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Celulas Excelência-resumo

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Uma forma inovadora para retenção, motivação e engajamento de profissionais e talentos.

Publié dans : Recrutement & RH

Celulas Excelência-resumo

  1. 1. Células de Excelência Arquivo pdf com overview e detalhamento do conceito e metodologia. 
 Aproveite e dê seu feedback! Uma forma inovadora para retenção, motivação e engajamento de profissionais e talentos.
  2. 2. Inspiração e referências EMPRESAS: Ideo, GE, Google, Apple, IBM, Zapos, Virgin, Boston Consulting Group, PWC, Corning Inc., Beth Israel Medical Center-Boston, Wegmans, Great Place to Work, Grupo Algar, Laboratório Sabin, Mapfre, Caterpillar, Losango. PROFISSIONAIS: Tim Brow, Jack Welsh, Steve Jobs, Tim Clark, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Swan Achor, Margaret Mark, Carol S. Person, Maria Rita Gramigna, Alfredo Bottone e mais de 100 artigos publicados em revistas especializadas como: Harvard Business Review, HR Management, HR Decisions, HR Advice, HRD - Human Resources Director.
  3. 3. Um olhar sobre pessoas e equipes
  4. 4. Peter Senge learning organisation 1990
  5. 5. Domínio pessoal: •Aprender a expandir as capacidades pessoais, •Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcançando assim as metas escolhidas, •Estimular os trabalhadores a buscarem e alcançarem seus objetivos sem medo de errar. 1.
  6. 6. Modelos mentais: •Consiste em refletir, esclarecer continuamente, •Melhorar a imagem que cada um tem do mundo, •Verificar como moldar atos e decisões •Rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade. 2.
  7. 7. Visão compartilhada: •Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro, •Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro. 3.
  8. 8. Aprendizado em equipe: •Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais. 4.
  9. 9. Pensamento sistêmico: •Analisar e compreender a organização como um sistema integrado, •Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. 5.
  10. 10. 1995 capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. a maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
  11. 11. 2002 as organizações não conseguem concretizar o trabalho em equipe porque, desavisadamente, sucumbem a cinco armadilhas naturais e perigosas
  12. 12. 1 – Ausência de confiança entre os membros da equipe. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança.
  13. 13. 2 – Medo do conflito, as equipes nas quais não existe confiança, são incapazes de se envolver no debate de 2 idéias apaixonadas e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.
  14. 14. 3 – A falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.
  15. 15. 4 – Sem se comprometerem com um plano claro de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.
  16. 16. 5 – Falta de atenção aos resultados ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe. O trabalho em equipe se deteriora.
  17. 17. A era do conhecimento
  18. 18. conhecimento explícito todos conhecemos… mas onde se perde valor, todos os dias nas empresas?
  19. 19. espontâneo, intuitivo, experimental, conhecimento cotidiano, do tipo revelado conhecimento tácito é: 1959
  20. 20. Somos influenciados por que marcam nossa vida… eventos constroem e revelam interligam formam ideias e conceitos fazem conexões
  21. 21. Augusto Franco O padrão descentralizado (que corresponde à hierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde à rede). VIVEMOS ESTRUTURAS EM REDE
  22. 22. 2005 GERA ÇÃO Ynascidos a partir 1984 falava sobre a geração Y… We all want to be young
  23. 23. “Quebra de paradigmas” 2010 - 2015
  24. 24. O problema é que a G.Y. já está ficando mais velha… Mark Elliot Zuckerberg (White Plains, 14 de maio de 1984) turning 31 y/o 2105
  25. 25. pesquisa IBM © Copyright IBM Corporation 2015 Route 100 Somers, NY 10589 Produced in the United States of America January 2015 Instituto IBM 
 Janeiro 2015
  26. 26. 54% dos Millennials não entedem bem suas organizações estratégia de negócios (para os Baby Boomers, é58%) 47% da Gen X deixariam seu trabalho atual por outra oferta mais dinheiro e um ambiente mais inovativo (para os Millennials, é 42%) 70% dos Baby Boomers não veem suas organizações como efetivas ao endereçar propblemas de clientes (para os Millennials, é 60%) Millennials, Gen X e Baby Boomers compartilham de opiniões similares sobre o local de trabalho. pesquisa IBMInstituto IBM 
 Janeiro 2015 54% dos Millennials não entedem bem suas organizações estratégia de negócios (para os Baby Boomers, é58%) 47% da Gen X deixariam seu trabalho atual por outra oferta mais dinheiro e um ambiente mais inovativo (para os Millennials, é 42%) 70% dos Baby Boomers não veem suas organizações como efetivas ao endereçar propblemas de clientes (para os Millennials, é 60%) Millennials, Gen X e Baby Boomers compartilham de opiniões similares sobre o local de trabalho. 54% dos Millennials não entedem bem suas organizações estratégia de negócios (para os Baby Boomers, é58%) 47% da Gen X deixariam seu trabalho atual por outra oferta mais dinheiro e um ambiente mais inovativo (para os Millennials, é 42%) 70% dos Baby Boomers não veem suas organizações como efetivas ao endereçar propblemas de clientes (para os Millennials, é 60%) Millennials, Gen X e Baby Boomers compartilham de opiniões similares sobre o local de trabalho. 54% dos Millennials não entedem bem suas organizações estratégia de negócios (para os Baby Boomers, é58%) 47% da Gen X deixariam seu trabalho atual por outra oferta mais dinheiro e um ambiente mais inovativo (para os Millennials, é 42%) 70% dos Baby Boomers não veem suas organizações como efetivas ao endereçar problemas de clientes (para os Millennials, é 60%) Millennials, Gen X e Baby Boomers compartilham de opiniões similares sobre o local de trabalho.
  27. 27. pesquisa IBMInstituto IBM 
 Janeiro 2015 42% 47% 42% 24% 19% 28% 21% 24% 16% 13% 11% 14% Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego Razões para trocar de emprego Millennials Gen X Baby Boomers Entrando na próxima fila (ganhar mais dinheiro e trabalhar em um local mais criativo e inovativo). Indo para o topo (assumir mais responsabilidade na organização-reputação primeira linha). Seguindo o coração (progredir na carreira enquanto trabalho em algo que sou apaixonado). Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e social, com objetivo de trabalho mais seguro). 42% 47% 42% 24% 19% 28% 21% 24% 16% 13% 11% 14% Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego Razões para trocar de emprego Millennials Gen X Baby Boomers Entrando na próxima fila (ganhar mais dinheiro e trabalhar em um local mais criativo e inovativo). Indo para o topo (assumir mais responsabilidade na organização-reputação primeira linha). Seguindo o coração (progredir na carreira enquanto trabalho em algo que sou apaixonado). Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e social, com objetivo de trabalho mais seguro). 42% 47% 42% 24% 19% 28% 21% 24% 16% 13% 11% 14% Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego Razões para trocar de emprego Millennials Gen X Baby Boomers Entrando na próxima fila (ganhar mais dinheiro e trabalhar em um local mais criativo e inovativo). Indo para o topo (assumir mais responsabilidade na organização-reputação primeira linha). Seguindo o coração (progredir na carreira enquanto trabalho em algo que sou apaixonado). Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e social, com objetivo de trabalho mais seguro). 42% 47% 42% 24% 19% 28% 21% 24% 16% 13% 11% 14% Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego Razões para trocar de emprego Millennials Gen X Baby Boomers Entrando na próxima fila (ganhar mais dinheiro e trabalhar em um local mais criativo e inovativo). Indo para o topo (assumir mais responsabilidade na organização-reputação primeira linha). Seguindo o coração (progredir na carreira enquanto trabalho em algo que sou apaixonado). Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e social, com objetivo de trabalho mais seguro). 42% 47% 42% 24% 19% 28% 21% 24% 16% 13% 11% 14% Empregados de qualquer geração possuem as mesmas razões para trocar de emprego Razões para trocar de emprego Millennials Gen X Baby Boomers Entrando na próxima fila (ganhar mais dinheiro e trabalhar em um local mais criativo e inovativo). Indo para o topo (assumir mais responsabilidade na organização-reputação primeira linha). Seguindo o coração (progredir na carreira enquanto trabalho em algo que sou apaixonado). Salvar o mundo (movimento positivo, ambiente e social, com objetivo de trabalho mais seguro).
  28. 28. pesquisa IBMInstituto IBM 
 Janeiro 2015 Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers Terumimpactopositivonaorganização 25% 21% 23% Ajudararesolverdesafiossociaiseambientais 22% 20% 24% Trabalharcomumgrupodiversodepessoas 22% 22% 21% Trabalharparaumaorganizaçãoentreosmelhoresnomeusetor 21% 25% 23% Terumtrabalhoquesouapaixonado 20% 21% 23% Tornar-seumexpertnaminhaárea 20% 20% 15% Gerenciarminhavidaprofissionalepessoal 18% 22% 21% Tornar-seumleadersenior 18% 18% 18% Alcançarsegurançafinanceira 17% 16% 18% Iniciarmeupróprionegócio 17% 12% 15% Top objetivos de carreira Millennials Gen X Baby Boomers
  29. 29. pesquisa IBMInstituto IBM 
 Janeiro 2015 Empregados da Gen X usam suas contas de mídia social com o objetivo de trabalho mais frequentemente que os outros empregados. Comunicação com colegas e outros parceiros de negócio 55% 59% 41% 55% 59% obtendo informação da minha indústria/mercado 40% 54% 62% Market/vendendo produtos e serviços da minha organização 46% Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Empregados da Gen X usam suas contas de mídia social com o objetivo de trabalho mais frequentemente que os outros empregados. Comunicação com colegas e outros parceiros de negócio 55% 59% 41% 55% 59% obtendo informação da minha indústria/mercado 40% 54% 62% Market/vendendo produtos e serviços da minha organização 46% Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Empregados da Gen X usam suas contas de mídia social com o objetivo de trabalho mais frequentemente que os outros empregados. Comunicação com colegas e outros parceiros de negócio 55% 59% 41% 55% 59% obtendo informação da minha indústria/mercado 40% 54% 62% Market/vendendo produtos e serviços da minha organização 46% Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Empregados da Gen X usam suas contas de mídia social com o objetivo de trabalho mais frequentemente que os outros empregados. Comunicação com colegas e outros parceiros de negócio 55% 59% 41% 55% 59% obtendo informação da minha indústria/mercado 40% 54% 62% Market/vendendo produtos e serviços da minha organização 46% Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers Millennials Gen X Baby Boomers
  30. 30. Gap's Gerenciais • Desconexão com o estratégico, • Dificuldade de decodificar e gerenciar as gerações BB, X, Y • Liderança, • Perda de talentos • Dificuldade de modelar o perfil de competências, • Imediatismo de carreira, dificuldade de foco ?
  31. 31. ino varpara ajudar a resolver por que não então o problema?
  32. 32. ?O que de fato sabemos sobre nosso capital humano
  33. 33. onde estão como encontrá-los
  34. 34. nós temos as pessoas elas estão bem perto de nós
  35. 35. elas estão em todos os lugares da empresa todos são um talento em potencial
  36. 36. Células de Excelência
  37. 37. “É um olhar diferente sobre questões complexas, dentro de um modelo colaborativo, que utiliza um conjunto de técnicas inovadoras para criar soluções em processos de transformação e gestão de pessoas no ambiente empresarial.“
  38. 38. “A principal missão de Células de Excelência, não é promover a mudança, mas promover a transformação rumo a excelência"
  39. 39. Processo transparente e facilitador no levantamento e solução de necessidades,
  40. 40. Maior aderência e aceitação das pessoas aos processos de mudança
  41. 41. Maior engajamento e alinhamento com a missão e valores da empresa
  42. 42. Aumento de produtividade e eficiência, individual e em equipe com lideranças por célula
  43. 43. Fomenta e amplia a criatividade, colaboração e bem estar no ambiente de trabalho
  44. 44. Identifica e valoriza Talentos
  45. 45. Elimina hierarquias e promove a 
 liderança reconhecida pela equipe 

  46. 46. Por ser colaborativo, representa o 
 menor investimento e o melhor resultado a curto, médio e longo prazo
  47. 47. Construção das células
  48. 48. “Grupo é diferente de equipe. 
 O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, com base nos quais cada um se preocupa com seu próprio alvo"
  49. 49. "A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa 
 maior: um propósito coletivo"
  50. 50. definição célula mapeamento Causa Propósito Desafio Recursos Habilidades Conhecimento Experiência Liderança Autonomia Reconhecimento 1. Com base nos objetivos estratégicos da empresa, parte-se para o desenho de um modelo de propostas de valor que estabeleça uma causa, propósito e desafio de um célula de excelência, 2. Cada célula, deve reunir um grupo de competências, conhecimentos e habilidades direcionados ao problema a ser solucionado, 3. É avaliado o nível dos recursos disponíveis: humanos, financeiros e disponibilidade (tempo), designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  51. 51. definição célula mapeamento Causa Propósito Desafio Recursos Habilidades Conhecimento Experiência Liderança Autonomia Reconhecimento 4. Conforme a composição da célula, se define o grau de autonomia e as necessidades de desenvolvimento, 5. Busca-se identificar o melhor modelo de reconhecimento que aquela célula entende como motivador, dentro dos modelos de reconhecimento disponíveis na empresa, 6. Identificação formal e informal da(s) liderança(s) da equipe e o modelo a ser aplicado de rodízio de liderança quando múltiplo. designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  52. 52. perfil colaborador mapeamento Aspirações Identidade Conhecimento Experiências Estilo de Liderança Competências Habilidades 1. Aspirações e Identidade - Consiste em identificar o arquétipo do profissional, buscando prioritariamente definir se há coerência entre as aspirações e identidade do mesmo, 2. Avaliação do conhecimento tácito e explícito do colaborador e possíveis gap’s de conhecimento, 3. Aqui são avaliadas as experiências anteriores e sua aplicabilidade no momento atual de trabalho, designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  53. 53. perfil colaborador mapeamento Aspirações Identidade Conhecimento Experiências Estilo de Liderança Competências Habilidades 4.Início do mapeamento das 16 competências básicas desejadas e Taxonomia, 5.Identificação de habilidades natas e/ou desenvolvidas, 6.Identificação e Validação do estilo de liderança em confronto com a identidade - Mapa de poder (Posição, Competência, Informação, Relação/Ligação, Pessoal). designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  54. 54. mentoring 7˚elemento expertise 1.O 7˚ elemento oferece a oportunidade de trazer um componente sênior à mesa, 2.Ele atua como coaching, mentor, sem interferir nas decisões, um facilitador mais experiente, 3.Abre espaço para profissionais internos ou externos participarem sem que essa expertise se perca, quer seja pelas suas aspirações atuais de carreira ou outros fatores. designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  55. 55. 16 competências básicas desejadas 1. Auto-desenvolvimento e gestão do conhecimento, 2. Capacidade de adaptação e flexibilidade, 3. Capacidade empreendedora, 4. Capacidade de negociação, 5. Comunicação e interação, designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  56. 56. 6. Criatividade e inovação, 7. Cultura e qualidade, 8. Liderança, 9. Motivação e energia no trabalho, 10.Orientação para resultados, 11.Planejamento e organização, designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi216 competências básicas desejadas
  57. 57. 12.Relacionamento interpessoal, 13.Tomada de decisão, 14.Trabalho em equipe, 15.Visão sistêmica, 16.Capacidade de formar sucessores. designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi216 competências básicas desejadas
  58. 58. designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2 empresa mkt rh vendas prod. log. fin. Metodologia observar entender definir idealizar etapa 1 etapa 2 prototipartestar construção célula
  59. 59. rh Projeto Engajamento área: produção designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2 Estudo de caso:
  60. 60. designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2 rh teamwork multidiciplinar Projeto Engajamento
  61. 61. Colaboradores não gostam de se sentir perdidos, desorientados, sem saber onde estão e para onde estão indo.
  62. 62. 1. Colaboradores buscam um ambiente de trabalho estruturado e organizado, 2. Sistemas e processos bem definidos, 3. Diretrizes claras que indiquem um norte para as ações, 4. Níveis de decisão e acesso que possibilitem a tomada de decisão, 5. Coerência entre o que se fala e o que se pratica. F
 O
 C O
  63. 63. composição: teamwork Especialista da área cliente 2 2 produção Especialista da área suporte 1 1 financeiro Especialista da área fornecedor 3 Cargos, Salários & Benefícios Treinamento & Capacitação Desenv. Organizacional 3 Recursos Humanos designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2
  64. 64. competências requeridas designing Células de Excelência Exercício colaborativo conceito bi2 1. Capacidade de adaptação e flexibilidade, 2. Capacidade de negociação, 3. Comunicação e interação, 4. Cultura e qualidade, 5. Liderança, 6. Motivação e energia no trabalho, 7. Orientação para resultados, 8. Planejamento e organização, 9. Relacionamento interpessoal, 10.Tomada de decisão, 11.Trabalho em equipe, 12.Visão sistêmica, 13.Capacidade de formar sucessores. supervisores
  65. 65. Comunicação Relacionamento Definir O que fará nosso colaborador realmente estar satisfeito? Com o que ele realmente se satisfaz? Como ele é premiado atualmente? Como ele gostaria de ser premiado? Quais recursos chave nossa proposta necessita? Qual seria o custo e impacto dessa proposta? Que estrutura de custos melhor atende ao cenário? Que eventuais fontes de “receita” podemos captar? Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Que recursos chave podemos ter dos parceiros? Que atividades chave nossos parceiros irão desempenhar? Que objetivos chave nossa proposta irá atender? Quais nossas Oportunidades e Ameaças para este objetivo? Que tipo de relacionamento teremos com nossos colaboradores? O quê os colaboradores esperam de nós e como vamos manter isso? Que relacionamentos já estabelecemos? Como é o relacionamento com Stakeholders? Como isso se integra ao restante desse modelo de gestão? Através de que meios os colaboradores esperam ser alcançados? Como estamos alcançando nossos colaboradores agora? Como nossos meios de comunicação são integrados? Como poderiam ser integrados a rotina dos colaboradores? Quais tem o custo mais eficênte? Quais são os melhores? Que proposta de valor vamos entregar ao colaboradores? Que problemas de nossa empresa estamos ajudando a resolver? Que grupo de ações estamos oferecendo? Que necessidade dos colaboradores estamos satisfazendo? ParceirosProtótipo Ideias 4. 1. 5. 6. 3. 2. Contexto Cenário PROPOSTA DE VALOR Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, princi- palmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro para eles um plano de carreira e desenvolvimento. O mesmo é percebido pelo mercado. O mercado está entrando em processo recessivo, a oferta de em- prego está restrita mas não para talentos que possuem a característica de oferecer mais por suas habilidades e capacitação. O momento é de corte de despesas e todo o investimento precisa buscar alternativas que possibilitem o menor custo. O clima motivacional está baixo e cí- clico após planos motivacionais anteriores. PENSE EM IDEIAS E SOLUÇÕES SEM CRÍTICA. LEMBRE-SE TODA A IDEIA É UMA SOLUÇÃO EM POTENCIAL SOMENTE APÓS ESGOTAR AS IDEIAS USO O CRITÉRIO DE ELIMINAÇÃO DO QUE NÃO PARECE CONFORME Nome da Celula: Data: Cell Model Generation é propriedade da BI2 - sua reprodução é proibida sem autorização do autor Cell Model Generation Testar Como ele deve ser estruturada para ganhar forma? A protótipo tem escalabilidade? Que área(s) teremos melhor resultado teste? Qual a periodicidade de acompanhamento,revisão e ajuste? A proposta de valor tem no mínimo 90% de aceitação? Quem irá replicar o modelo, foi identificado multiplicador(es)? designing
  66. 66. modeling cards: contexto designing Cenário O mercado está entrando em processo recessivo, a oferta de em- prego está restrita mas não para talentos que possuem a característica de oferecer mais por suas habilidades e capacitação. O momento é de corte de despesas e todo o investimento precisa buscar alternativas que possibilitem o menor custo. O clima motivacional está baixo e cí- clico após planos motivacionais anteriores. CENÁRIO Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, principalmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro um plano de carreira. observar O mercado está entrando em processo recessivo. A oferta de emprego está restrita mas não para talentos que possuem a característica de oferecer mais por suas habilidades e capacitação. O momento é de corte de despesas e todo o investimento precisa buscar alternativas que possibilitem o menor custo. O clima motivacional está baixo e cíclico após planos motivacionais anteriores.
  67. 67. modeling cards: cenário designing Contexto Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, princi- palmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro para eles um plano de carreira e desenvolvimento. O mesmo é percebido pelo mercado. SOMENTE APÓS ESGOTAR AS IDEIAS USO O CRITÉRIO DE CONTEXTO Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, principalmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças gerenciais sendo identificado este como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem. entender Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, principalmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro um plano de carreira. Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, principalmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro para eles um plano de carreira e desenvolvimento. O mesmo é percebido pelo mercado.
  68. 68. Definir Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Que recursos chave podemos ter dos parceiros? Que atividades chave nossos parceiros irão desempenhar? Que objetivos chave nossa proposta irá atender? Quais nossas Oportunidades e Ameaças para este objetivo? Parceiros 1. 2. modeling: definições designing
  69. 69. modeling: idealizar Ideias5. Relacionamento3. Comunicação4. PENSE EM IDEIAS E SOLUÇÕES SEM CRÍTICA. LEMBRE-SE TODA A IDEIA É UMA SOLUÇÃO EM POTENCIAL SOMENTE APÓS ESGOTAR AS IDEIAS USO O CRITÉRIO DE ELIMINAÇÃO DO QUE NÃO PARECE CONFORME O que fará nosso colaborador realmente estar satisfeito? Com o que ele realmente se satisfaz? Como ele é premiado atualmente? Como ele gostaria de ser premiado? Que tipo de relacionamento teremos com nossos colaboradores? O quê os colaboradores esperam de nós e como vamos manter isso? Que relacionamentos já estabelecemos? Como é o relacionamento com Stakeholders? Como isso se integra ao restante desse modelo de gestão? Através de que meios os colaboradores esperam ser alcançados? Como estamos alcançando nossos colaboradores agora? Como nossos meios de comunicação são integrados? Como poderiam ser integrados a rotina dos colaboradores? Quais tem o custo mais eficênte? Quais são os melhores? designing
  70. 70. Quais recursos chave nossa proposta necessita? Qual seria o custo e impacto dessa proposta? Que estrutura de custos melhor atende ao cenário? Que eventuais fontes de “receita” podemos captar? Protótipo6. Como ele deve ser estruturada para ganhar forma? O protótipo tem escalabilidade? modeling: prototipar designing
  71. 71. Comunicação Relacionamento Definir O que fará nosso colaborador realmente estar satisfeito? Com o que ele realmente se satisfaz? Como ele é premiado atualmente? Como ele gostaria de ser premiado? Quais recursos chave nossa proposta necessita? Qual seria o custo e impacto dessa proposta? Que estrutura de custos melhor atende ao cenário? Que eventuais fontes de “receita” podemos captar? Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Que recursos chave podemos ter dos parceiros? Que atividades chave nossos parceiros irão desempenhar? Que objetivos chave nossa proposta irá atender? Quais nossas Oportunidades e Ameaças para este objetivo? Que tipo de relacionamento teremos com nossos colaboradores? O quê os colaboradores esperam de nós e como vamos manter isso? Que relacionamentos já estabelecemos? Como é o relacionamento com Stakeholders? Como isso se integra ao restante desse modelo de gestão? Através de que meios os colaboradores esperam ser alcançados? Como estamos alcançando nossos colaboradores agora? Como nossos meios de comunicação são integrados? Como poderiam ser integrados a rotina dos colaboradores? Quais tem o custo mais eficênte? Quais são os melhores? Que proposta de valor vamos entregar ao colaboradores? Que problemas de nossa empresa estamos ajudando a resolver? Que grupo de ações estamos oferecendo? Que necessidade dos colaboradores estamos satisfazendo? ParceirosProtótipo Ideias 4. 1. 5. 6. 3. 2. Contexto Cenário PROPOSTA DE VALOR Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, princi- palmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro para eles um plano de carreira e desenvolvimento. O mesmo é percebido pelo mercado. O mercado está entrando em processo recessivo, a oferta de em- prego está restrita mas não para talentos que possuem a característica de oferecer mais por suas habilidades e capacitação. O momento é de corte de despesas e todo o investimento precisa buscar alternativas que possibilitem o menor custo. O clima motivacional está baixo e cí- clico após planos motivacionais anteriores. PENSE EM IDEIAS E SOLUÇÕES SEM CRÍTICA. LEMBRE-SE TODA A IDEIA É UMA SOLUÇÃO EM POTENCIAL SOMENTE APÓS ESGOTAR AS IDEIAS USO O CRITÉRIO DE ELIMINAÇÃO DO QUE NÃO PARECE CONFORME Nome da Celula: Data: Cell Model Generation é propriedade da BI2 - sua reprodução é proibida sem autorização do autor Cell Model Generation Testar Como ele deve ser estruturada para ganhar forma? A protótipo tem escalabilidade? Que área(s) teremos melhor resultado teste? Qual a periodicidade de acompanhamento,revisão e ajuste? A proposta de valor tem no mínimo 90% de aceitação? Quem irá replicar o modelo, foi identificado multiplicador(es)? modeling: proposta de valor Que proposta de valor vamos entregar ao colaboradores? Que problemas de nossa empresa estamos ajudando a resolver? Que grupo de ações estamos oferecendo? Que necessidade dos colaboradores estamos satisfazendo? PROPOSTA DE VALOR designing
  72. 72. modeling: testar e implantar Testar Que área(s) teremos melhor resultado teste? Qual a periodicidade de acompanhamento,revisão e ajuste? A proposta de valor tem no mínimo 90% de aceitação? Quem irá replicar o modelo, foi identificado multiplicador(es)? designing
  73. 73. designing Identificação e treinamento de multiplicadores Identificar Durante os workshops Testar e Validar Durante os workshops Entrevistar e Treinar Após os workshops Certificar Durante a implantação nas áreas teste non compliance
  74. 74. Comunicação Relacionamento Definir O que fará nosso colaborador realmente estar satisfeito? Com o que ele realmente se satisfaz? Como ele é premiado atualmente? Como ele gostaria de ser premiado? Quais recursos chave nossa proposta necessita? Qual seria o custo e impacto dessa proposta? Que estrutura de custos melhor atende ao cenário? Que eventuais fontes de “receita” podemos captar? Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Que recursos chave podemos ter dos parceiros? Que atividades chave nossos parceiros irão desempenhar? Que objetivos chave nossa proposta irá atender? Quais nossas Oportunidades e Ameaças para este objetivo? Que tipo de relacionamento teremos com nossos colaboradores? O quê os colaboradores esperam de nós e como vamos manter isso? Que relacionamentos já estabelecemos? Como é o relacionamento com Stakeholders? Como isso se integra ao restante desse modelo de gestão? Através de que meios os colaboradores esperam ser alcançados? Como estamos alcançando nossos colaboradores agora? Como nossos meios de comunicação são integrados? Como poderiam ser integrados a rotina dos colaboradores? Quais tem o custo mais eficênte? Quais são os melhores? Que proposta de valor vamos entregar ao colaboradores? Que problemas de nossa empresa estamos ajudando a resolver? Que grupo de ações estamos oferecendo? Que necessidade dos colaboradores estamos satisfazendo? ParceirosProtótipo Ideias 4. 1. 5. 6. 3. 2. Contexto Cenário PROPOSTA DE VALOR Estamos perdendo colaboradores e talentos nos últimos meses, princi- palmente para a concorrência. Não se trata apenas de salários mas foi identificado um descolamento das lideranças como fator principal. Observa-se ainda que os mesmos não identificam a empresa como uma empresa que faz seus olhos brilharem, não ficando claro para eles um plano de carreira e desenvolvimento. O mesmo é percebido pelo mercado. O mercado está entrando em processo recessivo, a oferta de em- prego está restrita mas não para talentos que possuem a característica de oferecer mais por suas habilidades e capacitação. O momento é de corte de despesas e todo o investimento precisa buscar alternativas que possibilitem o menor custo. O clima motivacional está baixo e cí- clico após planos motivacionais anteriores. PENSE EM IDEIAS E SOLUÇÕES SEM CRÍTICA. LEMBRE-SE TODA A IDEIA É UMA SOLUÇÃO EM POTENCIAL SOMENTE APÓS ESGOTAR AS IDEIAS USO O CRITÉRIO DE ELIMINAÇÃO DO QUE NÃO PARECE CONFORME Nome da Celula: Data: Cell Model Generation é propriedade da BI2 - sua reprodução é proibida sem autorização do autor Cell Model Generation Testar Como ele deve ser estruturada para ganhar forma? A protótipo tem escalabilidade? Que área(s) teremos melhor resultado teste? Qual a periodicidade de acompanhamento,revisão e ajuste? A proposta de valor tem no mínimo 90% de aceitação? Quem irá replicar o modelo, foi identificado multiplicador(es)? designing
  75. 75. fazer diferente, só depende de você!
  76. 76. possuímos mais talentos que imaginamos
  77. 77. obrigado ! celulasexecelencia@bi2.com.br LinkedIn - http://linkd.in/1DJ23dd www.bi2.com.brhttp://svy.mk/1PVcQIU Se deseja maiores detalhes sobre Células de excelência, solicite a palestra In-company ou aguarde o próximo webinar.

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