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Planeacion por escenarios empresariales

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Planeacion por escenarios empresariales

  1. 1. Dr. José Alberto Santos coachanges@gmail.com
  2. 2. No hay nada repartido de modo más equitativo en el mundo que la razón: todo el mundo está convencido de tener suficiente.
  3. 3. EL RETCAMBIO ENFOCA:  ANALISIS DE CAMPOS DE FUERZAS  PLANEACION POR ESCENARIOS  OCTOPLUS EMPRESARIAL, EL PROCESO PARA DESARROLLAR COMPETITIVIDAD
  4. 4. COMO SURGE LA PLANEACION POR ESCENARIOS?  La Planeación por Escenarios surge en los juegos de guerra de los militares.
  5. 5. COMO SURGE LA PLANEACION POR ESCENARIOS?  Hasta finales de la década de 1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es considerada como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.
  6. 6. EN QUE CONSISTE LA PLANEACION POR ESCENARIOS?  Consiste en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarnos con "esperar a ver qué pasa". INDESEABLES
  7. 7. La estrategia en un escenario incierto.  La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro
  8. 8. Tener un plan, pero no casarse con el.  En un ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible
  9. 9. Tener un plan, pero no casarse con el.  En lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta establecida.
  10. 10. Plan o proceso…  Frente a lo desconocido no hay respuestas predeterminadas. Por lo tanto, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de la empresa con su ambiente.
  11. 11. Plan o proceso…  En ese sentido, los escenarios constituyen una poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente aprendizaje.
  12. 12. La creación de escenarios.  El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro.
  13. 13. La creación de escenarios.  Pero...¿Qué es un escenario?  Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder.  Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro
  14. 14. Pensar sobre el futuro.  Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy difíciles de modificar.
  15. 15. ¿ Por qué usar Planeación por escenarios?  La Planeación por Escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias innovadoras.
  16. 16. ¿ Por qué usar Planeación por escenarios?  Permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador.
  17. 17. ¿ En qué situaciones es útil P.E.  La Planeación por Escenarios es especialmente útil en aquellas situaciones donde se requiere sinergia de la gente en la construcción de un nuevo futuro.
  18. 18. ¿ En qué situaciones es útil P.E. .  La Planeación por Escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis.
  19. 19. La P.E. es un método estandarizado?  No se trata de un método estandarizado para desarrollar escenarios. Es un proceso que se basa en el conocimiento y la creatividad de los participantes.
  20. 20. La P.E. es un método estandarizado?  El planeamiento con escenarios por ser un método apropiado para la reflexión y el mejoramiento de la calidad del pensamiento, ofrece la siguientes ventajas:
  21. 21.  Enfoca el futuro. No el pasado o el presente, donde la mayoría de los debates han concentrado su atención usualmente, propiciando recriminaciones y acusaciones, más que la búsqueda constructiva de alternativas
  22. 22.  Analiza lo que podrá suceder, no lo que debe suceder ni lo que los participantes quisieran que sucediera.
  23. 23.  No es una negociación porque no pretende generar acuerdos ni compromisos. Por lo tanto, los participantes son libres para expresar y explorar ideas en un ambiente completamente abierto y creativo
  24. 24. Beneficios de la P.E.  Mejora la percepción.  Hace pensar a la gente.  Es una buena estructura para lidiar con la complejidad.  Excelente herramienta de comunicación.  Promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad.
  25. 25. Beneficios de la P.E.  Desarrolla la habilidad de reconocer y reaccionar ante los retos del ambiente.  Desarrolla un pensamiento de causa - efecto.  Crea un lenguaje común para tratar los temas estratégicos
  26. 26.  ¿Cómo puede un proceso tan sencillo de contar cuentos producir estos resultados?  Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen poderosa:
  27. 27.  El proceso de escenarios es lógico. En una conversión de escenarios no hay espacio para posiciones o valores. Más bien, la discusión es sobre hechos y lógica: ¿Podrás convencer tus compañeros del equipo que el cuadro que estas presentando es factible?
  28. 28.  El proceso es abierto e informal.  Construir escenarios puede ser creativo porque se trata “solamente” de contar cuentos, no de hacer compromisos. Esto permite discutir casi cualquier cosa, incluso temas tabú.
  29. 29.  La poetisa Betty Sue Flowers dice que trabajar con un conjunto de escenarios es como tener tres o cuatro juegos de lentes y la práctica de ponérselos y quitárselos hace más fácil que el individuo pueda ver el mundo no solo en cuatro sino en cinco o seis formas.
  30. 30.  Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que sucederá.
  31. 31.  El proceso es constructivo. Lleva la atención del grupo hacia el futuro. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde todos tenemos que vivir.
  32. 32.  A partir de las perspectivas, combinando la imaginación y la lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro imaginado.
  33. 33.  Luego de haber creado varios escenarios lo primero es convertir la misión, o el propósito, en varios temas paralelos. Podrían ser opciones de política, de estrategias, o cambios que se consideran necesarios. Después hay que poner a prueba esas opciones en cada futuro, como si las estuvieran ejecutando.
  34. 34. ¿ Cómo hacer P.E.  En la medida que la metodología de planificación de escenarios se volvió más clara, es posible encarar una suerte de "hágalo usted mismo", considerando que las principales etapas de un proceso de ese tipo son:  Identificar las personas que aportarán un amplio rango de perspectivas.
  35. 35.  Entrevistarlas para deducir sus visiones sobre el futuro.  Agrupar esas visiones en patrones coherentes.  Ubicarlas en el orden en el que podrían ocurrir, dejando espacio para puntos de inflexión.  Convertir esa sucesión de futuros acontecimientos en historias creíbles.  Enriquecerlas con información y datos.  Verificar la coherencia interna.  Armar diagramas que ayuden a identificar visualmente las interconexiones
  36. 36. ¿ Qué factores tomar en cuenta para desarrollar una conversación estratégica.? Crear un clima de hospitalidad. Romper el hielo.  Incluir información y personas externas.  Considerar que toma bastante tiempo desarrollar escenarios. De tres a nueve meses.  Iniciar viendo el presente y el pasado. Entender como hemos actuado en el pasado y donde estamos ahora.
  37. 37.  Desarrollar un trabajo previo de escenarios con pequeños grupos.  Desarrollar los primeros ejercicios de conversación estratégica. Ya conoce su pasado, ya sabe donde está y ya cuenta con algunos escenarios de futuro.  Evada el futuro oficial. Es la idea de que las cosas que han funcionado bien hasta hoy no deben de cambiarse y que funcionaran bien mañana y siempre
  38. 38.  Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra “el gentil arte de repercibir”.  Un proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los asuntos difíciles.
  39. 39.  PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.  PASOS:  DEFINIR EL TEMA FOCAL.  IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES.  IDENTIFICAR LAS FUERZAS DEL ENTORNO.  PRIORIZAR LAS INCERTIDUMBRES CRÍTICAS.  DETERMINAR LA LÓGICA DE LOS ESCENARIOS.  CONTAR LOS CUENTOS.  EXPLICAR LAS IMPLICACIONES Y LAS OPCIONES.  IDENTIFICAR LOS INDICADORES TEMPRANOS.
  40. 40. LOS ESCENARIOS SON: De afuera hacia adentro Múltiples, futuros posibles. Hipótesis. Cuentos Diseñados a estirar los mapas mentales. Hecho a la medida del contexto. NO SON: De adentro hacia fuera. Sencillos Predicciones. Planes. Diseñado para reforzar la certidumbre Estándares comunes.
  41. 41.  Primer Paso: Definir el Tema Focal.  Cuando se desarrollan escenarios, es una buena idea comenzar “desde adentro hacia fuera” en vez de “desde afuera hacia adentro”. Es decir, comenzar con una decisión o problema específico y luego extenderse hacia el entorno. ¿Acerca de qué estarán pensando intensamente en el futuro próximo quienes toman las decisiones en su compañía? ¿Cuáles son las decisiones que se deberán tomar que tendrán influencia a largo plazo en la suerte de la compañía?
  42. 42. Ejercicio  ¿QUÉ NO TE DEJA DORMIR EN LA NOCHE?  ¿QUÉ TIENE ESTE PROYECTO PARA APRENDER DEL PASADO?  MIRANDO ATRÁS EN 10 AÑOS, HABLANDO DEL TRIUNFO DEL PROYECTO, ¿CUÁL SERA EL CUENTO Y EL PORQUÉ?  MIRANDO ATRÁS EN 10 AÑOS, HABLANDO DEL FRACASO DEL PROYECTO, ¿CUÁL SERA EL CUENTO Y EL PORQUÉ?  ¿QUÉ SERÁ UNA O DOS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN EL HORIZONTE INMEDIATO?  ¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS?  ¿CÓMO QUIERES QUE EL PROYECTO SEA RECORDADO?  ¿QUÉ DEBÍAMOS HABERTE PREGUNTADO QUE NO TE PREGUNTAMOS?
  43. 43.  Los escenarios se desarrollan sobre la base de diferencias macroeconómicas –  El crecimiento acelerado contra el crecimiento lento, digamos – pueden no resaltar diferencias que marcan el paso para una compañía en particular. Para un estudio cinematográfico, los diferentes medios para la difusión de nueva tecnología generarían escenarios más útiles que las simples variaciones en el crecimiento económico.
  44. 44.  ¿Cómo puede usted estar seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios harán realmente una diferencia para su negocio o su vida? La mejor manera es comenzar con decisiones importantes que se debe tomar y la mentalidad de los administradores que las tomarán.
  45. 45.  ¿Construiremos las instalaciones principales ahora sobre las mesas de dibujo?  ¿Lanzaremos una nueva directriz principal para investigación y desarrollo?  ¿Haremos una adquisición en una nueva industria?  ¿Cambiaré de Carrera?  Aún más importante ¿Qué es lo que me mantiene desvelado/a por la noche?
  46. 46.  Segundo Paso: Factores Claves en el Entorno Local .  Si la identificación de un tema focal es el primer paso, el segundo paso es hacer una lista de los factores claves que influyen en el éxito o fracaso de esa decisión – datos acerca de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber quieres toman las decisiones cuando deben hacer elecciones claves? ¿Qué se verá como éxito o fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados?
  47. 47. Ejercicio: Lluvia de ideas.  PAUTAS PARA LLUVIA DE IDEAS  CUALQUIER IDEA ES ACEPTADA  LO QUE LE LLEGUE A LA CABEZA, LO QUE OCURRE  NO JUZGAR ESTIRAR PARA BUSCAR IDEAS.  CAMBIE SU PERSPECTIVA VARIAS VECES  CONSTRUYE SOBRE IDEAS DE OTROS  EVITE DECIR:  “Eso no tiene nada que ver con...”  “Eso nunca sucederá”  “antes pensaba así, pero...”
  48. 48.  Tercer Paso: Fuerzas del Entorno  Una vez anotados los factores claves, el tercer paso involucra anotar las fuerzas del entorno macroeconómico que influyen en los factores claves antes identificados.
  49. 49. FUERZAS DEL ENTORNO  Social  Tecnológico  Económico  Ecológico  Político
  50. 50.  Además de una lista de comprobación de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas  Otra ruta hacia los aspectos relevantes del entorno macroeconómico es la pregunta: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas del micro-ambiente identificadas en el Segundo Paso?
  51. 51.  Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ejemplo, frecuentemente demográficas)  y algunas son sumamente inciertas (por ejemplo, la opinión pública).  Es muy útil saber qué es inevitable y necesario y qué es impredecible y sin embargo estar sujeto a elección.
  52. 52.  Puede ser útil imaginarse en el futuro diciendo, “Si sólo hubiera sabido que” la inflación disminuiría, o que surgiría un nuevo competidor de otro país, o que regulaciones cambiarían drásticamente. No es muy difícil recordar tales comentarios en el pasado. ¿Qué guías proveen estos para el futuro?
  53. 53. Éste es el paso de investigación más intensa en el proceso. Usualmente se requiere investigación para definir las fuerzas de manera adecuada. La investigación puede cubrir mercados, nueva tecnología, factores políticos, fuerzas económicas, y demás. Se busca las tendencias principales y la ruptura de tendencias.
  54. 54.  Cuarto Paso: Priorizar las Incertidumbres Críticas.  Luego viene la priorización de los factores clave y fuerzas del entorno con base en dos criterios: primero, el grado de importancia que tiene para el tema focal identificado en el primer paso; segundo, el grado de incertidumbre que rodea esos factores o tendencias. El punto es identificar respecto a elementos predeterminados como el inevitable envejecimiento de los “baby boomers”, ya que los elementos predeterminados están sujetos a ser iguales en todos los escenarios.
  55. 55.  Quinto Paso: Determinar la Lógica de los Escenarios.  Los resultados de este ejercicio de priorización son, de hecho, los ejes a lo largo de los cuales diferirán los escenarios eventuales. Determinar estos ejes es uno de los pasos más importantes en todo el proceso de generación de escenarios. El objetivo es terminar con unos pocos escenarios, cuyas disparidades hagan una diferencia para quienes toman las decisiones.
  56. 56.  Importancia Incertidumbre X XXX XX  Si los escenarios deben funcionar como herramientas de aprendizaje, la experiencia que de ellos se obtenga debe basarse en problemas básicos para el éxito de la decisión principal. Y las diferencias fundamentales – o “impulsores de escenarios” – deben ser pocas para evitar una proliferación de escenarios diferentes en torno a cada ambigüedad posible. Pueden suceder muchas cosas, pero sólo se puede desarrollar en detalle unos pocos escenarios, o el proceso se disipa.
  57. 57. CRITERIOS PARA UN BUEN ESCENARIO GBN (Global Business Network)
  58. 58.  Una vez se ha identificado los ejes fundamentales de las incertidumbres cruciales, es útil presen- tarlos como un espectro (a lo largo de un eje), o una matriz (con dos ejes), o un volumen (con tres ejes) en el cual se pueda identificar y llenar los detalles de los diferentes escenarios.
  59. 59.  La lógica de un escenario dado se caracteriza por su ubicación en la matriz de los impulsores de escenarios más significativos. Por ejemplo, si una compañía automotriz determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de los móviles de escenarios más importantes, habrá cuatro lógicas de escenario básicas:
  60. 60.  : (1) altos precios del combustible en un entorno proteccionista – en la que los proveedores domésticos de vehículos pequeños estarán en posición ventajosa;  (2) altos precios del combustible en una economía global – en la que los eficientes vehículos importados pueden capturar la parte baja del mercado;  (3) bajos precios del combustible en un entorno proteccionista – en la que los glotones vehículos americanos tendrán buena venta local, pero no en el exterior;  (4) bajos precios del combustible en una economía global - en la que habrá una intensa competencia global por los modelos eficientes, pero los vehículos más grandes pueden gozar de sólidos mercados extranjeros.
  61. 61. TEMA FOCAL: NOMBRE DEL ESCENARIO: ELEMENTOS VISIBLES __________________________________ ___ CONEXIONES __________________________________ ___ CAUSAS PROFUNDAS NOMBRE DEL ESCENARIO: ELEMENTOS VISIBLES __________________________________ ___ CONEXIONES __________________________________ ___ CAUSAS PROFUNDAS NOMBRE DEL ESCENARIO: ELEMENTOS VISIBLES __________________________________ ___ CONEXIONES __________________________________ ___ CAUSAS PROFUNDAS NOMBRE DEL ESCENARIO: ELEMENTOS VISIBLES __________________________________ ___ CONEXIONES __________________________________ ___ CAUSAS PROFUNDAS
  62. 62.  Sexto Paso: Contar los Cuentos  En tanto que las fuerzas más importantes determinan la lógica que distingue los escenarios, se puede aumentar los esquemas de los escenarios volviendo a las listas de factores clave y tendencias identificadas en el segundo y tercer paso.
  63. 63.  Séptimo Paso: Explicar las Implicaciones y las Opciones  Una vez desarrollados los escenarios con algún detalle, es tiempo de volver al tema focal identificado en el primer paso para ensayar el futuro. ¿Cómo se ve la decisión en cada escenario?  ¿Qué vulnerabilidad se ha revelado?  ¿Es sólida la decisión a través de todos los escenarios, o parece buena sólo en uno o dos de los escenarios?  Si una decisión parece buena en sólo en uno de varios escenarios, entonces califica como una jugada de alto riesgo –  ¿Cómo podría adaptarse esa estrategia para hacerla más sólida si no parece darse el escenario deseado?
  64. 64.  Octavo Paso: Identificar los Indicadores Tempranos  Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los diversos escenarios se acerca más a la historia tal como se desarrolla en realidad.  Algunas veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con respecto a factores como la salud la economía en general, pero algunas veces los indicadores más importantes para un escenario determinado pueden ser sutiles.  Por ejemplo, ¿Cómo debería uno calibrar la velocidad de reestructuración de la economía desde una economía de fábricas industriales hasta una economía de información intensa?
  65. 65.  Si se ha construido los escenarios de acuerdo con los pasos anteriores, entonces éstos serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en conjunto ordenado de implicaciones especificas a la industria.  La coherencia lógica que se ha incorporado en los escenarios permitirá que se extraiga de éstos las implicaciones lógicas de los indicadores principales.

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