presentación sobre procesos, cultUra y métodos de innovación en la empresa, preparada para asociaciones empresariales colombianas AFEMVA Y AFEMCA

1. ¿CÓMO PRENDER LA INNOVACIÓN EN MI EMPRESA?
…indistintamente de cual sea mi rubro
Roberto Bulgarini Torres Charla para:
MBA y MCC U. Adolfo Ibáñez AFEMCA y AFEMVA
rbulgarini@uai.cl COLOMBI A - Noviembre 2010

2. AGENDA
0 - Conociéndonos
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la
competencia
3 Cómo me innovo yo para
innovar en mi empresa

4. Vivo por acà

5. Algo de experiencia formando y dirigiendo
COMUNIDADES a partir de las primeras
DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales
Centro de alumnos Aiesec ENV (Q.E.P.D) Empresarium (R.I.P)
Centro de Alumnos Club de Innovación
Agitador / Convocador & Movilizador

6. Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva
Club de Innovación

7. Algunas consideraciones sobre la presentación
¡¡¡ Haga las preguntas que quiera !!!!
Esto es una conversación
Si por tiempo no me puedo detener, se lo diré

8. AGENDA
0 - Conociéndonos
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la
competencia
3 Cómo me innovo yo para
innovar en mi empresa

9. 22 de agosto ¡¡¡¡ Un gran alivio!!!!!
Pero también un gran problema y desafío

10. Un poco antes, 6 de agosto
33 vidas y sus familias “en veremos”
700.000 toneladas de una gran roca obstruye entrada a la mina
múltiples derrumbes sucesivos impiden que los equipos de rescate
tomen contacto
¡¡¡ LUCHA CONTRA EL TIEMPO !!!
Y evitar caer en la desesperanza

11. 700 metros entre la vida y la muerte siendo
imposible ingresar a la mina

12. ¿ pero qué se hizo bien?
Ministro Minería
Ministro Salud
Ingeniero Perforaciones
Presidente Mineros como equipos
La innovación es probabilística y no
determinística

13. Trabajar distintos planes, en distintos frentes y
así aumentar probabilidades de éxito

14. Trabajar distintos planes en distintos frentes y
así aumentar probabilidades de éxito
• SALUD
• ALIMENTACIÓN
• PSICOLOGÍA
• CONVIVENCIA
• COMUNICACIONES
• ETC…
Y TODO CONTRA EL TIEMPO Y
LA MIRADA DEL MUNDO
•9 llegaron a ser los planes en ejecución en perforación
• 6 lograron proseguir casi hasta el final
•3 fueron los que dieron resultados,
•más tantos otros planes complementarios
… ¿CÓMO ESTÁ EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
QUE LE SALVARAN EL EBITDA LOS PROXIMOS 5 AÑOS?

15. El Nombre del Juego:
innovación
ivera@igt.cl Iván Vera – Julio de 2009 3

16. crear nuevas
realidades
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

17. Lo no disponible

18. … pero se nos ha acabado la imaginación
60 v/s 90
Se acaba la Guerra Fría
China emerge como el productor barato a punta
de copia

19. Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile

20. Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile

21. Países Ricos y pobres
se siguen haciendo
Ricos
Unos desarrollan
tecnología y los pobres se
la manufacturan
Países de ingresos medios
estamos estancados por no ser
ni desarrolladores, ni atractivos
Edward Leamer Economista UCLA, compara los
ingresos de los países, del año 80 con el 2000. para la manufactura
* Pais rico = USD 15.000 PC

22. La trampa de lo barato
… nos lleva a estrujar los
presupuestos, sin dejar
recursos para la innovación!!!
… a privilegiar la eficiencia
como principio de gestión!!!
… pero el mundo de la
eficiencia tiene límite y
en ese mundo a la larga…
¡¡¡ no hay Bono !!!
Ni vacaciones con los hijos, ni cambio de auto, ni 2ª luna de miel, etc..

23. ¿¿ innovación
es algo sólo
para
gringos ??
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

24. Tentación de confundir la
innovación sólo con TECNOLOGÍA
Existen tentaciones
que confunden a las Intensidad Tecnológica de la Innovación
empresas y sus 100% 0%
ejecutivos
+ Market Driven
Technology Driven +
0% 100%
Y llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados

25. Tentación de confundir la
innovación sólo con ESTRATEGIA
Existen tentaciones
que confunden a las •Si, Hay Una componente estratégica de
empresas y sus dirección basada en la identidad, misión,
visión y valores de la organización.
ejecutivos
•Una componente de riesgo e incertidumbre
que elimina cualquier posibilidad de trabajar
sobre certezas.
•Con unas importantes dosis de complejidad
social que es la complejidad de los asuntos
humanos.
•Una componente cultural que exige
elementos de refuerzo de esta actitud.
•Una componente sistémica donde el todo es
más importante que las partes, Innovación, no
Y llevan a conceptos puede ser aislada en la compañía o un área de
errados, con acciones proyectos
y resultados errados
Aporte Angel Arboníes, Innovaways

26. Tentación de confundir la
innovación sólo con I + D
Existen tentaciones
que confunden a las Investigar es Transformar Dinero en
empresas y sus Conocimiento
ejecutivos
Innovar es Transformar Conocimiento en
Y llevan a conceptos Dinero
errados, con acciones
y resultados errados Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club

27. Tentación de confundir la
innovación sólo con CREATIVIDAD
Existen tentaciones
que confunden a las
La creatividad es insumo necesario !!!!!
empresas y sus
ejecutivos
… Puede catapultar buenas ideas y la invención
de algo Nuevo
El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le
ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de
una vida abstraída, enferma, ensimismado y
Y llevan a conceptos extravagante …
errados, con acciones
y resultados errados eso es un MITO.

28. personalidad
puede ser cultivada proceso
¡¡ PERO CON FOCO
Galería de las invenciones inútiles sin foco
!!
Silla de ruedas para Tazón porta Mecedora lateral Exprimidor de ¡¡ la mejor defensa Bolso
subir escaleras galletas obliga a para provocar culto Phillip Stark es el ataque!! sadomasoquista
proeza de la hace que el jugo
ingeniería donde el tomar en la misma mareamiento
también baje por Guante para para gatos
usuario da lo mismo posición marino cactus
las patas

29. IDEA 1: SE NECESITAN
nuevas propuestas de valor y sus
respectivos nuevos modelos de negocio
Generen
valor único!
Si somos la única alternativa con un
valor radicalmente superior
…. no competimos! .
..al menos por un tiempo
Aporte Ivàn Vera

30. 40 años produciendo indiferenciados
…“Commodities”
• productos de CINTAC eran todos commodities:
– perfiles abiertos
– perfiles tubulares
– cañerías
– marcos y doble contacto
• no tenían otra marca que la propia de la compañía
• Actualmente con plantas en Argentina y Perú y
operaciones comerciales en Bolivia, Colombia, Canadá,
Mèxico, Paraguay, Uruguay, Usa,
31
Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera

31. 40 años!
Patricio de Grotte, Gte. General
“No me resigno a creer que estemos
condenados al comoditie”
32

33. Ton/año
Cintac diseñó una Propuesta de Valor
“Sistemas constructivos”
… y no perfiles
Con manuales
Con asesoramiento y asistencia
Con aplicaciones preestablecidas
57% crecimiento anual…
con el mercado en recesión por 5 años!
34

34. Ton/año
Sistemas Constructivos
en Acero
ideal para la Agroindustria
42% crecimiento anual…
35
con el mercado en recesión por 5 años!

35. No se trata de ser grande…
sino de ser muy competente
¡Pasión por el Consumidor!
el cliente de mi cliente
B2B2C
20% del volumen físico actual
25% del valor facturado!
40% del margen operacional!
36
Intensidad de la Innovación = 40 % de Ebitda

36. Rafael López, Ex Gerente General de Chilectra se propuso un desafío mayor: Innovar
la industria de distribución eléctrica de América Latina.
.
Valor de mercado de US$ 47 billones a escala
global y de US$ 8,5 billones en América
Latina
España
Ejemplo Chilectra es Gentileza de IGT – Iván Vera 37

37. Distribución de energía eléctrica:
Un modelo de negocios
maduro, regulado y estable
con 125 años de existencia
en los mercados mundiales
(50 Htz, 220 V)
38

38. Priorización del mercado inmobiliario para
focalizar el esfuerzo de innovar
Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004
Hacer frente a la creciente Aprovechar la capacidad Ofrecer soluciones de alto valor
participación de mercado de ociosa de las redes de a clientes residenciales en
empresas competidoras en el distribución y el bajo costo de cuanto a costo, funcionalidad y
segmento residencial compra seguridad
Noche Día Punta
700
600
500
Precio BT1
400 100%
[W]
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
horas Consumo
BT1
Crear valor único para quienes adquieren una solución
habitacional mediante una solución de energía segura y limpia
39
Fuente: IGT

39. Los elementos de la propuesta de valor para clientes y consumidores
fueron definidos en función de sus necesidades
Elementos de la Propuesta de Valor 2005
Seguridad Costo
en el uso y competitivo
Comodidad y
en el respecto a
modernidad
suministro energías
de equipos
energético alternativas
instalados
Capacitación en
el uso eficiente Repaldo de Marca
de los equipos de para una propuesta
acumulación Consumidores
innovadora
Finales
Soluciones a la Clientes Apoyo en el
medida desde los proceso de
Inmobiliarios
primeros “planos” Ventas
Servicio
Montos de integral con
inversión foco en
Entrega de
competitiva cumplimiento
incentivos
y consumos de plazos
económicos
individuales
Fuente: IGT
(equipos)
40

40. EJEMPLO DE PROYECTO
Este concepto de negocio fue
desarrollado por Chilectra en
sólo 6 meses
con la colaboración de
IGT (hoy Innspiral)
41

41. La participación de mercado pasó de 0,2% del mercado en 2004 a 23% en
octubre de 2006, incrementando el negocio más de 100 veces en dos años
29547
(Apartamentos
Totales)
20145 44 % de la
(Apartamentos)
3900
oferta de
(Apartamentos apartamen
Más de 100 Veces mayor
totales al 2006)
tos
2780 totales de
(Apartamentos)
santiago
508
(Apartamentos)
2003 2004 2005 2006 2006 2008 2009 Total
Los equipos de acumulación de calor o los concentradores, son desarrollos tecnológicos
que sin un buen Modelo de Negocio, estarían en las bodegas de la organización
42

42. Un nuevo modelo de negocios soportado en la distribución
eléctrica y en dejar de mirar “abonados al servicio” y entender
que se tienen “clientes” (personas)

43. … Pero recuerda el puro “valor único”
no sirve
http://vimeo.com/6398026

44. IDEA 2:
El que mira al mercado
a los ojos
Es el que se queda
con la torta

45. El Sueño del Mar Cristalino Existe y está en
San Alfonso del Mar
ALGARROBO, V región, CHILE

46. Una costa miserable para el
bañista
HELADA Y PELIGROSA
=
(Proyecto poco atractivo)

47. Sin embargo,
muchos lugares con el mismo sueño
y/o problema
FOCO Y CONEXIÓN CON UNA
DEMANDA MUNDIAL
¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!
• Tecnología Económica de
purificación y Filtrado para grandes
extensiones
• Patentada en más de 113 países
• Más económica que un campo de
golf en dimensiones similares

48. Llegado el reconocimiento
comienza un modelo de
expansión internacional
DE UN VALOR ÚNICO Y RELEVANTE

49. Crystal Lagoons Creó Demanda
Y obviamente varios de MMM de USD por venir
¡¡¡ Mas de $80 MMM proyectos solicitados (al 2%) !!!!
En diseño y en ejecución en
EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,
Entre otros

50. Cuando innovamos buscamos…
Impacto
Muy, muy alto
impacto
(idea 3)
…parta por su país, pero búsquese un
problema que le cambie la vida a millones
51 Aporte Ivàn Vera

51. Grupo Industrial holandés fundado en 1920:
147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.
En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en
1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1
millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó
US$ 50 millones; 400 personas.
Fuente: Hunter Douglas
¡Empresa Mediana!
¡Filial de Multinacional!
Su filial, una de las más innovadoras:
ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES
ARQUITECTÓNICAS
CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON
ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO
PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES
52
&PROVEEDORES

52. EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el
Revestimiento Tile para exteriores de edificios.
• Inicios – algo más de 15 años atrás.
• Oportunidad de solución
arquitectónica. (conversaciones con
Arquitectos)
• Desarrollo conceptual del producto.
• Postulación a subsidio FONTEC.
• Diseño y fabricación de maquinaria
piloto, (búsqueda de
complementadores).
• Desarrollo de prototipos y testeos del
producto.
Edificio Conafe Viña del Mar • Branding, escalamiento y lanzamiento.
(nuevamente arquitectos e inmobiliarias)
53

53. Hunter Douglas se vuelve
protagonista de la modernización Los arquitectos
arquitectónica que experimenta
Chile 2005.
reconocen el valor
Estación Metro Cumming
creado por Hunter
Douglas, lo que se traduce en
crecientes ventas y
márgenes de
operaciones.
REVESTIMIENTO TILE
Vtas - M2 20.786
Estación de Servicio Copec
Fuente: Hunter Douglas
8.929
7.071
6.454
3.841 3.713 3.300
2.498
1.187
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
54

54. IDEA 4:
el verbo
no es COMPETIR, sino
COLABORAR
…nos apalancamos
convocando nodos poderosos con intereses alineados
orquestando nuestra Red de Valor

55. 1996 nace tras la vocación
de un grupo de ejecutivos
dispuestos a romper
paradigmas de la banca
El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los
MICROEMPRESARIOS chilenos
La clave
una cultura y actitud Emprendedora con Método

56. Se buscan personas que estén
dispuestas a enamorarse y vivir el
cambio
EMPRENDE BEME nace el 2009
Un nuevo modelo de servicio para un
segmento no atendido
Explorar oportunidades de
Ejecutivos Expertos por áreas negocio
Créditos en función de capacidad de
pagos
Tecnología de evaluación de riegos Instalar capacidades de
 La mas baja tasa de morosidad, 2% emprendimiento
 Una de las línea de negocios con mejor
retorno para la matriz
 Amplio reconocimiento nacional e Más de 100 colaboradores de
internacional BEME involucrados

57. no se puede
innovar sin
emprender
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 41

58. no innovan las empresas
no innova cualquier persona
innovan los emprendedores!!!!
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 38

59. Video http://vimeo.com/7854192

60. Idea 5
como empresa,
Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como persona,
cultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel

61. AGENDA
0 - Conociéndonos
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la
competencia
3 Cómo me innovo yo para
innovar en mi empresa

62. Esp acio s d e in n o vació n p ar a las em p r esas en LATAM
Mercado & Consumidores
(nuevas)
Necesidades
CREACIÓN DE VALOR
Zona de nuevas ÚNICO
Zona de nuevas necesidades y
necesidades Nuevas capacidades
Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana
(act uales)
Zona de bajo impacto y menor complejidad Zona de nuevas capacidades
(act uales) Capacidades (nuevas) Ciencia & Redes
Elaboración propia a partir de varias conversaciones con el ex jefe

63. Video Gasco http://www.youtube.com/watch?v=sN23xu5GBJs&feature=player_embedded

64. ¿¿ Cómo busco
espacios de
innovación ??
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

65. La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma
progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
1
2 3 4 5
Conocer y Observar y Generación Prototipear Posicionar
Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear y Lanzar
Entendimiento de
mi entorno propio Generación de Construir Prototipos Inicio de la
de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a Operación
adyacencias soluciones validación
Definición de
Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los
Observación Verificación de
relevantes con y Modelos de Modelos de
Externa Resultados
potencial Negocio Negocio
• Análisis de • Insights de los
• Identificación de un • Feedback de los • Escalamiento
capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes Industrial
directas e + tendencias de
• Diseño de • Conocimiento de los • Implementación del
indirectas mercado + mapa de
propuesta de valor Plan de Marketing
capacidades : requerimientos de la
Resultados
• Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor
• Internas • Lanzamiento del
anomalías de Negocio a
prototipear y refinar • Modelos de producto
• focos de • Red de Valor
Negocios Refinados • Indicadores de
Innovación Permiten redefinir la
• Plan de medición
Identificadas y práctica (actual o
Implementación • Planes de modificación
Priorizadas marginal)
• Mayor claridad del • Análisis post mortem
66 desafío

66. Tenga presente que
75 % de los fracasos comienzan con ideas
consideradas geniales
85 % de los proyectos fracasan a los 6 meses
95 % fracasan a los 12 meses
por no seguir bien un proceso de innovación
99% de los éxitos, son por focalizarse en problemas
que valía la pena resolver y no en ideas geniales
Carlos Osorio, Orchestra España 2009

67. Vamos avanzando en el cómo
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
1
2
Conocer y Observar y
Focalizar Evidenciar
Entendimiento de
mi entorno propio
de negocios y Observación Interna
adyacencias
Buscar problemas
relevantes con Observación
potencial Externa
• Análisis de • Insights de los
capacidades Clientes y Expertos
directas e + tendencias de
indirectas mercado + mapa de
capacidades :
Resultados
• Hallazgo de
anomalías • Internas
• focos de • Red de Valor
Innovación Permiten redefinir la
Identificadas y práctica (actual o
Priorizadas marginal)
• Mayor claridad del
69 desafío

68. Se trata
DE HACER UNA
PAUSA
y de ver lo que otros
no están viendo
De hacerse
preguntas
DE BUSCAR
PROBLEMAS DE LA
GENTE AÚN NO
RESUELTOS
= ANOMALÍAS

69. ¿ Cómo detecto ANOMALÍAS?
Identifica necesidades (latentes)
Cuestiónate
Aprovecha
Creencias
Capacidades
Cada lente nos permite
descubrir anomalías, pero su
combinación nos puede llevar
a oportunidades de
¡¡ alto impacto !!
Busca Tendencias Aporte Horacio Viana

70. ¿ Cómo detecto ANOMALÍAS?
Cuestiónate Busca Aprovecha Identifica
Creencias Tendencias Capacidades necesidades latentes
- Bancarisar a los - Servicios para los - Carreteras & calles -Vivienda social masiva
segmentos C3D nuevos ricos chinos acumuladoras de económica y de calidad
energía?? para Latam??
-Turismo inseguro en -Mercado del lujo
Altiplano - Alimentos no - Filas de espera en
- Alimentación
consumidos en serv. servicios
- predicción de sismos funcional
alimentación masiva
Fillico
EU $ 138
lt .

71. ¿Pero cuántas empresas pagan por hacer eso ?
¿cómo soluciono las anomalías?
La solución a las Anomalías es observando o
buscando Prácticas Marginales
Son prácticas que no son norma en la cultura o la industria y que cayeron en
el olvido o nunca llegaron a instalarse como recurrentes
Indeterminación
No sabemos Convivir con lo ambiguo.
+ Normalismo
Nos gusta estar en la norma , lo diverso y
que se va al margen, no nos gusta. Hay
El ingeniero quiere todo con claridad a
un susto organizacional a no colocar
diferencia de un artista
límites
Aporte Cristian Montero Rex

72. Prácticas en una industria
Práctica Práctica Práctica
marginal marginal
normales
Pasado Presente Futuro
Aporte Cristian Montero Rex

73. 1-. Recuperar desde el pasado
Prácticas que han
caído en el olvido
y que saltan al
Práctica Práctica Estrellato una vez
marginal que un nuevo
normales problema anda en
busca de solución
Pasado Presente Futuro
Aporte Cristian Montero Rex

74. ANOMALÍAS
• Llevar actualmente una vida Sana, Equilibrada y
ordenada cada vez es un sueño lejano.
• La medicación tradicional es cara,
químicamente no exenta de colaterales y de
carácter reactiva o paliativa generalmente
• Población indígena mapuche no acude
generalmente los servicios de salud público
¿puedo evitar enfermarme y tener una
vida saludable?
¿Qué hay en la tradición de salud
mapuche?
76

75. Prácticas del pasado
HOSPITAL PUBLICO
CON MODELO DE
ATENCIÓN DE SALUD
CULTURAL
• Experiencia del hospital Público de
Maquehue (zona mapuche) donde integran
medicina tradicional e indígena ancestral.
• Población no indígena de la zona se
aproxima y acepta este tipo de 6 LOCALES AL 2009 Y PLANES
DE APERTURA DE 10
tratamientos
• 2003 Se desarrolla esta red de farmacia,
bajo principios nutracéuticos y halópatas
con interés de la prensa y empresas
nutracéuticas extranjeras
77

76. 1-. Polinizar desde otra industria
Otras
industrias
Prácticas que son
estándar en otras
industrias pero que en
aquella donde el innovador
se propone resolver su
anomalía es desconocida
Práctica
normales
Presente Presente Futuro
Aporte Cristian Montero Rex

77. 1950 ANOMALÍA T-BONE WALKER
• La fabricación de guitarras es lenta,
compleja, artesanal
• Las guitarras electroacústicas producen
resonancias que “ensucian” el sonido
• Las primeras guitarras amplificadas
resultan pesadas e incómodas para los
músicos y difíciles de reparar
¿Por qué una guitarra no puede
ensamblarse como una radio?
79

78. Polinización
FENDER STRATOCASTER
Leo Fender
• Contador auditor
• Le gustaba arreglar amplificadores
• No sabía afinar una guitarra
• Producción ininterrumpida desde
1954
• La guitarra más vendida y copiada
en la historia
80

79. 1-. Disrupción de Prácticas
Espacios de prácticas y
Espacios emergentes Disciplinas emergentes que
por ahora solo se cultivan en
circuitos muy restringidos
de laboratorios y
comunidades de iniciados
Práctica
normales
Presente Presente
Aporte Cristian Montero Rex

80. 1945 ANOMALÍA
GRUNDIG MUEBLE
• La radio convoca en los espacios
NORMENDE
“LEXUS”
familiares y vive su auge
• La práctica es que sean un mueble más
en dicho espacio
• Algunas son “transportables”, pero
TELEFUNKEN clásicamente pesadas y no “portátiles"
“ELITE” PORTABLE
¿cómo miniaturizar la radio?
82

81. Disrrupción
FABRICACIÓN DE
GRABADORES
PRIMER TRANSISTOR
1947 BELL LABS
AKEO MORITA
• Post guerra, trabaja construyendo
TRANSISTORES II grabadoras para interrogatorios
INDUSTRIA EN 1949
GENERACIÓN 1958
FOCALIZADA EN americanos.
MEJORAR LOS TUBOS
• Es invitado a visitar los laboratorios Bell
Telephones en USA 1949 con su socio Ibuka.
• Conoce el diseño emergente del primer
transistor y sin saber claramente que uso le
dará, compran la patente para su uso x usd
25.000
• Fundan Sony por 1950 y 1955 lanzan la
PRIMERA RADIO SONY TR-55 primera radio a transistores superior

82. Antes (re) Aprende a Observar
Utiliza todos los sentidos
Curiosidad.
Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”.
Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.
Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.
No sólo Conversa con los posibles clientes, no clientes y
expertos …lo que dicen y hacen es siempre distinto

83. … y respecto
de las
capacidades??
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

84. Ud. Y su empresa pueden desarrollar combinaciones de
recursos para generar capacidades
Definición de capacidad
Recursos Capacidades
Recurso 1 Recurso 2
La combinación única de
varios recursos permite el
surgimiento de capacidades
Recurso 4 Recurso 3
“Los recursos por si solos no
generan ventajas
competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
86
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Aporte Arturo Herrera, Innspiral

85. Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de
completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto
son la base para la creación de valor
Definición de capacidad
Tangibles e Recursos
Intangibles
 Financieros
 Físicos (gestión de
Habilidad para Aprovechar los
flota, puntos de Capacidades Recursos como elementos de la
venta, etc..) Creación de Valor
 Humanos
 Organizacionales  Creación de nuevas
 Otros Combinación de Capacidades potencialidades y habilidades
 Efecto multiplicador en los
negocios
87
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

86. Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que facilita el
análisis al momento de pensar en su negocio
Clasificación de capacidades
 Diferenciadas en el Mercado
Capacidades Generadoras (Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto
de ellas)
Son aquellas que le permitirán a la empresa
 Similares para todos los actores de la industria pero
generar nuevos negocios de alto impacto esenciales para la creación de valor
(Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la
búsqueda de competitividad)
 Necesarias para el negocio
Capacidades Facilitadoras  Cobranza, pagina web, entrenamiento del RR.HH de pago de
AFP y remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
 Totalmente comoditizadas o igualadas
desarrollo de nuevos negocios
 Primeras candidatas para externalizarlas
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
88
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT

87. ¿Cómo crear valor con las
capacidades disponibles?
89

88. •1948 primera “gondola” de la flota de
don Jesus Diez Martinez
•2009 más de 1000 buses operando y
conectando gran parte de chile
El enfoque tradicional Con el desarrollo de Tur-
para enfrentar la Bus Cargo, la empresa
estacionalidad es a aprovechó el
través de precios, sin desplazamiento de sus
embargo Tur Bus ha buses para transportar
desarrollado nuevos carga durante todo el
servicios año
Conocimiento
de Clientes
Capacidades
90
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT Aporte Arturo Herrera, Innspiral

89. IDEA 6
Las capacidades generadoras permiten la creación de
nuevos negocios paralelos al actual..
..saco partido a los activos
utilizados en el negocio
actual, para OPERAR nuevos
negocios
91

90. Vamos avanzando en el cómo
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
1
2 3 4
Conocer y Observar y Generación Prototipear
Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear
Entendimiento de
mi entorno propio Generación de Construir Prototipos
de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a
adyacencias soluciones validación
Definición de
Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los
relevantes con Observación Modelos de
Externa y Modelos de
potencial Negocio Negocio
• Análisis de • Insights de los
• Identificación de un • Feedback de los
capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes
directas e + tendencias de
• Diseño de • Conocimiento de los
indirectas mercado + mapa de
propuesta de valor
capacidades : requerimientos de la
Resultados
• Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor
anomalías • Internas de Negocio a
prototipear y refinar • Modelos de
• focos de • Red de Valor
Negocios Refinados
Innovación Permiten redefinir la
• Plan de
Identificadas y práctica (actual o
Implementación
Priorizadas marginal)
• Mayor claridad del
92 desafío

91. Generación de ideas
Nos hemos enamorado y focalizado en un buen desafío
Lo hemos entendido, dimensionado y redefinido
…Nos queda tener ahora una buena idea
“La mejor manera de
tener ideas es tener
muchas y descartar
las malas”
LINUS PAULING
NOBEL DE QUIMICA 1954
NOBEL DE LA PAZ 1962
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez

92. Generación de ideas
1) GENERACIÓN DE IDEAS
1) ENFOCARSE EN UN DESAFÍO A LA VEZ
2) UNA CONVERSACIÓN A LA VEZ (Toda la atención)
“THE DEEP DIVE”
3) SER VISUALES (bosquejos más que palabras)
4) BUSCAR CANTIDAD DE IDEAS (no se presione x la calidad)
5) NO CRITICAR IDEAS DE OTROS
6) PROVOCAR IDEAS NUEVAS Y LOCAS (irse fuera de márgenes)
7) CONSTRUIR SOBRE LAS IDEAS (Todos son dueños de las Ideas)
8) ENUMERE IDEAS (identificación & productividad)
9) ANULE TODOS LOS DISTRACTORES (dedicación)
2) FILTRO DE IDEAS, acotar el espacio de soluciones
1) CATEGORICE VOTANDO POR: IMPACTO, COMPLEJIDAD,
TIEMPO
2) CADA MIEMBRO VOTA (MÁXIMO 10-15 IDEAS)
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez

93. Generación de ideas
“THE DEEP DIVE”
CONSIDERE UN BUEN FACILITADOR, EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO,
COLOQUE LA EVIDENCIA DISPONIBLE, ALIMENTOS Y MATERIALES
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez

94. PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!!
Mejora de la
experiencia en FALLAR
cajeros ATM par Es un resultado ERROR
BBVA desarrollada
por IDEO
durante un proceso Es negligencia
de innovación
No busque el mejor prototipo
Busque que sea
correcto, rápido y barato
CORRECTO: funcional y comunicador
RÁPIDO: bajo tiempo de desarrollo
BARATO: fácil de desechar si no funciona
Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez

95. PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!!
DE EXPLORACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
DE INSPIRACIÓN
¿Qué DEBIERA ser? Qué SERÁ
¿Qué PODRÍA ser?
Buscar cambios Gestione cambios
Buscar las fallas
Para hacer experimentación Prototipee especificaciones e
Para abrir la conversación
conversación integre funcionalidades
Hecho por uno y bajo costo
Hecho con expertos y a costo Hecho con expertos y a alto
moderado costo
Prototipeamos no para validar las ideas, sino para obtener información
de lo que funciona y no funciona del concepto
Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez

96. Refinando el modelo
Componentes del Modelo de Negocios
¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Qué? - Oferta ¿Quién? – Configuración de Necesidades
¿ Cómo llego al cliente & stakeholders?
Arquitectura de la Red de Valor (canales, medios, segm.)
Capacidades que articulamos Propuesta de Valor Necesidades que atendemos
Nuestro Modelo Operación Experiencia & Valor Percibido
¿què me compran realmente?
Modelo de captura de valor
Estructura de costos Estructura de Ingresos
Inversión? Modelo de Entrega ¿cómo cobro?
Variabilizo? Cómo y dónde vendo? A qué precios?
Fijos? A quién cobro?
98
Fuente: Metodología IGT, basada en Gary Hammel y adaptada al curso

97. Vamos avanzando en el cómo
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
1
2 3 4 5
Conocer y Observar y Generación Prototipear Posicionar
Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear y Lanzar
Entendimiento de
mi entorno propio Generación de Construir Prototipos Inicio de la
de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a Operación
adyacencias soluciones validación
Definición de
Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los
Observación Verificación de
relevantes con y Modelos de Modelos de
Externa Resultados
potencial Negocio Negocio
• Análisis de • Insights de los
• Identificación de un • Feedback de los • Escalamiento
capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes Industrial
directas e + tendencias de
• Diseño de • Conocimiento de los • Implementación del
indirectas mercado + mapa de
propuesta de valor Plan de Marketing
capacidades : requerimientos de la
Resultados
• Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor
• Internas • Lanzamiento del
anomalías de Negocio a
prototipear y refinar • Modelos de producto
• focos de • Red de Valor
Negocios Refinados • Indicadores de
Innovación Permiten redefinir la
• Plan de medición
Identificadas y práctica (actual o
Implementación • Planes de modificación
Priorizadas marginal)
• Mayor claridad del • Análisis post mortem
99 desafío

98. AGENDA
0 - Conociéndonos
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la
competencia
3 Cómo me innovo yo, para
innovar en mi empresa

99. Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble
dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;
la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada
y los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones
101 Aporte Iván Vera

100. Etapa 1:
IMPROVISACIÓN
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Ausencia de gestión de la
innovación
Cualquier semejanza con su consciente o no , recurre al
empresa, NO es mera
coincidencia
heroísmo, la improvisación,
la capacidad de reacción o la creatividad
Fuente A. Arboníes
de los dirigentes

101. Etapa 2:
LISTA DE
PROYECTOS
ETAPAS
ORGANIZACIONALES Innovación REACTIVA por peticiones o
DE LA INNOVACIÓN reclamaciones de clientes , Necesidades
Competitivas o las regulaciones.
Existen presupuestos y equipos de
personas, asignados de forma más
voluntarista que efectiva.
Cualquier semejanza con su
empresa, NO es mera
coincidencia
….Apenas se distingue la mejora de la
innovación y está más dentro de un plan de
gestión anual de la empresa.
Fuente A. Arboníes

102. Etapa 3:
PORTAFOLIO
ESTRATÈGICO
ETAPAS La empresa considera estratégica la innovación,
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
asigna roles a partir de la estructura
existente (dualidad)
Tiene explicitado un
proceso de Desarrollo
con responsables,
equipos y fases
Cualquier semejanza con su
empresa, NO es mera
coincidencia
Aparecen las primeras
métricas de productividad
de la innovación
Fuente A. Arboníes

103. Etapa 4:
INNOVACIÓN VISIBLE
Asien t o d el Gt e.
De in n o vació n
Cumple con la etapa 3, pero
ETAPAS
aparece reflejada en el organigrama.
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN Además de responsables de innovación, hay
directore de innovación, que participa en
Consejo de Dirección.
En algunos casos se forma una
organización paralela (organización
ambidiestra ) para lanzar las nuevas
Cualquier semejanza con su
empresa, NO es mera actividades y negocios
coincidencia
Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e
inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de
Fuente A. Arboníes
búsqueda de nuevos negocios.

104. Etapa 5:
ADN INNOVADOR
ETAPAS La organización evidencia rasgos de
ORGANIZACIONALES una cultura innovadora
DE LA INNOVACIÓN (Valorización, motivación y estado de
ánimo por la innovación).
Existen evidencias de recompensa
y de reconocimiento
explícitos a personas y grupos
Cualquier semejanza con su Existen espacios, recursos y
empresa, NO es mera tiempo dedicado a la innovación
coincidencia
que se mide como inversión,
El enfoque es al largo plazo.
Fuente A. Arboníes

105. Recuerda la Idea 5???
como empresa,
Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como persona,
cultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel

106. UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST
• Emprendedores hacen los experimentos que la
sociedad necesita para mejorar
• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social:
empresas y empleos nacen y mueren más rápido
Marzo 2009
•
•=> observar oportunidades y actuar son claves
comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A

107. El talento o las
competencias
extraordinarias no se
heredan
...se construyen y
requieren esfuerzo
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

108. Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un
ALTO DESEMPEÑO
Competencias / Talentos para un alto desempeño
implican conductas
Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar
Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional
y mi entorno
Y yo, ¿soy competente?
¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,
características conductuales y otros atributos, los que correctamente combinados
predicen un desempeño superior?
¿Cuáles son las Competencias esenciales
para la innovación desde la persona?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño

109. Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi
entorno
Competencias esenciales para la innovación desde la persona
Competencias Técnicas Competencias del si Competencias
mismo relacionales
Se entrenan y aprenden Se desarrollan y cultivan como una actitud
como método
•PASIÓN •POSITIVIDAD (EMPATIA,
•ACTUAR con LIBERTAD ENERGÍA, ESPERANZA)
•APRENDIZAJE • CONECTIVIDAD
SOSTENIDO Y HUMILDE • CONFIANZA
¿De dónde sacamos estas competencias?
¿Dónde viven?
¿En qué “parte” de la empresa están?
¿Cómo se desarrollan?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño

110. Tres componentes para levantar
cualquier emprendimiento:
1) Paz interior que te permita
mantener el Foco
2) Metas claras, con prioridades y un
sentido de propósito en tu vida
3) Sentido de aventurar, dándose
ánimo adecuado para asumir
riesgos necesarios.
…Libertad
….Pasión
….Aprendizaje humilde y
sostenido

111. “Todo bien, todo bien”
POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA, ESPERANZA)
CONECTIVIDAD y CONFIANZA
53

112. La Convicción precede al Compromiso
… El compromiso se apalanca con disciplina.
¡ Ser innovador implica una
decisión y un compromiso que
requiere de disciplina
Las decisiones de cambio deben ir
!
acompañadas de declaraciones verbales que te
influencien positivamente

113. La disciplina puede provocar dolor, pero este es temporal; la
ganancia de la lección queda para toda la vida.
“la gente se equivoca al pensar que mi arte me resulta fácil, te aseguro,
querido amigo, que nadie ha dedicado tanto tiempo y pensamiento a
componer como yo lo he hecho, no existe un maestro de música famoso al
que no haya estudiado afanosamente varias veces”
Wolfang Amadeus Mozart 1756 -1791 – vivió tan sólo 35 años y su
música nos impacta hasta hoy en día

114. Como futbolista
Diego Armando
Maradona
fue un ejemplo,
Un talento
innovador
39

115. ¿por qué no lo fue como
entrenador? 40

116. disciplina
ivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009 43

117. Un ejemplo
final
ivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009 43

118. 1947
Bekaert
(Bélgica) 50%
+
2 grupos
Chilenos 50%
•Mercado maduro con declinación.
•Clima de estabilidad y cierta rutina
82%
•Clientes tradicionales atendidos por del mercado
distribuidores + de US$100 MM en
ventas
120

119. Zona de la innovación
Clusters definidos
Condiciones de borde • Salmonicultura
• Soluciones viales
Restricciones a
exportar a otros • Minería
países Bekaert
• Fijaciones
• Agricultura (?)
• Industria y construcción (?)
Innovar significa
alambre de acero
“futuro” y hay que
Transformamos
Alto margen de
Equipo
contribución
dar el salto y pasar • Comité de Gerencia
de una simple fábrica • 5 ingenieros de desarrollo
a un “solucionador de
• Jefes de áreas de producción
problemas” (prefactibilidad, prototipeo).
Limitado a
equipos
de la planta
121

120. Malla de acero para
rehabilitación de pavimentos
Problema:
•Corta duración de carpeta asfáltica,
•Aparición de grietas.
Propuesta de valor:
• Fácil operación de rehabilitación
•Tiempos e impacto vial acotado
•software de diseño para cliente,
•vida útil extendida,
•retarda la aparición de grietas,
•mayor capacidad portante,
•importantes ahorros en el largo plazo.
•Mercado: sector público, concesionarias.

121. Idea final:
Voluntad
las condiciones adversas, son un estímulo
…. Y el entusiasmo es contagioso
123 Aporte Ivàn Vera

122. Si tú crees que no puedes….
¡No podrás!
124

123. Si el empresario, el directorio y el gerente
general deciden que ocurra….
¡ocurrirá!
125

124. Recuerde:
IDEA 1: Busque generar Valor único, con propuestas y modelos de negocios
únicos
IDEA 2: Sólo mirando el mercado a los ojos, encuentra problema o anomalías
relevantes
IDEA 3: Cuando innova busque que sea con impacto, que le cambie la vida a
millones
IDEA 4: el verbo no es competir , sino colaborar . La innovación requiere de
orquestar redes para bajar su riesgo y blindarla
IDEA 5: Reclute y retenga emprendedores, estos son los que innovan al final
IDEA 6: Busque capacidades generadoras a sus activos y zonas adyacentes,
para desarrollar nuevos negocios
IDEA 7: Falle rápido y barato, sea fiel al procesos y prototipee los conceptos
IDEA 8: la innovación es un tema de convicción y disciplina, si no hay voluntad
y apetito gerencial, no ocurrirá!!!

125. Roberto Bulgarini
MBA y MCC U. Adolfo Ibáñez
rbulgarini@uai.cl
Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club de
Innovación y desempeñó la gestión del Centro de
Innovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñez
desde sus inicios hasta el 2009, participando además como
nexo de la Red europea de centros de enlaces para la
innovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma que
promueve la transferencia de tecnologías e innovaciones con
foco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjunta
de Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue co
director del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Claves
estratégicas para la innovación.
Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master en
Compartimiento del Consumidor y MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están la
gestión de la innovación, emprendimiento corporativo,
espacios colaborativos y de interacción social y el disign
management.