức độ
hoàn
thành
Nội dung kết
quản
Nguyên nhân
kết quả
Đầu mục kì
tới
Khoản mục Mục đích
Người chịu trách
nhiệm ngăn ngừa tỷ lệ
p hế phẩm PCB
NHận thấy được tỷ
lệ phế phẩm của
PCB ít hơn 10%
trong vòng 3 thángl.
1,2,3 1,2,3,4● Giữ cho tỷ lệ phế
phẩm của PCB
dưới 10% (hiện tại
32%)
・Tham gia hoạt động
giải quyết vấn đề phế
phẩm
・Thứ 6 hàng tuần 1,2,3 1,2,3,4
Tự đánh giá Đánh giá bởi ngườiđánh giáthứ nhất Đánh giá bởi ngườiđánh giáthứ 2
Mức độ khó trung bình. = Mức độ khó trung bình = Không cần thiết
Mức độ hoàn thành trung bình Mức độ hoàn thành trung bình Không cần thiết
Tổng mức độ thực hiện = Tổng mức độ thực hiện = Không cần thiết
( Deg. of Dific : Mức độ khó , Deg. ofAchiev. :oMcs đọ hoàn thành , SME : DN vừa và nhỏ)

149. ３－７．Phương pháp lãnh đạo theo mục tiêuーⅤ
● Tiếp tục quy trình liên quan đến mức độ khó và mức độ hoàn thành
● Mức độ khó
Cao : 3 ( =25)
Trung bình : 2 ( =12.5)
Thấp : 1 ( = 5)
● Mức độ hoàn thành
Hoàn thành. > 75% : 4
75% < Hoàn thành< 50 %: 3
50% < Hoàn thành< 25 %: 2
Hoàn thành< 25 % : 1
Hoàn thành
Khó khăn
Hoàn thành > 75%
: 4
80% < Hoàn thành. <
50 %
: 3
50% < Hoàn thành <
25 %
: 2
Hoàn thành<
25 %
: 1
Cao : 3
( = 25)
100 75 50 25
Trung bình :
2 ( = 12.5)
50 37.5 25 12.5
Thấp : 1
( =5 )
20 15 10 5
X

150. ３－８． Tỷ lệ ủng hộ trả lương theo kết quả thực hiện
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
20 năm 30 năm 40 năm 50 năm
Đồng ý
Không đồng ý
Không có ý kiến