05 management des rh pm bo-k v5

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  • Maillage:
    Une interaction informelle entre personnes d'une organisation ou d'un secteur d'activité
    Les activités de maillage des ressources humaines comprennent la correspondance proactive, les dîners-conférences, les conversations informelles et les conférences professionnelles
    Théorie organisationnelle:
    La théorie organisationnelle fournit des informations sur le comportement des personnes, des équipes et des unités organisationnelles. Appliquer des principes éprouvés diminue le temps nécessaire à la création des données de sortie de la planification des ressources humaines et améliore la probabilité que cette planification soit efficace.
    Actifs Organisationnels:
    - PnPs
    - Canevas, modèles
    - Informations historiques et base de connaissances
  • Ambiguité
    6.3 ================== 9.1 ============= 4.2 ================ 9.2
    Activ Ress RH Plan RH Plan
    ===========================================================
    Calendriers des Ressources
    Calendrier des ressources
    La disponibilité,
    Les capacités
    Les compétences des ressources humaines
    Le type,
    La quantité,
    La disponibilité et
    La capacité des ressources en équipement et en matériel susceptibles d'influencer de manière significative la durée des activités de l'échéancier
    Effet HALO:
    L'effet de halo, ou effet de notoriété, est un biais cognitif qui affecte la perception des gens ou de marques. Il a été mis en évidence de manière empirique par Edward Thorndike en 1920 et démontré par Solomon Asch en 1946. Une caractéristique jugée positive à propos d'une personne ou d'une collectivité a tendance à rendre plus positives les autres caractéristiques de cette personne, même sans les connaître (et inversement pour une caractéristique négative). Cet effet pourrait par exemple avoir un rôle dans des phénomènes comme le racisme.
    Ainsi Clifford (1975) a pu montrer que des personnes étaient jugées plus intelligentes que d'autres uniquement sur la base de leur attrait physique.
    Cela vaut également pour les marques. Une étude d'image avait demandé au milieu des années 1960 à des consommateurs de désigner les constructeurs allemands fabriquant les meilleurs électrophones. Ce fut le nom de Grundig qui arriva en tête alors même que jamais Grundig n'avait fabriqué d'électrophones.
    Facteurs environnementaux de l’Entreprise: (Internes et Externes qui peuvent influencer le succès du projet) (DE aux plupart des processus)
    - Culture organisationnelle, Structures et processus
    - Standards industriels (Agences de régulation ou autorité de tutelle, codes de conduite, std Qualité…)
    - Infrastructure
    - RH existantes (compétences, connaissances…)
    - Systèmes d’autorisation des travaux
    - Conditions de marché
    - Tolérances aux risques des PP
    - Climat politique
    - Bases de données Cciales
    - Systèmes d’Information de Management de Projet
    Actifs Organisationnels:
    - PnPs
    - Canevas, modèles
    - Informations historiques et base de connaissances
  • Objectifs:
    Réduire le TurnOver
    Améliorer les compétences des individus
    Améliorer le travail d’équipe
    Qu’est ce que le Project Manager doit faire pour développer l’équipe de projet ?
    Le PM doit s’assurer que l’équipe travail en cohésion d’une façon efficace et efficiente
    Utiliser les soft skills: Mentor, Leardership, empathie, Communication…
    Encourage l’équipe
    Communique honnêtement, et d’une façon efficace
    Établir la CONFIANCE entre le PM et chaque membre de l’équipe et les parties prenantes
    Collaborer avec l’équipe pour trouver les bonnes décisions, et les solutions aux problèmes
    Capitaliser les différences culturelles
    Être le garant du Team building du Démarrage projet jusqu’à la clôture
    Fournit la formation à l’équipe quand cela est utile
    Établir les Ground rules (règles acceptables et non acceptables dans l’équipe; réunion, conflits, communication, relations avec Frnsrs…)
    Créer et donner les reconnaissances et gratifications
    Placer l’équipe dans le même local projet (War Room)
    Évalue la performance de l’équipe
    Créé une culture d’équipe
    Les différentes étapes pour la formation de l’équipe (Team Building):
    Forming:Formation Les individus sont rassemblés en équipe
    Storming:TurbulenceIl y a des désaccords, les individus doivent comprendre comment travailler ensemble
    Norming:NormalisationLes membres de l’équipe commencent à construire de bonnes relations de travail
    Performing:PerformanceL’équipe devient efficiente et les individus travaillent ensemble; le PM donne le max d’attention au développement des individus
    Adjourning:DissolutionLe projet se termine et les individus de l’équipe sont libérés
    LA CONFIANCE:
    Est-ce que l’équipe a confiance en son PM ?
    La confiance renvoie à une attitude générale, rencontrée dans des circonstances multiples, où une personne détermine son comportement sur la base d'un sentiment puis d'un raisonnement
    La confiance se gagne. Au fil du temps les relations humaines se tissent. Lorsque je fais ce que je dis et dis ce que je fais, je suis digne de confiance La vérité est le ciment de la confiance... On parlera plus volontiers de réalité, de faits1.
  • Est un processus réalisé durant la phase « d’Exécution »; il implique un management des RH au day to day:
    Encourager la bonne communication
    Travailler avec d’autres organisations
    Utiliser les compétences de négociation
    Utiliser les compétences de leadership
    Observer ce qui arrive
    Utiliser le registre des problèmes
    Être en relation continue avec l’équipe et les parties prenantes
    Faire les bonnes décisions
    Être un leader
    Chercher pro activement et anticiper les conflits
    Faire les systèmes d’évaluation à 360 degrés
    Mises à jour des actifs organisationnels:
    Documentation des informations historiques et leçons apprises
    Modèles
    Processus standards de l’organisation
    Mises à jour du PMP:
    Le plan de management des RH
    Actifs Organisationnels:
    - PnPs
    - Canevas, modèles
    - Informations historiques et base de connaissances
  • Le pouvoir du Project Manager:
    Légitime:un pouvoir se basant sur la position; tu dois m’écouter quand je te dis de faire ce travail, parce que j’en suis responsable
    Récompense:pouvoir récompenser; affectation à une équipe performante; gratification…
    Pénalisant:habilité à pénaliser les membres de l’équipe
    Expert:pouvoir venant du fait que le PM est expert en la matière; technique ou en matière de PM…
    Référant:pouvoir venant d’une personne qui vous apprécie; c’est le pouvoir de charisme et de célébrité
    Les meilleurs type de pouvoir:Expert, Récompense;
    Le plus mauvais:Pénalisant
    Pouvoirs attribués par la position dans l’entreprise:LEGITIME – RECOMPENSE – PENALISANT
    Pouvoirs gagné/réussit soi même:EXPERT
  • Halo Effect This was first demonstrated with objective data by Edward Thorndike in 1920, who was studying
    the ratings of officers in the US Army. lhorndike's findings were quicly applied to business. [Neil J. Salkind and
    Kristin Rasmussen, Enclyclopedia ofEducational Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2008),
    458-459.]
    La théorie du besoin de réalisation de McClelland (1961)
    Cette théorie est construite à partir de la mesure des besoins, à l'aide du TAT. David McClelland fait ressortir trois types de besoins se trouvant au sommet de la pyramide de Maslow, faisant motivation au travail :
    Les besoins de réalisation : ceci renvoie à l'envie de réussir (Accomplissement) ;
    Les besoins de pouvoir : ceci renvoie à vouloir avoir de l'influence sur autrui ;
    Les besoins d'affiliation : ceci renvoie au besoin de relations sociales satisfaisantes.
    Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que « la volonté de réussir est une auto- motivation puissante »[11].
  • 05 management des rh pm bo-k v5

    1. 1. Préparation à la certification PMP© Management des RH 1
    2. 2. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.1 Planifier le management des ressources humaines : identification et documentation des rôles, des responsabilités et des relations d'autorité dans le cadre du projet, et élaboration du plan de management des ressources humaines. • 9.2 Constituer l’équipe de projet : est le processus permettant de confirmer la disponibilité et l’obtention des ressources nécessaires • 9.3 Développer l'équipe de projet : améliorer les compétences et la coopération des membres de l'équipe afin d'améliorer les performances du projet. • 9.4 Diriger l'équipe de projet : suivre la performance des membres de l'équipe, effectuer des retours d'information, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vue d'améliorer la performance du projet. 2
    3. 3. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.1 Élaborer le plan des ressources humaines : – DE: • • • • Plan de management de projet Besoins en ressources nécessaires aux activités Facteurs environnementaux de l’etse Actifs organisationnels – OT: • • • • • Organigrammes et descriptions de postes Maillage Théorie des organisations Jugement d’expert Réunions – DS: • Plan des ressources humaines 3
    4. 4. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.1 Élaborer le plan des ressources humaines : 4
    5. 5. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.2 Constituer l'équipe de projet : – DE: • Plan de management des ressources humaines • Facteurs environnementaux de l’etse • Actifs organisationnels – OT: • • • • • Affectation préalable Négociation Approvisionnements Équipes virtuelles Analyse de décisions multi critères – DS: • Affectation du personnel du projet • calendrier des ressources • Mises à jour du PMP 5
    6. 6. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.2 Constituer l'équipe de projet : – Disponibilité: Qui est disponible et à quel moment ? – Capacité: Quelles sont les compétences des candidats ? – Expérience: Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ont-elles fait convenablement ? – Intérêts: Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ? – Coût: Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous contrat extérieur à l'organisation ? 6
    7. 7. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.3 Développer l'équipe de projet : – DE: • Plan de management des ressources humaines • Affectations du personnel du projet • Calendriers des ressources – OT: • Compétences interpersonnelles • Formation • Activité de développement de l’esprit d’équipe • Règles de base • Regroupement • Reconnaissance et récompenses • Outils d’appréciation – DS: • Évaluation des performances d’équipe • Mises à jour des facteurs environnementaux de l’etse 7
    8. 8. 9- Management des ressources humaines du projet • 9.4 Diriger l'équipe de projet : – DE: • • • • • • – OT: • • • • • – Plan de management des ressources humaines Affectations du personnel du projet Évaluation des performances de l’équipe Registre des problèmes majeures Rapports d’avancement Actifs organisationnels Observation et discussion Évaluation des performances du projet Résolution des conflits Gestion des conflits Compétences interpersonnelles DS: • • • • • Demandes de modification Mises à jour du PMP Mises à jour des documents de projet Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Mises à jour des actifs organisationnels 8
    9. 9. Résumé • • Les questions relatives à ce domaines traitent: – Qui fait Quoi (rôles) – Qui prend les décisions (responsabilités) – Les PM ont une responsabilité totale sur le projet, et les membres de l’équipe ont des rôles « dans » le projet Les PM peuvent avoir différents pouvoirs: – Expert – Récompense – Pénalisant – Formel (légitime) – Referant 9
    10. 10. Résumé • Théories organisationnelles: – Théorie X et Y de McGregor (des managers) qui voient leurs collaborateurs: • X: • Y: les gens sont paresseux et ne veulent pas travailler Les gens sont motivés et veulent réaliser – Théorie Z de Ouchi: • Les travailleurs et le management coopèrent pour le bien de l’organisation (win-win). – Théorie de motivation de Herzberg: • En ayant ses besoins satisfaits (facteurs d’hygiène) ne motive pas les gens, mais l’absence des facteurs d’hygiènes les démotive et réduit la performance – Théorie d’attente: • Les gens s’attendent à être récompensé pour l’effort – Effet Halo: Une caractéristique jugée positive à propos d'une personne ou d'une collectivité a tendance à rendre plus positives les autres caractéristiques de cette personne 10
    11. 11. Résumé • Les conflits dans les projets proviennent essentiellement de (listés par ordre): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Échéancier Priorités Ressources Aspects techniques Politiques et procédures administratives Coûts du projet Personnalités 11
    12. 12. Résumé • Les conflits peuvent être résolus comme suit: – Résolution de problème • (Confrontation) trouver la solution” “Si on travaille sur ce problème, on peut – Forçage: Passage en force • “Je suis le patron, tu fais comme je dis, ou alors tu quitte le projet” – Compromis • « On a besoin juste d’un donnant/donnant sur ce point » – Souplesse: Collaboration • « Laisse tomber, je sais que tes réclamations sont valides, je sais que les choses seront meilleures demain matin » – Conflit: Passage en force • « Fait ce que tu veux, je ne me prends pas la tête du fait que ce sera fait » 12
    13. 13. Résumé • Très important: – Le PM doit être proactif, cherchant les conflits qui ont besoin d’être résolus, avant qu’elles ne soient de grands problèmes. MAIS le PM peut ne pas être le seul à résoudre le problème – Le Conflit n’est pas toujours mauvais, il peut être bénéfique – Le Conflit est une conséquence inévitable des interactions organisationnelles – Le Conflit est inévitable dans les projets du fait des besoins conflictuels des différentes parties prenantes – Le Conflit est inévitable du fait que le PM n’a pas le pouvoir absolu – Le Conflit est inévitable du fait que le PM doit toujours négocier les ressources avec les lines managers – Le Conflit est résolu en identifiant la cause 13
    14. 14. Résumé • Des gens ont échoué dans le PMP, parce qu’ils n’ont pas compris le rôle du PM : – Est assigné le plutôt possible dans le projet, et certainement pas plus tard que la charte de projet – Est en charge du projet mais pas nécessairement les ressources (il faut considérer une organisation fonctionnelle avec des Lines managers). – Doit être pourvu du pouvoir nécessaire pour conduire dans les meilleures conditions le projet. – Ne doit pas être nécessairement un Expert du produit (livrable) (Vous pouvez penser ce que vous voulez – PMBoK a toujours raison !). – Doit être capable de résoudre les problèmes avec le contenu, la qualité, les délais, le budget, les ressources… – Est le seul capable à intégrer les différentes composantes du projet en une seule entité pour satisfaire les parties prenantes. – Maintient le contrôle sur le projet en mesurant la performance et en mettant en place les actions correctives nécessaires – Dirige la planification du projet – Assiste les parties prenantes (y compris l’équipe projet) durant l’exécution du projet 14
    15. 15. Résumé • Des gens ont échoué dans le PMP, parce qu’ils n’ont pas compris le rôle du PM : – – – – – – Est proactif Doit avoir l’autorité pour arrêter les actions ou les processus « Accountable » (Imputable) sur les échecs de projets Comprend la responsabilité professionnelle Initie le « team building » tôt dans le projet, Incorpore les activités du « team building » dans tous les projets Est responsable de l’implication des parties prenantes dans le projet, et veille à l’amélioration des performances de l’équipe dans le projet 15
    16. 16. Résumé • Autres astuces : – Une partie de votre travail comme PM est d’assigner les ressources comme cela est planifié – Ne jamais laisser les lines Managers décider de l’affectation des ressources, quand vous n’êtes pas disponible – Contrôler les contraintes de votre projet; « Syndicats », « procédures »… – La SDP est un outil « Team building » !!! – Il faut apprendre sur le style de leadership. Les études ont montré que le PM est le seul qui a une vue globale du projet, et est le premier a être assigné au projet, ce qui fait qu’il adopte un style « Directeur » en début de projet, mais change au niveau de la phase d’exécution à un style « coach », facilitateur et assistant 16
    17. 17. Pyramide de Maslow 1. 2. 3. 4. 5. Besoins physiologiques On nomme besoins physiologiques ceux liés au maintien de l'homéostasie de l'organisme : la régulation des grands équilibres biologiques nécessaires au maintien d'un état de santé physique. Nécessaires à la survie de la personne, ils sont impérieux (respirer, boire, faire ses besoins, manger, dormir, se réchauffer) et peuvent l'emporter sur la conscience s'ils ne sont pas satisfaits. Sécurité Les besoins de sécurité sont ceux qui sont liés à l'aspiration de chacun d'entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme moralement. Ils recouvrent le besoin d'un abri ( logement, maison), la sécurité des revenus et des ressources, la sécurité physique contre la violence (délinquance, agressions, etc.) Reconnaissance et appartenance sociale Il s'agit de la recherche de communication et d'expression, d'appartenance à un homme et une femme. Ce besoin d'intégration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération. Besoin d'estime L'homme a besoin d'être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les autres. Il a besoin de s'occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante qu'elle soit dans le domaine du travail, ou dans celui des loisirs. Il s'agit en particulier, du besoin de se réaliser, de se valoriser (à ses propres yeux et aux yeux des autres) à travers une occupation. Besoin d'auto-réalisation Besoin de poursuivre certains apprentissages avec l'implication du goût de l'effort, de connaître de nouvelles techniques et d'avoir des activités purement désintéressées. Besoin de communiquer avec son entourage et de participer, fût-ce modestement, à l'amélioration 17 du monde.

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