Revista VENDAMAIS edição de Janeiro 2011 com destaque para matéria POLÊMICA EM VENDAS e participação de Rico Mäder, consultor da SYNERHGON.

1. R e l a t ó r i o d e V e n d a s
P O L Ê M I C A N A S V E N D A S
por Daiane Schmitt
Religião e time de futebol são temas polêmicos que geram horas de conversa e, às vezes, até briguinhas
entre os mais fanáticos. Em vendas não é diferente quando o assunto é relatórios de vendas. De um lado, os
gerentes pedem – e, em certos casos, obrigam – a equipe a fazer relatórios. De outro, alguns vendedores
boicotam o processo ou fazem de má vontade. O mais curioso é que não dá para negar que tanto quem é a
favor quanto quem é contra tem razão. Imagine preencher um calhamaço de informações e depois tudo isso
não ser utilizado pela gerência? E veja também o outro lado, o do gerente, que precisa analisar as
informações, mas o relatório simplesmente não é entregue ou tem dados incompletos que impossibilitam a
análise?
Há alguns meses, perguntamos para os nossos leitores se eles achavam que fazer relatórios de vendas
ajudava ou se era apenas uma dor de cabeça. Várias respostas foram enviadas para a Redação e a
discussão calorosa nos instigou a fazer esta matéria. Será mesmo que fazer relatórios é inútil? Ou o
problema está na falta de compromisso dos vendedores, que não se empenham em preencher as
informações?
O especialista em técnicas de vendas e colunista da VendaMais César Frazão afirma que os relatórios
servem para monitorar, levantar informações e atuar como ferramentas para aumentar as vendas. Segundo
ele, muitos vendedores não gostam de preencher os relatórios porque as empresas não sabem repassar a
importância deles internamente para os profissionais. Isso torna o processo cansativo; afinal, ninguém quer
gastar tempo preenchendo algo que não será utilizado para coisa alguma. Frazão, entretanto, é categórico:
“Apenas as empresas que não desejarem aumentar as vendas e quiserem perder espaço para a concorrência
não precisam, em hipótese alguma, se preocupar com relatórios”.
Henrique Mäder, consultor de empresas da Synerhgon Gestão e Desenvolvimento
www.synerhgon.com.br, também concorda que as empresas devem despertar o interesse de seus
vendedores para o preenchimento de relatórios. Ele, entretanto, vai além e destaca que muitos profissionais
também pecam por falta de compromisso em relação ao trabalho. “Como o vendedor está diante dos
clientes, tem o dever de repassar a informação o mais rápido possível. Até porque, se ele passou os dados,
depois tem o direito de cobrar da empresa informações que sejam importantes para o seu trabalho. É
preciso que os vendedores tenham compromisso. Hoje, eles não têm paciência para fazer o relatório, mas é
uma questão de método de trabalho. Ao terminar o contato com o cliente, é preciso anotar as informações-
chave para preencher o relatório depois”, considera Mäder.
Gustavo Andrade atuou durante anos em consultoria na área de vendas até assumir, em 2010, a gerência
do suporte comercial da área de serviços da Scania. Aliando suas experiências na consultoria com a nova
realidade da multinacional, ele diz que os relatórios devem ser usados tanto pela gerência como pelos
vendedores. O motivo é que normalmente os relatórios especificam alguns indicadores-chave de sucesso,
que surgem do cruzamento de informações geradas diariamente pelos vendedores.
Andrade lembra que, hoje em dia, existem sistemas de gestão comercial e de CRM que fazem esse processo
automaticamente, sendo necessário apenas definir alguns parâmetros para retirar os relatórios. “Mas isso
não significa que a empresa necessariamente dependa desse tipo de sistema para gerenciar seu negócio”,
assegura.

2. VM Plus Em outubro, fizemos uma matéria na VendaMais (edição nº 198) em que abordamos quais são os
indicadores de performance que precisam ser analisados em uma equipe de vendas para melhorar seu
desempenho. Se você não leu ou gostaria de ler novamente, ao fim desta matéria, acesse o VM Plus do site:
www.vendamais.com.br.
Mão na massa
De acordo com o palestrante e diretor da Clientar (software de inteligência em vendas), Paulo Araújo, a
palavra “relatório” parece antiquada e pesada, mas, independentemente do nome dado para esse processo,
as organizações precisam medir constantemente a relação da equipe de vendas com os clientes. “Isso deve
fazer parte da cultura de qualquer companhia e do vendedor. Minha empresa desenvolve sistemas de
inteligência em vendas e temos vários casos de aumento dos negócios pelas informações que os vendedores
alimentam no sistema de forma rápida, simples e objetiva”, destaca.
Diagramação ruim, excesso de informações inúteis e preenchimento demorado são os principais problemas
encontrados nos relatórios hoje. Como, então, fazer um relatório útil para a empresa e para o vendedor? De
acordo com Paulo Araújo, não existe um modelo único, já que as necessidades da companhia devem ser
analisadas caso a caso. A primeira dica é reunir gerente e vendedores para, juntos, definirem quais são as
informações necessárias sobre seus clientes e o que poderá ajudar nas futuras negociações. Afinal, vendedor
algum quer ser cobrado por um relatório que não vai ser utilizado nem os gerentes gostariam de receber
informações atrasadas ou incompletas. “Se não funciona, é uma cobrança que só gera estresse e
frustração”, comenta Araújo.
Ele sugere que a empresa crie um relatório com sua equipe de vendas e que todos concordem em utilizá-lo.
“Mas é importante salientar que, se a empresa não tem como tabular os dados ou não possui tempo nem
intenção de dar um feedback aos vendedores sobre os relatos, é melhor nem fazer”, revela Araújo.
O consultor Henrique Mäder concorda e completa que a criação e o ajuste do relatório de vendas deve ser
realizado com a plena participação dos vendedores e, se necessário, com a participação de outros setores ou
departamentos da empresa, que vão contribuir para identificar pontos relevantes que, muitas vezes, o
vendedor acaba esquecendo de comentar com o cliente, mas que depois podem dificultar ações internas.
O relatório pode ser preenchido via software de vendas (um CRM, por exemplo), que é a maneira mais
indicada e moderna de se fazer relatórios. Mas, nada impede que uma pequena empresa utilize os
programas básicos de tabulação de dados para preencher os formulários, como o Excel. “A companhia deve
evitar o papel e fazer uso de sistemas que já tabulem as informações. Assim, fica mais fácil treinar a equipe
para entender e tomar atitudes que tragam novos resultados”, aconselha Araújo.
Um bom relatório de vendas precisa
 Conter apenas informações que serão realmente utilizadas.
 Conter campos padronizados de preenchimento para simplificar e facilitar o processo.
 Ser fácil de tabular (ou seja, com a maioria das perguntas fechadas, e não abertas).
 Conter informações que podem gerar ações efetivas de vendas no futuro.
Segundo Paulo Araújo, os dados que não podem faltar, de forma geral, são:
 Os contatos de cada cliente (seja ele comprador ou usuário que influencia na decisão de compra).
 Os principais concorrentes.
 Os produtos que o cliente compra e os que poderia comprar.
 Os registros de sugestões ou reclamações de clientes.
“É claro que cada empresa tem que pensar nas particularidades que deseja medir”, destaca. Além disso, na
opinião de Araújo, toda e qualquer informação que não possa ser tabulada acaba se tornando inútil, por
mais importante que possa parecer. “O campo „observações‟ é uma festa para divagações”, avalia.
César Frazão aconselha que, antes de fazer um relatório, o gerente pense bem em como irá utilizar a
informação para não perder a credibilidade diante dos vendedores. Para evitar que os relatórios fiquem com
dados muito genéricos ou sejam irrelevantes, Frazão aconselha a contratação de um especialista ou
consultor para elaborá-lo. “Ter bom-senso, estabelecer critérios, envolver pessoas de outras áreas da
empresa e, por fim, se perguntar: „Essa informação será utilizada para quê?‟”, são as dicas de Frazão na
hora de desenvolver o relatório.

3. Padronize os campos
O consultor Henrique Mäder nos deu uma sugestão dos dados que um relatório de vendas precisa ter. É
claro que esse relatório sugerido não fecha para todos os tipos de vendas nem pode ser seguido à risca, mas
é uma ideia de como um relatório pode ser feito:
 Nome do cliente.
 Nome e cargo do contato do cliente.
 Data da visita/contato.
 Motivo da visita: visita de conquista, de manutenção, solicitada pelo cliente, de fechamento, etc.
 Se a visita foi pré-agendada ou se ocorreu de forma espontânea.
 Reações do visitado: interessado, preocupado, estressado, insatisfeito, satisfeito, tirar dúvidas, etc.
 Ações a serem realizadas: indicar novos passos com aquele cliente.
 Previsão de novo contato: data, conversa-alvo, necessidade a ser atendida, etc.
 Quem ou qual departamento da empresa vai auxiliar o vendedor para este novo contato e o que vai
precisar de informação interna.
 Potencial para fechamento de vendas: quente, morno ou frio.
 Como foi realizada essa ação comercial: com carro próprio, da empresa, outro meio de transporte,
por telefone, chat, e-mail, etc.
 Valor financeiro investido no contato.
A dica de Mäder é buscar a criação de campos padronizados com sinais para que o vendedor apenas
coloque um “X” e campos para escrever algum detalhe significativo. Para não perder tempo ao preencher o
relatório, ele aconselha que os vendedores não coloquem informações que não vão agregar valor ao
relacionamento com o cliente, como: “Fiquei esperando duas horas na sala da recepção” ou “A secretária
não foi nada agradável”. Um destaque especial, de acordo com Mäder, deve ser dado às reações do cliente
depois da visita do vendedor e também é importante pensar em quais serão os próximos passos que a
empresa precisa dar para estreitar o relacionamento, bem como quem (setor ou departamento), além do
comercial, vai precisar apoiar esse futuro contato – que pode ser amanhã, daqui a uma semana, um mês,
etc.
Para sinalizar a sensação do cliente, Mäder sugere que o vendedor indique, por exemplo, se está quente
(curto prazo), morno (médio prazo) ou frio (sem perspectivas ou a longo prazo). “Isso vai gerar a
administração do esforço de vendas, planejando as ações necessárias e o tempo previsto x a disponibilidade
para dar a atenção que o vendedor precisa em seu desafio de gerar oportunidades, fechar negócios e
direcionar o esforço dele e da empresa para atingir as metas previstas a longo prazo”, acrescenta.
Não se esqueça dos clientes
Muitos relatórios pecam ao esquecer que o cliente deve ser levado em consideração na hora de serem feitos.
De acordo com Mäder, é preciso medir o grau de envolvimento do consumidor, tanto em relação ao
vendedor quanto em relação à empresa, para verificar se alguém está falhando.
Antonio Silveira Neto é vendedor e trabalha na Media Tools, empresa de informática em Florianópolis, SC.
Com os relatórios que preenche, ele consegue fazer um acompanhamento sistemático dos seus clientes,
mapeando o consumo deles para poder fazer abordagens mais pertinentes e oferecer produtos novos a
quem ainda não consome. Há mais de 20 anos, ele utiliza relatórios para nortear suas ações como
vendedor. Seus relatórios contêm informações, como:
 Número de vendas por cliente.
 Vendas de determinado produto por cliente.
 Curva ABC de produtos (valor e quantidade).
 Curva ABC de clientes.
 Registro de abordagens.
 Registro de prospecção.
 Registro de novos consumidores.
“Com esse mapeamento, consegui aumentar o número de itens consumidos pelos clientes. Notei que, com
alguns deles, a demanda por produtos caiu e pude corrigir falhas. Essa era uma prática pouco utilizada na
empresa e eu, por ser afeito a esse tipo de análise, tirei proveito e consegui aumentar substancialmente o
volume de vendas da companhia”, destaca o vendedor.

4. Conscientize
É função da empresa “vender” a ideia do relatório para os vendedores. De acordo com Gustavo Andrade, a
empresa tem de fazer mensalmente reuniões de análise dos indicadores para procurar desvios e,
logicamente, propor planos de ações. Outro detalhe importante é o cadastramento de dados corretos no
relatório. “É possível conscientizar os vendedores sobre isso por meio de palestras, reuniões e exemplos
reais de casos em que os dados foram preenchidos erroneamente e causaram danos à empresa. Isso é uma
questão de capricho, atenção aos detalhes e educação corporativa”, comenta Frazão.
Wagner Gonsalez é coordenador da área de vendas na Tector, empresa que desenvolve projetos de
equipamentos para a transmissão e o controle de força mecânica, em Santo André, SP. Ele é adepto dos
relatórios de vendas por acreditar que auxiliam a empresa em sua estratégia e planejamento. Para que
todos tenham consciência da importância do relatório, Gonsalez acredita que o vendedor precisa saber o
motivo e a importância de cada item lá contido. Ele também aconselha que haja discussões em equipe para
avaliar se todos aqueles dados são realmente necessários. “Depois dessa cultura integrada, notei que todos
colaboram e realizam os relatórios”, comenta.
Atualmente, Gonsalez não faz mais relatórios de vendas, e sim uma análise sobre os relatórios dos
vendedores, já que está no cargo de coordenador. “Todo processo burocrático é uma parte não tão
agradável, porém aprendi que de nada adianta ser rápido se está correndo para o lado errado. Imagine um
avião que descobre que seu GPS está errado e voou 200 quilômetros para leste, enquanto deveria ir para
oeste. Isso significa que ele, agora, por não ter perdido alguns minutos antes de sair e arrumado o GPS,
ficou a 400 quilômetros de distância de seu objetivo, gerando perdas e custos”, exemplifica.
Na Tector, os vendedores preenchem um relatório chamado (Fato, Causa, Ação), com o qual Gonsalez se
baseia para tomar decisões em relação ao cliente e ao vendedor.“É um relatório mensal que sempre nos
auxilia a medir desempenhos regionais”, declara. Outro relatório utilizado pela empresa é com base na
ferramenta 5W2H. A técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre a venda efetuada
ou em processo: “What?”, “Who?”, “When?”, “Why?”, “Where?”, “How?” e“How much?”, que em português
significam, respectivamente: o quê, quem, quando, por quê, onde, como e quanto custa. “Com o
preenchimento correto, consigo fazer uma ponderação de novas prospecções e futuras aplicações dos
produtos”, comenta.
As informações que Gonsalez tira dos relatórios servem para oferecer um feedback à equipe de vendas e
também para desenvolver novos produtos ou soluções aos clientes. “Alguns consumidores, às vezes,
perdem materiais ou tempo por falta de conhecimento ou pela ausência de uma solução. Dessa forma,
inovamos e oferecemos o produto ideal a esses clientes, pois os preços serão vantajosos a eles quando se
pensar na economia ou na maximização de suas capacidades”, afirma o coordenador.
Uma dica prática que Gonsalez tem para evitar que sejam colocados dados irrelevantes nos relatórios é
planejar o motivo de inserir o item, pensando: “Será mesmo que é necessário? O que quero dele?”. Após as
análises, ele aconselha que se preencha um relatório e veja quanto tempo é gasto com isso. “Afinal, cobrar
200 relatórios quando só é possível fazer 100 é irracional”, revela. Avaliada essa etapa, Gonsalez sugere que
o coordenador sente-se com a equipe e, de forma participativa, peça que eles incluam, alterem, opinem
sobre o relatório e justifiquem as importâncias e necessidades. “Depois, coloque o relatório em prática com
um ou dois vendedores. Se funcionar, replique aos demais”, ensina.
Como analisar os dados
De acordo com Paulo Araújo, a empresa precisa ter um método claro para transformar as informações em
resultados. Com o relatório, é possível comparar a efetividade das vendas, verificar em que o vendedor
possui mais dificuldade e, a partir daí, oferecer treinamentos mais específicos, pode identificar movimentos
da concorrência por região, verificar se a carteira de clientes está recebendo a quantidade necessária de
visitas e no tempo certo, etc.
Para Araújo, quando o vendedor percebe que a informação é útil e afeta seus resultados, ele começa a
preencher o relatório sempre e não vive mais sem o sistema. “Além disso, é importante que o gestor faça
suas cobranças e direcionamentos em cima das informações que estão no sistema. O gestor precisa
aprender a gerenciar pelo método definido. Nas consultorias que fazemos, noto que, em muitos casos, as
vendas aumentam só com a informação organizada que gera ação”, destaca.
Araújo se lembra de uma empresa que acreditava que seu maior concorrente era X e, depois, com o sistema
de inserção de dados, percebeu que o concorrente não era sempre X, necessariamente. “Em determinada
região, o concorrente maior era Y, em outra, Z. Assim, montamos campanhas e treinamentos específicos
para combater cada concorrente em cada cliente, de acordo com seu potencial de compra. O resultado foi

5. que, em pouco tempo, as vendas para clientes considerados inativos aumentaram consideravelmente.
Informação sem ação é o mesmo que nada!”, comenta o consultor.
Sua relação com os relatórios vai mal? Veja quais podem ser os motivos!
De acordo com Michael Bremer, diretor do The Cumberland Group, existem seis motivos principais pelos
quais os relatórios podem não dar o resultado esperado:
1. Os dados são irrelevantes.
2. Os dados são usados como armas para criticar a equipe, e não para analisar processos e pessoas.
3. Os dados são muito genéricos e não há o que fazer com a informação.
4. Os dados chegam atrasados e não há tempo de evitar os mesmos erros.
5. Os dados errados são coletados.
6. Os dados não levam em conta o cliente. Um bom relatório ajuda a empresa, a equipe e os
consumidores, e não só a empresa.
Opinião contrária
Para Orlando Pavani Junior, professor e diretor-executivo e de treinamentos da Gauss Consultores
Associados, os relatórios de vendas não servem para coisa alguma porque não agregam valor ao processo
comercial nem são lidos pelos gerentes. “Os relatórios focam o controle, e não o processo sistemático
comercial complexo. Os vendedores podem mentir à vontade e ninguém perceberá, porque é só burocracia
inútil, sem qualquer agregação de valor”, aponta.
Ele argumenta que, no lugar de o vendedor preencher qualquer informação ou fichinha de relatório, ele deve
reportar o que aconteceu durante o contato com o cliente para o gerente comercial em uma reunião, o qual
organiza os indicadores numéricos que podem gerar gráficos lineares que demonstram o trabalho diário do
vendedor. “Com os indicadores, é possível mensurar quantas visitas ele fez e em que fase comercial entre
quatro – atendimento, abordagem, negociação e fechamento – terminou o contato. Não me interessa a
historinha, me interessa com quantos clientes ele está trabalhando e em que fase do processo parou para
que eu, como gestor, saiba exatamente o resultado. Quando a gente faz uma reunião, eu pergunto: „Onde
você parou?‟.Se ele me diz que parou em abordagem,isso significa que não fez negociação nem
fechamento”, afirma.
De acordo com Orlando, existem softwares de mercado hoje que não pressupõem redação de texto, como o
Salles Force. “Aí,você tem um gráfico do vendedor,e não relatórios. Em cada gráfico,há uma grandeza e
você pode ver a conversão. Relatórios remetem sempre a planilhas, podem até ter números, mas vêm
sempre com uma historinha que ninguém lê”, finaliza.
10 vantagens de fazer um relatório
1. Verificar a situação dos clientes com a empresa – Quais são os produtos que o consumidor
compra da empresa? Ele está inadimplente? É cliente há quanto tempo?
2. Identificar as ações realizadas pelo vendedor – Quando foi o último contato com o vendedor? O
que ficou decidido nessa ocasião? Que produtos/serviços ele já comprou?
3. Conseguir visualizar potenciais negócios – Quais são os interesses do cliente? Quais são as
necessidades que ainda não foram atendidas?
4. Saber os próximos passos para estreitar o relacionamento com o cliente – Quando será o
próximo contato? O que a empresa deve fazer? E o vendedor? É preciso enviar um orçamento?
Quem vai fazer isso? O que devo fazer para ter uma boa pós-venda?
5. Analisar a evolução das vendas ao longo dos meses – Qual foi o aumento nas vendas e os
lucros do último mês? O que foi feito de diferente para que isso acontecesse? Se caiu, qual foi o
motivo da queda?
6. Verificar quais são as dificuldades específicas dos vendedores – Em qual passo da venda o
vendedor tem mais dificuldade? Nas vendas não realizadas, em que parte a negociação parou
(abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação ou fechamento)? Nesse
caso, o vendedor pode estudar melhor os passos nos quais possui mais dificuldade.
7. Verificar se os clientes estão recebendo a quantidade certa de visitas/contatos – Será que
o cliente foi esquecido? Ou está recebendo atenção demais, considerando o retorno que dá para a
empresa?
8. Alinhar o desempenho de vendas – O vendedor depende de um único cliente para responder pela
maioria das vendas? Caso sim, é importante verificar quais clientes precisam de incremento nas
vendas.
9. Saber o mix médio de cada vendedor – Quantos itens do portfólio cada vendedor vende? Se a
empresa tem dez itens e o vendedor vende apenas dois, é preciso estimulá-lo a trabalhar com os
outros itens da lista.

6. 10. Analisar o movimento da concorrência em comparação com os resultados da empresa – As
vendas estão diminuindo em determinada região? Quem é o principal concorrente? O que ele está
fazendo para vender mais?
matéria publicada em: 04/01/0011
Daiane Schmitt é formada em jornalismo pela UFSC e faz especialização em Marketing Empresarial na UFPR.
Escreve para as revistas Liderança e VendaMais.
E-mail: daiane@editoraquantum.com.br
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