La marche Gemba

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La marche Gemba

  1. 1. MARCHE GEMBAMARCHE GEMBATechnique de cueillette de données – Lean managementTechnique de cueillette de données – Lean managementMARCHE GEMBAMARCHE GEMBATechnique de cueillette de données – Lean managementTechnique de cueillette de données – Lean management© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  2. 2. Activité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceEn raison des excellents résultats obtenus avecl’implantation du nouveau tableau de bord, vous aveztellement bien légitimé votre présence auprès desgestionnaires que le CHUS vous envoie en séance de« team building » à l’étranger, direction Japon pour unpèlerinage de 7 jours durant lequel vous visiterez lesgrands temples de la culture Gemba.Vous réservez vos mules, vos guides, vous faites vosbagages, tout est beau : c’est le grand départ.Votre tâche : Vous devez choisir individuellement cinqobjets de votre choix qui vous accompagneront tout aulong du périple.
  3. 3. Malheur ! Une fois sur place, les guides ne se présentent paset les mules sont parties avec un groupe de touristespassés avant vous. Vous devrez donc porter votreéquipement vous-même ! Dans votre sac à dos, vousengouffrez donc votre sac de couchage, un minimumde vêtements pour le trajet, des vivres et votre gourde. Ilne reste maintenant que très peu de place pour vosautres effets personnels. C’est maintenant le momentdes compromis.Vous devrez choisir, d’un commun accord, 5 objets pouvantêtre utiles à tous. Chacun de vous portera l’un desobjets.  Activité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glaceActivité brise-glace
  4. 4. PréambulePréambulePréambulePréambule Objectifs de la formation: Savoir : notions théoriques de la marche Gemba Savoir-faire: méthodes pour la réalisation de la marcheGemba Savoir-être: Attitudes et état d’esprit à adopter pour laréalisation de la marche Gemba
  5. 5. ItinéraireItinéraireItinéraireItinéraire
  6. 6. Départ pour l’aventureDépart pour l’aventure Êtes vous prêts?
  7. 7. Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF!Le lean management, EN BREF! Lean management Le lean management en tant qu’approchepour améliorer les soins de santé Valeurs du lean management Avantages du lean management
  8. 8. Du Lean management à la marcheDu Lean management à la marcheGembaGemba Démarche structurée Pression grandissante La marche Gemba = outil d’amélioration continue qui sepratique sur le terrain, avec le terrain. Assure l’imprégnation de la culture Lean Esprit de résolution de problème et de questionnement
  9. 9. Le temple du savoirLe temple du savoir
  10. 10. Marche GembaMarche GembaMarche GembaMarche Gemba Définition de Gemba: Lieu où se trouve la valeur Valeur ajoutée de la marche Constatation de la réalité Compréhension du processus de création de valeur, sesétapes et ses interactions.
  11. 11. Objectifs de la marcheObjectifs de la marcheObjectifs de la marcheObjectifs de la marcheEn premier lieu, Voir, écouter, observer et questionnerle travail réalisé par mes employésEn deuxième lieu,Je serai en mesure de : Mieux comprendre les réalités de mon organisation; Offrir à mes employés un canal de communication; Mobiliser et motiver mes employés; Questionner les façons de faire de mes employés afind’encourager l’amélioration continue; Améliorer mes habiletés de gestion et de coaching.
  12. 12. Ce que la marche Gemba nCe que la marche Gemba n’’est pasest pasCe que la marche Gemba nCe que la marche Gemba n’’est pasest pasCe n’est pas un moment pour : Trouver les défauts de mes employés Faire appliquer les règles de l’entreprise Régler les problèmes ou effectuer des changementsSinon, risques de : Diminuer l’engagement de mon personnel Augmenter la résistance au changementMais, attention! Important de prendre en compte les idées et les propositionsqui me sont données
  13. 13. La raison dLa raison d’’être de la marcheêtre de la marcheLa raison dLa raison d’’être de la marcheêtre de la marche Connaître les processus «Coacher» mes employés Constater les irrégularités Arriver à un accord
  14. 14. Facteurs de succèsFacteurs de succès En tant que gestionnaire je dois: Responsabiliser mes employés Faire participer mes employés en mettant en place unsystème de suggestions et de cercles de qualité Susciter un niveau d’engagement et de participationsuffisant pour la réalisation de la marche
  15. 15. Le temple du savoir-faire
  16. 16. Cycle de la marcheCycle de la marcheMais oùcommencer?DébutFin
  17. 17. Comment préparer ma marcheComment préparer ma marche Choisir le terrain Remplir la fiche descriptive Description du service Thème Ressources en place Exemples de questions Trajectoire du processus visé par la marche Choisir l’approche Coordonner les ressources impliquées
  18. 18. Annoncer ma marcheAnnoncer ma marcheComment: Selon la culture de l’organisation et la dimension dudépartement.Pourquoi :Informer les acteurs de ma venueIdentifier les contraintes potentielles Temps Disponibilité des ressources Interruptions de prestations de service ou de production Bref, éviter les surprises pour maximiser le temps alloué
  19. 19. Ma préparationMa préparation Préparer mon attitude CHARP Conscient Humble Attentif Respectueux Persistant Identifier ce que je cherche Mudas (gaspillages) Muras (variations inutiles) Muris (surencombrement) Risques Opportunités
  20. 20. Les gaspillages (Mudas)Les gaspillages (Mudas)Définition: Toute activité qui consomme des ressources (incluant le temps)mais qui n’apporte pas de valeur ajoutée pour l’utilisateur final
  21. 21. Ce que je prends en noteCe que je prends en note
  22. 22. Choix des outils de cueilletteChoix des outils de cueillette Lors du choix, garder en tête: Ce que je viens chercher Que le questionnaire est un aide-mémoire pas uncarcan Outils possibles: Feuille de tournée dedirection (chus) Leadership form in/out-patient (Cleavelandclinic) Gemba walk wastechecklist Application IpadGemba
  23. 23. Matériel pour la marcheMatériel pour la marcheAppareil photoChronomètre© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, ThébergeIpad
  24. 24. Comment formuler les questions?Comment formuler les questions?
  25. 25. Activité: Comment formuler les questions?Activité: Comment formuler les questions?But de l’activité :Aider M. Rossignol en déterminant quelles sont les bonneset les mauvaises questions et proposer une nouvelleformulation afin que les questions de M. Rossignol soientappropriées pour une marche Gemba.Mise en contexte :Lors de sa première marche Gemba, M. Rossignol posa 7questions. Mais, n’ayant pas suivi la formation sur laMarche Gemba, M. Rossignol ne sait pas que certainesquestions sont proscrites.
  26. 26. Suite de lSuite de l’’activitéactivitéM. Rossignol s’interroge sur la qualité des repas servis aux patients sur lesétages.Début de la marche :M. Rossignol va voir les patients sur quelques étages et leur pose lesquestions suivantes :1. Est-ce que la nourriture est bonne?2. La nourriture est toujours froide, n’est-ce pas?3. Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sont servis?4. Qu’est-ce que vous n’aimez pas des repas qui vous sont servis?Après avoir discuté avec les patients, M. Rossignol est allé voir le préposédistribuant les plateaux et lui a posé les questions suivantes :1. Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d’un plateauet son arrivée aux patients?2. Parlez-moi du processus de distribution des plateaux.3. Arrive-t-il qu’il y ait des retards lors de la distribution des plateaux?
  27. 27. Pause – 10 minutesPause – 10 minutes
  28. 28. Le temple du savoir-faireLe temple du savoir-faire
  29. 29. Comment poser les questions?Comment poser les questions?
  30. 30. Activité: Comment poser les questions?Activité: Comment poser les questions?But de l’activité : Permettre aux participants d’observer les attitudesadoptées lors de la formulation des questions.Mise en contexte : M. Rossignol vient de débuter sa marche Gemba.Cependant, étant très préoccupé, il lui arrive de ne pasadopter un comportement adéquat…
  31. 31. Suite de lSuite de l’’activitéactivitéDébut de la marche :M. Rossignol va voir les patients sur quelques étages et leurpose les questions suivantes : Comment qualifiez-vous la qualité des repas qui vous sontservis? Parlez-moi de l’habitude des gens qui vous servent les repasAprès avoir discuté avec le patient, M. Rossignol est allé voirle préposé distribuant les plateaux et lui a posé lesquestions suivantes : Quelles sont les étapes entre la fin de la préparation d’unplateau et son arrivée aux patients? Parlez-moi du processus de distribution des plateaux.
  32. 32. Après la marche GembaAprès la marche Gemba Vous regrouper Faire une liste de vos observations Classer vos observations par thèmes principaux Établir les priorités avec la méthode « comparaison parles paires » Lancer un PDCA
  33. 33. Le temple des grands maîtresLe temple des grands maîtres
  34. 34. Épreuve ultimeBut de l’activité: Identifier les temps d’attente et les gestesinutiles en effectuant une marche Gemba à l’aide desoutils fournis.Mise en contexte: Le supérieur immédiat décide de faireune tournée dans le département d’hémodialyse afin dementionner aux patients, au personnel et aux médecinsque deux gestionnaire viendront dans le départementles rencontrer et leur poser quelques questions.
  35. 35. Les 10 commandements pourLes 10 commandements pourterminer la marcheterminer la marche© Womack, J.
  36. 36. Cérémonie GembaCérémonie Gemba
  37. 37. DebriefingDebriefing© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  38. 38. ANNEXE 1ANNEXE 1Le leanLe lean© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  39. 39. Le Lean management: une approcheLe Lean management: une approchepour améliorer les soins de santépour améliorer les soins de santé Situation actuelle des services de santé : Un service engorgé Des patients en attente pendant plus de 10 heuresdans une salle d’urgence Des problèmes d’espace et de capacité Progrès technologiques (augmentation des coûts) Pressions financières (ressources financières limitées) Pénurie de main-d’œuvrePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  40. 40. Lean management Philosophie de travail développée par Toyota Deux piliers du Lean Amélioration continue Respect But : améliorer les processus organisationnels enréduisant les gaspillages, les activités à valeur nonajoutée, les variations de processus et les conditions detravail non satisfaisantes.Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  41. 41. Valeurs du Lean management Respect Amélioration continue Développement humain Mode de penser à intégrer au quotidien Changement de culturePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  42. 42. Avantages du Lean management Impacts positifs sur la qualité des services, sur les coûts etsur la satisfaction des clients et des employés Réduction des listes d’attente et augmentation de la qualitédes services par la réduction du nombre d’erreurs. Élimination de doublons dans les processus de travail. Processus standardisés et plus uniformes. Motivation,engagement, enthousiasme Compréhension des relations avec les autresdépartements Réflexes d’amélioration continuePour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  43. 43. ANNEXE 2Variation et surencombrement© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  44. 44. Muras et Muris Variation Dans le processus (rigueur) Produits / prestation s de services Résultat final Surencombrement Équipements Processus TâchesPour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  45. 45. ANNEXE 3ANNEXE 3Quoi et à qui demanderQuoi et à qui demander© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  46. 46. Quoi demanderMotMotd’ordre:d’ordre:RESPECT!RESPECT!MotMotd’ordre:d’ordre:RESPECT!RESPECT!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  47. 47. À qui demander?À qui demander?Pour allerPour allerplus loin!plus loin!Pour allerPour allerplus loin!plus loin!© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  48. 48. ANNEXE 4ANNEXE 4Outils (matériel) avant de commencer laOutils (matériel) avant de commencer lamarchemarche© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  49. 49. Outils de cueillette de donnéesOutils de cueillette de données Gemba Sixpackchecklist Cartographie desprocessus© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  50. 50. Bibliographie© Filiatrault, Gendron, Ladouceur, Théberge
  51. 51. Allan, F. (2004). Patient safety leadership walkrounds, Institute for Healthcare Improvement.Allirot, Michel. (2007). Gemba Walk ou «Parcours sur le terrain», Institut Lean France, [En ligne],http://www.institut-lean-france.fr/doc-222-119-Gemba-Walk-ou-%5C%22Parcours-sur-le-terrain%5C%22.html?PHPSESSID=33651a11e9b16ab0d5a0abb5b4d82848Beaulieu, Nicolas. (s.d.), GEMBA, l’art d’être au bon endroit, [En ligne],http://visiongss.com/blog//index.php/Fr/gemba-l-art-d-etre-au-bon-endroitChaloyard, Pascal. (s.d.), Le Gemba Walk: L’amélioration continue sur le terrain, Lean design. Documentaccessible à l’adresse suivante <http://inn-leandesign.com/doc/Gemba%20Walk.pdf>Curtis, Tom. (2013). Orientation for Gemba Walking, The frame model, slide share, [En ligne]http://fr.slideshare.net/onimproving/orientation-for-gemba-walking-the-frame-modelDe Vale, Jean-Claude. (2002-2013). Le Gemba Kaizen, ou l’endroit précis pour les améliorations..., Process onLine, [En ligne], http://www.process.online.fr/fr/home.php?to=gemba1Kimsey, D. B. (2010). Lean methodology in health care. Association of Operating Room Nurses.AORN Journal,92(1), 53-60.Lindquist, Russell. (2012). The many sides of Gemba walk, Six Sigma, .[En ligne],http://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/many-sides-gemba-walk/Millet, Jon. (2003-2012). 10 rules for good Gemba walks, Gemba panta rei, [En ligne],http://www.gembapantarei.com/2012/01/10_rules_for_good_gemba_walks.htmlRivard, Patrick. (2009). La gestion de la formation en entreprise – Pour préserver et accroître le capitalcompétence de votre organisation. Québec: Presses de l’université du Québec. 266ps.a., (s.d.). The Gemba Walk, Kaikaku the power and magic of lean, 137-142. Document accessible àl’adresse suivante <trouvé par Gab>Wikipédia., (2013). Roue de Deming, L’encyclopédie libre, [En ligne],http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_DemingWomack, Jim. (s.d.). The Gemba Walk, Rookie Senior Advisor, Lean Enterprise Institute, [En ligne], SITE TROUVÉPAR ROCH,

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