3.  Se relaciona con la producción de bienes y
servicios.
 La ejecutan los gerentes de operaciones.
 Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
 El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.

4. “Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con
la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”

5.  Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres varían
según la empresa.
 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual
los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.
 Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

6.  División del trabajo: Platón, Smith.
 Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli
Whitney, Ford.
 Revolución Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth.
 Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart.
 Computadoras (y comunicaciones).

7.  Distintos puntos de vista:
› Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,
contabilidad, etc.
› Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
› Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
› Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.

8.  Insumos, bienes o servicios, información
externa y de retroalimentación.
 Ambiente externo e interno.
 ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y
su ambiente.

9.  Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad

10.  ESTRATÉGICAS:
› Afectan al diseño de la función de
operaciones.
 TÁCTICAS:
› Se relacionan con el uso de una operación
existente.
 NOTA: lo que hoy es táctico mañana
puede ser estratégico (JIT).

11.  Bienes: tangibles.
 Servicios: Se producen y consumen casi
simultáneamente.
 Diferencias en:
› Capacidad e inventarios
› Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
› Dispersión de los servicios
› Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)

12.  Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
› Servicios: 100%
› Bienes : 0%

13.  Operaciones debe ayudar a la empresa
a ser más competitiva.
 Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras áreas.

14.  Es una visión de la función de
operaciones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.

15.  Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
 Patrón consistente de decisiones
operativas.
 Misión + competencia distintiva +
objetivos + políticas.

16.  Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
 Estrategia del negocio: cómo competirá
un negocio dado (bajo costo,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado).
 La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).

17.  Ambiente externo:
› Competencia
› Clientes
› Economía
› Tecnología
› Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
› Cultura
› Recursos disponibles
› Características de las instalaciones

18.  Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.
 Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.

19.  Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.
 Se vincula con la misión.
 Puede tener relación con:
› Recursos: gente, tecnología, materias primas
› Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad.
 No se puede ser mejor en todo.

20.  Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
 Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
 Es la misión bajada a mayor nivel de
detalle.

21. Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
(%
% de desperdic. 15 5 10

22. Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses

23.  Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
 Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.

24.  La táctica es el “campo medio” de una
serie de dimensiones que caracterizan a
las decisiones.
 Sigue a la estrategia.
 Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.

25.  Tener líneas de productos incompatibles
dentro de la misma planta puede ser
inefectivo.
 Se desarrolló el concepto de “planta
dentro de otra planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción en
masa, que lleva a ineficiencia.

26.  Analogía con la segmentación de mercados.
 Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.).
 Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
› Muchos especialistas que no ven el todo.
› Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
› No definir las competencias distintivas de
operaciones.
› Objetivos no coordinados entre operaciones. y
otros.

27.  Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
› Producto
› Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
› Tecnología
› Volumen de ventas
› Fabricación para inventario o sobre pedido
› Nuevos productos y productos maduros.
 Enfoque en servicios: consultoría

28.  Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.).
 Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.

29.  Etapa 1. Internamente neutral.
› “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
› Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
› Importan los equipos, pero no la gente.
› No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
› No se ve el potencial de operaciones.

30.  Etapa 2. Externamente neutral.
› Es como la etapa 1, pero se trata de
seguir las prácticas de la industria
(salarios, tecnología).
 Etapa 3. De apoyo interno.
› Operaciones apoya a la estrategia.
› La alta gerencia se involucra en las
operaciones
› Pueden tener tecnología propia, distinta
de la de la industria en general.

31.  Etapa 4. De apoyo externo.
› Operaciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
› La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
› Procesos y equipos propios.
› La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.