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Agile Organisationen: eine Frage des Leadership

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Folien zum Vortrag "Agile Organisationen: eine Frage des Leadership" am 21.01.2019 auf der OOP-Konferenz in München.

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Agile Organisationen: eine Frage des Leadership

  1. 1. Agile Organisationen: eine Frage des Leadership Sandra Sieroux, sandra.sieroux@it-agile.de Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de OOP 2019, München, 21.01.2019 @sieroux, @StefanRoock
  2. 2. Entstehung einer Organisation 1 ein Chef, ein Team
  3. 3. Entstehung einer Organisation 2 Chef überlastet. …
  4. 4. Entstehung einer Organisation 3 Produktmanager sagen den Teams, was sie zu tun haben …
  5. 5. Entstehung einer Organisation 4 Chef wg. Entfernung überfordert mit disziplinarischen Aufgaben. …
  6. 6. Entstehung einer Organisation 5 Teamleiter als disziplinarische Vorgesetzte für die Teammitglieder …
  7. 7. Entstehung einer Organisation 6 Gesamtüberblick verloren. Ergebnisse passen nicht zusammen. Termine nicht gehalten. …
  8. 8. Entstehung einer Organisation 7 Projektleiter zur Koordination der Teams … …
  9. 9. Entstehung einer Organisation 8 Verantwortungslücke zwischen Fertigstellung und Nutzung durch den Kunden. … …
  10. 10. Entstehung einer Organisation 9 Delivery Manager sorgen für die Lieferung zum Kunden … … …
  11. 11. Entstehung einer Organisation 10 Fehlende strategische Sicht auf Produkt. Fokus auf Tagesgeschäft. … … …
  12. 12. Entstehung einer Organisation 11 und jetzt noch die Produktkonzeption … … …
  13. 13. … … … Anpassungsfähigkeit?
  14. 14. … … … Und bei uns? Wo habt ihr Ähnliches erlebt/gesehen?
  15. 15. War es nicht iterative Veränderung? arbeiten Probleme identifizieren Unternehmen entwickeln
  16. 16. Veränderung braucht Richtung Hindernisse Identifizieren agil(er) arbeiten Vision/ Nordstern (nach agilen 
 Prinzipien) Agile Descaling Cycle Organisation entwickeln (descaling)
  17. 17. Problem Ist-
 Zustand Wunsch-
 Zustand Hindernis
  18. 18. Problem Ist-
 Zustand Wunsch-
 Zustand Hindernis unangenehme
 Emotion
  19. 19. Control-Cycle: Getrieben von Emotionen Kontrolle (Control) Ratschlag (Advice) Konformität (Compliance) Bewertung (Evaluation) nach Linda und Bill McCarley, C. Avery Problem
  20. 20. Optionsreichtum durch Power-Cycle Handlungs- fähigkeit (Power) Klarheit (Clarity) Vertrauen (Trust) Erforschen (Looking) Problem nach Linda und Bill McCarley, C. Avery
  21. 21. Optionsreichtum durch Power-Cycle Handlungs- fähigkeit (Power) Klarheit (Clarity) Vertrauen (Trust) Erforschen (Looking) Problem nach Linda und Bill McCarley, C. Avery Wo habt ihr Elemente wie Erforschen oder Klarheit gesehen? Was hat das ermöglicht?
  22. 22. Control vs. Power Cycle Power CycleControl Cycle das Problem ist eine Bedrohung das Problem ist ein Lehrer unsere Gefühle besitzen uns wir besitzen unsere Gefühle weg von hin zu etwas
  23. 23. „Culture eats strategy for breakfast“ Organisation entwickeln (descaling) Hindernisse Identifizieren agil(er) arbeiten Vertrauen stärken Verantwortung fördern Vertrauen/ Kultur System/ Struktur Vision/ Nordstern Peter Drucker
  24. 24. „Culture eats strategy for breakfast“ Organisation entwickeln (descaling) Hindernisse Identifizieren agil(er) arbeiten Vertrauen stärken Verantwortung fördern Vertrauen/ Kultur System/ Struktur Vision/ Nordstern Peter Drucker Welche Kulturelemente können bei uns gestärkt werden, um Power Cycle zu fördern?
  25. 25. Verantwortung = Leadership Leadership bedeutet, Verantwortung für seine Welt zu übernehmen. nach Karen & Henry Kimsey-House
  26. 26. Power Cycle braucht Leadership Handlungs- fähigkeit (Power) Klarheit (Clarity) Vertrauen (Trust) Erforschen (Looking) nach Linda und Bill McCarley, C. Avery
  27. 27. Leadership Cycle Leadership führen (sich und andere) Wirkung wahrnehmen Absicht setzen
  28. 28. LeadershipgestaltetVeränderung Organisation entwickeln (descaling) Hindernisse Identifizieren agil(er) arbeiten Vertrauen stärken Verantwortung fördern Vertrauen/ Kultur System/ Struktur Leadership führen (sich und andere) Vision/ Nordstern Wirkung wahrnehmen Absicht setzen
  29. 29. Leadership braucht Power Cycle um Gruppen durch den Power Cycle zu führen, ist es notwendig, selbst im Power Cycle zu agieren (Führungskraft = Führung + Kraft)
  30. 30. Faktoren effektiven Leaderships kontrollierendanpassend schützend leisten und erreichen in Beziehungsein Selbst- w ahrnehm ung System - w ahrnehm ung Authentizität Beziehung Aufgabe Leadership Circle®
  31. 31. Leadership-Entwicklung=Persönlichkeitsentwicklung Leadership Circle® Aufgabe Reaktiv Kreativ kontrollierend sich anpassend sichselbst beschützend Leisten und Erreichen in Beziehungsein Selbst- w ahrnehm ung System - w ahrnehm ung Authentizität Beziehung Identität
  32. 32. Self-Talk Self Talk Emotionen Verhalten Self Talk Emotionen Verhalten Aktuell Gewünscht 1 2 3 4 5 6 Zahlen=Arbeitsreihenfolge
  33. 33. Leadership-Entwicklung 
 bei it-agile
  34. 34. Zusammenfassung • Agile Organisationen handeln im Power Cycle. • Power Cycle braucht 
 Leadership • Wirksame Leadership braucht Selbstentwicklung
  35. 35. Über uns • Agile Entwicklung seit 1999. • Scrum, Kanban, eXtreme Programming • Erfahrungen als Management-Berater/- Coach, Scrum Master, Product Owner, Entwickler. • Heute: Management- Beratung/-Coaching in agilen Unternehmenstransitionen. Sandra Sieroux Stefan Roock Organisationen wachsen lassen, die Endkunden und Mitarbeiter begeistern.
  36. 36. Call to Action Was bedeutet das für mich?
  37. 37. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit anpacken, begeistern
  38. 38. Dieser Vortrag bei Ihnen sandra.sieroux@it-agile.de, stefan.roock@it-agile.de Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!

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