บทที่6 Job Evaluation

เอกสารประกอบการบรรยายวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย

Human Touch & HR Society
การจัดการทรัพยากรมนุษย
903431
การออกแบบและการประเมินคางาน

u S
โดย..
ศักดิ์ดา หวานแกว
sakda@tip.co.th
Mobile: 081-5765046
ผูจัดการฝายบริหารและทรัพยากรมนุษย
บริษัท ที ไอ พี เอส จํากัด
6-1 บ ท ที่ 6 ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห แ ล ะ ก า ร ป ร ะ เ มิ น ค า ง า น


Intro Job Analysis

การวิเคราะหงาน(Job Analysis)
การรวบรวมรายละเอียดของขอมูลและเนื้อหา
ู
ของงาน (JOBS) และตําแหนง (POSITIONS)

เพื่อใหเกิดความเขาใจอยางถองแท วางานแต
ละตําแหนงมีความสัมพันธกับ เปาหมายของ
บริษัทอยางไร


คณะโลจิสติกส มหาวิทยาลัยบูรพา Sakda Hwankaew



u
ตัวอยางสมรรถนะของพนักงาน
“Whole Person Approach”

ความสัมพันธ

ทกษะการ
ทักษะการ
การสื่อสาร
เขียน

S
ความยืดหยุน
Successful ความรูดาน
Employee เทคนิค

การใชเหตุ การบริหาร
และผล ตนเอง

การทํางาน
เปนทีม


กรอบคิด
Job Analysis
ผลงาน
งาน คน
ernal

Job Description
สมรรถนะ
Inte

Job Evaluation

โครงสรางตําแหนง ระบบคาตอบแทน
• กลยุทธ
• นโยบาย
• แนวปฏิบัติ
External

ภาวะตลาด กลยุทธทางธุรกิจ

กระบวนการบริหารคาจาง

6-4 บ ท ที่ 6 ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห แ ลขึก า คาจาง ค า ง า น่อนระดับ
้น
ะ ร ป ร ะ เ มิ น
เลื อื่น ๆ




u
การปฏิบัติ
วางแผนกําลังพล การสรรหา การคัดเลือก
ตามกฎหมาย

S
การวิจัยทาง การพัฒนา
ดานบุคลากร
การวิเคราะหงาน พนักงาน

ความปลอดภัย คาจางและ
พนักงานสัมพันธ การประเมินผลงาน
และสุขอนามัย สวัสดิการ



องคประกอบหลัก

ตําแหนง
งาน





u
พื้นฐานของการจําแนกงาน

1. ศึกษาโดยการทดสอบความรูและทักษะ
2.
2 ศกษากระบวนการทางานและภาระหนาท
ศึกษากระบวนการทํางานและภาระหนาที่
3. ศึกษาจากระยะเวลาหรือประสบการณ

S
4. ศึกษาที่ผลลัพธ
5. ศึกษาจากลูกคาหรือผูเกี่ยวของ
6
6. ศึกษาจากสภาพของสถานที่ทําง
ง งาน



พื้นฐานของการวิเคราะหงาน

อาชีพ
An
กลุมงาน occupation
A job
งาน family

ตําแหนง A job

A
ชิ้นงาน position

ขั้นตอน A task

An © Sakda
element Hwankaew,
2006 องคประกอบของการวิเคราะหงาน
(Source: US Department of Labor, 1991)




u
องคประกอบของการวิเคราะหงาน
อาชีพ หรือกลุมของงานที่มีองคประกอบจากชื้นงานที่ไดรับ
An เกี่ยวของกับการประเมินผล เชือมโยงวัตถุประสงค วิธีการ
่
occupation (methodologies) วัตถุดิบ สินคา การกระทํา หรือคุณลักษณะ
ตางๆ ของบุคคล
ตางๆ ของบคคล
กลุมของงาน(jobs) หรือชืนงานที่คลายคลึงกันของพนักงานผู
้
A job family

S
ดํารงตําแหนง
กลุมของตําแหนงงานภายในบริษัทซึ่งอาจมีชนงาน(tasks)
ิ้
A job
รวมกัน

A position จํานวนชื้นงานทังหมดที่ไดรับมอบหมายใหแกพนักงานคน
้

ความหลากหลายของกิจกรรมทีเกี่ยวของกันอยางเปนขั้นตอน
่
ความหลากหลายของกจกรรมทเกยวของกนอยางเปนขนตอน
At k
task
ของงานหนึ่งๆ

An element
© ้นตอนที่เปนหนวยที่เล็กที่สุดซึ่งไมเกี่ยวของกับการวิเคราะห
ขัSakda
การเคลื่อนไหวดานรางกายหรือกระบวนการดานจิตใจ
Hwankaew,
2006 องคประกอบของการวิเคราะหงาน
(Source: US Department of Labor, 1991)


JOB & Role
ออกแบบครั้งแรก
งาน งาน
บทบาท(3)
บทบาท(4)
บทบาท(2)
บทบาท(1)

กิจกรรม(3)
กิจกรรม(1) กิจกรรม(2) กิจกรรม(4)

Task Task Task Task Task Task
ทักษะ, ความรู, ความสามารถ ทักษะ, ความรู, ความสามารถ แกไขใหม
สารสนเทศ, เครืองมือ, รวมมือ สารสนเทศ, เครืองมือ, รวมมือ

ประเมิน




JOB Factors

u
การวาง
แผน ความ
การตัดสินใจ ซับซอน

การสัมพันธ

S
การบังคับ กับผูอื่น
บัญชา สภาพ
Job การทํางาน
Evaluation

คุณวุฒิ ประสบการณ



JOB Factors
20%
20%
20%
10%
10% 5%

15% 10%
5%

Weighting




u
JA&JE PROCESS

คัดเลือก ออกแบบ
ประเมิน นําไป
เครื่องมือ ระบบการ
คางาน ใชงาน

S

คััดเลอกปจจััย
ื ป กํําหนดระดัับ

ประเมินใหคะแนน การใหน้ําหนัก



ขั้นตอนการจัดระบบการวิเคราะหงาน

• การสรางความยอมรับจากฝายนายจางและ
พนกงาน
พนักงาน
• การชี้แจงใหพนักงานทราบ
• การวิเคราะหองคกรและการวางแผนเตรียมการ
วิเคราะหงาน
• การเก็บรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับตําแหนงงานตาง
ๆ ในองคกร
ในองคกร
• การเลือกตําแหนงตัวอยางที่จะใชวิเคราะห
• การเก็บรวมรวมขอมูลจากการวิเคราะหงาน





u
วิธีการรวบรวมขอมูลในการจัดทํา

• การใชแบบสอบถาม
การใชแบบสอบถาม
• การสัมภาษณ

S
• การสังเกตการณ
• การจดบันทึกและการบันทึกกิจกรรมตาง ๆ
• การใชหลาย ๆ วิธีขางตนผสมกัน



การวิเคราะหงานโดยใชแบบสอบถาม
ตัวอยาง

• หนาที่พื้นฐาน
ี
• หนาที่เฉพาะและความรับผิดชอบเฉพาะอยาง
• ความสลับซับซอนและความยากงายของงาน
• ขอบเขตและผลกระทบที่เกี่ยวของ
• ความสัมพันธภายในองคกร





u
สวนที่ 1 : หนาที่พื้นฐาน
ชื่อตําแหนง ……………. วันที่ …………………..
ตําแหนงหนาที่ของหัวหนางาน ………………….
บริษัท ………………. ฝาย …………………….

S
1. หนาที่หลัก(Basic Functions) บรรยาย
เกี่ยวกับวัตถุประสงคทั่วไป รวมทั้ง เปาหมาย
และจดมงหมาย ของตําแหนงงาน ขอความ
และจุดมุ ของตาแหนงงาน ขอความ
ในสวนนี้ควรจะเปนขอความสรุปเกี่ยวกับความ
รับผิดชอบตางๆ ของตําแหนง



สวนที่ 2 :
การระบุหนาที่และความรับผิดชอบเฉพาะอยาง
• บรรยายหนาที่หลักที่สําคัญของตําแหนงใหครบถวนสมบูรณที่สด
ุ
เพื่อชี้ใหทราบวาในตําแหนงดังกลาวนั้นมีหนาทีงานอะไร
่
• เริ่มตนขอความโดยใชคําที่บงบอกถึงการกระทํา เชน ควบคุม
วางแผน
• เรียงลําดับความสําคัญของงานจากมากไปนอย

หนาที่งาน
หนาทงาน
% ของเวลาที่ใช





u
สวนที่ 3
ความสลับซับซอนและความยากงายของ
งาน
• บรรยายถึงงานซึ่งสลับซับซอนมากที่สุด หรือ
เปนงานที่กระทําไดยากที่สุดของตําแหนง ระบุ

S
ใหทราบวามีสิ่งยุงยากที่จะตองใช
ความสามารถพิเศษอะไรบาง
• ความรูความสามารถเฉพาะดาน หรือความ
ชํํานาญเปนพิิเศษ และตองมีีมากในระดัับไ
ป ใ ไหน
• การศึกษาขั้นต่ําหรือประสบการณที่จําเปนตอง
มีควบคูกัน



ขอบเขตและผลกระทบของงาน
• ระบุใหทราบขอบเขตและผลกระทบของงานวามีมาก
นอยขนาดไหน โ โดยอาจแสดงโดยเกณฑตาง ๆ คือ
โ ื
ปริมาณรายได ผลกําไร ตนทุน
• ระบุใหทราบถึงการตัดสินใจที่สําคัญและการใชดุลย
พินิจที่ตองกระทําเปนพิเศษ ซึ่งควรระบุวาเปนการ
ตัดสินใจหรือใชดุลยพินิจดวยตนเอง รวมกับบุคคล
อื่น หรือเพียงเสนอความเห็น
• การตัดสินใจตางๆ ดังกลาวมีผลกระทบมากนอย
เพียงใด ในแงดังตอไปนี้ เชน ความเพิ่มพูนรายได
และตนทุน ควบคุมและลดตนทุน ปรับปรุงคุณภาพ
ของบริการ




u
ความสัมพันธทางดานองคกร

• ตําแหนงหนาที่งานของผบังคบบญชา
ตาแหนงหนาทงานของผู งคับบัญชา
• ตําแหนงของผูใตบังคับบัญชา

S
• จํานวนพนักงานทั้งหมดที่จะตองรายงานตอ
ตําแหนงนี้โดยตรง
• ระบุจํานวนตําแหนงดาน Staff ที่ตองให
คํําแนะนํําป ึ
ปรกษาแกตํําแหนงงานนี้
 
• ใหระบุตําแหนงตาง ๆ ที่ซึ่งจะตองมีการติดตอ
เปนประจํา


903431

การจัดกลุมงาน
(POSITION CLASSIFICATION)





u
การจัดกลุมงาน

หมายถึึง การจััดเอางานที่มีความสํําคััญหรืือคาทีี่
ี
ใกลเคียงกันมาอยูในระดับ หรือกลุมเดียวกัน

S
วัตถุประสงค เพือความสะดวกในการกําหนดรูปแบบ
่
คาจาง และวิธีการบริหารคาจางใหเกิด
ประสิทธิภาพแกองคกรมากที่สุด



ตัวอยาง การจัดกลุมงาน
จากวิธีประเมินแบบ Point Rating

Job Grade 5 307 - 371 Department Manager

Job Grade 4 253 - 306 Section Head Manager

Job Grade 3 208 - 252 Senior Officer

Job Grade 2 171 - 207 Officer

Job Grade 1 141 - 170 Officer - New Entry





u
ตัวอยาง การจัดกลุมงาน
จากวิธีประเมินแบบ HAY GUIDE CHART

Points 800 - 1,000 Senior Manager

S
Points 500 - 700 Middle Manager

Points 200 - 400 Junior Manager



ขอควรพิจารณาในการกําหนดจํานวนกลุมงาน

1. ระดับการบังคับบัญชาตามผังองคกร (ORGANIZATION CHART)
2. หนาที่งาน ตําแหนงงานที่มีคุณคาตางกันอยางเห็นไดชัด ควรอยูคน
ละระดัับ แมวาจะอยูในผัังองคการระดัับเดีียวกััน เชน พนัักงานสาร

บรรณ และพนักงานเดินหนังสือ
3. ประเภทของแรงงานที่ตองการรับเขามา เชน UNSKILL, SEMISKILL,
SKILL และ HIGHLY SKILL เชนนี้ อยางนอยก็ควรมี 4 ระดับ ซึงการ ่
กําหนดประเภทของแรงงานนี้จะสัมพันธกับลักษณะงานในองคการ
หากเปนงานที่มีความยุงยากมาก ระดับแรงงานที่ตองการก็มีหลาย
ระดับ หากเปนงานงาย ๆ และเปน ROUTINE ก็มีระดับนอย
ระดบ หากเปนงานงาย และเปน กมระดบนอย
4. การเลื่อนระดับตําแหนงงานของแตละกลุมอาชีพใน ตลาด /
อุตสาหกรรม เชน อาชีพชางฟตในอุตสาหกรรม มีทางเดินสาย
อาชีพประมาณ 3-4 ระดับ ก็ควรกําหนดใหใกลเคียง เพื่อ ดึงดูด
พนักงานไวกับองคกร




u
จํานวนระดับตําแหนงงาน
และลักษณะขององคกร
จํานวนระดับตําแหนงงานมาก หรือ นอย เหมาะสําหรับองคกรที่มีลักษณะตอไปนี้
จํานวนระดับตําแหนงงานมาก จํานวนระดับตําแหนงงานนอย
1. องคกรมการเปลยนแปลงอยู
1 องคกรมีการเปลี่ยนแปลงอย 1. องคกรไมมการเปลยนแปลง
1 องคกรไมมการเปลี่ยนแปลง
ี
เสมอ (DYNAMIC) มากนัก (STATIC)

S
2. ลักษณะงานขององคกรมี 2. ลักษณะงานเปนงาน ROUTINE
COMPLEXITY มาก
3. องคกรตองการพนักงานที่มี 3. องคกรตองการแรงงานที่มี
ความรูความสามารถสูง ซึ่ง ความรูไมสูงนัก ซึ่งไมจําเปน
จําเปนตองมีการเลื่อนตําแหนง ตองมีการเลื่อนตําแหนงงาน
งานบอยครั้ง บอยครั้ง
4. แรงงานที่องคกรตองการ มีการ 4. แรงงานที่องคกรตองการ ไมมี
แขงขันสูงในตลาดแรงงาน การแขงขันสูงในตลาดแรงงาน

903431

แบบกําหนดหนาที่งาน
(Job Description)





u
Intro Job Description

แบบกําหนดหนาที่งาน
(JOB DESCRIPTION)
แบบกําหนดหนาที่งาน คือ ใบแสดง

S
หนาที่ความรับผิดชอบ ขอบเขตงาน
ของตําแหนงงาน และคุณสมบัติที่
จําเปนสําหรับผดํารงตําแหนงงานนัน
จาเปนสาหรบผู ารงตาแหนงงานนน ้



องคประกอบของแบบกําหนดหนาที่งาน
• จุดมุงหมายพื้นฐานของตําแหนง
– ตํําแหนงนีี้มีความสําคัญกับบริิษัทอยางไร
ํ ั ั ไ
• ผูบังคับบัญชา
• ผูใตบังคับบัญชา / จํานวนที่ดูแล
• ความสัมพันธในการปฏิบัติงาน
นอกเหนือจากผูบังคับบัญชาและ
ผูใตบังคับบัญชา
– ความสัมพันธภายใน
– ความสัมพันธภายนอก




u
องคประกอบของแบบกําหนดหนาที่งาน
• ความรับผิดชอบตอทรัพยากรบริษัท
– ทรััพยสินของบริิษัท

– คาใชจายที่สามารถอนุมัติ

S
• การศึกษาและประสบการณที่ตองการ
– การศึกษา
– ประสบการณ
ประสบการณ
• หนาที่งานหลัก
– เรียงตาม % ที่มีความสําคัญมากที่สุด


903431

การประเมินคางาน
(Job Evaluation)





u
Job Evaluation

วิธีหาคาสัมพันธของงานหนึ่งเปรียบเทียบกับคา
ของงานในตําแหนงอื่นภายในองคกรเดียวกัน โดยมี
หลักเกณฑการประเมินคาที่แนนอนเพื่อหาระดับ

S
ความตางระหวางงานชนิดตาง ๆ
เพื่อจายคาจางใหพนักงานอยางยุติธรรม
เหมาะสมกับหนาที่ความรับผิดชอบของงานที่ปฏิบัติ
ฏ
การประเมินคางานจะทําใหทราบวาแตละงานมี
ความสําคัญมากนอยกวากันเพียงใดและควรจาย
คาจางใหเทาใด


Job Evaluation

จัดโครงสรางตําแหนงงาน วางโครงสรางคาจาง
(Job Level) (Salary Structure)





u
โครงสรางตําแหนงงาน (Job Level)

หมายถง การจดตาแหนงงานออกเปนระดบตาง
หมายถึง การจัดตําแหนงงานออกเปนระดับตาง ๆ
โดยการวัดคาหรือความสําคัญของงานหนึ่ง

S
เทียบเคียงกับงานอื่น ๆ โดยพิจารณาถึงหนาที่ความ
รับผิดชอบของงานเปนหลัก ไมพิจารณาถึงตัวบุคคล
ที่ดํารงตําแหนงงานนั้น แลวจึงจัดงานที่มีความสําคัญ
เทากันหรือใกลเคียงกันไวในกลุมหรือระดับเดียวกัน



โครงสรางคาจาง (Salary Structure)

หมายถง อัตราคาจางที่บริษัทกําหนดขึ้นโดย
หมายถึง อตราคาจางทบรษทกาหนดขนโดย
ใหมีอัตราคาจางต่ําสุดถึงอัตราคาจางสูงสุดใน
แตละระดับตําแหนงงาน เชน
50,000 บาท
คางาน
คางาน
เลขานุการ
13,000 บาท




u
กระบวนการพื้นฐานในการประเมินคางาน

ตัั้ง เลืือก
วิเคราะห คณะกรรมการ เครื่องมือใน
คุณคาของ

S
งาน เพื่อประเมินคา การประเมิน
แตละงาน
งาน คางาน

คณะกรรมการประเมินคางานควรประกอบดวย
พนักงานประมาณ 5 คน ซึ่งควรจะรวมผูเชี่ยวชาญจาก
การบุคคล และตัวแทนจากสหภาพแรงงาน
(เฉพาะการประเมินตําแหนงในระดับตน)


คณะกรรมการประเมินคางาน
• เพื่อใหเกิดมุมมองที่หลากหลายในงาน รวมถึงความ
เขาใจทถูกตองและครบถวนเกี่ยวกับงานนัน
เขาใจที่ถกตองและครบถวนเกยวกบงานนน ๆ ้
• เพื่อใหพนักงานมีสวนรวมในการประเมินคางาน เพื่อ
เพิ่มความยอมรับในผลการประเมิน
• หนาที่หลักของคณะกรรมการประเมินคางาน
• กําหนด Benchmarking Job เพื่อหาคาความสัมพันธ
กับงานอืน
กบงานอน ่
• พิจารณา Compensable Factor และ วิธีการจาย
คาตอบแทนที่สามารถเปนไปได
• ประเมินคุณคาของแตละงาน




u
ขอมูลประกอบการประเมินคางาน
•ผังการบริหารงาน (Organization Chart) พิจารณา
สายการบงคบบญชาและความเกยงของของตาแหนง
สายการบังคับบัญชาและความเกี่ยงของของตําแหนง
งาน

S
•แบบกําหนดหนาที่งาน (Job Description)
พิจารณาหนาที่และขอบเขตความรับผิดชอบของงาน
•แบบสอบถามแสดงหนาที่ความรับผิดชอบ
พิจารณารายละเอียดในการปฏิบัติงานเพิ่มเติมจาก
พจารณารายละเอยดในการปฏบตงานเพมเตมจาก
Job Description
•ขอมูลจากการสังเกตุการปฏิบัติงาน เพื่อชวยให
มองเห็นภาพพจนของงานชัดเจนยิ่งขึ้น


วิธีประเมินคางาน
Non Quantitative Method
1. การเรีียงลํําดัับ (RANKING)
2. การกําหนดระดับงาน (GRADE DESCRIPTION)

Quantitative Method
3 การเปรยบเทยบปจจย (FACTOR COMPARISON)
3. ร ปรี ี ป ั
4. การใหคะแนน (POINT RATING)





u
วิธีการประเมินคางาน

S


วิธีเรียงลําดับ (RANKING METHOD)

การนําตําแหนงตาง ๆ ที่มีอยูมาเปรียบเทียบ เพื่อจัดลําดับตําแหนงใด ควรอยูสูงกวา
ตําแหนงใดควรอยูต่ํากวา โดยมักใช การจัดลําดับจากความยากของงาน (Job
Difficulty) ไปสูงานที่งายกวา ถือเปนวิธีการประเมินคางานที่งายที่สุด มักใช
กับตําแหนงงานระดับตนที่มีปจจัยในการจายคาตอบแทนไมซับซอน
การเรียงลําดับงานกระทําได 2 วิธี
1. ALTERNATE RANKING
2. PAIR COMPARISON





u
กระบวนการจัดลําดับการประเมินคางาน
1. พิจารณาผลการวิเคราะหงานเพื่อดูรายละเอียด
และเนอหาของแตละงาน
และเนื้อหาของแตละงาน
2. เลือกผูประเมินและเลือกงานที่จะจัดลําดับ

S
3. เลือกปจจัยการจายคาตอบแทน ในกรณีนี้ จะ
พิจารณาจากความยากงายของงาน
4. จัดลําดับงานโดยวิธี Alternate Ranking หรือ
Pair Conparison
p
5. การรวมการจัดลําดับ หากมีผูจัดลําดับหลายคน
สามารถนํามารวมกันเพื่อหาคาเฉลี่ยของลําดับใน
ภายหลัง



ตัวอยาง PAIR COMPARISON
ตําแหนง เสมียนบัญชี นักการ สารบรรณ พิมพดด
ี แปล

เสมียนบัญชี 0 0 0 1

นักการ 1 1 1 1

พนักงานสารบรรณ 1 0 0 1

พนักงานพิมพดด
ี 1 0 1 1

พนักงานแปล 0 0 0 0

รวม 3 0 2 1 4




u
PROS & CONS
ขอดี ขอเสีย
• เขาใจงาย ไมซับซอน
ใ  ไ   • ไ มีเกณฑหรืือมาตรฐาน
ไม 
• ใชเวลานอย ในการวัดคาของงานที่

S
• สะดวกในการทําความ สัมพันธกับงานอื่น
เขาใจ และ อธิบายตอ • ไมสามารถระบุ
พนักงาน Compensable Factor
• ไมเสียคาใชจายมาก • เหมาะสมกับตํําแหนงงาน
ั
ในระดับตน หรือ องคกร
เล็ก ซึ่งมีตําแหนงงานที่
ไมซับซอน


วิธีการกําหนดระดับงาน
(GRADE DESCRIPTION)

การกําหนดคําบรรยายลักษณะของงานในแต
ละระดับชั้นงานหรือ เกรดไวเปนมาตรฐานแลวจึง
นําตําแหนงที่ตองการประเมินมาเปรียบเทียบวา
เหมาะสมกับมาตรฐานระดับใด





u
กระบวนการประเมินคางาน
ดวยการกําหนดระดับงาน
1. กําหนดจํานวนระดับตําแหนงงาน เชน 12 ระดับ
กาหนดจานวนระดบตาแหนงงาน เชน ระดบ
2. กําหนดคําจํากัดความหรือคําบรรยายลักษณะงานใน

S
แตละระดับ เปนลายลักษณอักษร โดยบรรยาย
ลักษณะของการปฏิบัติงานไวอยางกวาง ๆ
3. ผูประเมินทบทวนรายละเอียดของงานที่ไดจากการ
วเคราะหงานและนามาเปรยบเทยบกบคาบรรยาย
วิเคราะหงานและนํามาเปรียบเทียบกับคําบรรยาย
ลักษณะงานที่ไดกําหนดไวแลว หากลักษณะงาน
ใกลเคียงกับคําจํากัดความในระดับใดมากที่สุดก็จัดไว
ระดับนั้น



ตัวอยาง Grade Description

ระดับงาน ลักษณะงาน

1 งานที่ปฏิบัติเปนประจํา งานคํานวณตัวเลขอยางงาย
มีผูดูแลอยางใกลชด ปฏิบติตามแนวทางทีกาหนด
ิ ั ่ ํ
อยางเครงครัด

2 งานที่ปฏิบัติไมประจํา คํานวณตัวเลขยากกวาระดับที่ 1
มีีผูดูแลเฉพาะทีี่มีปญหา ตองใชดลยพิินิจใ
  ใช ุ ในการ
ปฏิบัติงานบาง





u
พนักงานสายการผลิต
ระดับตําแหนงงาน (JL)
มี 4 ระดับ ดังตอไปนี้
JL 1 - เปนงานงาย ๆ ใชความรูู ความชํานาญนอย เชน
ญ
UNLOAD หรือ งานประกอบงาย ๆ

S
JL 2 - เปนงานที่ตองตรวจสอบ ควบคุม บํารุงรักษาเครื่องจักร

JL 3 - เปนงานตรวจสอบหลายจุดงาน (PATROL) และซอม
ผลิตภัณฑ หรือเครื่องจักร มีการบันทึกขอมูลทํารายงาน

JL 4 - เปนงานคลายกับ JL 3 แตมีการบังคับบัญชา และ
รับผิดชอบผลผลิตหรือตองมีความรู ความชํานาญความ
รับผิดชอบในหนาที่สูง



PROS & CONS
ขอดี ขอเสีย
เปนระบบการประเมนคา
• เปนระบบการประเมินคา ยากในการเขยนคาบรรยาย
• ยากในการเขียนคําบรรยาย
งานแบบงาย ๆ เนื่องจาก ลักษณะงานเปนลายลักษณ
นายจางงานทุกงานจะ อักษร
ไดรับการจัดหมวดหมูของ • คําบรรยายลักษณะงานตอง
งาน ทําใหงายตอการ เขียนไวอยางกวาง ๆ เพื่อให
ประเมิน ครอบคลุมถึงงานทุกประเภท
• การประเมินไมซับซอน
การประเมนไมซบซอน ในองคกร ซึงทําใหผประเมิน
่
ในองคกร ซงทาใหผู ระเมน
ยากในการพิจารณางานใน
สายงานที่แตกตางกัน และ
ทําใหผูประเมินตองตีความ
เองมากพอสมควร




u
วิธีเปรียบเทียบปจจัย
(FACTOR COMPARISON METHOD)

การเปรียบเทียบปจจัยของตําแหนงที่ตอง

S
ประเมิน โดยปจจัย สําคัญของตําแหนง
ตัวแทน (BENCHMARK POSITIONS) ได
กําหนดขึ้นไวเปนมาตรฐานโดยมีการ
กําหนดน้ําหนักมาตรฐานในแตละ
ปจจัยเปนคะแนนเอาไวดวย



ตาราง
(25%) (10%) (20%) ( 35%)
ปจจัย (10%)
MENTAL PHYSICAL SKILL RESPOND- WORKING
คะแนน EFFORT SIBILITY CONDITION

10 พ.แปล
พ แปล
9
8

7 พ.แปล
6 พ.พิมพดีด พ.แปล

5 พ.พิมพดีด
4 พ.พิมพเขียว พ.พิมพดีด พ.พิมพเขียว
3 พ.พิมพดีด พ.พิมพเขียว นักการ
2 พ.พิมพเขียว นักการ พ.พิมพเขียว พ.พิมพดีด

1 นักการ พ.แปล นักการ นักการ พ.แปล



บทที่6 Job Evaluation

บทที่6 Job Evaluation

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to บทที่6 Job Evaluation

Similar to บทที่6 Job Evaluation (20)

More from Sakda Hwankaew

More from Sakda Hwankaew (16)

บทที่6 Job Evaluation