Este documento resume la evolución del modelo sanitario de Ribera Salud en la Comunidad Valenciana desde su inicio en 1999 hasta 2007. En la primera etapa, Ribera Salud se enfrentó a retos como ganarse la aceptación del sistema público y demostrar la viabilidad de su modelo de gestión privada de un hospital público. Implementó una estrategia de comunicación para posicionarse como un centro de excelencia asistencial y beneficio para la comarca. En la segunda etapa, el modelo se expandió a más hospitales mientras Ribera Salud consolidaba su marca más allá

1. DESAYUNO DIRCOM COMUNIDAD VALENCIANA
Visión empresarial de las estrategias
en Comunicación:
El caso Ribera Salud y Modelo Alzira
19-abril-2012
Alberto de Rosa Torner

2. 1 ETAPA
El nacimiento de un
modelo sanitario

3. Un poco de historia
Ley 15/97. Apertura a distintos modelos de provisión de los servicios sanitarios
públicos.
1999. Abre las puertas el Hospital de La Ribera, en Alzira. Primer centro sanitario
público español gestionado por una empresa privada mediante una concesión
administrativa
Nace el modelo de colaboración público privado PPP
Nuevo modelo de gestión único en España.
Separación entre financiador y prestador de servicios
El concesionario recibe una cápita por ciudadano

4. Primera Etapa
Introducción de la Comunicación en la gestión
Comunicación como Herramienta estratégica. Estrategia de marketing
y comunicación desarrollada.
Retos iniciales. Retos comunicativos. Acceder al ciudadano
Comunicación Hospital = Comunicación modelo
El modelo evoluciona: integración de la Atención Primaria. Nuevo
posicionamiento. Rediseño de la estrategia de comunicación.
Comunicación de salud

5. Retos Iniciales
La dificultad de ser el primero. Necesario diferenciarse
Aceptación por parte del sistema público de un hospital
atípico
La necesidad de construir una relación con la Consellería
Convivencia personal laboral y estatutario
Debilidades del propio modelo
Entorno de conflicto
COMUNICACIÓN DEFENSIVA

6. Retos Iniciales
La dificultad de ser el primero
• Falta de referentes
• Sin experiencia previa
• La responsabilidad de estar en el centro del debate

7. Retos Iniciales
Aceptación por parte del sistema
de un hospital atípico
•Temor a lo desconocido
• Confusión gestión privada con privatización
7

8. Retos Iniciales
Necesario construir relación con
Consellería
• Somos parte del sistema publico
• Visión a largo plazo
• Relación basada en consenso y lealtad institucional

9. Retos Iniciales
Convivencia personal laboral y
estatutario
• Colectivos diferentes. Culturas distintas
• Posibilidad de elección. Recelos

10. Retos Iniciales
Debilidades del propio modelo
• Falta Atención Primaria
• Calidad obligada por contrato desde el inicio
• Cápita ajustada
• Plazo concesión corto

11. Retos Iniciales
Entorno de conflicto
• Oposición Política
• Oposición Sindical
• Posicionamiento negativo

12. Impactos en prensa 1999

13. 1 ETAPA
Estrategia Dirección
Comunicación

14. La Gestión de la Comunicación
colabora en el Éxito del Modelo
La comunicación es un valor diferencial y estratégico
de las concesiones administrativas sanitarias
Hospital de La Ribera era el primer hospital público de la
Com.Valenciana que contó con una Dirección de
Comunicación con una visión global
Elaboración de plan de comunicación interno y externo
coordinado con el Gabinete de prensa de conselleria de
Sanitat

15. Nuestra Misión (1999)
“Introducir elementos de diferenciación
competitiva, dando valor añadido a
nuestros pacientes, creando el menor
conflicto posible y aprovechando las
ventajas de la utilización de herramientas
de gestión privada”

16. Plan de Comunicación
“La comunicación es una batalla de percepciones”
El Plan de Comunicación es para la Organización la garantía
de la efectividad de los mensajes que transmite.
Plan de Comunicación como base y eje de referencia que
permitió desarrollar la comunicación del Hospital de La
Ribera de forma coherente, organizada y planificada.
Diferenciación del entorno. Creación y Posicionamiento del
Hospital
Lo que no se cuenta, no existe
Di tu las cosas buenas, que los demás ya dirán las malas
Lluvia fina

17. Estrategia
Orientación hacia la excelencia asistencial: a través de la comunicación
externa
Objetivo: mantenerse alejado del debate político, centrando la atención en lo
que verdaderamente interesa: la calidad de la asistencia que reciben los
ciudadanos
Orientación hacia el entorno: a través de comunicación externa, con
acciones de integración en la comarca, RSC y actuaciones en materia de
promoción de la salud.
Objetivo: posicionar la Organización como una entidad que beneficia a la
comarca, con la que comparte intereses y preocupaciones.
Orientación hacia las personas: Profesionales como clientes internos.
Comunicación interna para sensibilizar sobre la importancia de ser los
protagonistas de una experiencia única en España.
Objetivo: generar sentimiento de orgullo y pertenencia a la Organización.

18. Estrategia
DAR RESPUESTA AL CIUDADANO Y DEMOSTRAR
LA VIABILIDAD DEL MODELO EN UN ENTORNO DE
CONFLICTO
La respuesta es la calidad. Ante las críticas, resultados.
Diferenciación del entorno. Se amplía el concepto de
servicio público tradicional: de Hospital comarcal a
Hospital de referencia.
El ciudadano como eje.OBJETIVO: Fidelización
Encuestas de satisfacción como punto de partida

19. Actividad Asistencial
Diferenciación

20. Tecnología

21. Demostrar viabilidad del modelo

22. Integración en la Comarca
Acuerdos para formación con instituciones docentes de la comarca.
Becas y realización de prácticas profesionales
Patrocinio eventos populares y actividades relacionadas con la salud
Nuevas vías: Hospital como canalizador de acciones formativas en la Comarca.
Formación presencial a distancia sobre temas diversos.
EJEMPLO ACTUACIONES:
• Creación logotipo Hospital: concurso público para favorecer la participación ciudadana.
• Campaña en los colegios de la Comarca. Dibujos bajo el lema “como te imaginas tu
hospital”. Los dibujos ganadores decoraron la planta de pediatría.
Conseguir que el Hospital sea entendido como una entidad que beneficia
a la comarca, con la que comparte intereses y preocupaciones

23. Promoción de la Salud
Acciones coordinadas con Salud Pública
Reportajes sobre temas de salud según calendario acordado con
Salud Pública
Cuñas en radios locales y comarcales con consejos sobre temas
estacionales de salud
Organización de jornadas de salud en municipios
Publicidad institucional en prensa con consejos sobre salud
Programas en las televisiones locales
La promoción de la salud en el Área es una herramienta
estratégica de gestión
AL MODELO LE INTERESA LA POBLACIÓN MÁS SANA POSIBLE

24. Balance impactos en prensa 1999-2000

25. Comunicación Interna
Profesional como aliado
Muchos profesionales son ciudadanos de la Comarca y
usuarios del Hospital. Generadores de opinión
Si consiguiéramos que cada profesional de una organización
sanitaria hablara bien de su empresa, esa entidad tendría más
fuerza de ventas que la misma Coca-Cola.
Comunicación Interna como elemento clave para el
desarrollo de la estrategia de la organización y el logro de
sus objetivos.

26. Algunas actuaciones
¿Por qué atraía el Hospital a profesionales de la sanidad pública y privada?
Tecnología
Flexibilidad
Posibilidad de desarrollo profesional
Estabilidad en el empleo
Sistema de incentivos por objetivos
HERRRAMIENTAS:
• DOCENCIA.
• JORNADAS CIENTÍFICAS
• TECNOLOGÍA
• MANUAL DE ACOGIDA
• REVISTA INTERNA
• FOLLETO CORPORATIVO
• PORTAL DEL EMPLEADO

27. 1 ETAPA
Integración de la
Atención Primaria

28. Nuevos Retos
Crear una cultura entre los profesionales para que
velen por un mismo interés: la salud de los ciudadanos
de La Ribera.
Dar respuesta al ciudadano para que perciba una
atención sanitaria sin escalones.
La ampliación de la concesión y la extensión del
modelo a la Atención Primaria completa el proceso y
facilita la continuidad asistencial.
Acercar los servicios y la tecnología a los niveles
asistenciales más próximos al paciente.

29. El recibimiento

30. La Comunicación como Instrumento
para la Promoción de la Salud
Evolución del Marketing: marketing masivo al marketing one to
one. Customer Relationship Management (CRM).
Importancia de identificar al target o público potencial.
En temas de salud, es complicado saber cuáles son los targets.
Detectar pacientes hiper-frecuentadores. Acciones.
OBJETIVOS:
Informar al ciudadano sobre cuestiones que afectan a su salud.
Mejorar la calidad de vida y aumentar el tiempo que una persona
está sana.
Centralizar el conocimiento y Descentralizar la Atención

31. Actuaciones
Creación del Consejo Asesor de Salut Pública
– Formado por miembros de Salut Pública y del Hospital, establece
las líneas maestras de las acciones de promoción de la salud con
el objetivo de seguir las líneas marcadas por el Plan de Salud.
Colaboración con medios de Comunicación
– Campaña de cuña en las principales emisoras comarcales. 240
cuñas mensuales (10 cuñas diarias aprox.). Mensaje renovado
cada mes.
– Programa mensual de salud en emisoras locales.
– Participación habitual en “Hora de Salut” de Canal 9.
– Colaboración de profesionales en medios locales
– Reportajes y notas de prensa sobre temas de promoción de la
salud. Colaboraciones puntuales

32. Actuaciones
Realización Jornadas de Salud y Jornadas Científicas
• Colaboración con Ayuntamientos y Asociaciones locales.
• Se desplazan médicos y DUEs hasta las poblaciones más
cercanas para impartir charlas sobre temas de salud
• Temas elegidos por pacientes y asociaciones.
Adaptación de la Identidad Corporativa
Elaboración de dípticos
• Se reparten en las Jornadas de Salud.
• Lenguaje claro y accesible.

33. Actuaciones
• Revista Salut 10
– 20.000 ejemplares (5 números
anuales).
– 32 páginas color.
– Contiene reportajes sobre temas de
salud supervisados por los propios
profesionales y adaptados a la
comarca.
– Comité Redacción: miembros
organización y Salud Pública.
– Se reparte en los centros de salud,
hospital, colegios, ayuntamientos,
farmacias, medios de comunicación,
comercios locales, bibliotecas…
• Envío de la revista a domicilio previa
suscripción: 1.800 suscritos en un año.

34. Actuaciones
Portal de Salut: www.salut10.com
– Elemento integrador.
– Recoge todas las acciones de promoción de la salud que realiza la
Organización
– Enmarcado dentro de un proyecto EFQM: mejora y medición de la relación
con clientes y sociedad.
– Objetivo: proporcionar gratuitamente información, consejos y servicios
relacionados con la salud a los ciudadanos de la Comarca de La Ribera.
– Contenido multimedia
– Información adaptada a las necesidades de la Comarca. Actualizada por los
propios profesionales.
– Suscripción: envío revista Salut 10. Avisos SMS. Posibilidad de colaborar
mediante consejos de salud
– Contenidos avalados por la Fundacion HON (Health on Net)

35. Actuaciones
• Proyecto Asociaciones10
– En el portal se incluyen los
sitios web de las diferentes
asociaciones de salud de
la comarca.
– Sitios web con tecnología
avanzada que permiten
webmail y editor de
noticias.

36. Actuaciones
• De Metge al Mestre
– A iniciativa del un Colegio de Polinya. Ante la incertidumbre por un
ataque de epilepsia. Profesor de E.F. elabora base de datos con
patologías.
– Edición de fichas para ayudar a los profesores ante las
enfermedades comunes que pueden presentar los alumnos.
– Premio de la Conselleria de Educación.

37. Actuaciones
• Els Ribera
– Familia que enseña hábitos de vida
saludable.
– Consejos de salud destinados a los más
pequeños.
– 4 números anuales con tiradas cercanas a
los 20.000 ejemplares.
– Se encartan en los medios de
comunicación comarcales de mayor tirada
(Levante-EMV y Las Provincias).
– Se distribuyen entre colegios e institutos.

38. 2 ETAPA
El modelo se desarrolla

39. 2ª etapa
El modelo se desarrolla en la C.Valenciana
Mismo modelo – Distintos posicionamientos. Diferenciación
Hospitales rurales y urbanos
Alzira: calidad asistencial, docencia e investigación. Mantener el
liderazgo del “primero”.
Torrevieja: liderazgo tecnológico. Características población.
Denia: traslado de un hospital. Cambio cultural. Resistencia al cambio
Manises: hospital urbano. Competencia con grandes hospitales
Vinalopo-Elche: 2 hospitales en la misma ciudad. Fidelización
Diferenciación entre “Modelo Alzira” y Hospital de La Ribera

40. Retos
Diferentes operadores – Diferentes modelos
Necesidad de consolidar el “Modelo Alzira”
RIBERA SALUD COMO ALIADA DE LA ADMINISTRACIÓN
para demostrar la viabilidad del modelo
Ribera Salud es más que el Hospital de La Ribera
Modelo Alzira es más que Hospital de La Ribera

41. De Ribera Salud…
• Ribera Salud nace en 1997 para el desarrollo de iniciativas sanitarias de
colaboración público-privadas.
• En 2006 es una DESCONOCIDA EMPRESA del sector de las
concesiones administrativas sanitarias:
– Cinco Departamentos de Salud, con cinco hospitales y más de cien
centros de Atención Primaria.
– Cerca de 2.500 médicos.
– Más de 200 millones € de facturación anual.
– Alrededor de 300 millones € en gasto farmacéutico cada año
– Es la única empresa presente en TODAS las concesiones de la
C.Valenciana
Problema de posicionamiento

42. …a Ribera Salud grupo
2007. Cambio estrategia empresarial
De socio financiero a grupo empresarial de gestión
sanitaria
Holding empresarial a partir de sus filiales
Cambio Identidad corporativa
Plan de comunicación
Nace Ribera Salud grupo a la vez que se consolida la marca
“Modelo Alzira” más alla del Hospital de La Ribera

43. Cambio Imagen Corporativa

44. Ribera Salud como aliada de la
Administración
La Administración apuesta por el modelo de PPP
Ribera Salud participa activamente en la puesta en marcha,
consolidación, implementación y desarrollo del "Modelo Alzira"
Base del modelo: colaboración leal entre Empresa y Administración.
Principio básico: servicio público de calidad con la máxima eficiencia.
Garantía: aplicando las mejores prácticas con los mismos criterios
asistenciales que el resto de hospitales públicos de la Consellería.
Objetivo: aprovechar la experiencia adquirida para generalizar una visión
común que consolide el modelo como referente nacional e internacional
Posicionamiento: Ribera Salud es garantía de aplicar las
mejores prácticas del nuevo modelo de gestión sanitaria

45. Ranking Empresas Valencianas

46. 3 ETAPA
El modelo se expande

47. El Modelo Alzira alcanza la madurez
Tras más de 10 años de funcionamiento el Hospital de la Ribera es una
REALIDAD PLENAMENTE CONSOLIDADA
Modelo experimental que ha demostrado ser un
MODELO DE FUTURO
MODELO REPRODUCIBLE:
Hospitales de Torrevieja, Denia Manises y Vinalopo-Elche.
MODELO EXPORTABLE a otras CC.AA.:
BR Salud (servicio de Laboratorio Central del Hospital Infanta
Sofía de San Sebastián de los Reyes
Hospital de Valdemoro y Torrejón en Madrid
Mismo modelo. Distintas Administraciones. Diferenciación

48. Concesiones Administrativas Sanitarias
Participadas por Ribera Salud Grupo
ALZIRA. Apertura: 1999 TORREVIEJA. Apertura: 2006
Nace el MODELO ALZIRA DENIA. Apertura: 2009
MANISES. Apertura: 2009 VINALOPO-ELCHE. Apertura: 2010
PLATAFORMA
DE COMPRAS
LABORATORIO CENTRAL.
TORREJÓN. Apertura: 2011 Apertura:2009

49. Retos
Alberto de Rosa
1. Superar el desconocimiento Revista Médica – Sept. 2009
generalizado sobre las bases
conceptuales del Modelo Alzira
2. Desactivar el argumento de la
privatización. Son centros PUBLICOS
pertenecientes a la red pública asistencial.
3. Modular la oposición sindical:
convivencia en el sistema de profesionales
dependientes de la Administración pública y
dependientes de la empresa concesionaria. Se
introducen criterios de productividad en las
relaciones laborales.

50. Ítems comunicativos comunes en
las Concesiones
Con sus características diferenciales y servicios de
referencia distintos, las concesiones tienen unos mensajes
comunes de comunicación:
Mejor acceso al sistema.
Eficiencia en la gestión
Amplia cartera de servicios
Trato humano e individualizado
Grandes profesionales
Apuesta por la investigación y docencia
Alta tecnología
Motivación de los profesionales

51. Items comunicativos comunes en
las Concesiones
La importancia de la comunicación interna
Dos características de las concesiones hacen necesaria
una fuerte apuesta por la comunicación interna y sus
canales:
El gran número de profesionales (mínimo 1.000 en
todos los departamentos)
La dispersión geográfica (entre hospital y puntos de
primaria).
Los departamentos de comunicación tienen un plan
estructurado de comunicación interna

52. Ítems comunicativos comunes en
las Concesiones
Integración con el entorno
Organizaciones de gran influencia en su área de
actuación ya sea por su número de trabajadores de la
zona, por sus impactos económicos directos e indirectos
(suelen ser una de las empresas más importantes de la
comarca donde actúan).
Organizaciones con gran responsabilidad en su
comarca de influencia.
Los departamentos de comunicación tienen un plan
estructurado de comunicación con el entorno

53. Sumando esfuerzos
Recelo Desconfianza Críticas Desconocimiento Cuestionado Carta Política
SUMANDO ESFUERZOS PARA HACER VISIBLE EL MODELO ALZIRA
SOMOS LOS VALEDORES DE NUESTROS PROPIOS CENTROS
LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA DEBE INTERIORIZAR Y
TRANSMITIR EL VALOR DEL MODELO ALZIRA

54. Retos actuales y futuros
Un modelo oportuno

55. Un modelo oportuno
La prestación del servicio público, integral, universal y gratuito de salud exige
a las CCAA altísimos porcentajes de sus presupuestos.
La gestión actual hace que los sistemas de salud sean insostenibles.
El sistema no está centrado en el paciente:
Las instituciones sanitarias están fuertemente burocratizadas. Dificultad para
incorporar nuevas tecnologías.
Altos costes de personal. Incremento del coste sanitario.
Envejecimiento progresivo de la población. Descenso de la población activa.
Ciudadanos más informados y exigentes con los servicios públicos.
El SNS requiere una profunda transformación
Sostenibilidad: el elemento clave. La financiación, un reto
Necesidad de crear entornos colaborativos de los sectores públicos y
privados en sanidad

56. Un modelo oportuno

57. Retos
Posicionar el Modelo Alzira de colaboración público
privada como la mejor opción para modernizar la asistencia
sanitaria pública manteniendo sus valores universales.
Poner en valor su experiencia después de 13 años de
funcionamiento con éxito en dos Comunidades (Valencia y
Madrid)
Desactivar argumentos privatización
El Modelo Alzira es la alternativa para la sostenibilidad a
largo plazo del sistema sanitario público sin incrementar
gastos al ciudadano

58. Comunicación 2.0
Presente y Futuro en la Comunicación de cualquier
organización.
Apostamos por las RRSS como herramienta
estratégica dentro del Plan de Comunicación.
Inicio lento y progresivo tanto en Ribera Salud
como en las concesiones
DE COMUNICACIÓN DEFENSIVA
A COMUNICACIÓN PROACTIVA

59. Conclusiones
Desarrollo de una estrategia de éxito.
CLAVE: no ser conscientes de la importancia que tenían
nuestras acciones.
Un exceso de información en ocasiones, puede llevar a la
parálisis.
OBJETIVO PRIMORDIAL: Colaboración leal y duradera
con la Administración Pública para la satisfacción del
ciudadano..
OPORTUNIDAD de gestionar la comunicación como
herramienta estratégica en un modelo sanitario nuevo con
los retos iniciales de una iniciativa pionera

60. MUCHAS GRACIAS!
@ModeloAlzira
www.albertoderosa.com
www.riberasalud.com
www.modeloalzira.com