Comprendre la grande distribution : mutations en vue

1. 15 N° 44 - Novembre / Décembre 2012 Distribution : quel avenir ? Comprendre la grande distribution : mutations en vue Consommation Saisirl’avenirdeladistributionspécialiséebio,c’estd’abordappréhenderlafantastiquemutationactuellequesubissenttouteslesformes actuelles,anciennesetnouvellesducommercededétail:grandedistribution,commercedigital,circuitscourts… Depuissantestransfor- mationss’opèrent,commeenonvoitseulementtousles50ans.Enutilisantlesméthodesdel’éco-prospective,intéressonsnous,pourla premierepartiedecegranddossierauxgrandsdéfisquetraverselagrandedistributionsconventionnelle. « Sept puissantes mutations sociétales en cours impactent les grands distributeurs… » Introduction : l’ére des révolutions La grande distribution est perçue généralement comme une me- nace sérieuse par la distribution spécialisée bio, amplifiée par l’arri- vée de magasins « clones » du type Coeur de Nature. Cependant, au-delà du désir de conquête du marché bio, la grande distribution généraliste (Leclerc, Carrefour…) et spécialisée (Darty, La Fnac…), vit d’abord et avant tout une crise multifactorielle unique qui sape ses fondements mêmes (distribution de masse à moindre coût), et place beaucoup d’enseignes en situation de crise profonde. Le temps du doute et des remises en cause est venu. La première partie de ce grand dossier dresse une cartographie synthétique des grandes mutations sociétales et commerciales qui obligent les grands distributeurs conventionnels à des changements profonds de modèles de vente. Nous identifierons aussi les atouts, points faibles et solutions d’adaptation des grandes surfaces, afin que la distribution spécialisée bio puisse en tirer des enseignements salutaires. Cette dernière, qui subit ou va subir aussi ces bouleversements, devra s’adapter sous peine de devenir un acteur mineur de la distribution, ou de voir certaines des grandes enseignes bio actuelles disparaître. Les articles suivants exploreront la tornade numérique du commerce digital, les mutations exemplaires de la distribution américaine, et la nouvelle vague des circuits-courts, pour finir par les nouveaux fondamentaux du magasin bio idéal à l’aube de ce XXIe siècle naissant. 2 – 50 ans de fondamentaux remis en cause Née au début des années 1960 avec un succès immédiat grâce à des concepts révolutionnaires pour l’époque « Pas de parking, pas de business », « Empilez haut et vendez bas », la grande distribution française su parfaitement répondre à l’imaginaire collectif d’une gé- nération marquée par la guerre en permettant à la classe moyenne émergente d’accéder au confort matériel et à l’abondance, la faisant ainsi entrer de plain pied dans la société de consommation. Ceci grâce à une approche commerciale radicalement nouvelle : proposer en périphérie des magasins de grande taille, avec une gamme très large de produits standardisés à prix bas et en libre service. Cet art du « tout sous le même toit » fondé sur une compétence indé- niable dans la maîtrise des coûts de productions et une logistique poin- tue (la bio s’en inspire encore large- ment en recrutant des transfuges de ces secteurs), est à l’origine de la réussite spectaculaire de la grande distribution (près de 70 % de la consommation alimentaire passe par la GMS). Cependant, ce qui fut pendant près de quarante ans le moteur dyna- mique de la distribution devient depuis quinze ans un frein culturel pénalisant face à de nouvelles de- mandes sociétales, environnementales, et à l’apparition d‘un dangereux acteur : le commerce digital… 3 – Années 2010, le grand chambardement Il est emblématique de constater que Carrefour, qui ouvrit le premier hypermarché du monde en 1963 (une invention française !) est aussi celui qui connaît actuellement le plus de difficultés. Cependant tous les grands acteurs de la distribution sont ou vont êtres touchés par au moins sept grandes mutations : 1 –Lesnouveaux imaginairesdeconsommation, quand le plus fait place aux mieux : le consommateur « moyen » d’aujourd’hui, très différent de celui des Trente Glorieuses reproche désormais à la GMS son éloignement, son gigantisme, des courses chronographes et la froideur de son environnement. Il veille sur sa santé et se méfie de la malbouffe en voulant du goût, des produits « authentiques », de caractère, naturels, et en consommant de plus en plus des ali- ments de saison. Il commence à tenir compte du lieu de fabrication, prenant conscience avec la crise que le Made in France préserve aussi des emplois, devenant ainsi un client-consommateur-citoyen (1/6) Il recherche une proximité à la fois géographique et relationnelle. Il demande à ce qu’on l’informe, qu’on l’éduque, qu’on l’écoute, et veut même participer (consommation collaborative, cf. Biolinéaires n°39). Bref son nouvel imaginaire passe du plus matériel au mieux immaté- riel. Notons que ces valeurs, autrefois apanages d’un consom’acteur bio convaincu se démocratisent rapidement, ce qui explique l’intérêt soutenu des grands distributeurs pour la bio, le local, l’environnement, car ces tendances deviennent bien plus que des marchés de niches. Conséquences de cette évolution sociale profonde, les hyper- marchés sont en crise durable et tentent de se re-inventer. 2 – Commerce digital, l’ennemi vient toujours d’où on ne l’at- tend pas : le e-commerce fait désormais parti de la vie du consommateur. La France compte 31 millions de cyberacheteurs et plus de 100 000 sites marchand pour un marché en forte progression

2. 17 N° 44 - Novembre / Décembre 2012 Consommation Passionné de bio depuis 27 ans, Sauveur Fernandez est expert indépendant en marketing durable et éco-innovation. Pionnier français des principes de la communication responsable, il décrypte les tendances à venir, et aide les marques et distributeurs à la création de produits et services éthiques. Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.com Viadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandez Twitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.com Adresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 Nîmes Distribution, quel avenir ? Comprendre la grande distribution : grandes mutations en vue (1/6 suite) annuelle estimé à 45,2 milliards € pour 2012 ! Longtemps considéré par les marques comme un canal commercial mineur, les internautes plébiscitent désormais son excellent service client, sa pléthore de choix, et le plaisir de « shopper » chez soi. Conscient de son importance, chaque distributeur à désormais son site e-commerce et son « drive », tandis que certains rachètent mêmes des pure players (Pixmania repris par le distributeur britan- nique Dixons). Cependant l’appétit actuel de certains grands e-commercants est tel que les distributeurs internationaux leaders comme Wall-Mart commencent à s’alarmer. En France, Serge Papin, le prési- dent de Système U, vient de confier sur Twitter son inquiétude face à la rapide montée en puissance de l’américain Amazon désormais considéré comme un rival très sérieux (Amazon va atteindre selon lui le chiffre d’affaire mondial de Carrefour dans 20 mois !). Le commerce digital, quand à lui, voit encore plus loin avec une stra- tégie cross-canal sophistiquée qui englobe le parcours numérique d’un consommateur, depuis chez lui devant son ordinateur ou son iPad jusqu’au point de vente physique, préparant l’ère du magasin connecté : site e-commerce, application mobile, bornes tactiles, actions sur les réseaux sociaux, formation adaptée des vendeurs… Son but avoué, au-delà d’une synergie de fonctionnement cohé- rente entre le site marchand du distributeur et son point de vente, est surtout d’éviter le showrooming (pratique du consommateur consistant à évaluer un produit dans un point de vente physique… pour l’acheter ailleurs en ligne moins cher), en jouant sur des services améliorés à la clientèle, des temps d’attentes en caisse moins long, des produits exclusifs, etc. Enfin, affranchis d’un historique et donc de toute culture préforma- tée, les nouveaux entrants n’hésitent pas à proposer des modèles économiques en franche rupture avec ce que proposent les distributeurs physiques (promotions personnalisés, fabrication d’articles à la demande (crowdsourcing), garanties étendues, etc.). Tous ces sujets d’importance seront développés en 2ème partie de ce dossier. 3 – Cap sur les nouvelles économies servicielles, de fonction- nalité, collaboratives… : la révolution commerciale des années 1960-2000 à conduit au recentrage sur les fonctions logistiques, avec un passage décisif du petit commerce à la distribution, d’oû le terme « grande distribution ». Aujourd’hui, cette dernière se contente encore souvent de « distribuer » les produits et services des marques jusqu’aux consommateurs, dans une « vieille » logique transactionnelle descendante fondée sur le transfert d’un droit de propriété, et d’où elle tire la majorité de ses revenus. Les seuls liens le retenant au consommateur étant d’ordre commercial (publicités, cartes de fidélités), ou réglementaires (garanties, SAV client). Hors, les grandes entreprises de services (banques, assureurs, éner- géticiens) montrent depuis longtemps une autre voie : proposer de nouvelles approches commerciales fondés sur une relation de service et de conseils, passant ainsi d’une « orientation-produit » à une « orientation-client ». Ce mode de fonctionnement dit ascendant part des besoins personnalisés du consommateur pour lui offrir des systèmes d’offres, des bouquets horizontaux intégrant des biens et services nécessaires à la solution d’un problème (fourniture d’une voiture en cas de panne, aide juridique…). Il permet aussi de sophistiquer son modèle économique en proposer des abonnements mensuels ou annuels, liant ainsi le client. La vente de téléphones portables s’inspire de ce modèle. Cependant certains distributeurs innovants (Ikea, Leroy Merlin, La- peyre, Kbane, Décathlon…), proposent déjà des bouquets de se- « Les grands e-commerçants, devenus menaçants, inquiètent désormais la grande distribution… » conde génération dits verticaux qui vont plus loin dans la démarche en accompagnant étroitement le consommateur dans l’élaboration de solutions ultra-personnalisées visant à la résolution de problèmes complexes (diagnostic, conseillers, livraison, pose…). Cependant, pour Philippe Moati, expert de la distribution, l’écono- mie des services n’est ou ne devrait-être qu’une étape vers un vé- ritable changement de rôle de la part de la grande distributeur : passer du statut de simple marchand à celui d’un expert en relation humaine et qualité de vie durable. En effet, le lien qui unit le vendeur et son client, évolue en profon- deur, en devenant stratégique. Il ne s’agit plus seulement de proposer le « bon produit au bon endroit », mais aussi d’établir un relationnel plus riche et mieux suivi avec un client devenu, nous l’avons vu, avide d’un mieux être immatériel, en passant par l’écoute, l’informa- tion, la formation et la participation. Enfin, l’impératif écologique de réduire la ponction énergétique et matérielle de Mère Nature encourage la venue rapide d’une écono- mie de la fonctionnalité ou les objets ne sont plus seulement vendus pour être possédés, mais aussi loués, partagés, échangés, réparés ou auto-produits, soit entre le magasin et ses clients, soit entre les clients eux-mêmes (consommation collaborative). Tout ceci induit la mise en place de modèles économiques totalement nouveaux, auxquels la grande distribution est pour l’instant très peu familière. Ces évolutions sont d’autant plus attendues, que les e-commercants, nouveaux concurrents imprévus et redoutables (y compris pour la distribution bio spécialisée), ont déjà entamés le grand virage… 4 – Une concurrence multiforme aux frontières diffuses : la logique commerciale de bouquets à aussi pour conséquence de brouiller considérablement la notion classique de territoires commerciaux, en permettant l’émergence de concepts originaux, ou d’opportunité accrues : les enseignes de bricolages ont désormais leurs librairies, Nature et Découverte se fait voyagiste, Decathlon se diversifie dans les salles de fitness et la location de terrains et salles de sports, Ikea vend des biens immobiliers en Europe du nord… Nous verrons au prochain numéro que, non seulement, la grande distribution à conscience de ces transformations sociétales déci- sives, mais qu’elle à déjà entamée sa mutation. Heureusement pour la distribution bio spécialisée, qui, elle à pris dans l’ensemble du re- tard, et même régresse dans certains cas (choix de l’emplacement géographique des magasins), la grande distribution subit des freins puissants qui entravent en partie ses efforts.

3. Distribution : quel avenir ?(2/6) Comprendre la grande distribution : dynamisme et innovation ● 5 – Made in « Chez moi » et circuits-courts : aujourd’hui, nous l’avons vu, le français veut sentir que le produit convoité vienne « d’à coté » en étant fabriqué par des PME françaises, des producteurs locaux, ou sur le lieux même de l’enseigne. Ces tendances de fond, initiées par la bio et les AMAP se popularisent actuellement à grande échelle avec, notamment la médiatisation du « made in France » : sont concernés la fabrication du produit, l’origine de ses matières premières et sa distribution. Cette évolution majeure des mentalités signe en fait pour les marques et distributeurs le glas prochain d’une délocalisation à outrance et d’une expansion territoriale débridée (que la grande distribution trouve actuellement trop coûteuse), longtemps érigées en quasi-idéologie. La grande distribution alimentaire à réagit rapidement par des par- tenariats soutenus avec des producteurs régionaux (Alliances locales de Leclerc…), traduits depuis quelques années par une offre multi- rayons encore minoritaire, mais promise à durer. Elle propose aussi de plus en plus une fabrication sur place de produits frais diversifiés (pain, pâtes fraîches, pâtisseries, pizzas…) avec des artisans œuvrant sous les yeux des clients (le Leclerc italien Conad en est un exemple abouti). Surfant sur la vague des circuits ultra-courts de production, L’hypermarché Lotte Mart à Séoul (Corée) va quand à lui jusqu’à proposer des salades cultivées sur place dans une « ferme verticale ». ● 6 – Le temps des responsabilités environnementales et sociales : accusée à juste titre d’avoir contribué à l’essor de l’agricul- ture intensive, à la mise sous tutelle des PME, et de mauvaises condi- tions sociales de travail, la grande distribution commence à donner des signaux réels d’avancées positives. Signe des temps, la quasi totalité des grands groupes de distribution possède une direction du développement durable dotée d’une réelle influence, pour aider à promouvoir des démarches sociales et écologiques concrètes. Plu- sieurs initiatives conséquentes ont étés réalisées : – Transports : Franprix approvisionne depuis la rentrée dernière 80 de ses 350 magasins parisiens par voie fluviale, une première dans la distribution alimentaire européenne. Ce dispositif permettra d’éco- nomiser à terme l’équivalent de 3.874 camions par an. – Magasins : le premier centre commercial HQE de France à ouvert en 2010 à Soisson. Casino à lancé en 2010 le « Label V » qui signale les centres commerciaux avec une triple démarche (respect de l’environnement, rôle social et implication locale). Ce label est certifiée Ecocert. Le centre commercial de la Caserne de Bonne à Grenoble va encore plus loin avec un bâti- ment bioclimatique de 17 300 m2 qui n’est ni chauffé ni climatisé. – Empreinte carbone des produits : Casino en France et Tesco en An- gleterre, tous deux pionniers de l’étiquetage de l’impact environ- nemental des produits, affichent avec Leclerc le bilan carbone d’une partie de leur offre. Système U à optimisé près de 70 % de ses réfé- rences en dessert pour limiter au maximum les emballages cartons. – Progrès social : si la grande distribution est connue pour son stress élevé et ses heures de travail « à rallonge », elle offre désormais de véritables opportunités de carrière par le biais de la promotion interne. Pour les hôtesses de caisse, des efforts sensibles ont été accomplis : au Leroy Merin de Chantepie (Rennes), le turnover ne dépasse pas 3,5 %. De plus, si les relations commerciales avec les grandes marques restent toujours tendues, le partenariat avec les PME fabricantes est devenu essentiel pour les deux parties, en s’inscrivant de plus en plus dans la durée. ● 7 – Une société devenue schizophrène, partagée entre hyperconsommation et désir de sens : dans une situation typique d’un monde en transition de valeurs fondamentales, le consommateur des années 2010 est partagé entre une attitude consumériste très forte (tout acheter au meilleur prix), et l’émergence d’un grand désir de retrouver du sens à ses achats (cf. 1re partie Biolinéaires n°44). Cependant, si la récession économique actuelle encourage à revoir nos modes de vie et de consommation (Ėtude Ėthicity 2012), elle stimule aussi la chasse au prix et au bon plan. La grande distribution qui, dans l’ensemble, sait que son avenir se joue entre ces enjeux contradictoires, jongle en permanence avec ces deux extrêmes, aidée par un instinct très sur du commerce et une forte culture d’innovation renforcée par cinquante ans de lutte commerciale. Avec un certain succès puisque Système U est souvent cité en exemple, à la fois pour son chiffre d’affaires au mètre carré, son positionnement de magasin de proximité, et son talent à parler à la fois au consommateur, au client et au citoyen. Le « Plan A » de Marks and Spencer, lançé en 2007 - un des programmes de responsabilité sociale et environnementale les plus ambitieux de la distribution - à lui aussi montré son efficacité avec, pour 2012, un bénéfice net de £185m généré par ses actions en faveur. 4 – La grande distribution innove à tout vas Une très grande capacité d’innovation : selon Michel Choukroun expert de la distribution, la notion de combat est une des trois clés génétiques du marketing de la distribution (avec le prix et la Marketing « L’hypermarchéLotteMartàSéoul(Corée)proposedes saladescultivéessurplacedansunefermeverticale… » Lagrandedistributionconventionnellesubitactuellementunemutationplurifactorielleprofondequil’obligeàseréinventerrapidement, remettantencauselesfondementsmêmesquiontassurésaréussiteilycinquanteans… Cette 2èmepartie poursuitladescriptiondessept grandesmutationsclésquitouchentlesenseignesalimentaires etdistributeursspécialisés,en détaillantleuratoutetfaiblesse. Libre !Je suis libre ! J'ai renoncé à tout. Vraiment tout. Zut, je suis en train de rater les promos de mon HYPER :-( FlorenceCardinale

4. Marketing Passionné de bio depuis 27 ans, Sauveur Fernandez est expert indépendant en marketing durable et éco-innovation. Pionnier français des principes de la communication responsable, il décrypte les tendances à venir, et aide les marques et distributeurs à la création de produits et services éthiques. Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.com Viadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandez Twitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.com Adresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 Nîmes Distribution, quel avenir ? Comprendre la grande distribution : dynamisme et innovation (2/6 suite) preuve) : il s’agit en clair de ne jamais laisser passer un courant por- teur, même s’il est aux antipodes de sa culture (d’où l’engagement de la distribution dans la bio…). Il ne faut pas hésiter aussi à investir, balbutier, tâtonner, et accepter les erreurs jusqu’à ce que le bon business-model soit trouver, sans craindre de copier, mais en améliorant le modèle initial. Il faut ensuite tester en secret, et, très vite si l’innovation s’y prête, la dupliquer. Cette culture anticipatrice explique le formidable dynamisme de ce secteur, sa forte capacité d’adaptation durant les crises précédentes (ex. l’arrivée du hard-discount dans les années 1990), et sa résistance face aux dangereux enjeux actuels (digital commerce, cf. 1re partie). La grande distribution se bat en fait sur tous les fronts : soulignons que, pour elle, la conquête du marché bio n’est qu’une guerre commerciale parmi d’autres, et n’est pas la plus prioritaire. Le magasin bio « clone » Coeur de Nature n’en reste pas moins une copie intel- ligente, promise à trouver ses marques, et fidèle à la philosophie d’innovation de la distribution : l’offre vrac s’étend par exemple à l’hygiène et à l’entretien. Nous venons de le voir, pour la distribution conventionnelle les temps sont à des changements vitaux, dus à une conjonction unique de mutations sociétales et high-tech (Internet). Le modèle « 1 caddy - 1 parking - 1 périphérie - 1 offre de masse à prix serrés », se vois remis en cause dans ses fondements mêmes pour la première fois en cinquante ans, notamment pour la distribution alimentaire. Détaillons maintenant les innovations commerciales les plus fortes : ● Commerce de précision : le temps des segmentations géogra- phiques et sociales : « Fini les gros blocs placés en périphérie, place au commerce de précision » clame en 2008 Jean-Charles Naouri, PDG de Casino. Une des caractéristiques les plus marquées de la distribution vient de tomber : la fameuse ménagère de moins de 50 ans faisant ses courses dans un hypermarché. L’heure est au dévelop- pement accéléré d’un commerce chirurgical adapté à une nouvelle population : familles monoparentales, seniors, célibataires… La proximité géographique devient le maître mot, pour une acces- sibilité accrue des points de vente, et des courses faciles et rapides : voici le renouveau des supermarchés, mais aussi la montée rapide des points retraits, drives, commerces de flux (gares, métro…), magasins automatiques-virtuels-éphémères-pops-ups, centres commerciaux urbains de taille moyenne, commerces ruraux, etc. Une enseigne moderne doit désormais être présente sur une majorité de ces canaux de vente, en veillant à intégrer les spécificités de chacun. ● Ambiance « centre ville », le nouvel imaginaire : si la distribution à affaibli et ringardisé les petits commerçants du centre ville, il est ironique de constater qu’elle contribue à sa façon à redynami- ser le commerce de coeur de ville, avec une proximité qui se veut géographique et relationnelle, et qui surfe sur les nouveaux désirs consommateurs. À l’heure où les distributeurs bio spécialisés sont sortis des villes pour s’installer en périphérie… L’alimentaire à initié le mouvement avec, en pionnier Carrefour Express, rapidement copié et parfois dépassé par U-Express ou Casino shopping. Le conseil et le service y sont privilégiés : retrait pressing, pain frais, accès wifi, snacking bar, etc. Les enseignes spécialisées et multi-spécialistes suivent avec le retour des magasins de bricolage dans les centres villes (Mr Bricolage), ou le tout nouveau format « miniaturisé » centre ville de la FNAC. Notons que les retails parks et grands centre commerciaux ont aussi pris la mesure de ce concept de proximité, soit en intégrant harmo- nieusement des centres commerciaux au coeur des villes soit en ur- banisant et en humanisant les centres commerciaux a ciels ouverts avec allées piétonnes. La tendance est à la création de lieux de vie à l’image des centres-villes et à l’intégration des normes de convivia- lité du commerce de proximité : un accueil renforcé et une palette de services (kiosques à journaux, cabinets médicaux, notaires…), comme le futur espace commercial Muse à Metz (ouverture 2014). Notons aussi le renouveau des magasins-distributeurs automatiques de proximité qui proposent dans des lieux de transit, des rues ou des banlieues isolées du pain frais, des légumes et autres denrées quotidiennes de dépannage. ● Que faire des hypermarchés ? Le format hypermarché n’a plus la côte. Il subit depuis la fin des années 1990 un lent désamour, confir- mé en 2011. La récession économique actuelle dope temporaire- ment son activité, mais au prix de promotions accrues, qui plombe les marges. Chaque enseigne profite de ce sursis temporaire pour réinventer ce méga-format à l’origine de la grande distribution, et qui reste nécessaire pour la grande distribution, car assurant notamment les volumes d’achats nécessaires pour négocier avec les grandes marques. Les stratégies générales vont de la revalorisation du rayon produits frais (avec comme exemple la chaîne Grand Frais ou le magasin bio américain Whole Foods !), à des promotions de vente simplifiées, et au désir de contrer l’effet « drive » en améliorant le service et le conseil. La formule idéale n’existant pas encore, chaque enseigne suit son propre chemin : – Casino rétrécit ses hypermarchés Géant en amputant leur surface pour loger de nouveaux surfaces spécialisées. – Leclerc, tient compte de l’emplacement socio-démographique en misant à la fois sur un positionnement prix historique avec un amé- nagement « populaire » (Leclerc Atlantis de Nantes, organisé comme un grand bazar), et un positionnement positionné haut de gamme et service avec son nouvel hyper situé dans le centre commercial SOouest : mobilier et têtes de gondoles « premium », parking à Cad- dies, prix très élevés sur certains produits (vins). – Auchan croit au modèle traditionnel du « tout sous le même toit ». pour présenter toute la gamme des produits recherchée par les dif- férents consommateurs : premiers prix, MDD, marques nationales, produits bio, locaux, premium. – Carrefour teste le successeur de feu Carrefour Planet dans l’hyper- marché de L’Haÿ-les-Roses (Mur tactile de commande pour le gros électroménager, point de retrait Relais Colis ). Il revient en attendant sur une communication discount. Le nouveau Carrefour de La Cha- pelle Saint-Luc à Troyes met l’accent sur le discount l’alimentaire, notamment les rayons frais et les produits locaux. Sa configuration, originale pour un hyper, est calquée sur celle d’un supermarché. Pourleprochainnuméro:innovationsetfaiblessedelagrandedistribution

5. 9 N° 46 - Mars / Avril 2013 Distribution : quel avenir ? Comprendre la grande distribution : innovation & Points faibles Consommation Voicila3èmeetdernièrepartiedudossier surlesgrandesmutationssociétalesquiimpactentlesenseignesalimentairesetdistributeurs spécialisésconventionnels,etquiachèvededécrireleursstratégiesd’adaptationfaceàcesgrandsenjeux.Lagrandedistributionn’enestpas moinsdotéedepointsfaiblesstructurelsimportantsquisontautantdepistesstratégiquesàmenerpourladistributionspécialiséebio… « Lagrandedistributionalimentaireredécouvrelesrôles fondamentauxdelarelationhumaineetduvendeur… » (3/6) ● Innovations MMD, marketing, production… : les produits à marque de distributeur (MDD), ne sont plus ce qu’ils étaient. La MDD avoisine désormais les 40 % de l’alimentaire avec 50 % en part de marché de volume, et une progression constante depuis 30 ans. Si les produits MDD « me too », copies quasi à l’identique des grandes marques de la catégorie, constituent encore l’essentiel de l’offre, l’innovation marketing à fait depuis du chemin avec la création pro- gressive depuis la fin des années 1990 de portefeuilles sophistiqués de marques MDD adaptées à toutes les bourses et tous les besoins : premiers prix (Gamme « Eco+ de Leclerc…), lignes « premium », produits du terroir, bio, ethniques, équitables… L’innovation produit est maintenant réelle et n’est plus la chasse gardée des grandes marques, grâce à des équipes internes de de- signers produit : un distributeur, Intermarché, fut pour la première fois récompensé en 2008 par le grand prix Tendances et innovations du SIAL pour deux produits à marque propre (steak haché grillé mi- cro-ondable, pâtes à tarte provençale et chocolat). Citons aussi pour exemple, dans le non alimentaire, les pots de peinture transparents de Auchan pour en distinguer la couleur, et son pack de deux am- poules facilement détachables, ou encore la tente 2 secondes de Décathlon. La distribution maîtrise en fait de plus en plus les grandes compé- tences - marketing, communication, design, merchandising - qui font la force des grandes marque, avec un souci constant de coller aux dernières tendances : un magasin est transformé tous les 2-3 ans, un centre commercial restructuré tous les 8 à 10 ans… La MDD constitue même désormais pour certaines enseignes alimentaires et non-alimentaires la totalité ou l’essentiel de l’offre (Picard, Décath- lon, Zara, Ikéa…). Une tendance parallèle va encore plus loin avec l’intégration de l’outil de production, comme par exemple Les Mousquetaires qui détiennent en propre 60 unités de production alimentaire avec 9500 collaborateurs, ou la famille Mulliez (Auchan, Cultura, Kiabi…), qui au travers de son groupe Oxylane (Décathlon) ouvre en France une unité d’assemblage de vélo (marque B’Twin). Les frontières entre marques, distributeurs et usines de production se brouillent… ● Le retour en grâce progressif de la relation humaine La distribution à sacrifiée historiquement le contact relationnel existant entre les petits commerces de proximité et leur client en promulguant, avec son concept d’hy- permarché, libre-service et prix bas. Le remplacement progressif des caissières de supermarché par des caisses automatiques semble en apparence accentuer le phénomène. Hors, nous l’avons vu en 1re partie (Cf. Biolinéaires, n°44 p17), le distributeur se doit de plus en plus de recréer du lien avec son client, en instaurant une nouvelle relation-fondée sur l’écoute, l’infor- mation, la formation et la participation. Les caissières laissent ainsi place progressivement à des initiatives élaborées de service clients : hôtesses d’accueil, conseillers, SAV, le tout fondé sur le contact physique, téléphonique ou par In- ternet. Si la distribution de prêt-à-porter (Zara…), à compris depuis longtemps le rôle fondamental du vendeur, le retail alimentaire commence à suivre, comme Mercadona (Espagne) ou Colruyt (Belgique), qui doivent une partie de leur succès à leurs personnels visibles et disponibles en magasin. La nécessité d’un contact relationnel direct avec le client va devenir d’autant plus une nécessité que Internet, via les smartphones aug- mente l’infidélité en permettant au consommateur d’avoir des avis extérieurs sur le produit convoité, ou de vérifier rapidement s’il peut trouver moins cher ailleurs avec des applications comme Prixing. Les magasins Apple Store doivent une bonne partie de leur succès à leur personnel, qui reçoivent une formation originale reposant sur la dis- ponibilité, l’écoute, l’empathie et le sens du service. Une tendance forte concerne aussi la « formation » et la sensibilisa- tion du client sous forme de cours, sorties week-end, etc. Les magasins de bricolage et certains grands magasins proposent depuis quelques années (Leroy-Merlin, Castorama, BHV…) des ateliers pratique de bricolage. La distribution alimentaire commence à suivre avec, par exemple, Delhaize (Belgique) qui à organisé fin 2012 le plus grand cours de cuisine de l`année avec cinq grands chefs étoilés et 1600 participants. Corollaire de cette évolution de fond, la révolution de l’Internet et du 2.0 à initiée l’ère du commerce collaboratif où le client est invité à vo- ter pour son produit préféré, à sélectionner les futures nouveautés, à co-créer en participant à leur conception, et à dialoguer et conseiller d’autres consommateurs (cf. Biolinéaires n°39-40). La distribution conventionnelle s’est emparée rapidement de cette tendance im- portante, avec des dizaines d’initiatives en cours: Citons pour exemple les « troc’heures », de Castorama, une plate- forme communautaire d’échange d’heures entre bricoleurs et jardi- niers, ou le nouveau site communautaire C'Vous de Auchan lancé en 2012, qui réunit en quelques mois plus de 30.000 membres, et vient d’être décliné à l’international. Ex-boulangère, je veux dire. La pauvre, elle vient de fermer son commerce, faute de clients ! On prétend que les hypers tuent le lien social. Pourtant Tenez, c'est là que je rencontre ma voisine, la boulangère. ça va ? Courage Ginette ! fatalité concurrence non, système hypers… c’est bien sympa ici 12 Biolinéaire n°46.indd 9 15/02/13 08:05

6. 11 N° 46 - Mars / Avril 2013 Consommation Passionné de bio depuis 27 ans, Sauveur Fernandez est expert indépendant en marketing durable et éco-innovation. Pionnier français des principes de la communication responsable, il décrypte les tendances à venir, et aide les marques et distributeurs à la création de produits et services éthiques. Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.com Viadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandez Twitter : twitter.com/econovateur – Site : www.econovateur.com Adresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 Nîmes Distribution, quel avenir ? Comprendre la grande distribution : innovation & Points faibles (3/6 suite) 5 – Les points faibles de la grande distribution Au-delà de l’atout prix, la force principale de la grande distribution réside dans une remise en cause permanente et une grande adap- tabilité aux grandes évolutions sociétales et commerciales en cours, allant même, nous l’avons vu, jusqu’à revoir progressivement les fondements mêmes qui on fait sa réussite (prix, emplacement, relation client). Cependant, on n’oublie pas si facilement ses racines. Voici les principaux freins auquel la distribution doit faire face, et qui sont d’abord d’ordre culturel. La distribution spécialisée bio tirerait bé- néfice à les prendre en contrepoint pour renforcer ses différences. ● Une capacité d’innovation remarquable mais sans véritable direction « de sens », et freinée par des logiques financières : la « vieille » logique « capitalistique prime : il ne s’agit pas tant de proposer des innovations durables pensées et réfléchies qui font sens et qui préparent une société de l’après-pétrole, comme celles menées par le secteur bio, mais de répondre d’abord et « en vrac » à toutes les nouvelles tendances de consommation, même si celles- ci sont contradictoires entre elles (hyperconsommation et consommation responsable, drives tueurs de relationnel et commerces de proximité, produits de qualité et prix cassés…). En clair, la distribution innove plus par instinct de chasse et opportunisme commercial, que par convictions éthique et écologiques profondes, hormis quelques exception comme Botanic, la seule enseigne de jardineries à avoir pris l’engagement du jardinage écologique. Les grands distributeurs inté- grés comme Carrefour, ont aussi de la part de leurs actionnaires des exigences de retour financier rapide qui empêchent des stratégies de long terme. ● Unecultureduprixbaschevilléeaucorps…:leprixestundesfac- teurs clés du succès de la distribution.Toutes les formes de commerces (y compris la bio), doivent en fait aujourd’hui intégrer un discours prix, ce dernier ayant pris une importance quasi-pathologique. La grande distribution alimentaire y a d’ailleurs sa part de responsabilité, ayant inconsidérément « tirée » sur cet argument depuis 50 ans. Le fait d’être perçucommeleschampionsdesprixbasrestedoncunatoutnonnégli- geable pour les distributeurs, mais est aussi son talon d’Achille, celle-ci ne pouvant s’empêcher d’en user et abuser. La récession économique entraine en effet actuellement un déluge de surenchères promotion- nelles peu propice à la mise en place pourtant opportune de stratégies de long terme, qui sont l’avenir d’une distribution durable et de sens : comment répondre par exemple à l’obsolescence programmée, favoriser une économie de fonctionnalité (louer, partager…), etc. ? ● …Et une fidélité client peu durable : un positionnement prix trop appuyé finit par entretenir dans l’esprit du consommateur une image somme toute peu flatteuse qui explique pourquoi un consommateur « engagé » dans le bio oriente à terme ses achats dans un magasin spé- cialisé (d’ou l’apparition de magasins clones de type Coeur de Nature pour capter cette clientèle rentable). Leclerc, champion d’une communication discount, à d’ailleurs l’air de rien perçu le danger à long terme puisque, discrètement ce dernier ouvre des enseignes premium fonc- tionnant sur d’autres leviers d’achat (cf. Biolinéaires n°45 p15).Tout ceci mène à un constat sans fard : longtemps « accros » au prix et à une culture libre-service ne favorisant pas le contact humain, et malgré des initiatives allant dans le bon sens (cf. Biolinéaires n°45), les enseignes ont globalement dans l’ensemble du mal à tisser des liens affectifs avec leurs clients. Une étude CA Com/Ipsos, menée en janvier 2013 à testée la réaction des consommateurs lorsqu’une enseigne affiche de graves difficultés (Virgin, Surcouf…). Verdict : 77%% des clients y seraient indifférents ou viendraient seulement pour profiter des promos accordées par les magasins sur la brèche. La recommandation de l’étude : veiller à une petitetouched’âmequifaitladifférence,etquiailleau-delàd’unsimple échange marchand… ● Produits bio, Made in France et consommation responsable, des engagements… qui trouvent leur limite : la distribution alimentaire à investi durablement le secteur du bio dès 1990, contri- buant à sa manière à démocratiser la bio, avec des innovations per- tinentes : le magasin Auchan de Perpignan segmente par exemple ses rayons vrac en deux rayons self-discount et épiceries, et en pro- posant plus de 200 références avec 5 employés formés spécialement à la vente. Casino à lancé en 2012 sa première gamme bio fruits et légumes d’origine française à marque propre, avec pour objectif de remplacer ses 300 références de produits importés. Cependant, la tendance du secteur à en faire de simples produits d’appel en communiquant sur des prix chocs (ex. campagne Auchan produits à 1 euro…), peut semer des doutes légitimes sur la manière dont ces tarifs sont obtenus sans « lessiver » les fournisseurs, sans importations lointaines, sans rogner sur la qualité, et sans favoriser une bio industrielle peu soucieuse d’innovations sociales. D’autant plus que les distributeurs informent très peu sur ces sujets… Une baisse récente de la croissance des ventes est aussi survenue, qui s’explique en partie par le fait que, outre le contexte de crise, la grande distribution n’a en fait jamais vraiment portée la bio à bout de bras, se contentant de surfer sur son succès. Il en est de même pour les produits équitables, dont les ventes chutent en France, à l’inverse de l’Angleterre, par exemple, ou des enseignes comme Sainsbury ou Marks & Spencer ont pris des engagements forts. Plusinquiétant,l’étude2012duCredocsurlesinnovationscommerciales montre que la crise économique conduit à privilégier le critère « achat malin - bon plan » au détriment de la notion de « fabriqué localement » ou aux dimensions éthiques et responsables des enseignes. Ces critères sont présents dans moins de 25% des cas recensés et leur poids figure parmi les plus faibles… Quand à ses engagements sur la consommation responsable, si des initiatives heureuses sont à relever (cf. Biolinéaires n°39 p17), des interroga- tionssubsistentlàaussi,notammentenalimentaire.Chaqueenseigne(ex. le site mouvement-leclerc.com de Leclerc), y définit ses propres critères, souvent de façon vague, qui laissent la porte ouverte à de curieuses situations : présence de produits intitulés vaguement « sans OGM », ca- rottes râpées en barquette et eau en bouteille jugées vertueuses… 3 livres pour aller plus loin : la nouvelle révolution commerciale, de Philippe Moati, Édition Odile Jacob, 2011 – Les dynamiques de succès deladistribution, de Michel Choukroun, Édition Dunod, 2012 – Pourun nouveaupactealimentaire, de Serge Papin, Édition cherche midi, 2012. Pourleprochainnuméro:commercedigital:ladistributionàl’èredunumérique Biolinéaire n°46.indd 11 15/02/13 08:47

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Comprendre la grande distribution : mutations en vue

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