Optimisation de la
captation de la valeur
Sébastien Chaillot
Business Model
PLAN D’EXPLORATION
1. Innovation & business model
2. Créer de la valeur pas un produit
3. Créer une entreprise pas un prod...
1. INNOVATION
ET BUSINESS
MODEL
3
L’innovation
Modifie l’existant et crée de
nouvelles opportunité
L’innovation peut se situer à
plusieurs niveaux de l’idée...
Vision traditionnelle
5
Introduire du nouveau sur marché
6
Inventer ce n’est pas innover
7
D’autres leviers que les produits
8
2. CRÉER DE LA
VALEUR,
PAS UN PRODUIT
9
Start with why
QUELLE EST VOTRE MISSION?
Quel problème client voulez-vous
résoudre?
Pourquoi créez-vous ce business?
Pourq...
11
Ne pas se
laisser guider
par le produit !
Big Idea S
Idée
Problème
client
Challenge
Créatif
Votre
Motivation
Idées
Quel est votre challenge?
Solution
13
La valeur Vs. Offre
A quoi sert votre produit ?
14
1
5
Problème
client
Positionnement
Business model
Prix
Valeur
Ajoutée Offre
La valeur ajoutée
les produits et services
qu’...
Pas toujours facile
16
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
E...
Penser différemment
17
Penser différemment
« Si je n'avais écouté que mes
clients, j'aurais inventé un cheval
plus rapide »
Henry Ford
18
19
Une entreprise
n’est pas qu’une idée
3. CRÉER UNE
ENTREPRISE
PAS UN
PRODUIT
20
Construire son entreprise
21
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Business
model
Mission
Marchés
Business Plan Go 2 Market ...
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Qui êtes-vous?
Quelle est votre motivation?
Quelles sont vos compétences?
Quel typ...
’’Martin Luther King gave
the ‘I have a dream’ speech,
not the ‘I have a plan’
speech.”
— Simon Sinek
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Quelle est votre vision du marché?
Quel est l’environnement? Comment influence-t-i...
2
6
FORCES FAIBLESSES
MENACES OPPORTUNITES
INTERNE
EXTERNE
SWOT : audit de la situation
2
7
FORCES FAIBLESSES
Que faisons-nous bien?
Quels avantages et
forces sont perçus?
Que pouvons-nous
améliorer?
De quoi ma...
2
8
MENACES OPPORTUNITES
Que font mieux nos
concurrents?
Quelles tendances nous
sont contraires?
Quels sont nos risques
Qu...
2
9
Possibilité de
substitution
Concurrence
du marché
Menaces des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des
fournisseur...
3
0
Possibilité de
substitution
Concurrence
du marché
Menaces des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des
fournisseur...
3
131
Analyser les forces extérieures
(matrice PESTEL)
Source : Merkapt
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
C...
4.LE BUSINESS
MODEL
33
Innovation de business model Vs
Innovation techno
Problème
client
Spécifications ProduitTechnologie
Business
Model Technol...
Innovation produit & technologie
35
Idée BevetTechno
Prendre des
parts de
marché
Produit
Améliorer le
produit
Réduire les
...
Agir sur le business model
36
Vision (Techno)Business Model
Changer le
marché
Règles
Business Model
37
Business Model :
Description de la logique
pour créer la valeur
attendue par le client, la
délivrer au c...
Source de réussite
38
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
L’algoritme de votre business
40
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
Une étape cruciale dans votre
développement
41
5.
STRUCTURER
SON BUSINESS
MODEL
42
Deux approches externes du marché
Approche quantitative : évaluation marché,
nombre d’acteurs, potentiel, PDM
potentielle...
L’algoritme de votre business
44
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
La client n’achète pas ce qu’on lui
vend
45
Un décalage de la valeur proposée
46http://www.blueoceanstrategy.com/
L’algoritme de votre business
47
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
La segmentation client
48Photographie © Ari Versluis
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
49
 ...
L’algoritme de votre business
50
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
La chaîne de valeur
Source : mcpmarketing 51
L’algoritme de votre business
52
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
L’algoritme de votre business
53
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
54
Canal Mode de distribution
du produit ou service
Fort impact sur le
pricing et stratégie
commerciale
L’algoritme de votre business
55
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
C...
Quel modèle ?
56
Court terme
• Favoriser l’adoption du
produit
• Générer du cash
Long terme
• Capture de la valeur
• Domin...
Quel modèle ?
57
Hugh Grant...
Thought the movie was awful
and would bust, so took a
salary of $100,000.
Andie MacDowell
W...
Formule de cashflow: dell vs. compaq
58
DAY
0
DAY
60
DAY
35
DAY
75
PC built Suppliers
paid
PC
purchased
Payment
received
C...
Monétisation
59
Un gros client adore votre produit et vous
propose les deal possibles suivants :
– Option 1: Paiement imm...
Plateforme multiface
60
Gratuit
61
Freemium
62
Open
63
Appât et hameçon
64
OFFRE CLIENTS
PARTENAIRES CLE
ACTIVITES CLE
RESSOURCES CLE
MONETISATION
DISTRIBUTION
RELATION &
COMMUNICATION
VALEUR AJOUT...
66
6. BUSINESS
MODEL START
UP
Penser en dehors de la boîte
67
Neuf points, Quatre traits
68
Neuf points, Quatre traits
69
Le mode startup
70
Une start-up n’est pas une entreprise miniature.
C’est une organisation temporaire pour chercher
un bus...
71
Croire au projet, douter des
éléments
L’approche itérative
http://www.business-design-innovation.com/ 72
73
Assumer la démarche
exploratrice
74
Une idée
Plusieurs modèles
7. QUELQUES
BONNES
PRATIQUES
75
Excellence
opérationnelle
Intimité client
Leadership
produit
Meilleur
sur...
le prix la solution le produit
Focus
sur...
e...
Remettre en cause son modèle
77
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
...
Ne pas négliger la conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
78
Renoncer au superflu
79
80
Faire des
choix !!!
70
Une startup ne se lève pas d’un seul
coup
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
C...
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
Vos valeurs, votre...
Bibliographie
84
Sébastien CHAILLOT
sebastien@akerz.fr
+33 6 07 82 62 73
twitter.com/Abisko_tweet
http://fr.slideshare.net/schaillot
Imagin...
8
6
PROBLEME
DOULEURS SOIGNE-DOULEURS
GENERATEURS DE GAINS PRODUITS & SERVICESGAINS
CARTE
ADEQUATION VALEUR
Date
Designer
...
87
RESSOURCES HUMAINES
PROBLÈME CLIENT
COÛTS
OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS
STRATÉGIE DE FINANCEMENT
RESSOURCES CLÉS
PARTENAI...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon

923 vues

Publié le

Int

Publié dans : Business
0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
923
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
39
Actions
Partages
0
Téléchargements
0
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Image
  • Image
  • Image
  • La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  • p80
  • P96
    Skype
  • P109
    La fraise
    Crowd sourcing
  • Lean
  • Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon

    1. 1. Optimisation de la captation de la valeur Sébastien Chaillot Business Model
    2. 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Innovation & business model 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Créer une entreprise pas un produit 4. Le business model 5. Structurer son Business model 6. Business model en mode startup 7. Les bonnes pratiques 2
    3. 3. 1. INNOVATION ET BUSINESS MODEL 3
    4. 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
    5. 5. Vision traditionnelle 5
    6. 6. Introduire du nouveau sur marché 6
    7. 7. Inventer ce n’est pas innover 7
    8. 8. D’autres leviers que les produits 8
    9. 9. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 9
    10. 10. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 10
    11. 11. 11 Ne pas se laisser guider par le produit !
    12. 12. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution
    13. 13. 13 La valeur Vs. Offre
    14. 14. A quoi sert votre produit ? 14
    15. 15. 1 5 Problème client Positionnement Business model Prix Valeur Ajoutée Offre La valeur ajoutée les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
    16. 16. Pas toujours facile 16 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
    17. 17. Penser différemment 17
    18. 18. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 18
    19. 19. 19 Une entreprise n’est pas qu’une idée
    20. 20. 3. CRÉER UNE ENTREPRISE PAS UN PRODUIT 20
    21. 21. Construire son entreprise 21
    22. 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 22
    23. 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 23
    24. 24. ’’Martin Luther King gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek
    25. 25. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 25
    26. 26. 2 6 FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES INTERNE EXTERNE SWOT : audit de la situation
    27. 27. 2 7 FORCES FAIBLESSES Que faisons-nous bien? Quels avantages et forces sont perçus? Que pouvons-nous améliorer? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? SWOT : Analyse interne Source : Merkapt
    28. 28. 2 8 MENACES OPPORTUNITES Que font mieux nos concurrents? Quelles tendances nous sont contraires? Quels sont nos risques Que pouvons-nous faire tout de suite? Quelles tendances nous sont profitables? SWOT : analyse externe Prévoir les forces externes Source : Merkapt
    29. 29. 2 9 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les forces de PORTER
    30. 30. 3 0 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalités internes position relative des joueurs existants entre eux Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,... Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export? Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,... Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,.... Illustrations Source : Merkapt
    31. 31. 3 131 Analyser les forces extérieures (matrice PESTEL) Source : Merkapt
    32. 32. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 32
    33. 33. 4.LE BUSINESS MODEL 33
    34. 34. Innovation de business model Vs Innovation techno Problème client Spécifications ProduitTechnologie Business Model Technologie Valeur ajoutée Business Plan Innovation technologique Innovation de Business Model 24
    35. 35. Innovation produit & technologie 35 Idée BevetTechno Prendre des parts de marché Produit Améliorer le produit Réduire les coûts
    36. 36. Agir sur le business model 36 Vision (Techno)Business Model Changer le marché Règles
    37. 37. Business Model 37 Business Model : Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
    38. 38. Source de réussite 38
    39. 39. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
    40. 40. L’algoritme de votre business 40 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    41. 41. Une étape cruciale dans votre développement 41
    42. 42. 5. STRUCTURER SON BUSINESS MODEL 42
    43. 43. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 43
    44. 44. L’algoritme de votre business 44 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    45. 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45
    46. 46. Un décalage de la valeur proposée 46http://www.blueoceanstrategy.com/
    47. 47. L’algoritme de votre business 47 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    48. 48. La segmentation client 48Photographie © Ari Versluis
    49. 49. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 49  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
    50. 50. L’algoritme de votre business 50 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    51. 51. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 51
    52. 52. L’algoritme de votre business 52 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    53. 53. L’algoritme de votre business 53 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    54. 54. 54 Canal Mode de distribution du produit ou service Fort impact sur le pricing et stratégie commerciale
    55. 55. L’algoritme de votre business 55 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
    56. 56. Quel modèle ? 56 Court terme • Favoriser l’adoption du produit • Générer du cash Long terme • Capture de la valeur • Domination du marché
    57. 57. Quel modèle ? 57 Hugh Grant... Thought the movie was awful and would bust, so took a salary of $100,000. Andie MacDowell Waived a fee for appearing in the film, taking percentage points instead. This netted her an eventual $2 million. © EM Lyon, programme ICE
    58. 58. Formule de cashflow: dell vs. compaq 58 DAY 0 DAY 60 DAY 35 DAY 75 PC built Suppliers paid PC purchased Payment received Cash received 15 days after payment Compaq (retail) DAY 0 DAY 60 DAY 1 DAY 10 PC purchased Suppliers paid Payment received PC built & shipped Cash received 59 days before payment Dell (online) DAY 15 PC shipped to dealer © EM Lyon, programme ICE
    59. 59. Monétisation 59 Un gros client adore votre produit et vous propose les deal possibles suivants : – Option 1: Paiement immédiat, mais 20% de réduction de prix. – Option 2: Prix fort mais 3 mois de délai Que choisisseriez vous ?
    60. 60. Plateforme multiface 60
    61. 61. Gratuit 61
    62. 62. Freemium 62
    63. 63. Open 63
    64. 64. Appât et hameçon 64
    65. 65. OFFRE CLIENTS PARTENAIRES CLE ACTIVITES CLE RESSOURCES CLE MONETISATION DISTRIBUTION RELATION & COMMUNICATION VALEUR AJOUTEE COUTS Marketing chaque tasse magasins Réseau distribution CSP+ Un grand cru expresso en quelques secondes Un objet design R&D et design Brevets Production café Club What else? Café en dosettes Licence par machine Fabricants de machines DB clients Machines espresso Distrib & Com B2C Marque Canaux distrib Mail & internet professionnels Call center B2C distrib Production
    66. 66. 66 6. BUSINESS MODEL START UP
    67. 67. Penser en dehors de la boîte 67
    68. 68. Neuf points, Quatre traits 68
    69. 69. Neuf points, Quatre traits 69
    70. 70. Le mode startup 70 Une start-up n’est pas une entreprise miniature. C’est une organisation temporaire pour chercher un business model rentable, répétable et scalable.
    71. 71. 71 Croire au projet, douter des éléments
    72. 72. L’approche itérative http://www.business-design-innovation.com/ 72
    73. 73. 73 Assumer la démarche exploratrice
    74. 74. 74 Une idée Plusieurs modèles
    75. 75. 7. QUELQUES BONNES PRATIQUES 75
    76. 76. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services Se positioner clairement 76
    77. 77. Remettre en cause son modèle 77 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
    78. 78. Ne pas négliger la conversion client Clients Potentiels Clients réels 78
    79. 79. Renoncer au superflu 79
    80. 80. 80 Faire des choix !!!
    81. 81. 70 Une startup ne se lève pas d’un seul coup
    82. 82. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 82
    83. 83. Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vos valeurs, votre cad de référence Business model Marchés Vision Votre pari sur l’avenir, votre vision stratégique Votre pari sur vous et vos clients Sur quels marchés aller? Comment rentrer sur le marché? Pourquoi aller sur le marché? 1 2 3 4 Avec quelles ressources?
    84. 84. Bibliographie 84
    85. 85. Sébastien CHAILLOT sebastien@akerz.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot Imaginer et construire vos prochains business Créer une culture entrepreneuriale et des organisations créatives pour soutenir durablement l’innovation Akerz Agence d’innovation
    86. 86. 8 6 PROBLEME DOULEURS SOIGNE-DOULEURS GENERATEURS DE GAINS PRODUITS & SERVICESGAINS CARTE ADEQUATION VALEUR Date Designer Itération #Projet Scénario VALEUR AJOUTEE OFFRES
    87. 87. 87 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE

    ×