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Conflito

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Conflito

  1. 1. Conflito: definiçãoEvolução de perspetivas sobre o conflitoTipos de conflitoAntecedentes do conflito: fatores individuais e estruturaisConsequências do conflitoEstratégias de gestão de conflito: Tipologia de Thomas(Dis)funcionalidade do conflito: vantagens e desvantagens
  2. 2. O conflito......é inevitável e frequente nas organizações...pode ser um problema sério em contexto organizacional...pode gerar situações caóticas, capazes de inviabilizar o trabalho de grupoMas......pode igualmente ter um lado positivo...quando devidamente gerido, reveste-se de alguma utilidade Comportamento Organizacional 2011/12 2
  3. 3. O conflito pode ser definido como...“a process that begins when one party perceives that anotherpartly has negatively affected, or is about to affect, somethingthat the first party cares about.” (Robbins, 2001: 383-384).“um processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sentenegativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu,1997: 9) “a interacção de pessoas interdependentes que percepcionam aexistência de objectivos, desejos e valores opostos, e que encarama outra parte como potencialmente capaz de interferir narealização desses desideratos” (Putman & Poole, 1987: 552) Comportamento Organizacional 2011/12 3
  4. 4. Os ingredientes do conflito: pressupõe alguma forma de interacção (acções e reacções que ‘passa certos limites’ emergência do conflito) pressupõe interdependência, isto é, cada uma das partes envolvidas no conflito está em condições de interferir ou inviabilizar os objectivos da outra o conflito tem que ser percebido (a (in)existência de conflito é uma questão de percepção das partes envolvidas) envolve alguma forma de oposição ou incompatibilidade (relativamente aos objectivos, desacordos baseados em expectativas de comportamentos, diferenças nas interpretações dos factos, etc Comportamento Organizacional 2011/12 4
  5. 5. 1. A abordagem tradicional (anos 30-40) Traditional view2. A abordagem das relações humanas (anos 40-meados anos 70)Human Relations View3. A visão interacionista (anos 70) Interactionist View Comportamento Organizacional 2011/12 5
  6. 6. All conflict is badConflict is viewed negativelyConflict is used synonymously with such terms as violence,destruction, and irrationalityConflict is harmful and has to be avoidedConflict is seen as a dysfunctional outcome resulting from poorcommunication, a lack of openness and trust between people,and the failure of managers to be responsive to the needs andaspirations of their employees Comportamento Organizacional 2011/12 6
  7. 7. Conflict is a natural occurrence in all groups andorganizationsBeing inevitable, the human relations school advocates itsacceptanceHR proponents rationalized its existence: it can’t beeliminated, and sometimes conflict may benefit a group’sperformance Comportamento Organizacional 2011/12 7
  8. 8. This school or though encourages conflictAn harmonious, peaceful, traquil, and cooperative group isprone to becoming static, apathetic, and nonresponsive toneeds for change and innovation.Interactionists encourage group leaders to maintain naongoing minimum level of conflict (enough to keep thegroup viable, self-critical, and creative)But this school does not propose that all conflicts aregood!!!!! Comportamento Organizacional 2011/12 8
  9. 9. A diversidade de conflitos leva à sua categorização, de acordo com: o nível em que ocorrem Conflitos intrapessoais Conflitos interpessoais Conflitos intragrupais Conflitos intergrupais Conflitos intraorganizacionais Conflitos interorganizacionais a matéria de que são feitos Conflitos de objectivos/interesses Conflitos cognitivos/de julgamento Conflitos normativos Comportamento Organizacional 2011/12 9
  10. 10. Conflito intrapessoal: ocorre dentro do indivíduo, devido, por exemplo,ao conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposiçõesConflito interpessoal: ocorre entre indivíduos, por exemplo, entrecolegas de trabalho, entre chefia e subordinado (discordância quanto àavaliação de desempenho)Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo (os membrosde uma equipa discordam quanto à forma de reorganizar a respectivacélula de trabalho)Conflito intergrupal: ocorre entre grupos (equipa X versus equipa Y)Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes daorganização (situação de conflito generalizado)Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo,travado com uma associação ambientalista Comportamento Organizacional 2011/12 10
  11. 11. Conflitos de objetivos/interesses: resultam do facto de pelomenos uma das partes envolvidas percecionar incompatibilidadeentre os seus fins, interesses, objetivos ou satisfação denecessidades e os da outra parte.Conflitos cognitivos: resultam da controvérsia gerada em tornoda avaliação de dados empíricos ou factuais, ou seja, as partespossuem diferentes informações, perspetivas e raciocínios, quepodem tentar conciliar ou não.Conflitos normativos: resultam da divergência em matériasrelacionadas com os modos de comportamento mais adequados.Ou seja, divergência quanto à definição das normas a aplicar,grau em que os comportamentos devem aderir às normas, esanções a aplicar no caso de violação das normas. Comportamento Organizacional 2011/12 11
  12. 12. Para efeitos de simplificação, as fontes de conflitos podem sercondensadas em três categorias gerais:Factores de comunicação: diferentes interpretações (dificuldadessemânticas) e mal-entendidos resultantes das distorções noprocesso de comunicação. As pesquisas revelam que o potencial deconflito aumenta também com a escassez ou excesso de informação.Factores individuais: Diferentes sistemas de valores explicam ospreconceitos e desacordos relativamente ao contributo de cada ume respectivas recompensas. Os traços de personalidade são tambémresponsáveis diferenças entre indivíduos, podendo originar conflitos.Indivíduos muito autoritários ou dogmáticos ou com baixa auto-estima são mais propensos a causar conflitos.Factores estruturais: relacionados com variáveis como dimensão,grau de especialização nas tarefas, estilo de liderança... Comportamento Organizacional 2011/12 12
  13. 13. Empiricamente, verifica-se que o conflito tende a aumentar com...a) Dimensão: maior formalização, especialização, maior número de níveis hierárquicos, circuito de informação mais longo e sujeito a distorções (size)b) Especialização/diferenciação funcional (specialization of roles; functional differenciation)c) Idade e rotatividade: quando os membros dos grupos são mais jovens e quando o turnover é elevadod) Ambiguidade na definição das responsabilidades: aumenta a luta interna no grupo pelo controlo de recursos (ambiguity in terms of responsibility)e) Diversidade de objectivos entre os grupos (differing goals)f) Estilo de liderança: quando é rígido, isto é, assente numa observação atenta e vigilante, de controlo do comportamento dos indivíduos (leadership style)g) Processos democráticos: a participação pode igualmente contribuir para perceber e promover as diferenças (democratic processes)h) Sistemas de recompensa: quando assentes numa lógica de soma-nula (o ganho de um dá-se com a perda de outro) (reward systems)i) Dependência de um grupo em relação a outro, ao invés de interdependência (degree of dependence between groups) Comportamento Organizacional 2011/12 13
  14. 14. Refere-se às intenções/predisposições de agir de uma determinadamaneira na gestão dos conflitosTipologia pentadimensional definida pelos eixos cooperação eassertividade, de Thomas (1976) Cooperação: grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra Assertividade: grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses Identifica cinco intenções para a gestão de conflitos: Competição (assertivo e não cooperativo) Colaboração (assertivo e cooperativo) Evitamento/esquivo (não assertivo e não cooperativo) Acomodação (não assertivo e cooperativo) Compromisso (entre as duas dimensões) Comportamento Organizacional 2011/12 14
  15. 15. Grau de conflitualidade: baixo: poder criar apatia, estagnação, perda do sentido de urgência, preguiça social, ausência de empenhamento na procura de mais e melhores decisões, incapacidade para enfrentar os desafios da mudança, pensamento grupal… óptimo: estimula a inovação e criatividade, introduz melhorias na qualidade das decisões, promove o desempenho… elevado: induz níveis mais elevados de stresse, cria dificuldades de coordenação e cooperação, gera climas de desconfiança e ameaças, ambientes paranóicos, polarização dos grupos, leva a comportamentos de retaliação, cria o caos e uma arena política completa… Comportamento Organizacional 2011/12 15
  16. 16. Conflitos funcionais: apoiam os objetivos de grupo, contribuindo paraum melhor desempenho; são conflitos construtivosConflitos disfuncionais: constrangem o desempenho do grupo,assumindo características destrutivasComo se mede a funcionalidade? Através dos outputs/desempenho dogrupo. É uma realidade objetiva, não percetiva. Increased performance? Poor performence? Frustration? Satisfaction? Dissatisfaction? Comportamento Organizacional 2011/12 16
  17. 17. Efeitos funcionais/positivos Efeitos disfuncionais/negativos Permite clarificar os assuntos Destrói o moral dos grupos e organizações É um antídoto contra o groupthink Provoca decréscimos nos níveis de Permite reconhecer problemas ignorados satisfação Conduz a novas abordagens ao problema e gera Aumenta os níveis de tensão e de stresse diversidade de pontos de vista Polariza grupos e indivíduos, Faculta a partilha de pontos de vista aprofundando as diferenças Induz a motivação e energia necessárias à Obstrui a cooperação melhor execução das tarefas Cria suspeições, desconfianças e Facilita a inovação, a mudança e a adaptação estereótipos Aumenta a lealdade e a coesão no seio de cada Desvia as energias das tarefas mais grupo rival importantes Desafia o status quo Torna a organização uma ‘arena política’ Permite libertar tensões Gera um clima paranóico Fortalece as relações interpessoais Suscita distorções nos fluxos comunicacionais Reduz a preguiça social Aumenta os níveis de absentismo e de Melhora a qualidade das decisões turnover ... Reduz o empenhamento organizacional Provoca atrasos nos processo de decisão ... Comportamento Organizacional 2011/12 17
  18. 18. Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C. & Cabral-Cardoso, C. (2006). Manual decomportamento organizacional e gestão (5ª edição, revista e actualizada). Lisboa: RHEditora.De Dreu, C. K. W. & Van. de Vliert, E. (1997). Using conflict in organizations. London:SAGE.De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. (2003). Task versus relationship conflict, teamperformance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of AppliedPsychology, 88(4): 741-749.Algumas revistas da especialidade:International Journal of Conflict ManagementThe Journal of Conflict Resolution Comportamento Organizacional 2011/12 18

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