Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Veille stratégique 1

2 492 vues

Publié le

Publié dans : Formation
  • Soyez le premier à commenter

Veille stratégique 1

  1. 1. Dispositifs de Veille : Perspectives Stratégiques Régis Meissonier Professeur des Universités
  2. 2. Mouture du cours ✔ Supports en ligne : www.meissonier.fr/cours => Veille => mdp : « megc » ✔ 5 étudiants par groupe ✔ Choisir un cas stratégique d'entreprise (succès ou échec) ✔ Faire un audit de veille ✔ ✔ ✔ Diagnostic Recommandations Dernière séance  : ✔ ✔ ✔ Rapport 10 pages maximum à rendre Examen individuel : étude de cas Aujourd'hui : 2 pages à rendre ✔ www.meissonier.fr/cours => veille (mdp : megc) => Déposer votre travail 2
  3. 3. Cas d'entreprise ✔ Exemples ✔ Lié à des échecs : Sony, JVC, Nokia, Kodak, PSA, Good Year, etc. ✔ Lié à des succès : Apple, Volkwagen, LG, Dior, Airbus ✔ ✔ Lié à l'organisation de la veille : Gemalto, EDF, Schneider Electrics, La Poste, Eiffage, Dyneff, etc. Plan type du rapport ✔ Introduction (1 page) ✔ Diagnostic (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Situation choisie de l'entreprise Veille faite de l'environnement Préconisations sur la veille (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Organisationnelle Technologique Conclusion (1 page) 3
  4. 4. Événement ✔ Exemples ✔ ✔ affaire des cadres de Renault (2011) ✔ Le Médiator ✔ ✔ cas Spanghero, Cas Société Générale, UBS, etc. Plan type du rapport ✔ Introduction (1 page) ✔ Diagnostic (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Les faits Les acteurs impliqués Analyse critique (3-4 pages) ✔ ✔ ✔ Les signaux d'alerte Les négligences, les anticipations Conclusion (1 page) 4
  5. 5. Introduction La bataille de Waterloo (1815) Nathan Mayer Rothschild, Londres Napoléon, Waterloo 5
  6. 6. Caractérisation de la veille ✔ ✔ Dispositif de surveillance et de compréhension de l'environnement Concepts associés ✔ ✔ Business Intelligence ✔ Attention ✔ Apprentissage organisationnel ✔ ✔ Intelligence économique Processus de décision Vidéo de Florent Pestre 6
  7. 7. Cas de la WII : un nouveau marché créé 7
  8. 8. Horizon temporel Formes de veille Intelligence économique Veille stratégique Business Intelligence Veille concurrentielle + Veille technologique Veille concurrentielle Périmètre D'après Lesca (2006), p. 164 8
  9. 9. Pourquoi faire de la veille ? ✔ Cas Dachel ✔ Texte « Seuls les paranoïaques survivent » 9
  10. 10. Veille, temps et liberté S. Amabile, 1997, p. 52 Importance Visibilité et amplitude des signaux annonciateurs Autonomie de l’entreprise Bruits, signaux faibles Apparition de tendances La menace s’installe Les signaux sont devenus des faits dont il faut s’accommoder Temps 10
  11. 11. Veille et vulnérabilité stratégique Risque purs (irrésistibles) Risques spéculatifs (liés aux choix de l'entreprise) Vulnérabilité stratégique = Enchevêtrement des deux (Marmuse) Cas de l'incendie de Ford ✔ Crise de Toyota liée au Tsunami Dégradation de la note américaine et faillite de la Grèce Rachat du client principal par un grand groupe ayant son propre portefeuille de fournisseur ✔ ✔ ✔ 11
  12. 12. Les étapes de la veille Collecte des informations Analyse - Traitement Communication des informations stratégiques aux décideurs Identification et sélection de l’information nécessaire aux décisions Adaptation du processus de veille Définition de l’environnement Les étapes de la veille selon R. A. Thiétart,1984, p; 92 12
  13. 13. Définir l'environnement Entrants potentiels (veille concurrentielle et stratégique) Fournisseurs (veille stratégique) Entreprise et ses concurrents directs (veille concurrentielle) Clients (veille commerciale) Produits de substitution (veille technologique et stratégique) 13
  14. 14. Définir l'environnement Identifier les acteurs susceptibles d'influencer l'activité de l'entreprise (AC. Martinet) 14
  15. 15. Pourquoi faire de la veille ? ✔ S'aligner sur la concurrence ✔ Prix ✔ Qualité ✔ Organisation ✔ Procédés ✔ Etc. ✔ Se différencier et innover ✔ Anticiper : ✔ Les risques (ex : cas de Shell face à la choc pétrolier) ✔ Les changements économiques (ex. rachat de Conforama par But vs Ikéa) ✔ Les nouvelles lois (ex : taxe sur les hôtels de luxe) ✔ Les nouvelles normes (ex : norme comptable IFRS) ✔ Les changements sociaux (impact des réseaux sociaux) 15
  16. 16. Veille et mimétisme (« vicarious learning », Leavitt & March, 1988) Must external knowledge be transferred or adapted? 16
  17. 17. Risque de l'isomorphisme ✔ Cas des compagnies aériennes sur les vols Chicago – Los Angeles ✔ Même étude de marché sur les trajets les plus porteurs ✔ Engouffrement des compagnies ✔ 1 an après ✔ ✔ ✔ Baisse des prix de 40% => érosion de la rentabilité Hausse de 35% des destinations délaissées Moralité : ✔ La même veille ne doit pas conduire aux mêmes stratégies ✔ Intérêt de se différencier 17
  18. 18. Veille et adaptation Key success factor: No CD to buy, just tracks Key success factor: Audio quality (proprietary format) 18
  19. 19. Veille et innovation ✔ Percevoir des signaux faibles, anticiper les évolutions, créer un nouveau marché "Heavier-than-air flying machines are impossible." Lord Kelvin, President of The Royal Society, 1895 "There is no reason anyone would want a computer in their home." Ken Olson, President of Digital Equipment Corporation, 1977 "I think there's a world market for maybe five computers." Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 19
  20. 20. Types de visions stratégiques E. Land: “the creator” J. Bezos : “the idealist” S. Jobs: “the prozelytizer” M. Dell: the diviner L. Borders: the ‘bricoleur’ 20
  21. 21. Conclusion ✔ ✔ ✔ La veille est polyforme, multi-canal, multi-acteur Elle informe la stratégie tout autant qu'elle est informée par cette dernière Problèmes majeurs : ✔ ✔ Non complétude des informations ✔ ✔ Polysémie de l'information Surabondance signalétique Enjeu : organiser la veille pour préserver les capacités d'attention des acteurs 21
  22. 22. Références ✔ ✔ ✔ ✔ Amabile S. (1999), "De la veille stratégique à une attention réticulée. le réseau d’attention inter-organisationnel des mutuelles d’assurance automobile", Système d’Information et Management, vol. 4, n°2, p.p. 19-36. Ansoff I. (1975), "Managing strategic surprise by response to weak signals", California Management Review, vol. 18, n°2, p.p. 21-33. Lesca H. (1986), Système d’information pour le management stratégique de l’entreprise, McGraw-Hill. Marmuse C. (1991), Politique générale, Economica. 22

×