Marco conceptual I.pptx

Marco conceptual de la calidad
Instructor:
M.A.
Pedro
García
Ohihuela
OBJETIVO GENERAL
Al concluir la materia el dicente identificará el origen evaluación y marco
conceptual de la calidad y estará en posibilidades de identificar la mejor
alternativa para desarrollar, aplicar y evaluar programas de administración
de la calidad de productos en procesos (ISO) y de competencias laborales
(NTCL), en las organizaciones públicas.
DEFINICIONES DE CALIDAD
• Satisfacer las necesidades del cliente.
• Hacer bien las cosas y a la primera.
• Adecuación al Uso.
• Conjunto de características de un
producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades del
cliente.
• Grado de conformidad de un producto
ante un estándar.
• Consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en
todas las actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestión de Calidad Total.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad
Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste
en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la
organización, superando las barreras departamentales
y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición.
Dominio del manejo de la información.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE
CALIDAD
• Calidad como Inspección Final
del Producto
• Control Estadístico de la Calidad
• Aseguramiento de la Calidad
• Calidad Total
Etapa 1: Inspección
• Objetivo: Separar los productos con
defectos para que no lleguen al
consumidor.
• Responsable: Depto. de Inspección
de Calidad.
• Periodo: Desde la Revolución
Industrial hasta 1920, aprox.
Etapa 2: Control Estadístico de la
Calidad
• Objetivo: Controlar las variaciones
en el proceso de producción.
• Responsables: Áreas de Calidad y
de producción.
• Periodo: 1920-1960
Etapa 3: Aseguramiento de la
Calidad
• Objetivo: Asegurar la calidad en la
producción, administración y
distribución del producto.
• Responsables: Cada área de la
empresa
• Periodo: 1960-1980
Etapa 4: Calidad Total
• Objetivo: Exceder la satisfacción
del requerimiento específico del
cliente interno y externo.
• Responsable: Director de la
empresa y cada una de las
personas que integran esta.
• Periodo: 1980 a la fecha
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD: ISO 9000
• Con el fin de estandarizar los Sistemas de
Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear,
militar y de automoción, en 1987 se publican las
Normas ISO 9000, un conjunto de normas
editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización
(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad.
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD: ISO 9000
• Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar
un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes
del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un
lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organización ofrece.
• En los últimos años se está poniendo en evidencia que no
basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto
de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión
de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO
9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas
de Gestión de la Calidad.
(continúa)
EL MANUAL DE CALIDAD, LOS
PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIÓN
OPERATIVA
Partes integrantes de un Sistema de Calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos
documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la
Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para llevar a cabo la
gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la
definición específica de todos los procedimientos que
aseguren la calidad del producto final (Manual de
Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y
¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?.
Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar
que es el de los Documentos Operativos, conjunto de
documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
MANUAL DE CALIDAD
Especifica la política de calidad de la empresa y la
organización necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En él se describen la política de calidad de la
empresa, la estructura organizacional, la misión de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del
mismo se puede resumir en varios puntos:
– Única referencia oficial.
– Unifica comportamientos decisionales y operativos.
– Clasifica la estructura de responsabilidades.
– Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
– Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la
Calidad.
– Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma
clara, precisa y sin ambigüedades los
Procedimientos Operativos, donde se refleja de
modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del Sistema de
Calidad de la empresa y dependiendo del grado de
involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica de la Calidad es el proceso
por el cual una empresa define su razón de ser en el
mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla
los objetivos y las acciones concretas para llegar a
alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al
proceso de preparación necesario para alcanzar los
objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos
con la Planeación Estratégica de la Calidad son:
–Proporcionar un enfoque sistemático.
–Fijar objetivos de calidad.
–Conseguir los objetivos de calidad.
–Orientar a toda la organización.
–Válida para cualquier periodo de tiempo.
PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD.
• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito
o razón de ser de una organización y explica
claramente en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la
empresa en el futuro y sirve de línea de referencia
para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas
de actuación para el futuro que la empresa define
para el logro de la visión.
• Los Valores de la organización, que sirven para
normar las conductas del personal.
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La planificación de la calidad proporciona un enfoque
participativo y estructurado para planificar nuevos
productos, servicios y procesos. Involucra a todos los
grupos con un papel significativo en el desarrollo y la
entrega, de forma que todos participan conjuntamente como
un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades
críticas involucradas en la planificación. Representa un
marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
incluso más efectivas. El proceso de planificación de la
calidad se estructura en seis pasos:
 Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de
tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está
claramente definido.
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
(continúa)
–  Identificación de los clientes. Además de los clientes finales,
hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado,
incluyendo a muchos clientes internos.
–  Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo
de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
–  Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en
una comprensión clara y detallada de las necesidades de los
clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para
satisfacerlas.
–  Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que
satisface, prácticamente siempre, todas las características y
objetivos del proceso y del producto.
–  Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso
ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones
y minimiza la aparición de problemas.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye
el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del
éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción
de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del
cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al
cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha
experimentado la siguiente evolución:
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
(continúa)
– Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de
reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas,
primer paso para identificar oportunidades de mejora.
– Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente,
con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del
cliente, sin esperar a su reclamación.
– Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que
provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de
trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de
gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o
usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a
una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en
perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los
acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad.
Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y
actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
(continúa)
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si
se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan
equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad.
Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final
reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos
conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos
conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final
del cliente.
¿Qué es la Administración de Calidad Total?
• La ACT es una filosofía para manejar un conjunto
de prácticas de negocios que hagan hincapié en
– La mejora continua en todas las fases de las
operaciones,
– Exactitud al 100 por ciento en el desempeño de las
actividades,
– Involucramiento y participación de los empleados de
todos los niveles,
– Diseño de funcionamiento con base en
equipos,
– Benchmarking, y
– Satisfacción total de las expectativas del
cliente
Objetivos de los programas
de mejora de calidad
• Manufactura sin defectos
• Calidad superior del producto
• Servicio superior al cliente
• Satisfacción total del cliente
Métodos de ACT generalizados
14 puntos de
Deming
Criterios del
premio
Baldridge 1992
Trilogía de
Juran
14 pasos a la
calidad de
Crosby
En México
Premio de Calidad
Normas ISO 9000-2000
Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT
generalizados
1. Constancia de propósitos
2. Adoptar la filosofía
3. No basarse en la inspección
masiva
4. No premiar los negocios
sobre el precio
5. Mejora continua
6. Capacitación
7. Liderazgo
8. Olvidar los temores
9. Superar los obstáculos
10. Eliminar lemas y
exhortaciones
11. Eliminar las citas
12. Enorgullecerse de la
hechura
13. Educación y
reentrenemiento
14. Plan de acción
14 Puntos de Deming
Trilogía de Juran
Planeación de
calidad
Control de
calidad
Mejora de calidad
• Establecer
objetivos
• Identificar clientes
y sus necesidades
• Desarrollar
productos y
procesos
• Evaluar el
desempeño
• Compararlo con
los objetivos y
adaptarlo
• Establecer la
infraestructura
• Identificar proyectos
y equipos
• Suministrar
recursos y
entrenamiento
• Establecer controles
Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT
generalizados
1. Compromiso de la
administración
2. Formación de equipos para
mejora de la calidad
3. Medida de la calidad
4. Costo de la evaluación de la
calidad
5. Conciencia de calidad
6. Acción correctiva
7. Comité de cero defectos
8. Entrenamiento supervisor
9. Día de cero defectos
10. Establecimiento de
objetivos
11. Eliminación de la causa
de defectos
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo de nuevo
14 pasos para la calidad de Crosby
Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT
generalizados
Criterios del premio Baldridge 1992 (1000 puntos)
Calidad
1. Liderazgo
(90 puntos)
2. Información y
análisis
(80 puntos)
3. Planeación
estratégica de la
calidad
(60 puntos)
4. Desarrollo de los
recursos
humanos
(150 puntos)
5. Administración
de la calidad del
proceso
(140 puntos)
6. Resultados de
calidad y
operación
(180 puntos
7. Concentración en
y satisfacción del
cliente
(300 puntos)
Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT
generalizados
Doce aspectos comunes de los programas de
ACT y de mejora continua
1. Liderazgo comprometido
2. Adopción y comunicación de
la ACT
3. Relaciones más cercanas con
el cliente
4. Relaciones más cercanas con
los proveedores
5. Benchmarking
6. Mayor entrenamiento
7. Organización abierta
8. Participación de los
empleados
9. Mentalidad de cero
defectos
10. Fabricación flexible
11. Mejora del proceso
12. Medidas
Implantación de una filosofía
de mejora continua
• Imbuir el entusiasmo por hacer las cosas bien en
toda la compañía
• Esforzarse por avanzar algunos pasos cada día (lo
que los japoneses llaman kaizen)
• Promover la creatividad de los empleados para
mejorar el desempeño de las actividades relativas a
la cadena de valor
• Predicar que no existe algo lo suficientemente
bueno
• Reformar la cultura corporativa
Características de los programas
ACT/de mejora continua
• Valioso activo competitivo en la cartera de
recursos de la empresa
• Cuentan con aspectos difíciles de
imitar
• Requieren de una considerable inversión de tiempo y
esfuerzo administrativo
• Son costosos en términos de entrenamiento y juntas
• Rara vez producen resultados a corto plazo
• Rinden dividendos a largo plazo —inculcando una cultura
ACT
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  • 1. Marco conceptual de la calidad Instructor: M.A. Pedro García Ohihuela
  • 2. OBJETIVO GENERAL Al concluir la materia el dicente identificará el origen evaluación y marco conceptual de la calidad y estará en posibilidades de identificar la mejor alternativa para desarrollar, aplicar y evaluar programas de administración de la calidad de productos en procesos (ISO) y de competencias laborales (NTCL), en las organizaciones públicas.
  • 3. DEFINICIONES DE CALIDAD • Satisfacer las necesidades del cliente. • Hacer bien las cosas y a la primera. • Adecuación al Uso. • Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. • Grado de conformidad de un producto ante un estándar.
  • 4. • Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). • Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). • Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. • Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD
  • 5. • Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. • Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. • Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD
  • 6. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD • Calidad como Inspección Final del Producto • Control Estadístico de la Calidad • Aseguramiento de la Calidad • Calidad Total
  • 7. Etapa 1: Inspección • Objetivo: Separar los productos con defectos para que no lleguen al consumidor. • Responsable: Depto. de Inspección de Calidad. • Periodo: Desde la Revolución Industrial hasta 1920, aprox.
  • 8. Etapa 2: Control Estadístico de la Calidad • Objetivo: Controlar las variaciones en el proceso de producción. • Responsables: Áreas de Calidad y de producción. • Periodo: 1920-1960
  • 9. Etapa 3: Aseguramiento de la Calidad • Objetivo: Asegurar la calidad en la producción, administración y distribución del producto. • Responsables: Cada área de la empresa • Periodo: 1960-1980
  • 10. Etapa 4: Calidad Total • Objetivo: Exceder la satisfacción del requerimiento específico del cliente interno y externo. • Responsable: Director de la empresa y cada una de las personas que integran esta. • Periodo: 1980 a la fecha
  • 11. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000 • Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
  • 12. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000 • Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece. • En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. (continúa)
  • 13. EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIÓN OPERATIVA Partes integrantes de un Sistema de Calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
  • 14. MANUAL DE CALIDAD Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos: – Única referencia oficial. – Unifica comportamientos decisionales y operativos. – Clasifica la estructura de responsabilidades. – Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. – Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. – Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
  • 15. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
  • 16. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planeación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planeación Estratégica de la Calidad son: –Proporcionar un enfoque sistemático. –Fijar objetivos de calidad. –Conseguir los objetivos de calidad. –Orientar a toda la organización. –Válida para cualquier periodo de tiempo.
  • 17. PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD. • La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra. • La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización. • Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión. • Los Valores de la organización, que sirven para normar las conductas del personal.
  • 18. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:  Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
  • 19. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD (continúa) –  Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. –  Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente. –  Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. –  Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto. –  Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
  • 20. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
  • 21. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (continúa) – Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. – Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación. – Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
  • 22. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
  • 23. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES (continúa) Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
  • 24. ¿Qué es la Administración de Calidad Total? • La ACT es una filosofía para manejar un conjunto de prácticas de negocios que hagan hincapié en – La mejora continua en todas las fases de las operaciones, – Exactitud al 100 por ciento en el desempeño de las actividades, – Involucramiento y participación de los empleados de todos los niveles, – Diseño de funcionamiento con base en equipos, – Benchmarking, y – Satisfacción total de las expectativas del cliente
  • 25. Objetivos de los programas de mejora de calidad • Manufactura sin defectos • Calidad superior del producto • Servicio superior al cliente • Satisfacción total del cliente
  • 26. Métodos de ACT generalizados 14 puntos de Deming Criterios del premio Baldridge 1992 Trilogía de Juran 14 pasos a la calidad de Crosby En México Premio de Calidad Normas ISO 9000-2000
  • 27. Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados 1. Constancia de propósitos 2. Adoptar la filosofía 3. No basarse en la inspección masiva 4. No premiar los negocios sobre el precio 5. Mejora continua 6. Capacitación 7. Liderazgo 8. Olvidar los temores 9. Superar los obstáculos 10. Eliminar lemas y exhortaciones 11. Eliminar las citas 12. Enorgullecerse de la hechura 13. Educación y reentrenemiento 14. Plan de acción 14 Puntos de Deming
  • 28. Trilogía de Juran Planeación de calidad Control de calidad Mejora de calidad • Establecer objetivos • Identificar clientes y sus necesidades • Desarrollar productos y procesos • Evaluar el desempeño • Compararlo con los objetivos y adaptarlo • Establecer la infraestructura • Identificar proyectos y equipos • Suministrar recursos y entrenamiento • Establecer controles Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados
  • 29. 1. Compromiso de la administración 2. Formación de equipos para mejora de la calidad 3. Medida de la calidad 4. Costo de la evaluación de la calidad 5. Conciencia de calidad 6. Acción correctiva 7. Comité de cero defectos 8. Entrenamiento supervisor 9. Día de cero defectos 10. Establecimiento de objetivos 11. Eliminación de la causa de defectos 12. Reconocimiento 13. Consejos de calidad 14. Hacerlo de nuevo 14 pasos para la calidad de Crosby Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados
  • 30. Criterios del premio Baldridge 1992 (1000 puntos) Calidad 1. Liderazgo (90 puntos) 2. Información y análisis (80 puntos) 3. Planeación estratégica de la calidad (60 puntos) 4. Desarrollo de los recursos humanos (150 puntos) 5. Administración de la calidad del proceso (140 puntos) 6. Resultados de calidad y operación (180 puntos 7. Concentración en y satisfacción del cliente (300 puntos) Tabla 12.1. Componentes de los métodos ACT generalizados
  • 31. Doce aspectos comunes de los programas de ACT y de mejora continua 1. Liderazgo comprometido 2. Adopción y comunicación de la ACT 3. Relaciones más cercanas con el cliente 4. Relaciones más cercanas con los proveedores 5. Benchmarking 6. Mayor entrenamiento 7. Organización abierta 8. Participación de los empleados 9. Mentalidad de cero defectos 10. Fabricación flexible 11. Mejora del proceso 12. Medidas
  • 32. Implantación de una filosofía de mejora continua • Imbuir el entusiasmo por hacer las cosas bien en toda la compañía • Esforzarse por avanzar algunos pasos cada día (lo que los japoneses llaman kaizen) • Promover la creatividad de los empleados para mejorar el desempeño de las actividades relativas a la cadena de valor • Predicar que no existe algo lo suficientemente bueno • Reformar la cultura corporativa
  • 33. Características de los programas ACT/de mejora continua • Valioso activo competitivo en la cartera de recursos de la empresa • Cuentan con aspectos difíciles de imitar • Requieren de una considerable inversión de tiempo y esfuerzo administrativo • Son costosos en términos de entrenamiento y juntas • Rara vez producen resultados a corto plazo • Rinden dividendos a largo plazo —inculcando una cultura ACT