1. CAPACITAÇÃO PARA
LIDERANÇA
EMPREENDEDORA
Professor Rogério Guaraci dos Santos
E-mail: rgsantos.fsa@ftc.br

2. :: GERENCIAMENTO DE
DESEMPENHO::
Tema:
2

3. Agenda
3
1 Introdução
2 Gestão do desempenho
3 Competência e a gestão para competência
4
Rotinas de administração de desempenho
- Rotina básica
- Reunião de planejamento de desempenho
5 Caminho para o ótimo desempenho empresarial
6 Estudo de caso
7 Considerações finais
8 Referências

4. Introdução
• ―Não existe evolução sem
avaliação!‖. Garante os mecanismos
de avaliação. Hoje em dia é
imprescindível a um modelo de
gestão, a intervenção como parte
fundamental.
4

5. Introdução (cont.)
• A avaliação de desempenho procura
demonstrar aos indivíduos não
apenas quais metas ou atividades
devem ser realizadas, mas também,
quais comportamentos e atitudes
devem ser seguidos.
5

6. Introdução (cont.)
• As distorções e a
subjetividade
inerentes a muitos
instrumentos de
avaliação do
desempenho
contrapõem-se às
necessidades de
mensuração de
resultados, levando
a conflitos.
6

7. Modelo:
Avaliação pública das organizações
7

8. 8
Exigências dos clientes
Competitividade
(Mercado)
Globalização
(expansão das fronteiras)
Modelo de organização
Políticas
Valores
Comunicação
Integração
Modelo de gestão, etc.
Facilidades/dificuldades
Legislação
Transporte
Economia do pais
Processo educacional
Exportação/importação, etc
Qualidade
Preço
Prazo
Segurança
Aplicabilidade
Respeito
Ética
Honestidade
Produtos/Serviços Processos Atendimento Relação
INTERNA EXTERNA
OUTRAS VARIÁVEIS SOB AVALIAÇÃO PERMANENTE
Pessoas
Tecnologia
Fornecedores
Infraestrutura Geral

9. Gestão do desempenho
• Deve-se
integrar estratégias:
9
aprendizagem
competência
DESEMPENHO
Competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, necessários para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades.

10. 10
“Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.”
George
Hewell

11. Competência e a gestão por
competência
• As competências humanas ou
profissionais pelo desempenho no
contexto organizacional são
combinações sinérgicas de:
– conhecimento;
– habilidades e atitudes.
11

12. Competência e a gestão por
competência (cont.)
• Isso revela quando as pessoas agem
ante as situações profissionais com
as quais se deparam e servem como
ligação entre condutas individuais e
as estratégias organizacionais.
12

13. Competência e a gestão por
competência (cont.)
Black Box
Evidenciam interdependências e geram
desempenho expresso pelo
comportamento.
13
Aplicação de
conhecimento
Habilidades
Atitudes no
trabalho

14. Competência e a gestão por
competência (cont.)
• Competências humanas são
referenciais de desempenho, de
forma que a(s) pessoa(as)
demonstre(m) deter de uma dada
competência por meio de
comportamentos observáveis no
trabalho.
14

15. • Na formulação de objetivos
instrumentais alguns autores
sugerem que o comportamento seja
descrito utilizando-se um verbo ou
um objeto de ação, exemplo:
– ―resolver problemas de álgebra, sem
utilizar calculadoras‖.
– Pode-se incluir, ainda, um critério que
indique um padrão de qualidade
satisfatório: ―resolver problemas de
álgebra, com exatidão‖.
15

16. Exemplo de condições de qualidade
associados às competências
humanas:
16
Comportamento
(verbo + objeto da ação)
Critério Condição
Editar texto Sem erros de
digitação
Utiliza o aplicativo word.
Comunica-se com os clientes De forma clara e
objetiva
Por meio de diferentes veículos de comunicação
(telefone, fax, Internet).
Realiza análises financeiras Com precisão Utilizando modelos de mensuração de riscos de
empresas e projetos.

17. • Na descrição de competências
relevantes à organização, é
importante evitar:
– Frases muito longas e termos que
dificultem a compreensão;
– Abstrações, ambiguidade, irrelevância,
obviedade e redundância;
– Verbos que não expressem
comportamentos como:
• saber, conhecer, apreciar, pensar e
internalizar, etc.
17

18. Competência e a gestão por
competência (cont.)
• Para as boas descrições de
competências, recomenda-se
utilizar verbos que expressem
comportamentos observáveis no
trabalho, exemplo:
• Analisar;
• Organizar;
• Comunicar;
• Avaliar;
• Estabelecer e elaborar.
18

19. Rotina de administração de
desempenho
―COMO GIRAR AS CHAVES TODOS OS
DIAS COM TODOS OS
FUNCIONÁRIOS‖
– Simples;
– Interação frequente;
– Focada no futuro.
19

20. Rotina básica
• Entrevista sobre os pontos fortes:
P.1 do que mais gostou em sua experiência anterior de trabalho?
P.2 quais são seus pontos fortes? (habilidades, conhecimentos,
talentos)
P.3 quais são seus pontos fracos?
P.4 quais seus objetivos para a função atual? (metas e
cronogramas)
P.5 com que frequência você quer se reunir comigo para discutir
seu progresso?
P.6 qual foi o melhor elogio que você recebeu? E o que o tornou
tão bom?
P.7 você já teve parcerias realmente produtivos?
P.8 quais seus objetivos futuros de crescimento e de carreira?
P.9 há alguns desafios específicos que quer enfrentar? Como
posso ajudar?
P.10 existe algo mais que quer conversar?
20

21. Reuniões de planejamento
de desempenho
Resposta por escrito antes das
reuniões:
A. Que iniciativa você tomou?
(no último 3 meses, incluindo resultados, graduação,
classificação e cronograma)
B. Que descobertas você fez?
(podem ser aprimoramento de novos insights)
C. Que parcerias você formou?
(relacionamentos novos ou fortalecimento de relacionamentos
existentes, exemplo colegas clientes, profissionais ou
pessoais)
21

22. Reuniões de planejamento
de desempenho (cont.)
Após algum tempo em minutos:
D. Qual é seu foco principal?
(para os próximos seis meses?)
E. Que novas descobertas você
planeja fazer?
(específicas)
F. Que novas parcerias você espera
formar?
(como está planejando novas ampliações ao longo dos
próximos 3 meses)
22

23. Suas próprias chaves
“UM FUNCIONÁRIO PODE GIRAR
ESSAS CHAVES?”
• Eis o que os grandes gerentes
esperam de cada funcionário:
– Olhe-se no espelho sempre que puder:
(feedback)
– Reflita:
(O que realizou? O que aprendeu?)
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24. Suas próprias chaves (cont.)
– Descubra:
(detalhes em suas habilidades)
– Forme relacionamento:
(identifique que relacionamentos tendem a
funcionar)
– Realize o automonitoramento:
(faça registros de seus aprendizados e
descobertas)
– Cative seus colegas fazendo algo certo:
(torne-o sempre melhor)
24

25. O caminho para o ótimo
desempenho empresarial
• Por meio de pesquisas existem
alguns elementos essenciais de um
empresa bem-sucedida.
• Esse modelo descreve o caminho
ente a contribuição de todos os
funcionários e o resultado
empresarial final.
25

26. O caminho da Gallup para o
ótimo desempenho
empresarial
• Modelo que descreve o caminho
entre a contribuição de todos os
funcionários e o resultado
empresarial final de qualquer
empresa.
http://www.gallup.com
26

27. 27
Identificar
pontos fortes
Adequação
exata
Clientes leais
Funcionários
dedicados
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Entrada

28. O aumento dos lucros reais faz
aumentar o valor das ações
O crescimento sustentado impulsiona
o aumento do lucro
A lealdade dos clientes impulsiona o
crescimento sustentado
28

29. As pessoas certas, nas funções certas,
com os gerentes certos, impulsionam
o engajamento dos funcionários
29
Funcionários dedicados impulsionam
a lealdade do cliente

30. Case - Banco do Brasil
30

31. Placar de desempenho profissional
Notas do sistema orçamentário
Peso da matriz de Conceitos relativos
balanceamento as competências
Perspectivas
Metas Fatores (Competências)
CMP Peso Pontuação CMP Peso Pontuação
Estratégia e operações 3,48 20 69,60 4,43 9 39,87
Resultado econômico 5,09 20 101,80 4,25 9 38,25
Satisfação do cliente 4,15 12 49,80 4,63 3 13,89
Comportamento
organizacional 4,71 10 47,10 4,31 5 21,55
Processos internos 4,38 7 30,66 4,40 5 22,00
Pontuação final 434,52
Legenda: CMP = Conceito Médio Ponderado
Conceito da pesquisa de
satisfação dos clientes
Conceitos da pesquisa de clima
organizacional
Notas aferidas de processos
internos
Placar final: soma das
pontuações de metas e fatores

32. Considerações Finais
• A avaliação e gestão do
desempenho funcional tem sido
matéria de diversos
estudos, nacionais e
internacionais, visto que, cada vez
mais, o capital humano tem sido
apontado como a real vantagem
competitiva das organizações.
32

33. 33
Com conhecimento você conquista.
Com conquista você cresce

34. 34
Estratégia Oportunidade
Capacidade

35. Referências
• Quebre todas as regras / Marcus Buckingham & Curt Coffman; Rio de
Janeiro. 2011
• Livro Azul da 4ª Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia e Inovação
para o Desenvolvimento Sustentável – Brasília: Ministério da Ciência e
Tecnologia/ Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 2010.
• BARBOSA, Allan Claudius; RODRIGUES, Marco Aurélio. Um olhar sobre os
modelos de gestão de competências adotados por grandes empresas
brasileiras. In: ENANPAD, 29. Anais... Brasília: Anpad, 2005.
• BANCO DO BRASIL. GDP: você de olho no seu placar — cartilha auto-
instrucional. Brasília: Banco do Brasil, 1998.
__. Relatório do 4o Fórum de Gestão de Pessoas. Brasília: Banco do Brasil,
2003.
35

36. 36
Thank You!
Questions?
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