Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Número 39. Noviembre 2012 - Resumen: El presente documento pretende recoger las experiencias habidas durante más de dos años de trabajo en un sistema activo de gestión del conocimiento, y mostrar cuales y de qué manera, pueden contribuir para lograr el éxito.

1. Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 39. Noviembre 2012
Factores de éxito para la implantación de un
Sistema de Gestión del Conocimiento
Luis Jiménez Rubia 1
Resumen
El presente documento pretende recoger las experiencias habidas durante más de dos años de
trabajo en un sistema activo de gestión del conocimiento, y mostrar cuales y de qué manera,
pueden contribuir para lograr el éxito.
Desarrollo
Tanto si estamos hablando de un sistema en planificación o en desarrollo, como si nos
referimos a un proyecto que ya esté en marcha, existen muchos factores que pueden contribuir
a mejorar la percepción y aceptación por parte del usuario hacia el nuevo sistema.
Por naturaleza, el hombre es resistente al cambio
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, y por tanto, cuanto más sencillo sea de
asimilar, más pronto será aceptado y obtendremos resultados. Existen numerosos casos de
éxito y fracaso marcados por una Gestión del Cambio realizada de forma inteligente y eficaz.
Pasemos a desarrollar los diferentes factores y sus posibles efectos:
● Voluntariedad
En un sistema de gestión del conocimiento, en donde se pretende que los usuarios
compartan su sabiduría, es primordial conseguir que dichas acciones se realicen de la
forma menos coercitiva posible. Si dicho sistema se plantea desde el prisma de la
obligación, está condenado al fracaso. Las motivaciones para compartir pueden ser
muchas, pero la primera excusa que recibiremos tras un mal uso, o simplemente falta
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Consultor experto en gestión del conocimiento en iLatinab2b. Contacto: infoes@ilatinab2b.com
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http://www.eumed.net/libros/2006a/prd/6a.htm

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del mismo, es la obligatoriedad. En las idiosincrasias mediterráneas, toda obligación
está mal vista, por tanto intentemos crear un proyecto al cual se sumen voluntades, y
no sea visto como una imposición de criterios.
● Contribución
En los inicios de un proyecto como el que nos aborda, es sencillo obtener una alta
participación y contribución por parte de los usuarios. El hecho de poder “salir en la
foto”, demostrar nuestro propio conocimiento, o tan solo una participación altruista,
generalmente anima a ello. Pero, ¿cómo mantener ese nivel de participación, una vez
el sistema está en marcha? ¿Cómo gestionamos esa sensación de malestar que cunde
cuando se empieza a ver que son siempre los mismos y generalmente muy pocos los
que comparten? Es una tarea difícil, y no podemos ir en contra de la primera premisa,
la de la voluntariedad, por las razones mencionadas anteriormente.
La gestión del conocimiento tiene dos pilares bien definidos, uno de ellos es encontrar
cuando se está buscando, pero el principal, es que haya algo que encontrar, y para
ello, previamente ha debido ser compartido por alguien. A modo de documento tipo
tesis, hoja de cálculo, presentación, respuesta en un foro, noticia sobre evento o
incluso un archivo de video, toda esa información debe entrar al sistema (con el mayor
detalle posible), para que luego pueda ser encontrada.
 Gestión del cambio
La experiencia nos dice, que pese a todo, siempre existirá un grupo, más o menos
pequeño que se resistirá al cambio. Para evitar que dicha resistencia se convierta en
un problema, o aun peor, que sume fuerzas, es imprescindible tener un plan trazado. El
primer punto de ese plan pasa por la comunicación. Se debe exponer de forma clara y
concisa cuales son los objetivos del plan que mejoras ofrece (tanto si el sistema es
nuevo, como si reemplaza a otro), y por ultimo cual va a ser el equipo de apoyo que
resuelva dudas y asista durante el arranque del sistema y en fases posteriores. Si a
todo esto le unimos una formalización social, en forma de evento, presentación a nivel
corporativo, o cualquier fórmula que permita "la puesta de largo" del nuevo sistema,
habremos conseguido crear una imagen cercana y próxima, y habremos aumentado
nuestro número de partidarios.
Una lectura obligada es el libro Leading Change
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, de John Kotter, en donde se detallan
los 8 pasos que definen un modelo consistente de gestión del cambio, o un resumen
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Harvard University Press ISBN 978-0875847474

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del mismo explicado en http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-
kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-pasos/
● Motivación, Participación y Compensación
Por ello, la mejor receta pasa por incentivar a nuestros colaboradores de forma en que
todo el conocimiento que vuelquen en el sistema, será no solo agradecido por aquellos
a quienes resuelva dudas o enseñe, sino también por su responsable, de forma que en
su evaluación de desempeño todo ese esfuerzo invertido se convierta en un plus en
dicha evaluación. Y no hay mejor motivación que el ejemplo vivo, por tanto es
imprescindible que la herramienta se utilice y fomente desde las más altas instancias
posibles dentro de la empresa, predicando con la propia utilización.
Cuanto mayor sea la participación (eficaz y útil) de una persona, mayor será el
reconocimiento (en el sistema, por lo aportes y la valoración recibida), y en una
evaluación personal anual, en alguna forma tangible y cuantificable.
● Indicadores
Toda recompensa debe ser el resultado de un esfuerzo. Y cuantificar la magnitud de
este esfuerzo, no es tarea sencilla. Debemos evitar caer en el error de premiar sólo por
volumen, porque de esta forma, muy pronto encontraremos usuarios “avispados” que
se dediquen a incorporar al sistema todo aquello cuanto vean que pueda ser “de
interés”. Por tanto, es imperativo que se disponga de algún sistema de votaciones o
ratings, para que la comunidad de usuarios pueda votar la utilidad, calidad, (o ambas)
del documento. Con esta simple acción, conseguiremos que el material que resida en
el sistema de gestión del conocimiento sea óptimo. Por supuesto, debemos tener unos
indicadores estadísticos que nos permitan extraer esta información, así como que
partes del sistema de usan más y cuales menos (fortalezas y debilidades), y la
monitorización del uso en general de la herramienta, desde la utilización de los
módulos comunes, hasta la aceptación de nuevos módulos, flujos, foros, o
simplemente noticias publicadas. De la misma forma, sabremos cuantos usuarios lo
utilizan, y sobre todo, sacan provecho del sistema.
● Gestión de vida de la aplicación
El fin principal de todo sistema informático es ser utilizado. De nada serviría tener la
mejor aplicación de facturación del mundo, o el mejor sistema de gestión del
conocimiento, si los usuarios no participan y lo alimentan. Como se mencionó
anteriormente, conocer los niveles de utilización es imperativo para saber cuales son
las áreas de mejora.

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En un principio, si hemos seguido los puntos anteriores, existirá una fase de explosión,
en la que todo el mundo se inscribe porque es nuevo, están todos, "se lo han
recomendado sus superiores”, etc., pero esa fase suele perder ritmo de forma muy
rápida, y si los usuarios no vuelven estaremos en problemas. Necesitamos una hoja de
ruta que vaya expandiendo y cerrando etapas de nuestro plan. Los indicadores nos
pueden orientar sobre la celeridad en cerrar etapas o la conveniencia de incluir algunas
que quizá no estaban previstas, atendiendo también a las necesidades del usuario.
Poco a poco alcanzaremos una masa crítica de usuarios, que nos dará una cierta
velocidad de crucero, y más adelante, contaremos con un número más o menos
estable. Estas cantidades serán diferentes en función del número de empleados y del
carácter del sistema.
● Sencillez y Manejo
Llegados a este punto, lo último que quisiéramos tener es un sistema engorroso a la
hora de incorporar información, lento a la hora de buscarla, ineficaz en el momento de
presentarla. Con este panorama, por muy bien que se hubieran resuelto los anteriores
puntos, estaríamos condenados al mayor de los fracasos. Nunca se hará suficiente
hincapié en este punto: Un sistema complicado de usar provoca el rechazo de los
usuarios, y por contra, ya que compartir su conocimiento les va a llevar algo de tiempo
y esfuerzo, lo mínimo que podemos ofrecer es una herramienta que se lo ponga fácil.
Un punto de especial atención es el momento de la incorporación al sistema, ya que es
crítico.
● Aprender de los Errores, en lugar de criminalizarlos
Lamentablemente en España, aún estamos muy lejos en general de tener un
reconocimiento público a aquellos empleados que detectan errores
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y por tanto,
debemos intentar recortar camino evitando poner en evidencia las equivocaciones o
faltas de conocimiento.
Con los errores, suelen existir dos tácticas, la primera buscar culpables, y la segunda,
aprender de ellos para evitar cometerlos de nuevo. Es imperativo que dentro del
sistema haya una verdadera libertad tanto para plantear dudas como para resolverlas.
Si quienes tienen un perfil junior se sienten coartados para preguntar por falta de
confianza o conocimiento, y aquellos que son más senior, tampoco lo hacen para no
demostrar “lagunas”, nos encontraremos con un sistema cuya participación se limita a
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Filosofia Kaizen en Toyota: http://www.eleconomista.es/interstitial/volver/acierto/empresas-
finanzas/noticias/352794/01/08/Por-que-todos-quieren-ser-como-Toyota.html

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la capa superior de técnicos y perfiles de mucha experiencia, lo que lamentablemente,
retroalimentará lo anterior.
Por supuesto, toda esa libertad deberá mantenerse dentro del respeto, la cordialidad y
la educación mínima en un entorno de trabajo, pero es importante hacer ver que
ninguna pregunta está fuera de lugar, así como ninguna respuesta debe ser descartada
(y si alguna fuese errónea, seguro será enmendada por alguien con más
conocimiento).
Como última reseña en este punto, podríamos aplicar el mismo criterio a la hora de
plantear encuestas con respuesta anónima (sobre cualquier aspecto) y por incómodas
que pudieran ser las respuestas, mantener dicho anonimato y no tomar acción alguna,
salvo para eliminar el problema mencionado en la encuesta.
Conclusiones.
Como resumen de lo anteriormente descrito, podemos resumir el éxito de un sistema de
Gestión del conocimiento en lo siguiente:
● La interfaz del sistema es muy importante, cuanto más sencilla sea de usar, más fácil
será que los usuarios lo utilicen.
● La implicación desde el más alto nivel es definitiva, y supone una clara muestra de
que desde la dirección se apuesta y se confía en ello, por tanto la participación de
directivos y capa superior es muy importante, aunque sea de forma puntual.
● Tendremos resistencia sí o sí, por tanto es necesario tener un planteamiento de
gestión del cambio con todo lo necesario para garantizar el éxito de la implantación.
● Debemos premiar la contribución de calidad al sistema, de una forma que sea
tangible y conocida por todos. Si bien en una primera etapa no parece adecuada la
obligatoriedad, quizá el incluir una pequeña aportación como objetivo personal a todo el
mundo pueda ser de ayuda si el crecimiento del sistema se estanca.
● Ha de evitarse cualquier tipo de censura, dejando aparte por supuesto los mensajes
ofensivos, o fuera de lugar, y recordando siempre que por simple que parezca una
pregunta, posiblemente sea vital para quien la haya formulado. Todo el mundo debe
sentirse con confianza para preguntar y contestar.
● Saber cual es el “estado de salud” de nuestro sistema, qué partes se usan, cuales
hay que cambiar o reforzar es vital, y para ello necesitaremos indicadores. Todo
sistema debe tenerlos. Además de estos, se deberá contar con herramientas para
medir la participación y la utilización, tan segmentada o tan elaborada como se pueda
llegar a necesitar.

6. Factores de éxito para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento
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● Necesidad de un plan de desarrollo y crecimiento del sistema, ya que será muy
complicado salir al mercado con un producto completo, y siempre existen necesidades
que surgen sin estar previstas.
Con la colaboración de:

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08039 Barcelona (Spain)
Tel. +34 93 508 83 20
Fax. +34 93 508 83 21
Correo: info@directivoscede.com
Acceda a nuestra web:
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La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos
(CEDE), fundada por la Asociación Española de Directi-
vos (AED) y la Asociación Española de Ejecutivos de Fi-
nanzas (AEEF), tiene como objetivo principal agrupar a
distintas asociaciones de directivos al objeto de dotarlas de
una representación en consonancia con la relevante función
que desempeñan en el ámbito socioeconómico, así como esti-
mular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las
entidades confederadas y de todos sus socios individuales.
Desde su fundación en 1997, se han integrado en la Confe-
deración otras asociaciones de directivos pertenecientes a diver-
sos sectores y ámbitos territoriales. En la actualidad CEDE
agrupa 44 entidades y más de 102.000 directivos, por lo que
está alcanzando una representatividad significativa, que con-
tinuará incrementándose en el futuro con la incorporaciones
de nuevas entidades.
Confederación Española de
Directivos y Ejecutivos
También sus actuaciones se enmarcan
en un contexto global, alineadas con ac-
ciones y trabajos realizados en el marco
de la Unión Europea.
En cuanto a los objetivos de trabajo, prin-
cipalmente son:
a) Seguimiento de las principales corrien-
tes de opinión y avances teórico-prácticos
en materia de activos intangibles, capital
intelectual, gestión de la información,
inteligencia empresarial y tecnologías de
gestión del conocimiento.
b) Acuerdos con fundaciones y entidades
de estudio nacionales e internacionales,
cuyo ámbito de investigación merezca ser
seguido, conocido y divulgado por CEDE.
Si aceptamos que hoy en día el conoci-
miento es un factor esencial para el desa-
rrollo empresarial y que los activos intan-
gibles son, cada vez más, la parte cre-
ciente del valor y de la capacidad de ge-
nerar resultados sostenibles, seconside-
ra de especial relevancia incorporar en el
programa general de actividades de CE-
DE la actuación de un Observatorio sobre
Gestión del ConocimientoEmpresarial,
Capital Intelectual e Innovación, que será
gestionado por esta comisión de trabajo.
La comisión de trabajo considera priorita-
rio enlazar cualquier iniciativa que encaje
con la mejora de la gestión empresarial y,
específicamente, con el incremento de la
calidad de las funciones directivas y eje-
cutivas. Por tanto, el enfoque de sus acti-
vidades será eminentemente práctico,
obviando perspectivas excesivamente
academicistas.
c) Difusión en los medios virtuales de
CEDE de las mejores prácticas y los avan-
ces más significativos en Gestión del
Conocimiento, Capital Intelectual e Inno-
vación.
d) Creación de plataformas de debate y
aprendizaje, de modo que pueda mante-
nerse una Red de intercambio de Conoci-
miento entre las asociaciones de CEDE.
Puede conocer más sobre nuestra activi-
dades y cuadernos en la web de CEDE o
solicitando información en el email
info@directivoscede.com
Sobre la Comisión de Gestión del conocimiento empresarial
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