A Gestão de restaurantes, essas empresas que deveriam ser tratadas como tal, mesmo quando estão inseridas em outras.

1. Gestão de restaurantes e hoteleira – parte II
Alguns grupos do setor de restauração que
possuem diversos pontos de venda (lojas)
com gastronomia mais elaborada e lojas com
produtos mais populares revelam que apesar
do aumento em sua receita, a rentabilidade
das lojas está muito abaixo do que fora
projetado. Segundo eles, a tendência é
trabalharem na padronização, com o risco de
gerar uma perda de identidade, isto acontece
só que eu não chamaria de perda de
identidade e sim que estariam optando por
uma delas, porém a falta de rentabilidade
não é porque têm vários tipos de opções e
sim porque estas estão com toda a certeza
mal geridas, problema de rentabilidade, vem
sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por
insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e
simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta
assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E
claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas
com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade,
ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.
Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números
eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram
faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas
vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se
fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento
de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta
que nos coloca “o pão na mesa”.

2. Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras (que bom que fossem só
estas) ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números confiáveis, e
claro que um centro de custos é impensável, no caso desses grupos, isso não
deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as
lojas desses grupos deveriam sim, as casas de gastronomia mais popular devem
passar da casa dos 40% e, ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito
alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é
compreensível e aceitável, porque eu teria 40% de lucro e uma receita de
50.000,00 e não 12% com uma receita de 200.000 não tenho nada contra a
segunda opção e ela traz muitas vantagens, então o mixed entre a simplicidade
e a sofisticação é excelente, o que não pode é a gestão ser confundia. De
qualquer forma o foco é um só – olha o centro de custos e em seguida as contas!
Para falar sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização
da rentabilidade de um restaurante um dia destes li uma definição que por
simples é extraordinariamente verdadeira. É a filosofia de gestão que transforma
qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “deve ser usado por
qualquer empresa que não queira apresentar balanços negativos”.
Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase
no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa desapercebido com
esse sistema.
Yield Management e Revenue Management não são a mesma coisa.
Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos
dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.
Não, não são.
Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é
míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.
Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só
trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar
preços de venda se não sabe quanto custa?
Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management
iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e
inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles não teríamos
chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como se
originou cada um deles, logo não são a mesma coisa.
Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de
lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros

3. que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que
fala em redução de custos.
No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em
Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no
caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.
O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o
exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer
outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes,
executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8
horas, ou paga pelas 24. Então porque rentabilizar só um terço do seu
investimento?
Os “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue Management,
para eles significa ajustar preços para estimular vendas em períodos de baixa
demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta demanda,
esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização, por
outro lado estão preocupados com o preço da concorrência e aqui surgem duas
questões: 1ª nem sempre o que eles chamam de concorrência o é. 2ª e principal,
será que a concorrência sabe quanto eles precisam para pagar suas contas e
poder levar comida para casa? Se for assim então o nosso “centro de custos é a
concorrência” – e quando falamos em Hotelaria o centro de custos dos hoteleiros
que entraram na crise e muitos deles nem se aguentaram abertos é a “Booking,
a Decolar e outras OTAs.
O profissional de Revenue Management não descuida de nada e por isso é uma
ciência de gestão que não comete erros, até mesmo a concorrência ele conhece
e muitas vezes melhor que os próprios concorrentes, porém isso não é e nunca
será o seu foco principal.
Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em
português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles
conseguem sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15
valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não
é mais bar, é um Club privê).
Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo
dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração
vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar
e muito mais trabalhoso.
Por falar em “BAR” num Hotel de 200 UHs que depois dos Check-outs do dia
fique com 30% de ocupação eu posso ter 140 valores (como o melhor preço
disponível), estes sempre decrescentes e sem perca nenhuma do % de

4. rentabilidade. NOTA: NÃO ESTOU DIZENDO PARA FAZEREM ISSO, MAS
ISSO PODE SER FEITO E ASSIM SIM É “BAR”. MAS DEVIDAMENTE
FUNDAMENTADO.
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Para não ficar muito cansativo vamos continuar na próxima semana.