Algunos desempeños asociados a estos items podrían ser: 1. Propone soluciones antes de que surjan los problemas 2. Se ofrece voluntario para nuevos proyectos o tareas 3. Busca formas creativas de superar obstáculos 4. Se adapta rápidamente a cambios de prioridad 5. Genera múltiples opciones para resolver problemas 6. Toma iniciativa rápida en situaciones de urgencia 7. Resuelve situaciones de forma autónoma

1. Evaluación del
desempeño
Ricard de la Vega
Técnico/UPC
Noviembre de 2009
1
Evaluar personas
Ricard de la Vega

2. ¿Qué te llevarás para
que lo consideres un éxito?
¿Has participado en
alguna evaluación?
danos tu opinión
2
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Ricard de la Vega

3. Puntos
• ¿Qué es la evaluación?
• Las técnicas (Mapas estratégicos, DPO y desempeños)
• La entrevista
• Los indicadores
• Cómo implementarla con éxito
(el propósito, las reflexiones, las expectativas y los peligros)
3
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4. ¿Qué es la evaluación?
4
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5. 5
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6. Cuando hablamos de evaluación..
¿ de qué estamos hablando en realidad ?
3 interrogantes
6
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7. 7
Evaluar personas
Ricard de la Vega

8. 8
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Ricard de la Vega

9. 9
Evaluar personas
Ricard de la Vega

10. ¿Podemos medir la belleza?
Podemos definir qué entendemos por belleza acordando
previamente qué valoraremos y cómo lo valoraremos.
Subjetividad vs Arbitrariedad
¿Podemos cambiar a nuestra gente?
No, pero si podemos incrementar las habilidades
de nuestra gente. Las habilidades sociales son el
pilar fundamental de la evaluación !!
¿Podemos mejorar el uso del poder?
SI, descentralizandolo hacia abajo
10
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11. Dos herramientas de un líder o jefe
2P s
11
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12. Para lograr un objetivo
Alcanzar los objetivos de la unidad para
contribuir a la generación de valor social
por mi organización.
12
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13. ¿Cómo define valor social tu organización?
13
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14. ATENCIÓN:
La creación de valor social es contextual
No és ganar $$
14
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Ricard de la Vega

15. Tres constataciones empíricas:
Las políticas de RRHH pueden aumentar un 30% el valor
de mercado de la empresa.
The Human Capital Index (Watson Wyatt)
Los mejores directivos dedican, de promedio, una hora por
trimiestre para cada persona.
Estudio Gallup sobre 80000 entrevistas a directivos
9 de cada 10 organizaciones que cuentan con una
estrategia correctamente definida, fracasan en su
implantación.
Fortune
15
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16. ¿Qué es la evaluación? Una definición
Es un subsistema de gestión de personas basado en el
acuerdo mútuo que nos permite medir el nivel de logro de
una persona respecto a los objetivos y desempeños
pactados con anterioridad. Permite que una organización
transforme su plan estratégico macro en objetivos
operativos asignables a personas o equipos.
16
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17. ¿Qué es la evaluación?
EFECTOS EVA
CAUSAS
DPT
17
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18. ¿ Por qué surge la necesidad de la evaluación ?
• Las organizaciones de servicios actuales, que manejan
conocimiento y, enfrentadas a wicked problems
• Necesidad de corresponsabilizar activamente para
generar valor. Necesitamos activar los resortes
psicológicos que motivan a las personas (el modelo de
homo economicus no funciona).
• Si las persona no tienen claro qué se espera de ellas,
interpretan libremente su misión en la organización. A
falta de referentes estratégicos, los ideamos.
• Tendencia a la entropía de todo orden social.
• Necesidad de rendir cuentas ante la sociedad.
18
Evaluar personas
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19. ¿Para qué y para qué
no sirve?
19
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20. 20
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21. ¿Para qué y para qué no sirve ?
• Para alinear la estrategia con las personas
• Para implicar a las personas en generar valor
• Para analizar el impacto de otras políticas de personas
• Para dominar o subyugar a las personas
• Para cambiar nuestra cultura organizativa
• Para encubrir otros cambios 21
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Ricard de la Vega

22. Las técnicas
Mapas estratégicos,
DPO y desempeños
22
Evaluar personas
Ricard de la Vega

23. Cascada lógica de la evaluación
ESTRATEGIA
¿Qué queremos lograr?
y
¿cómo generamos valor social?
MAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVOS OBJECTIVOS
UNIDADES o de INDIVIDUALES O
ÀMBITO DE EQUIPO
TRANSVERSAL
23
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24. Mapas estratégicos
24
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Ricard de la Vega

25. REPTES ESTRATÈGICS
Augmentar la
Potenciar l’orientació satisfacció del
a “negoci” core client intern
Dissenyar els circuits
de la informació interna
(sobre literatura grisa)
Elaborar un pla de
formació pels usuaris
Especialitzar l’oferta de
productes-serveis Crear un portal de recursos
(que siguin claus) (enllaços, BBDD, catàleg)
Biblioteca Digital
Adequar l’espai
de la biblioteca
Definir la biblioteca digital
Confeccionar una
Redefinir la cartera de carta de serveis
productes-serveis
Difondre selectivament
l’oferta de serveis (serveis
Definir les tres principals personalitzats)
necessitats d’informació
Cooperar amb altres
Definir els canals per organitzacions per ampliar
difondre l’oferta de serveis
Establir canals de diàleg selectivament
amb els clients interns la informació
Participar en projectes
Elaborar un pla de formació
Dissenyar un pla interdepartamentals (sistema
per personal de la biblioteca
De marketing bibliotecari)
25
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26. DPO
26
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27. ¿Qué es un objetivo?
 Es aquello que queremos conseguir, un qué o finalidad
 Fórmula para generar objetivos:
1. Verbo de acción
+
2. Función sobre la acción
+
3. Resultado final o intención
+
4. Fecha de finalización
 Aumentar en un 2% la cantidad de voluntarios
cualificados para comenzar los proyectos de ayuda en Perú
antes del 31.12.09
27
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28. Plantilla para un objetivo
OBJETIVO Po
: Ponderación
Acciones: Indicadores:
Fecha inicio: Fecha fin: Fecha revisión:
Seguimiento:
Medios necesarios:
Observaciones (posibles problemas):
28
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29. EN EQUIPOS, IDENTIFICAR UN OBJETIVO
PARA EL ÁMBITO DE BIBLIOTECAS O EL
DE INVESTIGACIÓN.
UTILIZAR LA PLANTILLA DE OBJETIVO.
10 MINUTOS DE TRABAJO Y PROPUESTA.
29
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Ricard de la Vega

30. Tipos de objetivos individuales
 El objetivo contribuye directamente a los objetivos
tácticos (o indicadores tácticos)
 Mejorar los recursos disponibles, tiempo de ejecución de un proceso, la
satisfacción de los clientes, incrementar la productividad, aumentar la calidad
de un servicio,....
El objetivo mejora la capacidad profesional de una
persona
 Utilizar una aplicación ofimática, conseguir una titulación, nivell de inglés..
 El objetivo facilita a una persona la adaptación a las
funciones del puesto de trabajo y así el logro de los
objetivos
 Conocer y aplicar un procedimiento de la unidad, desarrollar una nueva
función, reorganizar el procedimiento de trabajo,..
30
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31. Check-list para comprobar la calidad de un objetivo
1 Se entiende en una primera lectura Si
2 Tiene fecha final Si
3 La fecha de logro es coherente con la dificultad Si
4 Será opinable No
5 Comienza con un verbo de acción (infinitivo) que lo delimita Si
6 Implica un reto Si
7 Contribuye a conseguir un objetivo superior Si
8 Puede ser monitorizado en su desarrollo Si
9 Está definido por consenso Si
10 Puede dificultar el logro de otros objetivos No
31
Evaluar personas
31
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32. Plantilla para la evaluación final del objetivo
V A L O R A C IÓ N C O N D IC IO N E S
N O LOG R ADO  E l n iv e l fin a l e s tá p o r d e b a jo d e l 3 3 %
 L a fe c h a d e fin a liz a c ió n s e h a re ta rd a d o p o r e l d o b le d e la
m a rc a d a o rig in a lm e n te .
 S e h a lo g ra d o e l re s u lta d o e n tre u n 3 4 % i u n 5 0 % p e ro c o n u n
re ta rd o s u p e rio r a d o s m e s e s .
 D is c u s ió n o n o a c u e rd o s o b re c u á l e s e l n iv e l d e lo g ro .
LOGR ADO  S e lo g ra e l re s u lta d o e n tre u n 3 4 % y u n 5 0 % s in re ta rd o .
P A R C IA L M E N T E  S e lo g ra e l re s u lta d o e n tre u n 5 1 % y u n 7 5 % c o n u n re ta rd o
in fe rio r a u n m e s .
LOGR ADO EN  S e lo g ra e l re s u lta d o e n tre u n 5 1 % y u n 7 5 % s in re ta rd o .
G R A N M E D ID A  S e lo g ra e l re s u lta d o e n tre u n 7 6 % y u n 1 0 0 % c o n u n re ta rd o
in fe rio r a u n m e s .
LOGR ADO
 L o g ro d e l 1 0 0 % y fe c h a c o n s e g u id a .
32
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33. Decálogo para formalizar un objectivo
1. Deben ser relevantes
Organizativamente hablando
(crear valor)
2. Han de definirse en
términos de resultados
33
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34. Decálogo para formalizar un objectivo
3. Han de ser específicos
4. Han de ser mesurables
34
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35. Decálogo para formalizar un objectivo
5. Han de ser breves i
comprensibles
6. Han de ser posibles
35
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36. Decálogo para formalizar un objectivo
7. Han de contar amb una 2000 JUNY
1 2 3 4 5 6 7
programación 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30
8. Deben de ser determinados
conjuntamente (ni regateo
ni unilateralidad , sino diálogo,
y consenso )
36
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37. Decálogo para formalizar un objectivo
9. No han de ser muchos
10. Han de estar coordinats
entre si
37
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37
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38. 1a regla de oro
38
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38
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39. 2a regla de oro
39
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40. 1a regla de oro 2a regla de oro
¿Cómo se definen? De las CATARATAS DEL
NIÁGARA a la FONT
- regla mnemotécnica - DE MONTJUÏC.
es un sistema sostenible ja que tiene
(E)S específico i simple en cuenta los recursos de las
personas.
M mesurable
A asignable
R realista
T tiempo acotado
MARTE
40
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40
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41. DESEMPEÑO
41
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42. ¿Qué es un desempeño?
42
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43. Una conducta observable, mesurable y
vinculada a la creación de valor organizativo.
No es un qué hemos conseguido
sino un cómo lo hemos conseguido.
43
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44. ¿Qué es un desempeño?
EN EQUIPOS, IDENTIFICAR CONDUCTAS PARA
LOS ITEMS PROPUESTOS EN EL SIGUIENTE
CUESTIONARIO.
15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.
44
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Ricard de la Vega

45. La proactividad
1 Se anticipa a las situaciones
2 Muestra una actitud positiva ante el cambio
3 Se esfuerza por superar las dificultades que aparecen en el desarrollo
de su trabajo
4 Es capaz de camviar de planes si alguna cosa no sucede como estaba
planificada
5 Encuentra nuevas opciones y alternativas para resolver los problemas
6 En momentos de crisis actúa rapida y decididamente
7 Toma decisiones propias y emprende acciones en su ámbito de trabajo
8 Està dispuesto/a a aceptar retos y Está dispuesto/a a aceptar retos y
desafios
9 Actúa con determinación para lograr sus objetivos
10 Busca o crea nuevos escenarios
11 Es capaz de asumir riesgos
45
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46. LA ENTREVISTA
PODER Y PALABRA
46
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47. “Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it”47
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48. Los tres grandes momentos de la entrevista
PUESTA EN COMÚN FORMALIZACIÓN OBJETIVOS SEGUIMIENTO OBJETIVOS
48
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49. OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTA DE ESTABLECIMIENTO
ACORDAR
DEFINIR UN
LOS
SEGUIMIENTO
PLANIFICAR
OBJETIVOS
SEGUIR
ANALIZAR Y EVALUAR
VALORAR GRADO
RESULTADOS LOGRO
ENTREVISTA DE RETORNO
49
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50. ANTES DE LA ENTREVISTA
 REALIZA UNA CONVOCATORIA FORMAL DE LA
ENTREVISTA Y PIDELE QUE SE LA PREPARE
 ESCOGE UN ESPACIO SIN RUIDOS NI
INTERRUPCIONES
 PREVEE DEDICAR A LA ENTREVISTA TODO EL
TIEMPOS QUE SEA NECESSARIO
 REPASA TODA LA INFORMACIÓN SOBRE LA
PERSONA (ACTUAL Y EVOLUCIÓN)
 PREPARA EL BORRADOR DE OBJETIVOS A
PROPONER PARA EL PRÓXIMO CICLO
50
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51. AL ABRIR LA ENTREVISTA
 DEFINE LOS OBJECTIVOS DE LA REUNION
 PIDE A LA PERSONA SI REQUIERE
ACLARACIONES SOBRE SU PROCESO DE
CONTRIBUCIÓN PERSONAL
 RESUELVE LAS POSIBLES DUDAS
51
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52. DURANTE LA ENTREVISTA
• CUANDO VALORES A LA PERSONA, APLICA LA REGLA DE LA
PLANCHA (IMPERSONAL). VALORA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS, NO LA PERSONA.
• HABLA CON FRANQUEZA Y CLARIDAD, DI CÓMO LO VES Y
ESCUCHA ATENTAMENTE CÓMO LO VE TU COLABORADOR.
• CUIDADO CON EL EFECTO PIGMALION
• RESPETA SIEMPRE LA LÍNEA DE INFLUENCIA DE LA PERSONA
• NO HABLES DEL SUELDO, DE LA PROMOCION O DE OTROS
COMPAÑEROS/AS
• EVITA LAS CRÍTICAS Y REPROCHES
• NO DIGAS SIEMPRE QUE SI
• VIGILA LOS GESTOS, POSTURAS Y EL TONO DE VOZ
52
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53. AL CERRAR LA ENTREVISTA
 RESUME LOS TEMAS TRATADOS
 ACUERDA LAS CONCLUSIONES
 ACUERDA LA FECHA DE LA SIGUIENTE
ENTREVISTA
 PIDE FEEDBACK
53
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54. Simulación de una entrevista
DOS VOLUNTARIOS TRATARAN DE CONDUCIR EL
DESEMPEÑO INEFICIENTE DE UN COLABORADOR.
54
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55. Los indicadores
55
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56.  Un INDICADOR es una medida de tipo cuantitativo
o cualitativo que nos permite monitorizar y conocer
hasta que punto hemos conseguido el objetivo
o estamos respecto al objetivo.
Díme cómo me
mides y te diré
cómo me comporto.
56
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57. Los indicadores
Existen tres conjuntos de indicadores
• De proceso o rutina
• De ruptura
• De resultado
57
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58. Los indicadores
Y cinco subconjuntos
Tiempo Coste Cuantitativos
Cualitativos Binarios
58
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59. Los indicadores
 Los indicadores DEBEN ser:
• Anidados (jerárquicamente establecidos)
• Fáciles de obtener y de gestionar
• pocos pero importantes
• Ligados a la estrategia y al “negocio”
59
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60. Los indicadores
Los comportamientos cambian cuando notamos que
somos observados (y medidos) evidencia empírica
Hawthorne. Efecto Pigmalion. Efecto Placebo.
El observador siempre influye en lo observado !
60
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61. Los indicadores: una perspectiva estratégica
http://www.faa.gov/about/plans_reports/Performance/quarter_scorecard/media/FY09%203rd%20Quarter%20Scorecard.pdf
61
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Ricard de la Vega

62. 62
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63. Simulación de un cuadro de mando
DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO
ESTRATÉGICO FORMADO POR 5 INDICADORES
CLAVE DE LAS BIBLIOTECAS DE UNA UNIVERSIDAD.
63
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64. ¿Cómo implementar la
evaluación con éxito?
64
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65. 65
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Ricard de la Vega

66. Brevemente ¿ qué solemos encontrar
al desarollar una evaluación ?
 Heterogeneidad cultural de las unidades y los mandos
 Falta de sistemas (y tradición) de medida
 Desconfianza por parte de la gente y de los sindicatos
 Una tremenda incomodidad de los mandos y
 No existe una visión compartida sobre los objetivos que
la organización debe conseguir como un todo
66
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Ricard de la Vega

67. ¿Cómo implementarla con éxito?
Tres condiciones:
Deberemos estudiar concienzudamente:
 cómo se encuentra nuestra organización
 qué acogida va a tener la evaluación de personas y
 el propósito al que a va a servir la evaluación.
67
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Ricard de la Vega

68. ¿Cómo se encuentra nuestra organización?
Estudio de la cultura de nuestra organización
por lo que respeta al:
1. Compromiso de la alta dirección
2. Cultura del presencialismo
3. Uso del poder y jerarquía por parte de los mandos
4. Número de estratos organizativos
5. Formalidad/informalidad de las relaciones laborales
6. Claridad de la estrategia a lograr
7. Disposición de métricas o tendencia a medirlo todo
8. Clima representantes de los trabajadores
9. Cultura de la delegación
10. Responsabilidades claras
68
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Ricard de la Vega

69. ¿Cómo se encuentra nuestra organización?
EN EQUIPOS, IDENTIFICAR 10 ITEMS PARA
PULSAR A NUESTRA ORGANIZACIÓN.
15 MINUTOS DE REFLEXIÓN Y PROPUESTA.
69
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70. ¿Qué acogida va a tener? Expectativas
70
Evaluar personas
Ricard de la Vega

71. ¿Qué acogida va a tener? Expectativas
Por parte de:
La línea de mandos
Los trabajadores de base
Hay una serie de expectativas previas casi universales
71
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72. ¿ Qué expectativas previas tiene la gente ?
CARGA DE TRABAJO SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
72
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Ricard de la Vega

73. ¿ Y los mandos ?
Los jefes siempre explicitan que los grandes problemas
son :
la entrevista de retorno y
el tiempo que deben dedicar
Debemos entender que la evaluación REDUCE
significativamente la arbitrariedad y discreccionalidad
que da el poder informal !!
73
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74. El tiempo a dedicar ¿Cuánto debemos dedicar?
¿ En qué te basas para saber si estás dedicando el tiempo
necesario a cada persona ? ¿Acaso no es esa tu función?
• Si trabajamos 1500-1700 horas anuales:
 ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar?
 ¿Cuánto tiempo dedicamos a cada persona?
 21 horas para reflexionar qué y cómo lo haremos (1,30 % tiempo anual).
 10 horas reales por colaborador (0,60 % tiempo anual).
 Cada persona debe dedicar unas 7 horas (0,40 % tiempo anual)
 TOTAL = 2 % Bloque Pre-tarea Tarea Post-tarea
tiempo anual Hoy 1% 98% 1%
Mañana 5% 90% 5%
74
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75. El propósito
¿Cuál va a ser el propósito?
75
Evaluar personas
Ricard de la Vega

76. ¿Cuál va a ser el propósito?
76
Evaluar personas
Ricard de la Vega

77. OJO, uno y sólo uno.
Uno de los errores más comunes es intentar que la
evaluación sirva a múltiples propósitos.
77
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Ricard de la Vega

78. Por ejemplo,
vincular los objetivos estratégicos de la organización
a la aportación individual de cada persona !!
78
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79. ¿ A qué peligros se enfrenta la evaluación ?
(al ser implementada)
10Ps
79
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80. Peligro nº1
El síndrome de la
madrastra o ego
desmesurado de los jefes.
¿Solución?
Lectura recomendada: artículo Jean Bartunek
80
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81. Peligro nº2
El síndrome del líder
solitario o estoy solo
ante el peligro.
¿Solución?
81
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82. Peligro nº3
El síndrome del trabajo
contínuo, del día día que
se nos come.
¿Solución?
82
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83. Peligro nº4
El síndrome de Alícia o
da lo mismo qué camino
escojamos.
¿Solución?
83
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84. Peligro nº5
El síndrome del
aquí no medimos.
Lo que se mide no siempre es importante,
y lo que es importante no siempre se
puede medir.
¿Solución?
84
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85. Peligro nº6
El síndrome de la arrogancia
o no contar con nuestra
gente
¿Solución?
85
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86. Peligro nº7
La chapuza técnica !
La diferencia entre
hacerlo bien y muy bien
es muy pequeña pero
muy importante !
¿Solución?
86
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87. Peligro nº8
Externalizar la propiedad !
No al diseño comprado,
importado o copiado.
¿Solución?
87
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88. Peligro nº9
Falta de adaptabilidad !
Como un velero, deberemos
adaptarnos a los cambios
imprevistos o imprevisibles.
¿Solución?
88
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89. Peligro nº10
El síndrome de la ambición
desmesurada u
olvidar el propósito inicial !
¿Solución?
89
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90. Claves para aumentar las
probabilidades de éxito
90
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91. Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( I )
Las fórmulas mágicas sólo existen en la ficción y en el cine.
Los siguientes puntos nos ayudan a consolidar sistemas
críticos:
 Traje a medida de la unidad (nunca soluciones estándar)
 Visión de consultor (¿Qué problemas tienes? ). Somos
asesores, no uniformizadores.
 El jefe de la unidad tiene que sentirse propietario del
proceso
 Trabajar como si bailáramos el CHA, CHA, CHA.
 Empezar siempre desde arriba hacia abajo
91
Evaluar personas
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92. Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( II )
 Las personas tienen que poder hablar el mismo lenguaje
 Coparticipación de las personas en la toma de
decisiones
 Si es útil es bueno !. Si es aceptado, mejor todavía
 No hagamos perder mucho el tiempo que hay que
trabajar
 Cuidado con la burocracia ! (soporte informatizado
Notes)
92
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93. Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( III )
 Tiempo que se usa en definir los objetivos de base < 2
meses
 Potencial motivador: los objetivos deben ser
motivadores
 Dedicación de tiempo al proceso Jefe >= 3 - 5% tiempo
anual Colaborador >= 2%
 El 100% de los objetivos son SMART
 El 100% de los objetivos tienen un indicador mesurable
(NO OPINABLE)
93
Evaluar personas
Ricard de la Vega

94. Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( IV )
 El 100% de los objetivos tienen un máximo de 2
indicadores (y hay una regla de medida conocida)
 Cada persona tiene un mínimo de 2 y un máximo de 5
 El 100% de los objetivos identifican claramente la Línea
de influencia de la persona
 Transparencia del proceso, informatizado y con
mecanismos de participación
 He tenido, como mínimo, una entrevista con cada
persona para definir y acordar los objetivos
94
Evaluar personas
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95. Claves para aumentar las probabilidades de éxito ( V )
“Hit parade” de los factores de fracaso de la GPO
1. No se acuerdan objetivos sino actividades
2. No se acuerdan los objetivos, sino que se imponen
3. No se empieza la cascada desde arriba
4. Los objetivos del jefe no se usan para definir los de los
colaboradores
5. Sólo hay objetivos cuantitativos y finalistas
6. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente abajo
7. Ausencia de objetivos estratégicos claros
8. Ausencia de objetivos ambiciosos
9. No se vigila y controla periódicamente la consecución de los objetivos
10. El acuerdo de objetivos no conlleva premio ni sanción, no tiene
repercusiones de ningún tipo 95
Evaluar personas
Ricard de la Vega

96. UNA REFLEXION FINAL
96
Evaluar personas
Ricard de la Vega

97. No es lo mismo ser que tener !
No es lo mismo tener un sistema de
evaluación que ser una organización que
evalúa
Y es mucho mejor ser una organización
que evalúa, impregnada por el hecho de
medir para generar más valor.
97
Evaluar personas
Ricard de la Vega

98. LO MÁS IMPORTANTE
NO ES LA TÉCNICA
(PARTE HARD) SINO LOS
VALORES Y EL PROPÓSITO
QUE VAN A GUIAR A
NUESTRA EVALUACIÓN
(PARTE SOFT)
98
Evaluar personas
Ricard de la Vega

99. 99
Evaluar personas
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100. Lecturas recomendadas
100
Evaluar personas
Ricard de la Vega

101. Películas recomendadas sobre entrevistas
101
Evaluar personas
Ricard de la Vega

102. That’s all folks
¿Qué me ha aportado este seminario?
Una buena idea para aplicar :
http://www.estrategiayprocesos.com/
ricardo.delavega@upc.edu http://www.slideshare.net
102
Evaluar personas
Ricard de la Vega