Marketing entrepreneurial
& creation de valeur
Sébastien Chaillot - Abisko
Startup Strategy
PLAN D’EXPLORATION
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3. Considérer le risque
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Un monde rapide, de grands effets
En 2011 pas de tablette
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En 2007 pas de smartphone
Une accélération réelle
6Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines
Temps pour atteindre
50M d’utilisateurs
Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ?
©David McCandless 7
Considérer les influences externes
Considérer les influences de l’environnement
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Pas toujours facile
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Penser différemment
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Le marketing ?
L’art de concevoir
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Le prix n’est pas le seul levier
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Prix abordable Forte personnalisation
La technique n’est pas le seul levier
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Simple d’utilisation
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 Simplicité d’utilisation
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Trois formes « d’innovation »
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L’innovation, une idée risquée
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Un business du risque
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Un business du risque
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Acceptation de l’innovation
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Le bon timing
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Un démarrage pourtant raté !
2005
Motorolla / Apple
Itunes phone
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La méthode Lean
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Le produit minimum viable
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Produit minimum viable (MVP)
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L’approche itérative
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3.1
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SON APPROCHE
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LES CLIENTS
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A quoi sert votre produit ?
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Deux approches de l’offre
La réponse à un besoin ou une « souffrance »
La création d’un nouveau besoin ou usage
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La segmentation client
49Photographie © Ari Versluis
La segmentation client
Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui
réagiront de la même façon à l’offre :
 ...
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
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La conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
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3.2
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE MARCHÉ
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Qu’est-ce qu’un marché ?
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Deux approches externes du marché
Approche quantitative : évaluation marché,
nombre d’acteurs, potentiel, PDM
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La chaîne de valeur
Source : mcpmarketing 56
La concurrence
57
Quels sont les
principaux
concurrents
de Nikon sur
ce produit ?
Les concurrences
58
De nouveaux usages
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16 milliards
de photos
250 milliards
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Deux types de concurrence
Concurrence directe
 Concurrence indirecte ou de substitution
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Mesurer son marché
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Quel part du marché est atteignable ?
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Quel est votre marché cible ?
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Etude de marche : une approche macro
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Une approche orientée client
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3.3
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
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MODEL
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Business Model
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Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
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PROBLÈME CLIENT
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stratégie
Boston Consulting Group 70
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Une innovation = un business
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Un décalage de la valeur proposée
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Un changement de paradigme
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•Exclusivité des jeux
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Stratégie Océan Bleu
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Margesdemanoeuvre
Connaissances
Le dilemme
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Source : Blue Biz United
Margesdemanoeuvre
Connaissances
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Source : Blue Biz United
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L’Amour
est votre ennemi
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L’Inertie
est votre ennemi
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Croire au projet, douter des
éléments
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Assumer la démarche
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Un constat
Plusieurs idées
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Une idée
Plusieurs modèles
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Resituer les priorités
Vision
Stratégie
Produit
Pivot
Optimisation
95
Mettre son projet en
perspective
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Croire en votre vision
© Lassedesignen
97
Pivoter
98
Le pivot
99
2005 : Technologie
permettant de
faire de la
recommandation
de DVD et de
vidéo
2008 : Reciblage
publicitaire
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100
Fabricant de hardware
Virage SII dans les années 1990.
Aujourd’hui 55 % de son CA.
EN SYNTHÈSE
101
Répondre à un problème client
Problème formulé ou non
Se focaliser sur la valeur perçue
Adopter une approche itérative
...
Bibliographie
103
Sébastien CHAILLOT
chaillot@abisko.fr
+33 6 07 82 62 73
twitter.com/Abisko_tweet
http://fr.slideshare.net/schaillot
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Revue rapide des grands éléments du marketing entrepreneurial pour les startups technologiques innovantes

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Introduction marketing entrepreneurial, Crealys mai 2014

  1. 1. Marketing entrepreneurial & creation de valeur Sébastien Chaillot - Abisko Startup Strategy
  2. 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Qu’est-ce que l’innovation ? 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Considérer le risque 4. Structurer son approche des marchés de l’innovation – Le marché – Les clients – Le business model 5. Se positionner 6. Savoir pivoter 2
  3. 3. 1. QU’EST-CE QUE L’INNOVATION ? 3
  4. 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
  5. 5. Un monde rapide, de grands effets En 2011 pas de tablette 5 En 2007 pas de smartphone
  6. 6. Une accélération réelle 6Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines Temps pour atteindre 50M d’utilisateurs
  7. 7. Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ? ©David McCandless 7
  8. 8. Considérer les influences externes Considérer les influences de l’environnement externe STEEP Socio-culturel et démographique Technologique Economique et Financier Environnemental – écologique Politico-légal – réglementaire 8
  9. 9. Pas toujours facile 9 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
  10. 10. Penser différemment 10
  11. 11. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 11
  12. 12. Le marketing ? L’art de concevoir une offre qui va être achetée 12 Ventes
  13. 13. Le prix n’est pas le seul levier 13 Prix abordable Forte personnalisation
  14. 14. La technique n’est pas le seul levier 14 Complexe et technique Simple d’utilisation
  15. 15. Avantages concurrentiels 15  Performances techniques  Simplicité d’utilisation  Prix  Services  Design / Esthétique  Histoire  Image sociale  …
  16. 16. Trois formes « d’innovation » Domination par les coûts Innovation « Produit » ou image Création & Différenciation Productivité Produit/Process Avantage attribué à des bénéfices Avantage attribué au prix Rupture Révolution usage ou produit Remise en question totale du marché 16
  17. 17. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 17
  18. 18. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 18©Blue Biz united
  19. 19. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 19©Blue Biz united
  20. 20. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 20©Blue Biz united
  21. 21. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 21©Blue Biz united
  22. 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 22©Blue Biz united
  23. 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 23©Blue Biz united
  24. 24. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution ©Blue Biz united
  25. 25. 25 La valeur Vs. Offre
  26. 26. A quoi sert votre produit ? 26©Blue Biz united
  27. 27. Merck’s mission is to preserve and improve human life 27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  28. 28. 3M’mission is to solve unsolved problems innovatively Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012 28
  29. 29. Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected. 29Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  30. 30. 30 La valeur perçue
  31. 31. Exemple de valeur perçue 31 Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
  32. 32. Exemple de valeur perçue 32 Haute qualité sonore Enregistreur Compact « ne saute pas » Pricing Changement total de système Disponibilité albums
  33. 33. 2.CONSIDÉRER LE RISQUE 33
  34. 34. L’innovation, une idée risquée 34
  35. 35. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 35
  36. 36. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 36
  37. 37. Acceptation de l’innovation 37
  38. 38. Le bon timing ©Leonard De Vinci 1480 38
  39. 39. Un démarrage pourtant raté ! 2005 Motorolla / Apple Itunes phone 39
  40. 40. La méthode Lean 40http://www.business-design-innovation.com/
  41. 41. Le produit minimum viable 41
  42. 42. Produit minimum viable (MVP) 42www.e-marketing.fr
  43. 43. L’approche itérative http://www.business-design-innovation.com/ 43
  44. 44. 3.1 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LES CLIENTS 44
  45. 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45©Blue Biz united
  46. 46. A quoi sert votre produit ? 46©Blue Biz united
  47. 47. B2B / B2C B2B B2C Mode d’achat Pragmatique Subjectif Marché cible Petit / niche Assez grand Process d’achat Étapes multiples Étape simple Cycle de vente Long Court B2B : Business 2 business = marché des entreprise B2C : Business 2 customer = marché des particuliers 47
  48. 48. Deux approches de l’offre La réponse à un besoin ou une « souffrance » La création d’un nouveau besoin ou usage 48
  49. 49. La segmentation client 49Photographie © Ari Versluis
  50. 50. La segmentation client Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui réagiront de la même façon à l’offre :  Géographiques  Démographiques : age, sexe, générations, …  Social : revenus, CSP, milieu …  Psychographiques : style de vie, valeurs, personnalité… Comportementales : situation d’achat, statut d’utilisateur 50
  51. 51. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 51  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
  52. 52. La conversion client Clients Potentiels Clients réels 52
  53. 53. 3.2 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE MARCHÉ 53
  54. 54. Qu’est-ce qu’un marché ? 54www.e-marketing.fr
  55. 55. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 55
  56. 56. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 56
  57. 57. La concurrence 57 Quels sont les principaux concurrents de Nikon sur ce produit ?
  58. 58. Les concurrences 58
  59. 59. De nouveaux usages 59 16 milliards de photos 250 milliards de photos 6 milliards de photos bénéfice net - 72% bénéfice net - 33% Source : Le Nouvel Observateur 10/2013
  60. 60. Deux types de concurrence Concurrence directe  Concurrence indirecte ou de substitution 60
  61. 61. Mesurer son marché 61©Blue Biz united
  62. 62. Quel part du marché est atteignable ? 62©Blue Biz united
  63. 63. Quel est votre marché cible ? 63©Blue Biz united
  64. 64. Etude de marche : une approche macro 64
  65. 65. Une approche orientée client 65Source : elolozone
  66. 66. 3.3 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE BUSINESS MODEL 66
  67. 67. Business Model 67
  68. 68. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
  69. 69. 69 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE
  70. 70. Canevas de Business Model, stratégie Boston Consulting Group 70
  71. 71. Etape par etape 71
  72. 72. Cycle de vie produit 72
  73. 73. Une innovation = un business rentable ? Coût acquisition client + Coût de développement « Life Time Value » Du produit 73
  74. 74. 4. SE POSITIONNER 74
  75. 75. Définir les axes de différenciation Forte Moyenne Faible Faible Moyenne Forte Facilité de mise en oeuvre sur la chaîne de prod Rapidité de réponse en cas de panne Constance de la qualité Position actuelle des concurrents perçue par les clients Importance relative des critères de choix pour les clients 75
  76. 76. Choisir les différenciations prioritaires importance pour le client moyenne secondaire rapidité de réponse en cas de panne constance dans la qualité facile rapide investissement léger difficile long coûteux difficultés de mise en oeuvre capitale 76
  77. 77. Un décalage de la valeur proposée 77http://www.blueoceanstrategy.com/
  78. 78. Un changement de paradigme 78 Proposer de nouvelles valeurs RENFORCER •Exclusivité des jeux •Image ludique CREER •Convivialité •Simplicité •Intuitivité •Expérience inédite ATTENUER • Performances graphiques • Complexité des jeux • Prix EXCLURE • Lecteur DVD / Blue Ray • Disque Dur
  79. 79. 79 Stratégie Océan Rouge • Agir des les marchés existants • Exploiter un besoin client formulé • Etre le plus performant • Poursuivre une différenciation • Prix • Image / notoriété • Battre les concurrents
  80. 80. 80 Stratégie Océan Bleu • Créer de nouveaux marché • Créer et satisfaire un nouveau besoin • Casser les codes de performance • Devinier « l’image » du nouveau marché • Mettre les concurrents « hors jeux »
  81. 81. Approche classique de lancement 81Source Paul Millier
  82. 82. Vision stratégique de création de nouveaux marchés 82Source Paul Millier
  83. 83. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services L’exigence du choix 83
  84. 84. 84 5. SAVOIR PIVOTER
  85. 85. Des éléments imprévisibles « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 85
  86. 86. Margesdemanoeuvre Connaissances Le dilemme 86 Déroulement du projet Source : Blue Biz United
  87. 87. Margesdemanoeuvre Connaissances 87 Apprendre sans s’enfermer Source : Blue Biz United
  88. 88. 88 L’Amour est votre ennemi
  89. 89. 89 L’Inertie est votre ennemi
  90. 90. 90 Croire au projet, douter des éléments
  91. 91. 91 Assumer la démarche exploratrice
  92. 92. 92 Un constat Plusieurs idées
  93. 93. 93 Une idée Plusieurs modèles
  94. 94. 94 Resituer les priorités Vision Stratégie Produit Pivot Optimisation
  95. 95. 95 Mettre son projet en perspective
  96. 96. 96 Croire en votre vision © Lassedesignen
  97. 97. 97 Pivoter
  98. 98. 98 Le pivot
  99. 99. 99 2005 : Technologie permettant de faire de la recommandation de DVD et de vidéo 2008 : Reciblage publicitaire personnalisé sur internet. NASDAQ en 2013 200 000% de croissance en 5ans 1000 employés leader dans 35 pays
  100. 100. 100 Fabricant de hardware Virage SII dans les années 1990. Aujourd’hui 55 % de son CA.
  101. 101. EN SYNTHÈSE 101
  102. 102. Répondre à un problème client Problème formulé ou non Se focaliser sur la valeur perçue Adopter une approche itérative – Se confronter au marché réel – Savoir pivoter Développer un business pas un produit Faire face, y croire, continuer 102 RESUME
  103. 103. Bibliographie 103
  104. 104. Sébastien CHAILLOT chaillot@abisko.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot www.abisko.fr Business développement pour PME, ETI et entrepreneurs Abisko est une agence de business développement et d’accompagnement pour PME, ETI et start-up. Nous accompagnons les entreprises dans leurs développements, leur structuration, leurs innovations et les aidons à faire la différence. Merci !

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