1. C U L T U R A C O R P O R A T I V A Y EMPLOYER
B R A N D I N G
R A Q U E L J E M E S V I C O S
Imagen Corporativa

2. 3. Otras organizaciones de referencia en el
ámbito escogido
 3.1. Descripción de las organizaciones de
referencia.
 Marcas en el mismo campo
 Muerde la Pasta
 La Tagliatella

3. 3.2. Casos de éxito y buenas prácticas.
 Grupo Vips
El Grupo Vips se fijó como reto atraer y
seducir a candidatos para trabajar en
sus más de 350 restaurantes de sus
diferentes cadenas y marcas. Cada una
de ellas con su propio ADN, identidad y
necesidades específicas.
Para ello, también tenía una visión y
una estrategia de Employer
Branding: aprovechar las grandes
oportunidades de la web 2.0 y las redes
sociales para acercarse a potenciales
candidatos y presentarse como
empresa atractiva para trabajar
Google
Un ejemplo muy claro de esta
estrategia ha sido utilizada por la
compañía Google INC durante
años. Este gigante de internet y
rey de los buscadores ha generado
una reputación bien conocida en
todo el mundo y donde es bien
sabido que la propia empresa
reúne a los mejores talentos,
especialistas y expertos entre sus
propios empleados.

4. 3.3. Cómo no se hace
Riot Cinema Collective y su mala
contestación
Un joven mandó su solicitud
por correo electrónico a Riot
Cinema Collective, una
productora encargada de crear
películas, anuncios, diseños y
otros productos relacionados
con el mundo audiovisual. En
él se presentaba
educadamente a través de tres
párrafos y mostraba su interés
laboral.
La contestación no tardó ni
una hora en llegar: No les valió
con rechazarle: se burlaron sin
piedad del
aspirante, recreándose punto
por punto en los fallos que, a
su juicio, cometió al enviar su
CV, incluidos el uso del 'Usted'
en vez del 'Tú' ("tenemos solo
un cuarto de siglo cada uno y
nos ofende ligeramente que
nos consideres tan mayores"),
e incluso una 'falta de
ortografía'.

5. 4.1. Líneas de desarrollo actual.
 Podemos decir que el
concepto de employer
branding hoy día es
conocido por las grandes
empresas que operan en
nuestro mercado, que es
un área en desarrollo, que
no está totalmente
madura en comparación
con otras en lo que se
refiere a le gestión de
personas.
 El foco de interés ha variado con
la crisis y podríamos hablar de
tres etapas de su desarrollo, una
etapa de primeros pasos (hasta
2004), una etapa de acción
rápida para atraer talento
(periodo de 2004-2007) y una
etapa de acomodación de las
practicas a la crisis (2008 hasta
la actualidad) en la que se han
reducido presupuestos y el foco
se ha orientado al compromiso
de los empleados que se
quedaban en las empresas y en
apoyar la reputación global de las
compañías.
4. Tendencias de Futuro en el ámbito

6. Tendencias de Futuro en el ámbito
 Se detectan que las condiciones económicas se sitúan como el
aspecto más importante para elegir una empresa.
 A la hora de elegir una compañía para trabajar, la atmósfera
laboral y la conciliación entre trabajo y vida privada son dos
de los asuntos capitales para las mujeres. Los hombres, por su
parte, se sienten más atraídos por la formación, la calidad de
los productos y servicios que se producen y la posibilidad de
desarrollar una carrera internacional.

7. 4.2.
Tendencias.
(Identificar
fuentes)
 Ya no va de trabajar la “marca empleador” sólo con las
personas que buscan trabajo.
 Antes podíamos controlar el mensaje, ahora somos lo que
dicen de nosotros. La gente comparte sus experiencias en
línea y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómo
son y se comportan sus empleados en las redes.
 Construir nuestra “marca como empleadores” ahora pasa
por nuestros empleados. Si nuestros empleados no están
comprometidos y no se sienten orgullosos de trabajar con
nosotros, habrá un gran problema de credibilidad.
 Ante todo transparente.
 Conocer y vigilar la Reputación Digital
importa. Necesitaremos saber que se dice de nuestra
compañía, cómo nos ven. Sin escuchar no podremos
definir nuestra propuesta de valor, nuestro plan de marca
y de comunicación.
 Las redes sociales pueden ser nuestro gran aliado, pero con
una estrategia y plan de acción. Internet y las redes
sociales permitirán segmentar los mensajes y las campañas
de employer branding. Jugaran un importante papel los
canales de empleo corporativos 2.0, blogs, presencia en
redes sociales y otros canales on-line de empleo.
 Atraer el talento pasa por humanizar las relaciones y
comunicaciones con los candidatos. Un plan relacional y
un TRM (Talent Relationship Management), nos permitirá
gestionar y mantener viva la relación y el interés mutuo.

8. CROWD SHAPED WEBS CORPORATIVAS
DE EMPLEO
 Esto se puede extrapolar
perfectamente a la hora de
elegir un puesto de trabajo.
 Pero en 2014 se darán dos
hechos de forma segura:
 1. Las tecnologías que facilitan la
creación y compartición pasiva de
esos flujos de datos será todavía
más omnipresentes (sí, vamos a
decirlo, Google Glass).
 2. Las expectativas de los
consumidores se amplificarán —
de nuevo— debido a esa
omnipresencia.
 Ahora va de comunicar lo que es
trabajar en nuestra empresa en lugar
de limitarnos a publicar ofertas de
empleo, y las webs corporativas de
empleo o secciones web “trabaja con
nosotros” (Corporate careers
websites) serán nuestra puerta de
entrada y carta de presentación
4.3. Señales precursoras o indicadores.

9. 4.4. Escenarios posibles y/o deseados.
La tecnología al servicio de
la identificación del Talento.
La necesidad de agilizar los
procesos de identificación del
potencial, y, para ello, será
preciso optimizar y rentabilizar
la tecnología social poniéndola al
servicio de la identificación del
talento.
Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las
prácticas y procesos de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto
empresarial del S.XXI.
Desarrollo de comunidades
de Talento.
Una de las tendencias más generalizadas
en los últimos años desde una
perspectiva de atracción de talento han
sido las estrategias de Employer
Branding dirigidas a ensalzar las virtudes
como empleadores de las empresas
convirtiéndose en imanes capaces de
atraer a los profesionales más brillantes
del mercado.

10. 4.4. Escenarios posibles y/o deseados.
La conexión del talento como
clave de su desarrollo.
 Las organizaciones y el área de
RR.HH. tendrán que impulsar
los procesos de conexión del
talento. En un contexto
empresarial global, dinámico y
ultra-conectado, es razonable
pensar que el diseño de planes de
desarrollo del talento debe de
contemplar la conectividad del
mismo como un elemento
esencial para su desarrollo
Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara
oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un
negocio desbordado por los cambios del entorno y que
precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e
innovadora.
Construir Comunidades en las
que relacionarse con el talento,
utilizar la tecnología para
agilizar los procesos de
identificación del mismo y
transitar del concepto de
“retención” hacia el de
conexión del talento como
factor clave de su desarrollo,
son solo algunos de los retos a
los que se enfrenta la función
de RR.HH en la empresa del
S.XXI.

11. 5.
Recomendaciones
para la marca Ginos
Tras realizar una
investigación a fondo de
la marca Ginos, así como
de sus competidores e ir
analizando las fortalezas
y debilidades que tiene
cada uno de ellos, hemos
optado por proponer una
serie de propuestas que
podrían encajar
perfectamente en Ginos,
y de esta forma
ayudarles a mejorar y a
crecer como
organización
Vamos a proponer una línea de actuación desde dentro,
es decir, vamos a desarrollar una serie de actuaciones
para los empleados, y que sean ellos mismos los
mejores prescriptores de la marca hacia futuros
empleados.
Buscamos técnicas para generar compromiso entre los
empleados para que se conviertan y se sientan parte de
la empresa. En otras palabras, examinaremos y
describiremos las técnicas que nos permita conseguir un
salario emocional, que es el conjunto de retribución no
monetarias que el trabajador recibe de su organización y
que complementan el sueldo tradicional con nuevas
fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades de
las personas de hoy.
Lo dividiremos en dos categorías:
Elementos intrínsecos: todos los elementos que son
percibidos de manera subjetiva por el trabajador como
una recompensa.
Elementos extrínsecos: elementos con un coste
cuantificable para la organización que el trabajador
percibe como un beneficio objetivo.

12. Recomendaciones para la marca Ginos
Elementos intrínsecos:
- Concursos para los empleados a nivel de unidad:
Cada cierto periodo variable (no más de dos semanas), cada gerente propondrá un juego al equipo ya sea
una adivinanza, una apuesta, hacer una storytelling… el empleado que resulte ganador puede optar al
premio previamente establecido. Con esta técnica, se busca crear un ambiente en el trabajo ameno y
divertido.
Elementos extrínsecos:
- Retribución flexible:
La retribución flexible significa el pago de una parte del salario en especie o servicios. La
condición fundamental es que se trate de productos o servicios de primera necesidad, que suelen
utilizar todos los trabajadores en su día a día. La retribución flexible puede descontarse del salario
bruto de los trabajadores. O bien puede usarse como incentivo a la hora de motivar al personal de
una empresa.

13. Recomendaciones para la marca Ginos
Formación:
Cursos de interés para el trabajador, ayudas al estudio,
cursos que mejoran el clima laboral (gestión de estrés,
gestión de conflictos, gestión del tiempo, etc.).
Invertir en generar una adecuada cultura y clima laboral,
motivar a los trabajadores y establecer políticas de
conciliación de la vida familiar y laboral será en el futuro
una de las principales vías de aumento de la
productividad empresarial. Sin estas herramientas no
podremos ser competitivos en el mundo actual,
y que una vez implementadas y desarrolladas
correctamente conducen inevitablemente a un
mayor beneficio empresarial.
Asesoramiento:
La empresa brindará gratuitamente a todos sus trabajadores protección jurídica integral,
en los despachos de abogados que tengan acordados.
- Servicios de formación y asesoramiento: