1. Parte 3: Recursos
Marketing estratégico para la empresa
responsable y sostenible
Rafael Cobo Calleja
1

2. Obtención de insights
• Cada tipología de insights requerirá su metodología específica. A destacar aquellas
metodologías aplicadas al desarrollo de conceptos basados en redes de interacción y que
se pueden desarrollar en un proceso evolutivo de inmersión o de co-creación.
Compañía • Screening de tendencias
pública y • Evaluación de factores e impactos
mercados ESG
• Medición de la reputación y mapas
Nivel social de posicionamiento: benchmarks
• Procesos de inmersión
y de • Mapa de relaciones con grupos
pertenen- de interés (GI) • Co-evolución de value
cia networks
• Análisis de temas relevantes con
GI
Productos • Insights necesidades no
personales satisfechas
y hábitos • Screening de fringe stakeholders
Establecer nuevos Compartir Sustentar innovación/
1 2 3
estándares / Comunicar responsabilidad/ Reconfigurar cultura
Colaborar
Objetivos de investigación según profundidad del value network
y nivel de integración de las 3Ps
2

3. Herramientas de marketing ajustadas a estrategia
• Al igual que en la investigación, las herramientas variarán según los distintos niveles de
integración en los objetivos de las 3Ps. Y desarrollo de value networks.
• Se debe contemplar también una diferenciación de herramientas respecto al eje vertical
sociológico (dimensión privada/pública de la interacción).
Compañía
pública y
• Gestión de diálogo
mercados
grupos de interés
• Transparencia • Marketing social
Nivel social • Gestión de Reputación corporativo
y de • Web 2.0
• Cambio cultural interno • Desarrollo de redes
pertenen-
• Comunicación • Co-creación
cia
responsable • Herramientas
• Consumo y diseño educativas
Productos
responsable
personales
y hábitos • Innovación disruptiva
Establecer nuevos Compartir Sustentar innovación/
1 2 3
estándares / Comunicar responsabilidad/ Reconfigurar cultura
Colaborar
Objetivos de investigación según profundidad del value network
y nivel de integración de las 3Ps 3

4. 1. Herramientas comunes a los tres niveles
4

5. Compilación de insights de cada etapa de la cadena
de valor
• No se exponen en detalle las metodologías de investigación por conocidas. Basta a modo
de ejemplo de su aplicación para la toma de decisiones este cuadro de compilación de
insights según la etapa en la cadena de valor:
5

6. Interrelación con los “grupos de interés” o
stakeholders
• Grupos de interés son aquellos grupos impactados por la actividad de la empresa o que
pueden impactar a la empresa.
• Considerando el paradigma del pensamiento sistémico y el peso de las interrelaciones e
inteligencia distribuida en los modelos de negocio actuales (según McKinsey, más del 90%),
podemos entender el papel clave que juega la adecuada integración de este factor en el
desarrollo de la propuesta al mercado:
Gráfico 1: Visión clásica Gráfico 2: Visión sistémica
Fuente gráfico 1: Javier Garilleti. Instituto de Empresa-PWC
6

7. Gestión del diálogo con los “grupos de interés”
siguiendo las pautas de la RSE
• Ayuda a entender qué temas afectan y qué esperan los distintos grupos
de interés de la organización.
• Ayuda a mantener la “licencia social para operar”.
• Es un poderoso estímulo a la innovación.
Claves:
• Reforzar el diálogo con los stakeholders prioritarios.
• Identificar la información estratégica.
• Afecta transversalmente a toda la organización.
• Profundizar en los insights: una crisis supone cambios de
comportamientos que se mantienen en el tiempo.
7

8. El proceso de gestión del diálogo con los grupos
de interés: AA1000
• Identificación de los grupos de interés: segmentación y priorización. Identificación
del diálogo existente con cada grupo.
• Identificación de temas “materiales”
Planificación • Determinar objetivos e indicadores
• Establecer el plan de diálogo
• Diseñar formas de involucración efectivas
• Implantar medios
• Identificar durante el proceso de diálogo los insights (oportunidades/riesgos)
Involucración estratégicos
• Internalizar procesos para el aprendizaje
• Medir actuaciones
Respuesta y • Redefinir
medición
8

9. 1. Identificación de “grupos de interés”
• Se establecerá una metodología, con procesos sistemáticos, para identificar
y priorizar los grupos de interés.
• Se realizará un proceso en cascada, de grandes categorías a segmentos
más operativos.
o Dos propuestas de aproximación al modo de identificar las grandes
categorías de grupos de interés:
1. En base a ejes de relación con la empresa.
2. En base a su involucración en los procesos de la cadena de valor.
9

10. 1.1. Identificación de categorías de “grupos de
interés” en base a ejes de relación
1
5 2
4 3
10

11. 1.2.Identificación de categorías en base a procesos
Ejemplo para empresa financiera multinacional en el sector B2B:
1. Proceso estratégico Ejemplo de
2 3 4 categorías:
Análisis externo 1
Objetivos y gestión estratégica 1 Central
1 8
Análisis interno 2 Consumidor
3 Cliente
2. Procesos operativos
4 Regulador
4
Regulación 3 5 7 5 Prescriptor
5
1 Nuevos 2 3 4 6 1 6
Análisis Proveedor
riesgo 3 1 4 5 clientes: Lanzamiento al 2 3 4 6
ofertas consumidor Operaciones: 7 Competencia
cartera 5 Modelos
actuariales y 3 final: formalización 8 RRHH
Benchmark 3 de producto Clientes campañas y / incidencias/
ofertas 7 antiguos: formación asistencia
ajuste equipos
2
Análisis precios y
consumidor políticas
y entorno riesgos
3. Procesos soporte
1 8 1 8 1 3 4 5 1 3 6 3 6
Gestión de Comunicación Comunicación
Partenariados Administración
RR.HH. interna externa
11

12. Antecedentes e investigación
1. 3. Priorización de categorías por impacto
Una vez identificadas por similitud funcional las categorías de G.I. que intervienen en
cada proceso, las priorizamos en base a su impacto en la empresa:
Críticas
Impacto
crítico -Impacto clave económico
-Conceden o limitan licencias
-Afectan drásticamente reputación
-Conocimientos o servicios clave
Básicas
-Impacto económico medio
-Afectan a la reputación
-Impactan en los procesos clave
Complementarias
-Impacto mínimo económico
-Apenas influyen reputación
Impacto -Proveen servicios o productos complementarios
mínimo
12

13. 2. Análisis de temas que afectan a la relación con GI
• Un tema es material si puede influenciar las decisiones, acciones o comportamientos de
los grupos de interés en relación con la organización.
• Cuanto más institucionalizados, más esencial será encararlos/ mantenerlos. Cuanto más
embrionarios, más estratégica la oportunidad si encaja con nuestras fortalezas y objetivos
estratégicos. Contemplaremos: políticas corporativas y compromisos existentes, códigos
de la industria, prácticas de la competencia, etc.
Embrionarios
Emergentes
En consolidación
Institucionales
• De especial importancia, los temas que afectan a la misión de la empresa y al
comportamiento de los Grupos de Interés.
13

14. Ejemplo: temas ESG en el sector bancario de UK
14
Fuente: Guidance on Corporate Social Responsibility Management and Reporting for the Financial Services Sector

15. 2.1. Categoría, segmento, priorización y temas
específicos Ejemplo
Categoría Prioridad Segmentos Prioridad Temas específicos que afectan al Segmento
Multinacional con criterios muy estrictos de rentabilidad/riesgo por país. Potencial cierre
Central 1 Dirección General 1
de la unidad de negocio.
Existencia de indicadores clave de riesgo que no se pueden exceder. Importancia de la
Dirección de Riesgos 1
gestión conjunta.
Dirección de Operaciones 1 Claves para dimensionar y equipar tecnológicamente una plataforma en gran expansión.
Riesgo reputacional de una empresa cotizada en NYSE. Gran control sobre mensajes
Dirección de Relac Externas 2
externos.
Dirección de RRHH 1 "Head count" establecido a nivel Europeo, negociable por país. Clave para expansión.
Las campañas de captación de consumidor se pactan con el cliente (EEFF). Conocer bien los
Consumidor 2 Potencial asegurado 2
segmentos con propensión a compra.
Nuevo asegurado 2 Asegurarse toma decisión de compra con la necesaria transparencia en condiciones del
Asegurado existente 2 Asegurarse conoce los canales para gestionar sus partes de seguro y es atendido
Cliente 1 Potencial -Cliente tipo A 1 Clave en la estrategia de crecimiento.
Potencial - Cliente tipo B y C 3 Esfuerzo de implementar sistemas conjuntos de riesgos ineficiente: se redirige a grupos A.
Nuevo cliente A 1 Implementación de procesos clave para garantizar entradas de asegurados de bajo riesgo
Cliente existente -Tipo A 2 Se monitoriza la buena gestión de riesgos y el volumen de negocio ajustado a potencial.
Imprescindible que nos otorgue buena calificación crediticia para que le sea interesante a
Prescriptor 2 Agencias de Rating 1
la EEFF externalizar su riesgo con nosotros.
Idem anterior. Mercado en proceso de profunda modernización (externalización de
Think tanks 2
servicios e internacionalización -Basilea II).
Idem anterior. Mercado en proceso de profunda modernización (externalización de
Consultores 2
servicios e internacionalización -Basilea II).
Imprescindible cumplan normativas (LOPD, ley de Pub). Eficacia y eficiencia (buena
Proveedor 3 Servicios de telemarketing 3
segmentación de consumidor, BdD y approach comercial). Muchos proveedores
Servicios de auditoría y due indiferenciados.
3 Importante para la gestión del riesgo asegurado. Muchos proveedores indiferenciados
diligence
15

16. Antecedentes e investigación
2.2. identificación del nivel de diálogo actual
Relaciones actuales con grupos de interés
Investigar, Informar, Prestación de Tratamiento de Gestión de Requerimientos Equipos de Alianzas,
estudiar promocionar servicios reclamaciones sugerencias medidas de mejora benchmarkings
Categorías
satisfacción conjuntos, mejores
proyectos prácticas
Central
Consumidores
Clientes
Regulador
Prescriptores
Proveedores
Competencia
RRHH
Nivel creciente de interrelación
16

17. 3-4. Establecer el nuevo plan de diálogo:
análisis en función de dependencia / importancia
• Conocemos qué grupos son claves, y deseamos saber también que grupos pueden estar interesados en
diferentes tipos de relación con nosotros. Para ello usamos la matriz de dependencia /importancia:
+
2 4
Dependencia
del GI RRHH:backoffice
respecto a la Clientes A-existentes
empresa RRHH: Directivos y nuevos
/gestores
Consultores / asociaciones
1 3
Servicios de operaciones
Central
Competidores Regulador
Proveedores Clientes A-prospectivos
- Agencias de rating
- Importancia e +
1 Dependencia recíproca mínima: canales generales de información influencia del GI
2 Poca influencia: mantener un nivel de relación básico para la empresa
3 Dependencia crítica: acciones visibles, canales propios, seguimiento alto
4 Dependencia mutua: desarrollar prácticas conjuntas y alianzas
17

18. 4. Propuesta de nuevo plan de diálogo
Propuesta de relaciones nuevas con grupos de interés
Investigar, Informar, Prestación de Tratamiento de Gestión de Requerimientos Equipos de Alianzas,
estudiar promocionar servicios reclamaciones sugerencias medidas de mejora benchmarkings
Segmentos
satisfacción conjuntos, mejores
proyectos prácticas
Central
Consumidores
Clientes
Regulador
Prescriptores
Proveedores
Competencia
RRHH
Avanzamos en el nivel de interrelación de aquellas actividades en el cuadrante “alta
importancia-dependencia”
18

19. 5. Importancia de la involucración efectiva y la
respuesta
• Involucración efectiva de los stakeholders:
o Voluntad de participar o Posibles impactos
o Expectativas o Contexto cultural
o Conocimiento del tema o Escala geográfica
o Legitimidad del representante o Madurez de los temas
• Capacidad de respuesta de la empresa:
o Compromiso por parte de la dirección / buen gobierno.
o Políticas.
o Conocer márgenes de maniobra.
o Capacidad: construir sobre medios disponibles /externalización.
o Conflictos de interés y diferencias culturales.
• Objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, realistas y con tiempos.
• Medios y métodos ajustados a objetivos, stakeholders y capacidades.
19

20. Tendencias que están transformando el modo de
gestionar el diálogo:
• Del diálogo multi-stakeholder a los procesos de 1ª generación
interrelación y co-creación sistémica.
Convocatoria bajo presión para mitigar
• Del diálogo generalista al diálogo temático. impacto a través de beneficios
localizados.
Procesos de co-ideación…
• Del diálogo externo (área de RSE) al diálogo
interno, participando las distintas áreas de la
organización: „internalización‟ de los resultados. 2ª generación
• Extensión geográfica del diálogo. Relación sistemática para gestión de
riesgo y mayor compromiso de los
• De un diálogo defensivo a un diálogo integrador y stakeholders.
prospectivo.
• De un diálogo simple a una mayor sofisticación de
las herramientas: uso de entrevistas exploratorias,
3ª generación
clinics, estudios Delphi, experimentos controlados,
co-creación, proyectos “whole systems”… Relación integral y estratégica para
lograr la competitividad sostenible
• Extensión a grupos “fuera de límites”
20

21. Integración de grupos de interés ”fuera de límites”
21

22. Beneficios percibidos en la integración
22

23. El “World Shoe
Project” de Nike
Oportunidad: Resultados:
Con 1.000 millones de personas que realizan algún La línea World Shoe se lanza en 1999 en China
tipo de ejercicio durante el año (86% población), al segmento de poder adquisitivo entre $10.000
Nike decide en 1997 penetrar el mercado Chino con y $40.000 (80MM de personas) con productos
un zapato deportivo de bajo costo, el “World Shoe”. en rango de $15-$45.
El objetivo es convertirse en líder de ventas.
En enero de 2001, tras vender 900.000 pares
En el año 1997 (antes del lanzamiento de la nueva del WS en un mercado de unos 100MM de
línea), las ventas de Nike en China eran de pares anuales, es claro que las ventas no están
$260MM, frente a los $800 de Li Ning. En ese año cubriendo objetivos. El producto de $15 no
las ventas de zapatillas de imitación era de $70MM puede competir con los productos locales. La
y 2.2MM de uds. distribución no es la adecuada (apenas supone
el 3% del total en valor, y hay más de 9
Estrategia: millones de pequeñas tiendas), no las
Una solución de bajo coste, diseño propio en campañas son suficientemente específicas. Se
colaboración con los productores locales, basada decide discontinuar la línea.
en: 100% producción local que abarate transporte y
mano de obra; mínimo embalaje que ahorre costes ¿En qué se equivocó Nike?
y reduzca impactos; aprovechamiento de la actual
red de distribuidores y pedidos de alto volumen.
23

24. Diálogo con grupos de interés fuera de límites: la
oportunidad de la Base de la Pirámide
1 Análisis de stakeholders,
incorporando entornos
“fuera de límites”;
compromiso de los directivos
en el análisis; inmersión
4 Incubar, Las ventajas competitivas se 2 Generación de ideas:
implementar tests fundamentan en el necesidades latentes o
pilotos y escalar entendimiento del entorno insatisfechas, co-creación
local y la creación de redes con foco en “valor de
de conexiones consumo”
3 Análisis de impactos
en la comunidad
según 3Ps.
Red de partners
24

25. Ejemplos de éxito en la Base de la Pirámide
Unilever en India (Hindustan Lever) Cemex en México
Su programa Shakti faculta a las mujeres aldeanas Patrimonio Hoy, permite a los clientes de la base de
a ser empresarias, educadoras y fuente de la pirámide ampliar sus hogares.
desarrollo cultural y económico. Organiza a mujeres en grupos de tres. Este grupo
El objetivo es llegar a una red de 1MM de debe ahorrar durante 6 semanas antes de que la
distribuidores directos y atender 300 MM de compañía entregue material por el valor de 10
personas. También ha desarrollado células para la semanas de ahorro.
innovación de producto, promoviendo el aprendizaje En 2005 contaba con 36.000 clientes.
desde la inmersión local.
ICICI Bank en India
Maneja con 16 empleados (gerentes) una cartera de
Casas bahía en Brasil 200.000 clientes en la base de la pirámide. Cada
Emplea a 20.000 personas en 330 tiendas y factura gerente supervisa a 6 coordinadoras, parte de la
$1200MM (2005). Vende electrodomésticos de cultura aldeana, experimentadas en grupos de
marca en las favelas de Brasil. autoayuda. Estos grupos realizan análisis de crédito
y monitorización y son responsables en grupo del
Es una combinación de venta minorista y servicio préstamo de cada miembro.
financieros (talonario cuenta) a gente de ingresos
irregulares y escaso historial crediticio, a través de Cada gerente forma 20 grupos al año de 20
la capacitación a 800 analistas de crédito con miembros. En 2005 contaba con 10.000 grupos. El
técnicas de educación formal e informal. . coste es de un 5% al de un Banco típico. La tasa de
pago es del 99.99%.
25

26. Un nuevo diálogo con Grupos de Interés
Varias categorías: público general / profesional / menor de 18. Propagación a través del alta
en directorios de escuelas de diseño, acciones de RR.PP (escalar la fachada de los HQ de
BP en Londres) y a través de las plataformas sociales de GP. Premio: artículos de GP y un
26
día con un diseñador de Londres para darle la forma final al logo.

27. Hacer antes los deberes… autenticidad !
27

28. ¿Con quién queremos conversar?
Segmento conducido por
Segmento conducido por valores de seguridad y
valores dirigidos desde pertenencia
fuera: Settler 3 • Adopta cambios sólo cuando
• Cuenta con los “early estos ya se han “normalizado”
adopters” aquellos en la sociedad.
que recogen los
comportamientos 2
lanzados por el
segmento 1) y que
parecen contar con
cierta aceptación de
líderes de opinión.
• Son los que expanden
Prospector
socialmente los
movimientos.
Segmento conducido
• Están empezando a
adoptar mensajes de por valores dirigidos
Pioneer desde adentro:
sostenibilidad. 1
• Es el segmento que inicia
los cambios sociales. Está
informado y es consciente
de su papel para el
cambio.
Las personas evolucionamos en
el tiempo desde el segmento 3 al
1. Normalmente las Sostenibilidad:
organizaciones lo hacen a la Como tema, se ha ido
inversa. Los atributos más hacia “normalizando” con el paso del
el centro son los más tiempo y con ello, entrando en un
“normalizados”, los de los terreno más común a los distintos
extremos los de mayor tensión. segmentos. Fuente: Values Modes, Chris Rose

29. Estudio IPPR “Consumer Power”
Objetivo: hacer de comportamientos de consumo sostenible (por
ejemplo la instalación de un panel solar) la norma social
Segmentación según valores (pioneers, prospectors, settlers) como
driver de comportamiento sostenible. Workshop: se exploran
actitudes del segmento, proceso de consumo y comportamientos.
Motivaciones diferentes, resultados similares:
Sub segmento
1. El segmento Pioneer lo instalará por su compromiso ambiental.
Prospector “Now”
2. El Prospector si supone un ahorro o se lleva entre los más cool.
people:
3. El Settler por seguridad en el suministro o porque todos lo tienen.
• Importancia del status,
éxito y reconocimiento
Target campaña: Sub segmento de Prospectors “Now people” social, moda.
segmento canalizador de tendencias. • Alta propensión al
consumo.
1. No centrarse en el planeta (CC), sí en las personas y lo social. • Exposición social
2. Centrarse en ahorra dinero instantáneamente. prominente, que los hace
3. Hablar de polución y salud, no de emisiones de CO2. consolidar tendencias.
4. Satirizar comportamientos no sostenibles.
5. Hacer las opciones bajas en carbono atractivas y deseables.
6. Recordar que tener el control importa (precios de energía, etc.)
7. Hacerlo divertido. Evitar culpa y la etiqueta “verde”
8. Usar personalidades a las que admiran.
29

30. Ejemplo: evolución lanzamiento Toyota Prius
1 Lanzamiento al “Pioneer”:
posicionamiento “verde”.
2 Aceptación y moda: apoyo
en celebrities para el
“Prospector”.
3 Extensión a todo el
mercado: resaltar precio y
liderazgo en ventas para los
“Settlers”
30

31. Transparencia: fases
• Transparencia competitiva: ir más allá de la regulación y autorregulación/códigos
sectoriales, “excediendo expectativas”.
o Un primer benchmark: ¿qué se pide desde los índices de sostenibilidad y los
fondos de ISR? Planificación y alianzas.
• Fases previas: 1) identificar las zonas oscuras, 2) auditar el desempeño de la empresa
en las áreas de impacto y las expectativas de los grupos de interés, y 3) certificar/
alinear/reportar mejores prácticas en procesos y productos/servicios. Estas fases son
“reductoras de riesgos”.
Transparencia
Certificación: cumplir
Auditoría: entender
Identificar las
zonas oscuras
• La transparencia competitiva va mucho más allá del reporting. De hecho, las habilidades
que exige el reporting (auditoría, procesos y relaciones con las comunidades) no son las
“core” de la empresa abierta al entorno y con sentido de comunidad: marketing,
innovación y gestión del cambio.
31

32. Transparencia competitiva
• La transparencia competitiva (externa e interna) permite abordar oportunidades
como: sistemas de co-creación en red, voz sectorial, partenariados, atracción de
capitales y talento, procesos innovadores de emergencia interna…
• Apoyaremos la transparencia desde el ejercicio constante de la misma a nivel interno,
haciéndola parte de la cultura e integrándola en políticas y procedimientos:
o Cambio cultural interno
• La transparencia se refleja en la cadena de suministro, los productos y en cómo se
venden y uso posterior:
o Compras responsables
o Diseño responsable
o Comunicación responsable
• Las redes sociales añaden una ventana 24/7 de diálogo.
• Dos herramientas añadidas de la gestión de transparencia son las herramientas de
medición de satisfacción:
o Satisfacción de cliente, por ejemplo, con Net Promoter Score (hacer público el
dato y los objetivos)
o Satisfacción del empleado: utilizar benchmarks como “Great places to work”.
32

33. Memorias de sostenibilidad
Memorias clásicas exhaustivas: certificación GRI y
otros rankings externos: por ejemplo, Observatorio
de la RSC (REE nº1 del ranking)
• Dependiendo de tu stakeholder principal, el formato puede ser muy diferente:
Arquitectos: visual
Ben&Jerrys: divertida
SAP: tecnológica
33

34. Apertura al entorno: preparar a la empresa para
la nueva sociedad en red
Características de redes que funcionan
34

35. Gestión de la reputación
• No pensar en términos de marca. Pensar en términos de reputación: lo que haces y no
lo que dices, lo que otros dicen de ti: también los analistas.
• La reputación refleja los valores reales de la empresa. Ejemplo: Innocent. Los mejores
ingredientes para hacer sus productos, y también las mejores personas: ethos.
¿Estamos entrando en un post-brand marketing? La presencia creciente de la marca blanca
Si quitamos imagen de marca y aceleradores de Las marcas blancas cuentan ya por el 40% de ventas
marketing, queda tu ethos y cómo fabricas tu producto (2008) en valor en RU, 50% en unidades. Las marcas
y qué piensan otros de él y tu empresa. de distribuidor no son propiamente marcas, ya que se
Esto no descarta contar tu historia de un modo construyen desde la reputación de la compañía
imaginativo, usando ideas para conectar a la gente. Es distribuidora,de ahí que los distribuidores estén
sobre ser verdadero, más que ser sólo racional. No es avanzando fuerte en RSC. Modos en los que se
ir a un mundo en el que compramos sólo por utilidad erosionan las marcas:
racional, pero sí de volver a mayores significados e • Comoditizándolas: haciéndolas secundarias a otros
ideas sociales, capaces de cambiar estilos de vida y criterios. Por ejemplo, si decido que voy a comprar
actitudes. Y si pensamos en ejemplos como eBay, sólo producto ecológico (de ahí la incidencia que
parece que ese futuro ya está aquí. eBay tiene un están haciendo las marcas de distribuidor en este
naming, pero no una imagen de marca. eBay es un tema).
mercado, con su peculiar cultura y lenguaje. Gran • Desmitificándolas: por ejemplo, exponiendo cómo
cantidad de productos cotidianos no tienen marca, están hechas desde la nueva transparencia e
porque lo importante es a quién compras. De hecho, intercambio de información, no sólo apariencias.
las marcas se crearon para resolver este problema: • El boca a oreja, comunidades...que llevan a tomas de
poder comprar como antes comprabas al decisión compartidas basadas en las experiencias de
comerciante... otros.
De “Green Marketing Manifesto” John Grant
En este entorno, la reputación puede ofrecer oportunidades fuera del modelo de distribución
tradicional: ¿necesito marca para distribuir en The Co-Operative (UK), o reputación? 35

36. Gestión de la reputación (II)
36

37. El cambio interno desde la RSE
• Las 5 disciplinas de la organización inteligente (Peter Senge)
o Pensamiento sistémico.
o Dominio personal: el viaje es la recompensa.
o Modelos mentales.
o Construcción de una visión compartida.
o Aprendizaje en equipo.
• Punto de partida: ampliación de los
valores actuales a sus complementarios:
• Fomentar:
o Inteligencia emocional
o Creatividad
o Formación y gestión del talento
o Relaciones en red
o Diversidad e igualdad
o Conciliación y voluntariado Fuente: Manual de la empresa responsable y sostenible
o Salud y sostenibilidad personal
o Coherencia de los sistemas
37

38. Cambio cultural interno (I)
• Desarrollo de una visión compartida sobre qué es realmente importante para la
empresa y la decisión de aplicarlo en el plano estratégico y el día a día.
• ¿Cómo desarrollar esa conciencia colectiva de apertura al entorno”? (“corporate
citizenship o corporate consciousness).
o Liderazgo inicial del CEO e integración en misión, visión, valores, políticas,
organización, sistemas de gestión y procesos.
o Involucración de todos. Herramientas de cambio:
1. Desarrollo de equipos internos de cambio
Equipos auto-organizados y transversales de adhesión
voluntaria para educar, inspirar y empoderar a otros empleados
a actuar. Identifican e implementan soluciones en :
• “Quick wins”: búsqueda de mejoras en las operaciones y la
gestión de personas. Ecoeficiencia, reciclado, conciliación,
igualdad, movilidad sostenible, accesibilidad, …
• Incorporación de la sostenibilidad a la vida personal de los
empleados: salud preventiva, voluntariado, etc.
• Participación en los grandes asuntos estratégicos de la
empresa relativos a sostenibilidad: partenariados, innovación
en productos, mercados, etc.
Reporte en: http://www.greenbiz.com/business/research/report/2009/12/03/green-
teams-engaging-employees-sustainability#ixzz0s8uHguZW
38

39. Cambio interno (II): los PSPs de Wal Mart
39
Fuente: PSP Project White Paper. Saatchi & Saatchi para Wal Mart

40. Cambio cultural interno (III)
• Existe un gap entre lo que los directivos entienden por las responsabilidades sociales
de la empresa (“no hacer daño”) y la posibilidad de causar un impacto positivo, y con
ello, una oportunidad empresarial. Este gap es menor en industrias muy dinámicas, y
en aquellas que han priorizado el cambio interno.
• Existe un importante campo de desarrollo en programas de training:
2. Training efectivo para directivos / managers
La educación estándar basada en información y casos de
estudio de RSE falla en obtener cambios hacia decisiones
socialmente responsables.
Programas de coaching basados en la introspección y la
meditación, sin necesidad de tratar temas de RSE, demuestran
un alto impacto en la probabilidad de actuar de un modo
responsable. Recomendaciones:
• Priorizar las iniciativas de cambio interno sobre las externas.
• Transformar los programas de training en conocimientos por
los de desarrollo de conciencia personal y social.
• Desarrollar el rol de los responsables de RSE en crear
alianzas con stakeholders externos que ayuden en el proceso
de cambio interno, concebido como diálogo con el exterior
para cerrar los gaps sobre el papel social de la empresa.
40

41. Comunicación responsable
• Al comunicar acciones de RSE / sostenibilidad, el escrutinio público aumenta.
• Creciente escepticismo. el 90% en RU-EE.UU es escéptico a la
comunicación en productos sostenibles. El 80% quiere respaldo con pruebas.
• Analizar antes de lanzar una campaña:
o La reputación global de la empresa y de la industria.
o Considerar todo el ciclo de vida del producto.
o Quién respalda nuestros “facts”: etiquetados y certificaciones creíbles.
o Atención al lenguaje. Por ejemplo, el RU ha prohibido usar la palabra “sostenible” en
comunicación.
La amenaza del “green wash” y el “wishful thinking”.
• El greenwash es una amenaza para todo el proceso de adopción de productos
sotenibles, ya que el escepticismo creciente ante la saturación de mensajes y escasa
materialidad de las afirmaciones puede destruir el mercado que se quiere explotar.
• El “wishful thinking” es la palabrería sin contenido real. Mina la reputación de la
emrpesa. El nuevo marketing es hacer y no decir.
41

42. 10 indicaciones de “greenwash”
42
Fuente: The Greenwash Guide. Futerra Sustainability Communications. CSR Europe

43. 43
Fuente: The Greenwash Guide. Futerra Sustainability Communications. CSR Europe

44. 44
Fuente: The Greenwash Guide. Futerra Sustainability Communications. CSR Europe

45. 45
Fuente: The Greenwash Guide. Futerra Sustainability Communications. CSR Europe

46. 46

47. Marcos para la comunicación responsable:
La International Chamber of Commerce ha editado en Enero 2010 una guía para la
comunicación de marketing responsable en aspectos relativos a sostenibilidad. El primer
artículo dice así:
47
Fuente: Framework for Responsible Environmental Marketing Communications. International Chamber of Commerce, January 2010

48. Checklist de marketing responsable
Producto
¿De que esta hecho?
¿quién lo hace?
¿Cómo se empaqueta?
¿Es el embalaje reutilizable/reciclable?
¿Cuál es la vida útil del producto?
¿Puede repararse/ reutilizarse?
¿Qué sucede cuando deja de ser útil?
¿Cómo podemos deshacernos del producto?
Lugar / Distribución
Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética
¿Dónde se fabrica el producto?
¿Cómo se transporta?
¿Es el transporte todo lo eficaz que puede ser?
¿Dónde/ cómo se vende el producto?
¿Cómo llega el producto al consumidor final?
Precio
¿Incluye el precio una garantía de reparación o sustitución?
¿Refleja el precio de manera adecuada los valroes de sostenibilidad de la empresa?
¿Se utilizan los incentivos en el precio para promover un sobre-consumo del producto?
Promoción
¿Se le comunican al cliente de forma clara y precisa las características del producto?
¿son los distribuidores capaces de transmitir las credenciales sostenibles del producto a sus clientes?
¿Qué recursos se emplean para comunicar las características del producto al cliente?
¿Pueden aplicarse las tres “Rs” (reducir/ reutilizar / reciclar )?
48

49. ¡Ser coherente!
49

50. Ejemplo de árbol
de decisión para
Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética
una acción
promocional
responsable.
50

51. Consumo responsable
• El consumo responsable es la elección de los productos y servicios no sólo en base a su
calidad y precio, sino también sobre la historia de los productos/ servicios mismos y la
conducta de las empresas que los ofrecen. Incluye:
o Consumo sostenible: según criterios ambientales, productos “verdes” en su ciclo
de vida.
o Comercio justo: según criterios sociales; productos que cumplen determinados
requisitos sociales en su origen.
Es la acción de consumo responsable
más apreciada por tratar directamente
sobre personas. Escalada hacia el
estándar de mercado: Cadbury Dairy
Milk, el chocolate más vendido de
Reino Unido, es desde otoño de 2009
un producto certificado de comercio
justo.
o RSE: políticas de los proveedores en materia de factores ESG, incluyendo sobre lo
anterior políticas de buen gobierno.
51

52. Consumo responsable (II)
• Actores del consumo responsable son:
o Consumidores individuales. Distinta sensibilidad a los distintos temas
Fuente estudio: The Ethical Marketing. Chris Arnold 2009.
contemplados dentro de “consumo responsable”. Influencia del ciclo económico.
Etiqueta testada Insights (investigación en UK a 1200 personas en 2008)
Producto no testado en animales La mayoría no pagará más por éstos productos al considerarlo de ética elemental.
Huella de carbono No se entiende el concepto.
Amigo del Medioambiente Se considera "greenwash".
Comercio Justo Se valora el concepto, primero en el ranking de "por qué etiquedo pagaría más".
Orgánico Se entiende si se asocia a calidad/ sabor.
Papel/ plástico reciclado Reciclar percibido positivo, pero un producto con material reciclado no justificaría sobreprecio.
Productor local Percibido positivo, pero más valor al apoyo a entidades locales sin ánimo de lucro (ONG).
o Asociaciones de consumidores: OCU, CECU…
o ONGs: pueden ser dinamizadores del mercado (boicot o prescripción),
certificadores, vendedores y compradores.
o Sector público: papel regulatorio, en medidas de fomento y especialmente,
compra pública (importante % del PIB)
o Empresas, como vendedoras (diseño responsable, transparencia) y compradoras
(cadena de suministro)
52

53. 53

54. Diseño responsable: Eficacia vs Eficiencia
Fuente: Marketing de Productos y Servicios Sostenibles y libro Ecoinovation. 2009
3
2
1
1 Cambio: en productos 2
Eficiencia: mejoras 3 Eficacia: rediseño del
incompatibles con el entorno incrementales que pueden producto buscando el impacto
social y natural: acción de suponer ventajas en costes, positivo en el entorno,
reparación de daños / pero no generalmente en maximizando el valor creado.
compensación: Ejemplo: recogida valor para el cliente. Ejemplo: Por ejemplo: innovar en
de móviles usados. Supone incorporación de material aplicaciones de software válidas
mayor coste al consumidor. reciclado. para el mismo aparato. 54

55. Waste = Food (ciclo cerrado)
El equipo de RC de Nike trabaja al inicio
de la línea de innovación, donde se fija
la estrategia y tiene lugar la creatividad,
no al final, donde sólo se completan
auditorías y reportes…
El objetivo delproyecto “North Star” es
ofrecer productos de ciclo cerrado:
materiales ensamblados de modo que
sean posible su posterior desamblaje y
reuso en nuevos productos.
La Nike XX3· Air Jordan es unos de sus
primeros productos estrella (ventas
anuales de 500.000 uds.).
55

56. 2. Herramientas de integración
56

57. Marketing social corporativo
• El ciudadano quiere formar parte de la solución:
“El marketing social corporativo utiliza principios y técnicas de marketing para
promover cambios de comportamiento en una población objetivo, construyendo
beneficio social a la vez que demanda para productos y servicios”
Kotler and Lee, 2004 –Standford Social Innovation Review
Ayuda a reducir riesgos,
parte de la construye confianza
estrategia entre grupos de interés y
estrategia crea mercados
sostenibles
acción de
marketing
clientes Involucra a clientes y
empleados en temas
sociales, haciéndoles
fácil el actuar, y permite
imaginar nuevas formas
de productos y servicios
empleados

58. Checklist de marketing social corporativo
• Relevante para los productos de la empresa
• Emerge de una clara oportunidad social
• Abierto, transparente y auténtico
• Implica cambiar comportamientos
• Conoce motivaciones
• Segmento de mercado definido
• Intervención clara
• Hace fácil a los clientes actuar: instrucciones claras, objetivo claro y
herramientas facilitadoras
• El compromiso implica a los clientes y hace avanzar sus actitudes
respecto a la causa
• Claro resultado social
• Claro resultado comercial
58

59. Ejemplo
Campaña “Kick off your recycling”
CocaCola lanza con 13 clubes de fútbol una
campaña para involucrar a sus socios en el
reciclado. Por cada socio que realiza una
promesa de reciclado, CocaCola contribuye
económicamente a las categorías juveniles del
club.
Campaña que combina educación ambiental
con valores de comunidad y pertenencia social.
Resultados
235,154 compromisos en las 12 semanas de
promoción en los 13 clubes de fútbol
participantes. La recogida de material reciclado
aumentó un 5%, con 6 clubes por encima del
10%. Esta campaña ha ayudado a los clubes a
descubrir su influencia en las comunidades.
59

60. Marketing social: claves del comportamiento:
1. Dirigir la parte racional:
• Proponer nuevos comportamientos paso a paso y muy específicos: "un sólo cambio".
• No hacer experimentos: construir sobre casos probados de éxito, no sobre zonas de fracaso.
• Dar dirección al lado racional: evitar la parálisis de las múltiples alternativas. No es importante
explicar porqué hay que cambiar, es importante que se visualice con claridad el objetivo a
conseguir.
2. Motivar la parte emocional:
• La apelación a las personas mueve más que la apelación al planeta.
• Informar no basta para provocar el cambio. Hacer sentir: vivir la experiencia. De dinámicas de
perdedor, grandes retos ("qué puedo hacer yo...que lo hagan los políticos") a ganador:
cercanas, "yo ya lo hago”.
• Transmitir que el comportamiento pedido "es el normal".
• Apelar a la identidad. Al decidir nos preguntamos: ¿quién soy?¿qué situación es esta?¿qué
haría alguien como yo en una situación así? Cuando hacemos algo, nos incorporamos al
"club" de los que actúan de ese modo, por lo que empezamos a ampliar nuestros
comportamientos (por ejemplo, una vez que hemos hecho una primera acción que nos hace
vernos como un "cuidadano comprometido") según esa nueva identidad.
• Desarrollar el sentimiento que el éxito está en el hacer, más que en el conseguir.
3. Allanar el camino:
• Trabajar sobre toda las barreras o trampolines externos que pueden entorpecer/facilitar el
cambio deseado.

61. Ejemplos
61

62. Web 2.0 y co-creación
• Aprovechando las tecnologías sociales, las nuevas “corporaciones conscientes” están
convirtiendo clientes en contribuidores, incorporándolos en conversaciones reales y
transparentes:
o Un primer paso: diálogo en las redes sociales. Demostrar que escuchamos.
o Segundo: empleados conectados con el exterior. La empresa como comunidad de
individuos creativos. Ejemplo: Direct2Dell
o Empresas conducidas por una potente misión están transformando consumidores
en activistas. Banca ética. ¿dónde quieres que invirtamos tu dinero?
o Y finalmente, introducir al cliente en el corazón de la innovación…
Threadless lanza nuevos diseños de
camisetas cada mes realizados por sus
clientes, una red de ¡700.000 personas!
62

63. Innovación desde la colaboración y herramientas
educativas: IBM, bankinter
• IBM abre su proceso de prospección tecnológica y de negocio a expertos con su “Global
Innovation Outlook” (GIO), reclutando por invitación a las mejores mentes para discutir
sobre las mayores demandas planetarias: salud, agua, CC, desarrollo, sociedad, etc.
• Estas sesiones son fuentes de negocio a través de nuevos servicios, y a la vez sirven
para expandir conocimiento, que distribuye en diversos foros online y universidades (por
ejemplo, en SecondLife encontramos una exploración sobre el futuro de las ciudades).
Una versión cercana: Fundación de la
Innovación Bankinter y bankinter lab
63

64. 3. Herramientas que reconfiguran el modelo
64

65. Integración de organizaciones
La convergencia de mercados y principios sociales parece llevar a un nuevo
modelo de corporación. El emprendedor social se convierte en el fundamento y
unión de todos los sectores…
Sector privado Sector público Tercer sector
Sector de emprendedores sociales
65

66. Integración en sistemas: Kickstart, “money maker”:
Donaciones Innovación /financiación
Venta y distribución: inversión para el agricultor
Desarrollo del mercado
Nuevos productos, modelo rentable, exportación…
66

67. Integración en espacios (I): Net Impact, Hubs
Net Impact cuenta con 11.000
colaboradores entre MBAs y
profesionales en 5 continentes: Red
con 80 escuelas de negocios y
partenariados con ONGs y
empresas. La conferencia de 2008
reunió a 2.600 personas.
En Harvard, el club de emprendedores sociales es
ahora el más numeroso, por encima del de finanzas 67

68. Integración en espacios (II): Comunidades
68

69. Espacios (III): ciudades

70. “No despertar a la pesadilla de la crisis social y ambiental no es el
problema; el problema sería que no supiéramos soñar diferente”
Ted Nordhaus
70

71. Anexo: Bibliografía (I)
Manuales genéricos sobre RSE:
• Manual de la empresa responsable y sostenible. Aldo Olcese, Miguel Angel Rodríguez, Juan Alfaro. McGraw Hill 2008.
Manuales específicos de RSE sobre relación con grupos de interés:
• El compromiso con los stakeholders- Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. AccountAbility-
UNEP. Edic. Castellano enero 2006.
• Diálogo con los grupos de interés. Guía práctica para empresas y stakeholders. Cuaderno de Forética elaborado por CSR
Europe y ORSE.
• AccountAbility AA1000 Stakeholder Engagement Standard. www. accountability.org
Base de la pirámide:
• La fortuna de la base de la pirámide. C.K. Prahalad. Ed. Granica. 2005
• Capitalism at the crossroads. Stuart L Hart. Wharton School Publishing, 2007. www.stuartlhart.com
• The mystery of capital. Hernando de Soto.
Entorno de sostenibilidad:
• Worldchanging. A users guide for the 21st century. www.worldchanging.com
• Natural capitalism: creating the next industrial revolution. Paul Hawken. Amory Lovins. Hunter L.
• Break through. Ted Nordhaus & Michael Shellenberg.
Estrategia y estrategias de sostenibilidad:
• Sustainability strategies. When does it pay to be green? Renato Orsato. INSEAD Business Press.
• Strategy for sustanability. A business manifesto. Adam Werbach. Harvard Business Press.
• Blue ocean strategy. Wchan Kim & renee Mauborgne. Harvard Business Press.
• The responsibility revolution. Jeffrey Hollender.
• Sustainability 2.0. Networking enterprises and citizens to face world challenges. Ernesto van Peborgh. 71

72. Anexo: Bibliografía (II)
Emprendedores sociales:
• The power of unreasonable people. John Elkington. Harvard Business Press.
Innovación:
• The innovator´s dilemma; the innovators solution; what´s next. Clayton Christensen. Harvard Business Press.
• Eco-innovation, when sustainability and competitiveness shake hands. Javier Carrillo Hermosilla et ál. Ed.Palgrave M.
• Cradle to cradle. Remaking the way we make things. M. Braungart, W. McSDonough. Vintage Books.
Inteligencia de mercado:
• Creating market insight. How firms create value from market understanding. Brian Smith & Paul Raspin.
• The power of unreasonable people. John Elkington. Harvard Business Press.
Energía sostenible:
• Sustainable energy: without the hot air. David JC MacKay. UIT Cambridge.
Marketing responsable y sostenible:
• The green marketing manifesto. John Grant. Wiley 2008.
• After image. John Grant, 2002
• Ethical marketing and the new consumer. Chris Arnold. Wiley 2009.
• Just good business. Strategic guide to aligning corporate responsibility and brand. Kellie A McElhaney.
Marketing social:
• SWITCH. How to change things when change is hard. Chip & Dan Heath. RH Books 2010.
• Don´t think of an elephant. Know your values and frame the debate. George Lakoff.
• Social marketing: influencing behaviors for good. Philip Kotler, Nancy R. lee. SAGE 2008.
Gestión:
72
• Balanced scorecard. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Harvard Business Press.

73. Anexo: Bibliografía (III)
Enfoque sistémico:
• Reframing business. When the map changes the landscape. Richard Normann, 2001. Wiley.
• Marketing as stretegy. Nirmalya Kumar, 2004. Harvard Business Press.
• Cultura de la empresa del siglo XXI: una propuesta. Miguel Angel Rodríguez. Club de Excelencia-Fundación Bertelsmann.
• Herd: how to change mass behaviour. Mark Earls, 2009 Wiley.
• Working whole systems. Putting theory into practice in organisations. Julian Preatt et al. 2005.
• The world café. Juanita Brown & David Isaacs. 2005
Reportes de interés sobre consumidor y sostenibilidad:
• Consumer power- How the public thinks lower carbon behaviour could be made mainstream. IPPR-Institute for public
policy research. Sept 2009.
• Climate change and individual behavior. Considerations for policy. Andrea Liverani- Policiy research working paper, The
World Bank, Sept. 2009.
• From hot air to happy endings. How to inspire public support for a low carbon society. Green Alliance, Feb 2010.
• Using values modes. Chris Rose and Pat Dade.
• 2010 State of the world: tranformining cultures, from consumerism to sustainability. The worldwatch institute 2010.
• Zero carbon britain 2030. A new energy strategy.
Reportes de interés sobre marketing responsable:
• Framework for responsible environmental marketing comunications. International Chamber of Commerce. ICC 2010.
• The greenwash guide. Futerra sustainability communications. www.futerra.co.uk
• Cluetrain manifesto. www.cluetrain.com
Reportes de gestión del cambio interno:
• The social intrapeneur. A field guide for corporate changemakers. SustainAbility y Skoll Foundation
• Understanding and responding to societal demands on corporate responsibility. INSEAD, Impact, Sixth Framework
Programme. 73

74. Anexo: Bibliografía (IV)
Reportes de estrategias de sostenibilidad:
• The business of sustainability. MITSloan Management Review 2009
• How GE is disrupting itself. Jeffrey R. Immelt. Harvard Business Review. Septiembre 2009.
• State of green business 2010. Joel Makower. www.greenbiz.com
• Guidance on CSR management and reporting for the financial sector, a practical toolkit. Varios.
Reportes para inversores:
• ING Equity Markets. The Third Industrial Revolution. Multi-comitted company: the archetype to capture consumer loyalty.
Marzo 2010.
• McKinsey on Finance, nº32, summer 2009: Valuing social responsibility programs.
• Sustainable value. Corporate Responsibility, market valuation and measuring the financial and non-financial performance
of the firm . EABIS, SDA Bocconi. Septiembre 2009.
• The sustainability yearbook 2009. SAM Corporate sustainability assessment. 2009.
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75. Gracias!
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+34 659739617
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