Caso 2-1
Spartan Heat Exchangers Inc.
El 10 de junio, Rick Coyne, gerente de materiales de Spartan Heat Exchangers Inc. (Spartan), en
Springfield, Missouri, recibi una llamada de Max Brisco, vicepresidente de manufactura: Qu
puede hacer el departamento de materiales para facilitar la nueva estrategia comercial de
Spartan? Necesitar tu plan la prxima semana.
INTERCAMBIADORES DE CALOR ESPARTANO
Spartan fue un diseador y fabricante lder de equipos de transferencia de calor industriales
especializados. Sus clientes operaban en una serie de industrias, como acero, fundicin de
aluminio, generacin hidroelctrica, pulpa y papel, refinacin y petroqumica. Los principales
productos de la empresa incluan enfriadores de transformadores, enfriadores de motores y
generadores, enfriadores de generadores hidroelctricos, intercambiadores de calor enfriados por
aire y enfriadores de aceite de transformadores. La combinacin de Spartan de tubos de aletas y
diseos de intercambiadores de calor probados en el tiempo haban obtenido un amplio
reconocimiento tanto en Amrica del Norte como a nivel internacional.
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Los ingresos por ventas fueron de $25 millones y Spartan operaba en una planta de 125,000 pies
cuadrados. Spartan era propiedad de Krimmer Industries, una gran corporacin privada con ms de
10 000 empleados en todo el mundo, con sede en Denver.
Rick Coyne resumi la estrategia comercial de Spartan durante los ltimos 10 aos: Estbamos
dispuestos a hacer cualquier cosa por cada cliente con respecto a sus requisitos de transferencia
de calor. Estbamos dispuestos a realizar pruebas y errores en el taller y proporcionar al cliente
sus propios productos exclusivos de transferencia de calor. Agreg: Nuestra gente de diseo y
fabricacin obtuvo la mayor satisfaccin al hacer nuevos productos de transferencia de calor
personalizados. Las capacidades de diseo e investigacin nos dieron la ventaja en el desarrollo y la
fabricacin de cualquier tipo de producto de transferencia de calor requerido por el cliente. Hace
diez aos, ramos una de las pocas empresas de nuestra industria que ofreca servicios
personalizados en diseo y fabricacin, y esta estrategia tena sentido comercial, ya que los clientes
estaban dispuestos a pagar ms por productos personalizados.
PROCESO DE MANUFACTURA
La naturaleza personalizada de la lnea de productos de Spartan fue respaldada por una operacin
de fabricacin de taller con varios departamentos, cada uno de los cuales produca piezas de
componentes particulares, alimentando un rea de ensamblaje final. Cada trabajo se mova de un
centro de trabajo a otro, acompaado de una lista de materiales y un dibujo de ingeniera. El primer
proceso consista en colocar un tubo de revestimiento (por el que pasaba el fluido a enfriar) en un

tubo base. Este tubo base, hecho de aluminio, luego se uni a presin al tubo de revestimiento
interno a travs de un proceso de extrusin rotatoria que form aletas en espiral en el tubo base. La
profundidad de las aletas y la distancia entre ellas determinaron la cantidad de flujo de aire a
travs de los tubos y, por lo tanto, la eficiencia de enfriamiento y la potencia de la unidad.
Despus de que se formaron los tubos, comenz la fabricacin del gabinete y la placa final. Los
tubos se soldaron al gabinete y las placas de los extremos. Luego se soldaron bridas a pares de
tubos en el otro lado de las placas de los extremos para crear un sistema en bucle. Luego se pint
la unidad y se instalaron ventiladores y motores. Finalmente, la unidad se prob en busca de fugas
y rendimiento, se embal y se envi al sitio de trabajo para su instalacin.
DEPARTAMENTO DE MATERIALES
Los compradores de Spartan obtuvieron toda la materia prima y los componentes necesarios
para la fabricacin y fueron responsables de la planificacin, adquisicin y gestin de inventarios.
Rick administr un almacn interno utilizado para albergar los inventarios de materias primas,
mantuvo inventarios intermedios adecuados y ejecut contratos de compra con proveedores,
asegurando que se cumplieran las especificaciones y logrando el mejor precio posible. El
departamento de Rick inclua dos compradores, un empleado de control de materiales, un
expedidor y dos remitentes-receptores.
Era comn que Spartan tuviera mltiples proveedores para el suministro de materias primas, y el
grupo de materiales utilizaba ms de 350 proveedores para sus materias primas, con plazos de
entrega actuales que oscilaban entre unos pocos das y seis semanas. Esta amplia base de
proveedores fue necesaria por la estrategia de personalizacin adoptada por la empresa. Rick seal
que aproximadamente el 35 por ciento de las compras de Spartan fueron de productos de
aluminio, principalmente tubos y lminas. En promedio, la planta tena un valor de $3,5 millones
en inventario tanto en bruto como en proceso. El inventario de materia prima constitua
aproximadamente el 40 por ciento del total. Rick estim que Spartan tena rotaciones de inventario
cuatro veces al ao, lo que crea que era comparable a la competencia.
Las operaciones de fabricacin se quejaban regularmente de escasez de materiales y falta de
existencias, y las auditoras regulares de inventario indicaban discrepancias significativas con los
registros de inventario en el sistema informtico de la empresa. Adems, cada ao se daba de baja
una cantidad importante de existencias por obsolescencia. Rick sospechaba que el personal de
produccin retiraba material con regularidad sin la documentacin adecuada y que los trabajadores
se desviaban con frecuencia de las listas de materiales establecidas.
NUEVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La competencia en la industria de los intercambiadores de calor haba aumentado drsticamente
durante la ltima dcada, y gran parte de la nueva competencia proceda de Corea y Europa. Las
empresas coreanas, con su base de bajo costo, competan principalmente en precio, mientras que

las empresas europeas se enfocaban en estandarizar sus lneas de productos a unos pocos
productos de gran volumen y competan en tiempo de entrega y precio. Los competidores de
Spartan en Europa utilizaban procesos de fabricacin en lnea de montaje, en lugar de operaciones
por lotes o en talleres.
La alta gerencia vio la competencia de Europa y Corea como una amenaza inminente. Muchos
de los clientes de Spartan haban desarrollado recientemente expectativas agresivas con respecto a
los precios y los plazos de entrega, y algunos clientes clave haban decidido optar por un diseo de
producto estndar, sacrificando el diseo personalizado por un costo ms bajo y una entrega ms
rpida.
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La naturaleza cambiante de la industria oblig a la alta gerencia a reexaminar su estrategia
comercial. Como resultado, en enero se form un grupo de trabajo multidisciplinario que
representaba ingeniera, fabricacin y ventas con el mandato de formular una nueva estrategia
comercial de cinco aos.
La nueva estrategia corporativa se finaliz en mayo y se revis con el grupo de gestin el 1 de junio
en una reunin de personal de todo el da. El tema central de la nueva estrategia fue la
estandarizacin de todas las lneas de productos, tanto en diseo como en fabricacin, reduciendo la
variedad a tres o cuatro lneas bsicas para cada categora de productos. El departamento de ventas
ya no aceptaba pedidos de diseos especializados. El objetivo de la nueva estrategia era reducir el
plazo de entrega de 14 semanas a 6 semanas y reducir drsticamente los costes de produccin.
NUEVOS RETOS PARA EL DEPARTAMENTO DE MATERIALES
Max Brisco indic que esperaba que el grupo de materiales desempeara un papel importante en
apoyo de la nueva estrategia corporativa y necesitaba saber para la prxima semana los detalles
del plan de Rick. El grupo de trabajo se haba fijado una serie de objetivos ambiciosos. En primer
lugar, los plazos de entrega al cliente para los productos terminados se reduciran a seis semanas
desde el promedio actual de 14 semanas. En segundo lugar, el nuevo objetivo de rotacin de
inventario era 20 veces. Mientras tanto, se eliminaran los desabastecimientos de materia prima.
En tercer lugar, Max crea que la estandarizacin de productos tambin brindara oportunidades para
reducir los costos de los bienes comprados. Esperaba que los costos de materias primas y
componentes pudieran reducirse en un 10 por ciento durante los prximos 12 meses.
Rick apoy totalmente la nueva direccin que estaba tomando la empresa y vio esto como una
oportunidad para realizar cambios importantes. Saba que Max querra los detalles de su plan
durante la reunin dentro de una semana.
Analizar la informacin proporcionada en el caso. Su redaccin debe basarse en su caso, su libro
de texto y otros recursos que se encuentran en la biblioteca y en lnea, y debe: