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15N° 44 - Novembre / Décembre 2012Distribution : quel avenir ?Comprendre la grande distribution : mutations en vueConsommationSaisirl’avenirdeladistributionspécialiséebio,c’estd’abordappréhenderlafantastiquemutationactuellequesubissenttouteslesformesactuelles,anciennesetnouvellesducommercededétail:grandedistribution,commercedigital,circuitscourts… Depuissantestransfor-mationss’opèrent,commeenonvoitseulementtousles50ans.Enutilisantlesméthodesdel’éco-prospective,intéressonsnous,pourlapremierepartiedecegranddossierauxgrandsdéfisquetraverselagrandedistributionsconventionnelle.« Sept puissantes mutations sociétalesen cours impactent les grands distributeurs… »Introduction : l’ére des révolutionsLa grande distribution est perçue généralement comme une me-nace sérieuse par la distribution spécialisée bio, amplifiée par l’arri-vée de magasins « clones » du type Coeur de Nature.Cependant, au-delà du désir de conquête du marché bio, la grandedistribution généraliste (Leclerc, Carrefour…) et spécialisée (Darty,La Fnac…), vit d’abord et avant tout une crise multifactorielle uniquequi sape ses fondements mêmes (distribution de masse à moindrecoût), et place beaucoup d’enseignes en situation de crise profonde.Le temps du doute et des remises en cause est venu.La première partie de ce grand dossier dresse une cartographiesynthétique des grandes mutations sociétales et commerciales quiobligent les grands distributeurs conventionnels à des changementsprofonds de modèles de vente.Nous identifierons aussi les atouts, points faibles et solutions d’adap-tation des grandes surfaces, afin que la distribution spécialisée biopuisse en tirer des enseignements salutaires. Cette dernière, quisubit ou va subir aussi ces bouleversements, devra s’adapter souspeine de devenir un acteur mineur de la distribution, ou de voir cer-taines des grandes enseignes bio actuelles disparaître.Les articles suivants exploreront la tornade numérique du commercedigital, les mutations exemplaires de la distribution américaine, et lanouvelle vague des circuits-courts, pour finir par les nouveaux fon-damentaux du magasin bio idéal à l’aube de ce XXIe siècle naissant.2 – 50 ans de fondamentaux remis en causeNée au début des années 1960 avec un succès immédiat grâce àdes concepts révolutionnaires pour l’époque « Pas de parking, pasde business », « Empilez haut et vendez bas », la grande distributionfrançaise su parfaitement répondre à l’imaginaire collectif d’une gé-nération marquée par la guerre en permettant à la classe moyenneémergente d’accéder au confort matériel et à l’abondance, la faisantainsi entrer de plain pied dans la société de consommation.Ceci grâce à une approche commerciale radicalement nouvelle : pro-poser en périphérie des magasins de grande taille, avec une gammetrès large de produits standardisés à prix bas et en libre service.Cet art du « tout sous le même toit »fondé sur une compétence indé-niable dans la maîtrise des coûts deproductions et une logistique poin-tue (la bio s’en inspire encore large-ment en recrutant des transfugesde ces secteurs), est à l’origine de laréussite spectaculaire de la grandedistribution (près de 70 % de laconsommation alimentaire passepar la GMS).Cependant, ce qui fut pendant prèsde quarante ans le moteur dyna-mique de la distribution devientdepuis quinze ans un frein culturelpénalisant face à de nouvelles de-mandes sociétales, environnemen-tales, et à l’apparition d‘un dangereux acteur : le commerce digital…3 – Années 2010, le grand chambardementIl est emblématique de constater que Carrefour, qui ouvrit le pre-mier hypermarché du monde en 1963 (une invention française !) estaussi celui qui connaît actuellement le plus de difficultés. Cependanttous les grands acteurs de la distribution sont ou vont êtres touchéspar au moins sept grandes mutations :1 –Lesnouveaux imaginairesdeconsommation, quand le plusfait place aux mieux : le consommateur « moyen » d’aujourd’hui,très différent de celui des Trente Glorieuses reproche désormais à laGMS son éloignement, son gigantisme, des courses chronographeset la froideur de son environnement. Il veille sur sa santé et se méfiede la malbouffe en voulant du goût, des produits « authentiques »,de caractère, naturels, et en consommant de plus en plus des ali-ments de saison. Il commence à tenir compte du lieu de fabrication,prenant conscience avec la crise que le Made in France préserveaussi des emplois, devenant ainsi un client-consommateur-citoyen(1/6)Il recherche une proximité à la fois géographique et relationnelle. Ildemande à ce qu’on l’informe, qu’on l’éduque, qu’on l’écoute, et veutmême participer (consommation collaborative, cf. Biolinéaires n°39).Bref son nouvel imaginaire passe du plus matériel au mieux immaté-riel. Notons que ces valeurs, autrefois apanages d’un consom’acteurbio convaincu se démocratisent rapidement, ce qui explique l’intérêtsoutenu des grands distributeurs pour la bio, le local, l’environne-ment, car ces tendances deviennent bien plus que des marchés deniches. Conséquences de cette évolution sociale profonde, les hyper-marchés sont en crise durable et tentent de se re-inventer.2 – Commerce digital, l’ennemi vient toujours d’où on ne l’at-tend pas : le e-commerce fait désormais parti de la vie du consom-mateur. La France compte 31 millions de cyberacheteurs et plus de100 000 sites marchand pour un marché en forte progression

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17N° 44 - Novembre / Décembre 2012ConsommationPassionné de bio depuis 27 ans, SauveurFernandez est expert indépendant en mar-keting durable et éco-innovation. Pionnierfrançais des principes de la communicationresponsable, il décrypte les tendances à venir,et aide les marques et distributeurs à lacréation de produits et services éthiques.Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.comViadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandezTwitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.comAdresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 NîmesDistribution, quel avenir ? Comprendre la grandedistribution : grandes mutations en vue (1/6 suite)annuelle estimé à 45,2 milliards € pour 2012 ! Longtemps considérépar les marques comme un canal commercial mineur, les internautesplébiscitent désormais son excellent service client, sa pléthore dechoix, et le plaisir de « shopper » chez soi.Conscient de son importance, chaque distributeur à désormaisson site e-commerce et son « drive », tandis que certains rachètentmêmes des pure players (Pixmania repris par le distributeur britan-nique Dixons). Cependant l’appétit actuel de certains grands e-com-mercants est tel que les distributeurs internationaux leaders commeWall-Mart commencent à s’alarmer. En France, Serge Papin, le prési-dent de Système U, vient de confier sur Twitter son inquiétude faceà la rapide montée en puissance de l’américain Amazon désormaisconsidéré comme un rival très sérieux (Amazon va atteindre selon luile chiffre d’affaire mondial de Carrefour dans 20 mois !).Le commerce digital, quand à lui, voit encore plus loin avec une stra-tégie cross-canal sophistiquée qui englobe le parcours numériqued’un consommateur, depuis chez lui devant son ordinateur ou soniPad jusqu’au point de vente physique, préparant l’ère du magasinconnecté : site e-commerce, application mobile, bornes tactiles, ac-tions sur les réseaux sociaux, formation adaptée des vendeurs…Son but avoué, au-delà d’une synergie de fonctionnement cohé-rente entre le site marchand du distributeur et son point de vente,est surtout d’éviter le showrooming (pratique du consommateurconsistant à évaluer un produit dans un point de vente physique…pour l’acheter ailleurs en ligne moins cher), en jouant sur des ser-vices améliorés à la clientèle, des temps d’attentes en caisse moinslong, des produits exclusifs, etc.Enfin, affranchis d’un historique et donc de toute culture préforma-tée, les nouveaux entrants n’hésitent pas à proposer des modèleséconomiques en franche rupture avec ce que proposent les distri-buteurs physiques (promotions personnalisés, fabrication d’articlesà la demande (crowdsourcing), garanties étendues, etc.). Tous cessujets d’importance seront développés en 2ème partie de ce dossier.3 – Cap sur les nouvelles économies servicielles, de fonction-nalité, collaboratives… : la révolution commerciale des années1960-2000 à conduit au recentrage sur les fonctions logistiques,avec un passage décisif du petit commerce à la distribution, d’oûle terme « grande distribution ». Aujourd’hui, cette dernière secontente encore souvent de « distribuer » les produits et servicesdes marques jusqu’aux consommateurs, dans une « vieille » logiquetransactionnelle descendante fondée sur le transfert d’un droit depropriété, et d’où elle tire la majorité de ses revenus. Les seuls liensle retenant au consommateur étant d’ordre commercial (publicités,cartes de fidélités), ou réglementaires (garanties, SAV client).Hors, les grandes entreprises de services (banques, assureurs, éner-géticiens) montrent depuis longtemps une autre voie : proposer denouvelles approches commerciales fondés sur une relation de ser-vice et de conseils, passant ainsi d’une « orientation-produit » à une« orientation-client ». Ce mode de fonctionnement dit ascendantpart des besoins personnalisés du consommateur pour lui offrir dessystèmes d’offres, des bouquets horizontaux intégrant des biens etservices nécessaires à la solution d’un problème (fourniture d’unevoiture en cas de panne, aide juridique…).Il permet aussi de sophistiquer son modèle économique en propo-ser des abonnements mensuels ou annuels, liant ainsi le client. Lavente de téléphones portables s’inspire de ce modèle.Cependant certains distributeurs innovants (Ikea, Leroy Merlin, La-peyre, Kbane, Décathlon…), proposent déjà des bouquets de se-« Les grands e-commerçants, devenus menaçants,inquiètent désormais la grande distribution… »conde génération dits verticaux qui vont plus loin dans la démarcheen accompagnant étroitement le consommateur dans l’élaborationde solutions ultra-personnalisées visant à la résolution de problèmescomplexes (diagnostic, conseillers, livraison, pose…).Cependant, pour Philippe Moati, expert de la distribution, l’écono-mie des services n’est ou ne devrait-être qu’une étape vers un vé-ritable changement de rôle de la part de la grande distributeur :passer du statut de simple marchand à celui d’un expert en relationhumaine et qualité de vie durable.En effet, le lien qui unit le vendeur et son client, évolue en profon-deur, en devenant stratégique. Il ne s’agit plus seulement de propo-ser le « bon produit au bon endroit », mais aussi d’établir un relation-nel plus riche et mieux suivi avec un client devenu, nous l’avons vu,avide d’un mieux être immatériel, en passant par l’écoute, l’informa-tion, la formation et la participation.Enfin, l’impératif écologique de réduire la ponction énergétique etmatérielle de Mère Nature encourage la venue rapide d’une écono-mie de la fonctionnalité ou les objets ne sont plus seulement venduspour être possédés, mais aussi loués, partagés, échangés, réparésou auto-produits, soit entre le magasin et ses clients, soit entre lesclients eux-mêmes (consommation collaborative). Tout ceci induitla mise en place de modèles économiques totalement nouveaux,auxquels la grande distribution est pour l’instant très peu familière.Ces évolutions sont d’autant plus attendues, que les e-commercants,nouveaux concurrents imprévus et redoutables (y compris pour ladistribution bio spécialisée), ont déjà entamés le grand virage…4 – Une concurrence multiforme aux frontières diffuses : lalogique commerciale de bouquets à aussi pour conséquence debrouiller considérablement la notion classique de territoires com-merciaux, en permettant l’émergence de concepts originaux, oud’opportunité accrues : les enseignes de bricolages ont désormaisleurs librairies, Nature et Découverte se fait voyagiste, Decathlon sediversifie dans les salles de fitness et la location de terrains et sallesde sports, Ikea vend des biens immobiliers en Europe du nord…Nous verrons au prochain numéro que, non seulement, la grandedistribution à conscience de ces transformations sociétales déci-sives, mais qu’elle à déjà entamée sa mutation. Heureusement pourla distribution bio spécialisée, qui, elle à pris dans l’ensemble du re-tard, et même régresse dans certains cas (choix de l’emplacementgéographique des magasins), la grande distribution subit des freinspuissants qui entravent en partie ses efforts.

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Distribution : quel avenir ?(2/6)Comprendre la grande distribution : dynamisme et innovation● 5 – Made in « Chez moi » et circuits-courts : aujourd’hui, nousl’avons vu, le français veut sentir que le produit convoité vienne « d’àcoté » en étant fabriqué par des PME françaises, des producteurslocaux, ou sur le lieux même de l’enseigne. Ces tendances de fond,initiées par la bio et les AMAP se popularisent actuellement à grandeéchelle avec, notamment la médiatisation du « made in France » :sont concernés la fabrication du produit, l’origine de ses matièrespremières et sa distribution. Cette évolution majeure des mentalitéssigne en fait pour les marques et distributeurs le glas prochain d’unedélocalisation à outrance et d’une expansion territoriale débridée(que la grande distribution trouve actuellement trop coûteuse),longtemps érigées en quasi-idéologie.La grande distribution alimentaire à réagit rapidement par des par-tenariats soutenus avec des producteurs régionaux (Alliances localesde Leclerc…), traduits depuis quelques années par une offre multi-rayons encore minoritaire, mais promise à durer. Elle propose ausside plus en plus une fabrication sur place de produits frais diversifiés(pain, pâtes fraîches, pâtisseries, pizzas…) avec des artisans œuvrantsous les yeux des clients (le Leclerc italien Conad en est un exempleabouti). Surfant sur la vague des circuits ultra-courts de production,L’hypermarché Lotte Mart à Séoul (Corée) va quand à lui jusqu’à pro-poser des salades cultivées sur place dans une « ferme verticale ».● 6 – Le temps des responsabilités environnementales et so-ciales : accusée à juste titre d’avoir contribué à l’essor de l’agricul-ture intensive, à la mise sous tutelle des PME, et de mauvaises condi-tions sociales de travail, la grande distribution commence à donnerdes signaux réels d’avancées positives. Signe des temps, la quasitotalité des grands groupes de distribution possède une directiondu développement durable dotée d’une réelle influence, pour aiderà promouvoir des démarches sociales et écologiques concrètes. Plu-sieurs initiatives conséquentes ont étés réalisées :– Transports : Franprix approvisionne depuis la rentrée dernière 80de ses 350 magasins parisiens par voie fluviale, une première dans ladistribution alimentaire européenne. Ce dispositif permettra d’éco-nomiser à terme l’équivalent de 3.874 camions par an.– Magasins : le premier centre commercial HQE de France à ouverten 2010 à Soisson. Casino à lancé en 2010 le « Label V » qui signaleles centres commerciaux avec une triple démarche (respect de l’en-vironnement, rôle social et implication locale). Ce label est certifiéeEcocert. Le centre commercial de la Caserne de Bonne à Grenobleva encore plus loin avec un bâti-ment bioclimatique de 17 300 m2qui n’est ni chauffé ni climatisé.– Empreinte carbone des produits :Casino en France et Tesco en An-gleterre, tous deux pionniers del’étiquetage de l’impact environ-nemental des produits, affichentavec Leclerc le bilan carbone d’unepartie de leur offre. Système U àoptimisé près de 70 % de ses réfé-rences en dessert pour limiter aumaximum les emballages cartons.– Progrès social : si la grande dis-tribution est connue pour son stress élevé et ses heures de travail« à rallonge », elle offre désormais de véritables opportunités decarrière par le biais de la promotion interne. Pour les hôtesses decaisse, des efforts sensibles ont été accomplis : au Leroy Merin deChantepie (Rennes), le turnover ne dépasse pas 3,5 %. De plus, si lesrelations commerciales avec les grandes marques restent toujourstendues, le partenariat avec les PME fabricantes est devenu essentielpour les deux parties, en s’inscrivant de plus en plus dans la durée.● 7 – Une société devenue schizophrène, partagée entre hyper-consommation et désir de sens : dans une situation typique d’unmonde en transition de valeurs fondamentales, le consommateurdes années 2010 est partagé entre une attitude consumériste trèsforte (tout acheter au meilleur prix), et l’émergence d’un grand désirde retrouver du sens à ses achats (cf. 1re partie Biolinéaires n°44).Cependant, si la récession économique actuelle encourage à revoirnos modes de vie et de consommation (Ėtude Ėthicity 2012), ellestimule aussi la chasse au prix et au bon plan.La grande distribution qui, dans l’ensemble, sait que son avenir sejoue entre ces enjeux contradictoires, jongle en permanence avecces deux extrêmes, aidée par un instinct très sur du commerce etune forte culture d’innovation renforcée par cinquante ans de luttecommerciale. Avec un certain succès puisque Système U est sou-vent cité en exemple, à la fois pour son chiffre d’affaires au mètrecarré, son positionnement de magasin de proximité, et son talent àparler à la fois au consommateur, au client et au citoyen. Le « PlanA » de Marks and Spencer, lançé en 2007 - un des programmes deresponsabilité sociale et environnementale les plus ambitieux de ladistribution - à lui aussi montré son efficacité avec, pour 2012, unbénéfice net de £185m généré par ses actions en faveur.4 – La grande distribution innove à tout vasUne très grande capacité d’innovation : selon Michel Choukrounexpert de la distribution, la notion de combat est une des troisclés génétiques du marketing de la distribution (avec le prix et laMarketing« L’hypermarchéLotteMartàSéoul(Corée)proposedessaladescultivéessurplacedansunefermeverticale… »Lagrandedistributionconventionnellesubitactuellementunemutationplurifactorielleprofondequil’obligeàseréinventerrapidement,remettantencauselesfondementsmêmesquiontassurésaréussiteilycinquanteans… Cette 2èmepartie poursuitladescriptiondesseptgrandesmutationsclésquitouchentlesenseignesalimentaires etdistributeursspécialisés,en détaillantleuratoutetfaiblesse.Libre !Je suis libre ! Jai renoncé à tout. Vraiment tout.Zut, je suis en train derater les promos demon HYPER :-(FlorenceCardinale

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MarketingPassionné de bio depuis 27 ans, SauveurFernandez est expert indépendant en mar-keting durable et éco-innovation. Pionnierfrançais des principes de la communicationresponsable, il décrypte les tendances à ve-nir, et aide les marques et distributeurs à lacréation de produits et services éthiques.Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.comViadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandezTwitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.comAdresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 NîmesDistribution, quel avenir ? Comprendre la grandedistribution : dynamisme et innovation (2/6 suite)preuve) : il s’agit en clair de ne jamais laisser passer un courant por-teur, même s’il est aux antipodes de sa culture (d’où l’engagementde la distribution dans la bio…). Il ne faut pas hésiter aussi à investir,balbutier, tâtonner, et accepter les erreurs jusqu’à ce que le bon busi-ness-model soit trouver, sans craindre de copier, mais en améliorantle modèle initial. Il faut ensuite tester en secret, et, très vite si l’inno-vation s’y prête, la dupliquer. Cette culture anticipatrice explique leformidable dynamisme de ce secteur, sa forte capacité d’adaptationdurant les crises précédentes (ex. l’arrivée du hard-discount dans lesannées 1990), et sa résistance face aux dangereux enjeux actuels(digital commerce, cf. 1re partie).La grande distribution se bat en fait sur tous les fronts : soulignonsque, pour elle, la conquête du marché bio n’est qu’une guerre com-merciale parmi d’autres, et n’est pas la plus prioritaire. Le magasinbio « clone » Coeur de Nature n’en reste pas moins une copie intel-ligente, promise à trouver ses marques, et fidèle à la philosophied’innovation de la distribution : l’offre vrac s’étend par exemple àl’hygiène et à l’entretien.Nous venons de le voir, pour la distribution conventionnelle lestemps sont à des changements vitaux, dus à une conjonctionunique de mutations sociétales et high-tech (Internet). Le modèle« 1 caddy - 1 parking - 1 périphérie - 1 offre de masse à prix serrés »,se vois remis en cause dans ses fondements mêmes pour la premièrefois en cinquante ans, notamment pour la distribution alimentaire.Détaillons maintenant les innovations commerciales les plus fortes :● Commerce de précision : le temps des segmentations géogra-phiques et sociales : « Fini les gros blocs placés en périphérie, placeau commerce de précision » clame en 2008 Jean-Charles Naouri,PDG de Casino. Une des caractéristiques les plus marquées de la dis-tribution vient de tomber : la fameuse ménagère de moins de 50 ansfaisant ses courses dans un hypermarché. L’heure est au dévelop-pement accéléré d’un commerce chirurgical adapté à une nouvellepopulation : familles monoparentales, seniors, célibataires…La proximité géographique devient le maître mot, pour une acces-sibilité accrue des points de vente, et des courses faciles et rapides :voici le renouveau des supermarchés, mais aussi la montée rapidedes points retraits, drives, commerces de flux (gares, métro…), ma-gasins automatiques-virtuels-éphémères-pops-ups, centres com-merciaux urbains de taille moyenne, commerces ruraux, etc. Uneenseigne moderne doit désormais être présente sur une majorité deces canaux de vente, en veillant à intégrer les spécificités de chacun.● Ambiance « centre ville », le nouvel imaginaire : si la distribu-tion à affaibli et ringardisé les petits commerçants du centre ville, ilest ironique de constater qu’elle contribue à sa façon à redynami-ser le commerce de coeur de ville, avec une proximité qui se veutgéographique et relationnelle, et qui surfe sur les nouveaux désirsconsommateurs. À l’heure où les distributeurs bio spécialisés sontsortis des villes pour s’installer en périphérie…L’alimentaire à initié le mouvement avec, en pionnier CarrefourExpress, rapidement copié et parfois dépassé par U-Express ouCasino shopping. Le conseil et le service y sont privilégiés : retraitpressing, pain frais, accès wifi, snacking bar, etc.Les enseignes spécialisées et multi-spécialistes suivent avec le retourdes magasins de bricolage dans les centres villes (Mr Bricolage), oule tout nouveau format « miniaturisé » centre ville de la FNAC.Notons que les retails parks et grands centre commerciaux ont aussipris la mesure de ce concept de proximité, soit en intégrant harmo-nieusement des centres commerciaux au coeur des villes soit en ur-banisant et en humanisant les centres commerciaux a ciels ouvertsavec allées piétonnes. La tendance est à la création de lieux de vie àl’image des centres-villes et à l’intégration des normes de convivia-lité du commerce de proximité : un accueil renforcé et une palettede services (kiosques à journaux, cabinets médicaux, notaires…),comme le futur espace commercial Muse à Metz (ouverture 2014).Notons aussi le renouveau des magasins-distributeurs automatiquesde proximité qui proposent dans des lieux de transit, des rues oudes banlieues isolées du pain frais, des légumes et autres denréesquotidiennes de dépannage.● Que faire des hypermarchés ? Le format hypermarché n’a plus lacôte. Il subit depuis la fin des années 1990 un lent désamour, confir-mé en 2011. La récession économique actuelle dope temporaire-ment son activité, mais au prix de promotions accrues, qui plombeles marges. Chaque enseigne profite de ce sursis temporaire pourréinventer ce méga-format à l’origine de la grande distribution, etqui reste nécessaire pour la grande distribution, car assurant no-tamment les volumes d’achats nécessaires pour négocier avec lesgrandes marques.Les stratégies générales vont de la revalorisation du rayon produitsfrais (avec comme exemple la chaîne Grand Frais ou le magasin bioaméricain Whole Foods !), à des promotions de vente simplifiées,et au désir de contrer l’effet « drive » en améliorant le service et leconseil. La formule idéale n’existant pas encore, chaque enseignesuit son propre chemin :– Casino rétrécit ses hypermarchés Géant en amputant leur surfacepour loger de nouveaux surfaces spécialisées.– Leclerc, tient compte de l’emplacement socio-démographique enmisant à la fois sur un positionnement prix historique avec un amé-nagement « populaire » (Leclerc Atlantis de Nantes, organisé commeun grand bazar), et un positionnement positionné haut de gammeet service avec son nouvel hyper situé dans le centre commercialSOouest : mobilier et têtes de gondoles « premium », parking à Cad-dies, prix très élevés sur certains produits (vins).– Auchan croit au modèle traditionnel du « tout sous le même toit ».pour présenter toute la gamme des produits recherchée par les dif-férents consommateurs : premiers prix, MDD, marques nationales,produits bio, locaux, premium.– Carrefour teste le successeur de feu Carrefour Planet dans l’hyper-marché de L’Haÿ-les-Roses (Mur tactile de commande pour le grosélectroménager, point de retrait Relais Colis ). Il revient en attendantsur une communication discount. Le nouveau Carrefour de La Cha-pelle Saint-Luc à Troyes met l’accent sur le discount l’alimentaire,notamment les rayons frais et les produits locaux. Sa configuration,originale pour un hyper, est calquée sur celle d’un supermarché.Pourleprochainnuméro:innovationsetfaiblessedelagrandedistribution

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9N° 46 - Mars / Avril 2013Distribution : quel avenir ?Comprendre la grande distribution : innovation & Points faiblesConsommationVoicila3èmeetdernièrepartiedudossier surlesgrandesmutationssociétalesquiimpactentlesenseignesalimentairesetdistributeursspécialisésconventionnels,etquiachèvededécrireleursstratégiesd’adaptationfaceàcesgrandsenjeux.Lagrandedistributionn’enestpasmoinsdotéedepointsfaiblesstructurelsimportantsquisontautantdepistesstratégiquesàmenerpourladistributionspécialiséebio…« Lagrandedistributionalimentaireredécouvrelesrôlesfondamentauxdelarelationhumaineetduvendeur… »(3/6)● Innovations MMD, marketing, production… : les produits àmarque de distributeur (MDD), ne sont plus ce qu’ils étaient. La MDDavoisine désormais les 40 % de l’alimentaire avec 50 % en part demarché de volume, et une progression constante depuis 30 ans. Siles produits MDD « me too », copies quasi à l’identique des grandesmarques de la catégorie, constituent encore l’essentiel de l’offre, l’in-novation marketing à fait depuis du chemin avec la création pro-gressive depuis la fin des années 1990 de portefeuilles sophistiquésde marques MDD adaptées à toutes les bourses et tous les besoins :premiers prix (Gamme « Eco+ de Leclerc…), lignes « premium », pro-duits du terroir, bio, ethniques, équitables…L’innovation produit est maintenant réelle et n’est plus la chassegardée des grandes marques, grâce à des équipes internes de de-signers produit : un distributeur, Intermarché, fut pour la premièrefois récompensé en 2008 par le grand prix Tendances et innovationsdu SIAL pour deux produits à marque propre (steak haché grillé mi-cro-ondable, pâtes à tarte provençale et chocolat). Citons aussi pourexemple, dans le non alimentaire, les pots de peinture transparentsde Auchan pour en distinguer la couleur, et son pack de deux am-poules facilement détachables, ou encore la tente 2 secondes deDécathlon.La distribution maîtrise en fait de plus en plus les grandes compé-tences - marketing, communication, design, merchandising - quifont la force des grandes marque, avec un souci constant de colleraux dernières tendances : un magasin est transformé tous les 2-3ans, un centre commercial restructuré tous les 8 à 10 ans… La MDDconstitue même désormais pour certaines enseignes alimentaires etnon-alimentaires la totalité ou l’essentiel de l’offre (Picard, Décath-lon, Zara, Ikéa…).Une tendance parallèle va encore plus loin avec l’intégration del’outil de production, comme par exemple Les Mousquetaires quidétiennent en propre 60 unités de production alimentaire avec 9500collaborateurs, ou la famille Mulliez (Auchan, Cultura, Kiabi…), quiau travers de son groupe Oxylane (Décathlon) ouvre en France uneunité d’assemblage de vélo (marque B’Twin). Les frontières entremarques, distributeurs et usines de production se brouillent…● Le retour en grâce progressif de la relation humaineLa distribution à sacrifiée historiquement le contact relationnelexistant entre les petits commerces de proximité et leur client enpromulguant, avec son concept d’hy-permarché, libre-service et prix bas. Leremplacement progressif des caissièresde supermarché par des caisses automa-tiques semble en apparence accentuer lephénomène.Hors, nous l’avons vu en 1re partie (Cf.Biolinéaires, n°44 p17), le distributeur sedoit de plus en plus de recréer du lienavec son client, en instaurant une nou-velle relation-fondée sur l’écoute, l’infor-mation, la formation et la participation.Les caissières laissent ainsi place pro-gressivement à des initiatives élaboréesde service clients : hôtesses d’accueil,conseillers, SAV, le tout fondé sur lecontact physique, téléphonique ou par In-ternet. Si la distribution de prêt-à-porter (Zara…), à compris depuislongtemps le rôle fondamental du vendeur, le retail alimentaire com-mence à suivre, comme Mercadona (Espagne) ou Colruyt (Belgique),qui doivent une partie de leur succès à leurs personnels visibles etdisponibles en magasin.La nécessité d’un contact relationnel direct avec le client va devenird’autant plus une nécessité que Internet, via les smartphones aug-mente l’infidélité en permettant au consommateur d’avoir des avisextérieurs sur le produit convoité, ou de vérifier rapidement s’il peuttrouver moins cher ailleurs avec des applications comme Prixing. Lesmagasins Apple Store doivent une bonne partie de leur succès à leurpersonnel, qui reçoivent une formation originale reposant sur la dis-ponibilité, l’écoute, l’empathie et le sens du service.Une tendance forte concerne aussi la « formation » et la sensibilisa-tion du client sous forme de cours, sorties week-end, etc. Les ma-gasins de bricolage et certains grands magasins proposent depuisquelques années (Leroy-Merlin, Castorama, BHV…) des ateliers pra-tique de bricolage. La distribution alimentaire commence à suivreavec, par exemple, Delhaize (Belgique) qui à organisé fin 2012 le plusgrand cours de cuisine de l`année avec cinq grands chefs étoilés et1600 participants.Corollaire de cette évolution de fond, la révolution de l’Internet et du2.0 à initiée l’ère du commerce collaboratif où le client est invité à vo-ter pour son produit préféré, à sélectionner les futures nouveautés, àco-créer en participant à leur conception, et à dialoguer et conseillerd’autres consommateurs (cf. Biolinéaires n°39-40). La distributionconventionnelle s’est emparée rapidement de cette tendance im-portante, avec des dizaines d’initiatives en cours:Citons pour exemple les « troc’heures », de Castorama, une plate-forme communautaire d’échange d’heures entre bricoleurs et jardi-niers, ou le nouveau site communautaire CVous de Auchan lancé en2012, qui réunit en quelques mois plus de 30.000 membres, et vientd’être décliné à l’international.Ex-boulangère, je veux dire.La pauvre, elle vient defermer son commerce,faute de clients !On prétend que leshypers tuent le liensocial. PourtantTenez, cest là queje rencontre ma voisine,la boulangère.ça va ?CourageGinette !fatalitéconcurrencenon,systèmehypers…c’est biensympa ici12Biolinéaire n°46.indd 9 15/02/13 08:05

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11N° 46 - Mars / Avril 2013ConsommationPassionné de bio depuis 27 ans, SauveurFernandez est expert indépendant en mar-keting durable et éco-innovation. Pionnierfrançais des principes de la communicationresponsable, il décrypte les tendances à venir,et aide les marques et distributeurs à lacréation de produits et services éthiques.Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.comViadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandezTwitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.comAdresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 NîmesDistribution, quel avenir ? Comprendre la grandedistribution : innovation & Points faibles (3/6 suite)5 – Les points faibles de la grande distributionAu-delà de l’atout prix, la force principale de la grande distributionréside dans une remise en cause permanente et une grande adap-tabilité aux grandes évolutions sociétales et commerciales en cours,allant même, nous l’avons vu, jusqu’à revoir progressivement les fon-dements mêmes qui on fait sa réussite (prix, emplacement, relationclient). Cependant, on n’oublie pas si facilement ses racines. Voici lesprincipaux freins auquel la distribution doit faire face, et qui sontd’abord d’ordre culturel. La distribution spécialisée bio tirerait bé-néfice à les prendre en contrepoint pour renforcer ses différences.● Une capacité d’innovation remarquable mais sans véritabledirection « de sens », et freinée par des logiques financières :la « vieille » logique « capitalistique prime : il ne s’agit pas tant deproposer des innovations durables pensées et réfléchies qui fontsens et qui préparent une société de l’après-pétrole, comme cellesmenées par le secteur bio, mais de répondre d’abord et « en vrac »à toutes les nouvelles tendances de consommation, même si celles-ci sont contradictoires entre elles (hyperconsommation et consom-mation responsable, drives tueurs de relationnel et commerces deproximité, produits de qualité et prix cassés…). En clair, la distributioninnove plus par instinct de chasse et opportunisme commercial, quepar convictions éthique et écologiques profondes, hormis quelquesexception comme Botanic, la seule enseigne de jardineries à avoir prisl’engagement du jardinage écologique. Les grands distributeurs inté-grés comme Carrefour, ont aussi de la part de leurs actionnaires desexigences de retour financier rapide qui empêchent des stratégies delong terme.● Unecultureduprixbaschevilléeaucorps…:leprixestundesfac-teurs clés du succès de la distribution.Toutes les formes de commerces(y compris la bio), doivent en fait aujourd’hui intégrer un discours prix,ce dernier ayant pris une importance quasi-pathologique. La grandedistribution alimentaire y a d’ailleurs sa part de responsabilité, ayantinconsidérément « tirée » sur cet argument depuis 50 ans. Le fait d’êtreperçucommeleschampionsdesprixbasrestedoncunatoutnonnégli-geable pour les distributeurs, mais est aussi son talon d’Achille, celle-cine pouvant s’empêcher d’en user et abuser. La récession économiqueentraine en effet actuellement un déluge de surenchères promotion-nelles peu propice à la mise en place pourtant opportune de stratégiesde long terme, qui sont l’avenir d’une distribution durable et de sens :comment répondre par exemple à l’obsolescence programmée, favori-ser une économie de fonctionnalité (louer, partager…), etc. ?● …Et une fidélité client peu durable : un positionnement prix tropappuyé finit par entretenir dans l’esprit du consommateur une imagesomme toute peu flatteuse qui explique pourquoi un consommateur« engagé » dans le bio oriente à terme ses achats dans un magasin spé-cialisé (d’ou l’apparition de magasins clones de type Coeur de Naturepour capter cette clientèle rentable). Leclerc, champion d’une commu-nication discount, à d’ailleurs l’air de rien perçu le danger à long termepuisque, discrètement ce dernier ouvre des enseignes premium fonc-tionnant sur d’autres leviers d’achat (cf. Biolinéaires n°45 p15).Tout cecimène à un constat sans fard : longtemps « accros » au prix et à uneculture libre-service ne favorisant pas le contact humain, et malgré desinitiatives allant dans le bon sens (cf. Biolinéaires n°45), les enseignesont globalement dans l’ensemble du mal à tisser des liens affectifs avecleurs clients.Une étude CA Com/Ipsos, menée en janvier 2013 à testée la réactiondes consommateurs lorsqu’une enseigne affiche de graves difficultés(Virgin, Surcouf…). Verdict : 77%% des clients y seraient indifférentsou viendraient seulement pour profiter des promos accordées par lesmagasins sur la brèche. La recommandation de l’étude : veiller à unepetitetouched’âmequifaitladifférence,etquiailleau-delàd’unsimpleéchange marchand…● Produits bio, Made in France et consommation responsable,des engagements… qui trouvent leur limite : la distribution ali-mentaire à investi durablement le secteur du bio dès 1990, contri-buant à sa manière à démocratiser la bio, avec des innovations per-tinentes : le magasin Auchan de Perpignan segmente par exempleses rayons vrac en deux rayons self-discount et épiceries, et en pro-posant plus de 200 références avec 5 employés formés spécialementà la vente. Casino à lancé en 2012 sa première gamme bio fruits etlégumes d’origine française à marque propre, avec pour objectif deremplacer ses 300 références de produits importés.Cependant, la tendance du secteur à en faire de simples produitsd’appel en communiquant sur des prix chocs (ex. campagne Auchanproduits à 1 euro…), peut semer des doutes légitimes sur la manièredont ces tarifs sont obtenus sans « lessiver » les fournisseurs, sansimportations lointaines, sans rogner sur la qualité, et sans favoriserune bio industrielle peu soucieuse d’innovations sociales. D’autantplus que les distributeurs informent très peu sur ces sujets…Une baisse récente de la croissance des ventes est aussi survenue, quis’explique en partie par le fait que, outre le contexte de crise, la grandedistribution n’a en fait jamais vraiment portée la bio à bout de bras, secontentant de surfer sur son succès. Il en est de même pour les produitséquitables, dont les ventes chutent en France, à l’inverse de l’Angleterre,par exemple, ou des enseignes comme Sainsbury ou Marks & Spenceront pris des engagements forts.Plusinquiétant,l’étude2012duCredocsurlesinnovationscommercialesmontre que la crise économique conduit à privilégier le critère « achatmalin - bon plan » au détriment de la notion de « fabriqué localement »ou aux dimensions éthiques et responsables des enseignes. Ces critèressont présents dans moins de 25% des cas recensés et leur poids figureparmi les plus faibles…Quand à ses engagements sur la consommation responsable, si des ini-tiatives heureuses sont à relever (cf. Biolinéaires n°39 p17), des interroga-tionssubsistentlàaussi,notammentenalimentaire.Chaqueenseigne(ex.le site mouvement-leclerc.com de Leclerc), y définit ses propres critères,souvent de façon vague, qui laissent la porte ouverte à de curieusessituations : présence de produits intitulés vaguement « sans OGM », ca-rottes râpées en barquette et eau en bouteille jugées vertueuses…3 livres pour aller plus loin : la nouvelle révolution commerciale, dePhilippe Moati, Édition Odile Jacob, 2011 – Les dynamiques de succèsdeladistribution, de Michel Choukroun, Édition Dunod, 2012 – Pourunnouveaupactealimentaire, de Serge Papin, Édition cherche midi, 2012.Pourleprochainnuméro:commercedigital:ladistributionàl’èredunumériqueBiolinéaire n°46.indd 11 15/02/13 08:47