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Le marketing de l'innovation pour les ingénieurs

le marketing de l'innovation pour l'ingénieur Cours donné au département mécanique de l'INSA de Lyon janvier 2018

1  sur  171
Marketing de l’innovation pour les
ingénieurs
INSA GM - 2018
WITEKIO - SEBASTIEN CHAILLOT
Mais pourquoi
?
Mais pourquoi ?
Pour faire des Sudokus discrètement
Pour dormir après la soirée Kfêt
Les critères de succès des innovations ne dépendent pas (ou presque) de la technique !
Mais que fait on ici ?
Une introduction à l’innovation et son pendant : le risque
Avoir des notions de marketing : promesse, segmentation, go-to-market
Connaître et comprendre des outils simples de l’innovateur : Business Model Canvas, lean
startup, etc.
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Le marketing de l'innovation pour les ingénieurs

  • 1. Marketing de l’innovation pour les ingénieurs INSA GM - 2018 WITEKIO - SEBASTIEN CHAILLOT
  • 3. Mais pourquoi ? Pour faire des Sudokus discrètement Pour dormir après la soirée Kfêt Les critères de succès des innovations ne dépendent pas (ou presque) de la technique !
  • 4. Mais que fait on ici ? Une introduction à l’innovation et son pendant : le risque Avoir des notions de marketing : promesse, segmentation, go-to-market Connaître et comprendre des outils simples de l’innovateur : Business Model Canvas, lean startup, etc.
  • 5. L’INSA et puis… Et d’autres…
  • 6. Jour 1 Introduction à l’innovation
  • 7. OUVREZ VOS CAHIERS 1. QU’EST CE QUE L’INNOVATION ? 2. COMMENT APREHENDER L’INNOVATION ? 3. DE LA DIFFICULTÉ DE PRÉVOIR L’AVENIR 4. LES PRÉJUGÉS SUR LES INVENTEURS 5. INNOVATION ET CRÉATION DE VALEUR 6. VALEUR POUR QUI ?
  • 8. 1. QU’EST CE QUE L’INNOVATION ?
  • 9. QU’EST CE QUE L’INNOVATION ? Définition Larousse : • Introduction, dans le processus de production produit, d'un équipement ou d'un procédé • Ensemble du processus qui se déroule depuis la idée jusqu'à sa matérialisation (lancement d'un par l'étude du marché, le développement du premières étapes de la production.
  • 10. CE QUE L’INNOVATION N’EST PAS
  • 11. CE QUE L’INNOVATION N’EST PAS
  • 12. DÉFINITION PRAGMATIQUE UNE IDÉE NOUVELLE QUI TROUVE SON MARCHÉ
  • 13. Trois formes « d’innovation » Domination par les coûts Innovation « Produit » ou image Création & Différenciation Productivité Produit/Process Avantage attribué à des bénéfices Avantage attribué au prix Rupture Révolution usage ou produit Remise en question totale du marché
  • 14. L’INNOVATION MODIFIE L’EXISTANT ET CRÉE DE NOUVELLES OPPORTUNITÉ 14
  • 15. Innovons : dessinez moi le transport urbain du futur. • Je monte dans une cabine, • je choisi ma destination (comme dans un ascenceur), • je suis emmené jusqu’à l’arrivée sans arrêt.
  • 17. ARAMIS Quels sont les risques majeurs du projet ?
  • 18. Pourquoi cela n’a pas marché ? • Sécurité intrinsèque vs probabiliste : pas les bons sponsors • Manque d’appui politique d’une tête de pont • Pas assez idiot-proof • Trop d’innovation en même temps : technique, sociale, économique • Manque d’approche effectuale : l’idée pure doit rester pure • La technique pour la technique
  • 19. LA VISION « TECHNIQUE »DE L’INNOVATION
  • 20. 10 ans d’avance : hybride téléphone et numérique Un AppStore Le MINITEL, un succès technique • Mise à disposition de base de donnée • Est devenu un outil de communication : jeux, adminsitration, voyance, charme
  • 21. «Les limites d'Internet démontrent ainsi qu'il ne saurait, dans le long terme, constituer à lui tout seul, le réseau d'autoroutes mondial.» «L'ADSL n'offre pas de perspectives d'évolution.» Qui a freiné le développement d’Internet Gérard Théry
  • 24. Attrape moi si tu peux !
  • 25. Plusieurs axes d’analyse ©Merkapt http://www.merkapt.com/
  • 26. Un business du risque
  • 30. 3. DE LA DIFFICULTE DE PREVOIR L’AVENIR
  • 31. Une accélération réelle Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines Temps pour atteindre 50M d’utilisateurs
  • 33. Timing : Ecosystème et usages 2005 Motorolla / Apple Itunes phone
  • 35. Pas toujours facile 35 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977 (Ancien Compaq)
  • 37. Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ? ©David McCandless
  • 39. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford
  • 41. Considérer les influences externes Considérer les influences de l’environnement externe STEEP • Socio-culturel et démographique • Technologique • Economique et Financier • Environnemental – écologique • Politico-légal – réglementaire
  • 43. 3. LES PRÉJUGÉS SUR L’ENTREPRENEURIAT / LES INVENTEURS QUELS SONT LES VOTRES ?
  • 50. PROPOSITION DE VALEUR ET AUTRE BULLSHIT DE MARKETER
  • 51. 4. Les notions de valeurs
  • 52. Le marketing ? L’art de concevoir une offre qui va être achetée 52 Ventes
  • 53. VALEUR DE QUOI ? QUELLE EST VOTRE PROPOSITION DE VALEUR ? QUELLE EST LA VALEUR PERÇUE ? NO PAIN NO GAIN ?
  • 54. Le prix n’est pas le seul levier Prix abordable Forte personnalisation
  • 55. La technique n’est pas le seul levier 3MP Zoom optique *3 GSM, EDGE, 3G
  • 56. La technique n’est pas le seul levier Complexe et technique Simple d’utilisation
  • 57. Avantages concurrentiels  Performances techniques  Simplicité d’utilisation  Prix  Services  Design / Esthétique  Histoire  Image sociale  …
  • 58. Le client n’achète pas ce qu’on lui vend
  • 59. Exemple de valeur perçue Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
  • 60. Exemple de valeur perçue Haute qualité sonore Enregistreur Compact « ne saute pas » Pricing Changement total de système Disponibilité albums
  • 62. Les mêmes besoins depuis la nuit des temps Source : pyramide de Maslow
  • 63. LE CLIENT N’ACHÈTE PAS CE QU’ON LUI VEND
  • 68. Etude de cas – décalage de la valeur 68
  • 69. Un premier pivot Cartes, Hanafuda, 1889 Jeux électroniques Nintendo vend du divertissement ludique.
  • 70. Un marché évolutif et concurrentiel
  • 71. Un décalage de la valeur proposée
  • 73. Vision stratégique de création de nouveaux marchés
  • 74. La Wii, une réussite commerciale
  • 75. La Wii, une réussite commerciale Source : www.gamescharts.fr
  • 77. L’échec de la Wii U Convivial Nouvelles innovations Manette tactile Catalogue Jeux Nintendo Trop proche de la Wii Une cible ayant changée Pas d’effet d’innovation de rupture Concurrence des tablettes
  • 79. 5. Valeur pour qui ?
  • 80. SEGMENTATION - CIBLAGE SUSPECT n°1 SUSPECT n°2 SUSPECT n°3
  • 83. A QUI VENDEZ VOUS ? • Je vais prendre 10% de part de marché • Je cible tout le monde • Les clients vont venir tout seul
  • 84. LA DURE RÉALITÉ • PERSONNE NE VOUS ATTEND ! • VOUS DEVEZ OFFRIR UN INCRÉMENT SIGNIFICATIF DE VALEUR POUR VOS CLIENTS • VOUS DEVEZ CONCENTRER VOS FORCES
  • 85. CHANGEZ DE MÉTHODESEGMENTATION : CHANGEZ DE MÉTHODE S1 S2 S3 S4
  • 86. Homme / Parisien / 18 – 30 ans / CSP + MÊME SEGMENT ?
  • 87. UN BON SEGMENT • IDENTIFIABLE = NOMMABLE • PARTAGEANT LES MÊMES PROBLÈMES • AYANT LES MÊMES COMPORTEMENT D’ACHAT
  • 88. CHOISIR DES CRITÈRES ACTIVABLES Va souvent voir des concerts Se déplace en vélo Regarde des séries sur Internet Passe beaucoup de temps dans le train Fait attention à ce qu’il mange
  • 89. DANS LA TÊTE DES CLIENTS
  • 90. JE FAIS DU SPORT EXTREME JE VEUX GARDER UNE TRACE DE MES EXPLOITS JE MET BEAUCOUP D’ARGENT DANS MON MATÉRIEL J’ADMIRE LES PROS GOPRO, SEGMENT N°1 : LE FOU D’ADRENALINE J’AI BEAUCOUP D’AMIS
  • 93. RED BULL ??? GUERILLA RED BULL FÉTARDS JUSQU’AU BOUT DE LA NUIT : “CANETTE DANS LES POUBELLE !!!”
  • 94. Jour 2 – Marketing de l’innovation Constuire en milieu incertain
  • 95. Ne pas partir de la techno Problème client Spécifications ProduitTechnologie Business Model Technologie Valeur ajoutée Business Plan Innovation technologique
  • 96. OUVREZ VOS CAHIERS 1. QUELQUES CONCEPTS TRES UTILES 2. L’OUTIL INDISPENSABLE 3. LA BONNE ATTITUDE 4. LE MINDSET
  • 99. Cycle de vie produit 100
  • 100. Une innovation = un business rentable ? Coût acquisition client + Coût de développement « Life Time Value » Du produit
  • 101. Un modèle classique à utiliser dans certains cas seulement Explicitation de l’idée Lancement du projet Détermination des applications Choix des applications Dévelop- pement et Industria- lisation Test CommercialisationNouvelle définition 0 Faible Fort Degré d’incertitude t Définition précédente Analyse Exploratoire Analyse technique économique Dévelop- pement Test Commercialisation 1 2 3 4 5 6 7 102
  • 102. MVP
  • 104. BUSINESS MODEL Business Model : Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
  • 107. RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE
  • 108. NOTION DE VALEUR RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs
  • 109. LA VALEUR AJOUTÉE Problème client Positionnement Business model Prix Valeur Ajoutée Offre les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
  • 110. La client n’achète pas ce qu’on lui vend
  • 111. Un décalage de la valeur proposée http://www.blueoceanstrategy.com/
  • 114. SEGMENT CLIENT RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent
  • 115. SEGMENTATION - CIBLAGE SUSPECT n°1 SUSPECT n°2 SUSPECT n°3
  • 116. LE SEGMENT DE DRIVY LOUEUR : URBAIN EN RECHERCHE DE REVENU COMPLÉMENTAIRE CLIENT : URBAINS SANS ENFANTS
  • 117. Mesurer son marché Combien de personne ont le problème que j’adresse Quelle est la taille du marché si tout le monde achetait mon offre ? Combien d’unités cela représente ? Sources : Xerfi, Forrester, Presse, analyse financières, etc. Marché total disponible
  • 118. Quel part du marché est atteignable Combien de personne peuvent utiliser mon offre ? Combien de personne peuvent se payer mon offre ? Combien de personne ont accès à mes canaux ? Combien d’unités cela représente ? Quel volume ? Sources : Parler aux clients potentiels pour affiner le segment Marché total disponible Marché disponible servi
  • 119. Quel part mon marché cible A qui je vais vendre ? A qui suis je en capacité de vendre les premières années? Sources : Parler aux clients potentiels pour affiner le segment Estimer son canal Marché total disponible Marché disponible servi Marché cible
  • 120. L’OFFRE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue
  • 122. VOS ACTIVITÉS CLÉS RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process
  • 123. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing
  • 124. RELATION & COMMUNICATION RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients
  • 125. COMMUNAUTÉ • Communauté (stickers, site socialisé) • Co-création de valeur : avis et recommandation • Récompenses et fidélisation d’ambassadeurs
  • 126. CANAUX DE DISTRIBUTION RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre
  • 127. Fort impact sur le pricing et stratégie commerciale CANAUX DE DISTRIBUTION
  • 129. MONÉTISATION RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus
  • 135. RESSOURCES CLÉS RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,...
  • 137. PARTENAIRES CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLÉS CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Entités externes difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance
  • 139. COÛTS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLÉS CLIENTS COÛTS VALEUR AJOUTEE Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Ceux qui achètent et qui utilisent Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Vos process Ensemble des moyens pour capter et fidéliser vos clients Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Entités externes difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Ce que tout ça vous coûte
  • 140. LES COÛTS LIÉS AU MODÈLE • DEVELOPPEMENT ET MAINTENANCE PLATEFORME • TRANSACTION BANCAIRE • MARKETING
  • 143. BLABLACAR - MULTIFACE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS VALEUR AJOUTEE Se déplacer à moindre coût Ne plus voyager seul Communauté Marque Dev Community Management Plateforme de covoiturage Service de réservation Full Web Communauté Ambassadeurs Etudiant Jeune actif Conducteur cherchant revenu complémentai re
  • 144. 3. UNE NOUVELLE POSTURE INTELLECTUELLE
  • 145. DÉFORMATEZ VOUS ! ECOLE = CERTITUDE ET RÉSULTAT UNIQUE ENTREPRENEURIAT = INCERTITUDE ET INFINITÉ DE POSSIBILITÉS
  • 146. UNE POSTURE : TOUT EST FAUX !
  • 147. Une approche venant de la science
  • 149. ESTIMATION DE FERMI Art de faire des approximations correctes, sans données précises mais à partir d'hypothèses judicieusement choisies.
  • 150. LES PARTICULARITÉS • Données à estimer soi même, et non dans l’énoncé • Partir de ce que vous savez • Les erreurs tendent à se compenser
  • 151. UN EXERCICEEXERCICE : LA LONGUEUR TOTALE DES TROTTOIRS DE PARIS ?
  • 152. LE LIEN AVEC LE SCHMILBLICK • PAS DE DONNÉES EXISTANTES • SÉRIES D’HYPOTHÈSES • L’IMPORTANT EST L’ORDRE DE GRANDEUR ET SURTOUT LE RAISONNEMENT
  • 153. 4. LE BON MINDSET FACE À UN SYSTÈME COMPLEXE
  • 154. UN SYSTÈME COMPLEXEUn système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son
  • 155. Des éléments imprévisibles « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 156
  • 156. ASSUMER LA DÉMARCHE EXPLORATRICE
  • 157. Vous ne pourrez pas tout contrôler
  • 160. Soyez enthousiastes et résiliants
  • 161. L’EFFECTUATION « Quel est le processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? » Saras Sarasvathy
  • 162. L’EFFECTUATION 5 GRANDS PRINCIPES LA PERTE ACCEPTABLE UN TIENS VAUT MIEUX QUE DEUX TU L’AURAS LE PATCHWORK FOU LA LIMONADE LE PILOTE DANS L’AVION
  • 163. UN TIENS VAUT MIEUX QUE DEUX TU L’AURAS… Les ressources d’aujourd’hui déterminent les objectifs de demain.
  • 164. RAISONNER EN PERTE ACCEPTABLE Créer un espace contrôlé
  • 165. LE PATCHWORK FOU L’évolution des parties prenantes et des ressources nourrissent le projet.
  • 166. LA LIMONADE « Si la vie vous envoie des citrons, faites en de la limonade »
  • 167. LE PILOTE DANS L’AVION L’entrepreneur est actif, donne une direction et transforme son environnement
  • 169. Inspiration • « Business Model Canvas », A. Osterwalder • « Stratégie Océan Bleu », W. Chan Kim et Renée Mauborgne • « Effectuation : Les principes de l'’entrepreneuriat pour tous », P Silberzahn • « Théorie de l’évolution économique », J Schumpeter • Maddyness, journal spécialisé Startup
  • 170. 17 1 •Witekio, System Software Integrator Our end-to-end software expertise combined with a global system approach allows us to bring 360° support to our customers and accompany them towards the success of their embedded and connected devices. Through system analysis, design and development, we provide software integration from the hardware to the cloud.
  • 171. ©2017 Witekio & Subsidiaries. All Rights Reserved. This document and the information it contains is confidential and remains the property of our company. It may not be copied or communicated to a third party or used for any purpose other than that for which it is supplied without the prior written consent of our company. www.witekio.com Witekio France 4, chemin du ruisseau 69134, Ecully France Phone : + 33(0) 4 26 49 25 39 sales.emea@witekio.com Witekio USA 3150 Richards Roads Suite 210 Bellevue, WA, 98005, USA Phone : + 1 425 749 4335 sales.amer@witekio.com Witekio Germany Am Wartfeld- 61169 Friedberg, Germany Phone : + 49 6031 693 7070 sales.dach@witekio.com Witekio Asia C/O 14F-3, No. 57, Fuxing Nth Rd, Songshan District, Taipei, 10595, Taiwan Phone : +886 2 2740 0394 sales.asia@witekio.com Witekio UK/EmbeddedBits Hollywood Mansion, Hollywood Lane, Bristol BS10 7TW, UK Phone : + 44(0) 117 369 0930 sales.uk@witekio.com Accountability & Commitment Cutting Edge expertise Agility & ScalabilityReliability Worldwide presence Local Teams Global Actions Compliance with customers teams

Notes de l'éditeur

  1. Objectif du cours : Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
  2. Objectif du cours : Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
  3. Objectif du cours : Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
  4. Exemple Roll Royce avec ses moteurs
  5. ARAMIS, lancé en 1970 est le transport urbain du futur. La promesse : je monte dans une cabine, je choisi ma destination (comme dans un ascenceur), et je suis emmené jusqu’à l’arrivée sans arrêt. La flexibilité de la voiture, l’avantage des tansports en commun (pas de bouchons, pas de pollution, libre pour faire autre chose). Gérard Bardet pose le brevet Matra s’en saisi Mort en 1987
  6. Médium Interactif par Numérisation d’Information TELéphonique Pour favoriser l’usage du Minitel, les PTT distribuent gratuitement des terminaux, si bien qu’en 1985, la France compte un million de Minitels en services. Les premières publicités institutionnelles font leur apparition en 1986.
  7. Médium Interactif par Numérisation d’Information TELéphonique Pour favoriser l’usage du Minitel, les PTT distribuent gratuitement des terminaux, si bien qu’en 1985, la France compte un million de Minitels en services. Les premières publicités institutionnelles font leur apparition en 1986.
  8. Introduire des acteurs dans ce graphique : Voir notes FIE Voir slideshare Merkapt
  9. Introduire des acteurs dans ce graphique : Voir notes FIE Voir slideshare Merkapt
  10. Lorsque Ingvar Kamprad crée IKEA, l’entreprise vendait des stylos, de la petite maroquinerie, des cadres, des nappes, des bijoux et des bas en nylon par le porte à porte Groupon ! Criteo
  11. Lorsque Ingvar Kamprad crée IKEA, l’entreprise vendait des stylos, de la petite maroquinerie, des cadres, des nappes, des bijoux et des bas en nylon par le porte à porte Groupon ! Criteo
  12. de nombreuses études ont tenté d’identifier les caractéristiques entrepreneuriales indispensables. Bilan : ni homme, ni femme, ni diplôme, ni âge … aucun portrait-type n’existe Ce mythe vient de notre tendance à généraliser les parcours extraordinaires (l’histoire du self made man par exemple), et à les personnifier. écrivent leurs mémoires, ils le font pour raconter une belle histoire. Ils le font a posteriori ; les débuts, les tâtonnements et les échecs sont loin, parfois embarrassants ou mal assumés.
  13. de nombreuses études ont tenté d’identifier les caractéristiques entrepreneuriales indispensables. Bilan : ni homme, ni femme, ni diplôme, ni âge … aucun portrait-type n’existe Ce mythe vient de notre tendance à généraliser les parcours extraordinaires (l’histoire du self made man par exemple), et à les personnifier. écrivent leurs mémoires, ils le font pour raconter une belle histoire. Ils le font a posteriori ; les débuts, les tâtonnements et les échecs sont loin, parfois embarrassants ou mal assumés.
  14. Lorsque les experts affirment que le marché de l’horlogerie ne peut être dominé que par les fabricants japonais, 2 ingénieurs suisses mettent au point un système de moulage qui permettra le lancement de Swatch ! Starbucks coffee de manière banale investit aussi un marché supposé être en déclin : le marché du café. Le démarrage se fait par une simple ouverture en boutique. Zara est créé en 1975 en Espagne et connaît le succès dans un marché européen « sans avenir dans le bas ou moyen de gamme » Les actions des entrepreneurs trompent les prédictions construites sur des hypothèses issues du passé : point de vue non pertinent et trompeur pour explorer l’avenir.
  15. Lorsque les experts affirment que le marché de l’horlogerie ne peut être dominé que par les fabricants japonais, 2 ingénieurs suisses mettent au point un système de moulage qui permettra le lancement de Swatch ! Starbucks coffee de manière banale investit aussi un marché supposé être en déclin : le marché du café. Le démarrage se fait par une simple ouverture en boutique. Zara est créé en 1975 en Espagne et connaît le succès dans un marché européen « sans avenir dans le bas ou moyen de gamme » Les actions des entrepreneurs trompent les prédictions construites sur des hypothèses issues du passé : point de vue non pertinent et trompeur pour explorer l’avenir.
  16. Performances techniques : Airbus A380 Simplicité d’utilisation : Drop Box Prix : Ryan Air Services : Dell Design / Esthétique : Mini cooper Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
  17. Votre modèle économique est à ce stade défini, vous savez quel problème vous résolvez, vous connaissez la valeur ajoutée de votre innovation, votre offre est packagée, par contre : Qui seront vos premiers clients ? Comment les atteindre ? Où et comment vendre ?
  18. Kangoo : se déplacer d’un point A à un point B, transporter beaucoup de chose, Porshe : marqueur social
  19. 1889 Kyoto Hanafuda 1970 Jeux vidéos
  20. 1889 Kyoto Hanafuda 1970 Jeux vidéos
  21. MARKETING CONVENTIONNEL : JE SEGMENTE SELON DES CRITERES GEOGRAPHIQUE, DEMOGRAPHIQUE
  22. AVEC LA SEGMENTATION DESCENDANTE, ON PEUT FAIRE DE GROSSES ERREURS DE CIBLAGE
  23. IDENTIFIER 3-4 profils types POUR CHACUN, faites une carte d’empathie Cela nécessite d’aller là où ils sont, d’observer, de lire, de questionner
  24. Que vendez vous : proposition de valeur A qui vendez vous : segmentation Passer des early adopters aux pragmatiques : packaging Choisir sa stratégie : Market Pull / Push Vendre vendre vendre
  25. VOUS DEVEZ CONCENTRER VOS FORCES
  26. La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  27. p80
  28. P96 Skype
  29. P109 La fraise Crowd sourcing
  30. Par exemple, on peut prendre les estimations suivantes : il y a approximativement cinq millions d’habitants à Chicago ; en moyenne, il y a deux personnes par foyer ; en gros, un foyer sur vingt possède un piano qu’il faut accorder régulièrement ; les pianos accordés régulièrement sont accordés à peu près une fois par an ; un accordeur de piano met à peu près deux heures pour accorder un piano, en comptant le temps de déplacement ; un accordeur de piano travaille huit heures par jour, cinq jours par semaine, cinquante semaines par an ; À l’aide de ces estimations, on peut effectuer les calculs suivants : 5 millions d’habitants divisés par 2 personnes par foyer = 2,5 millions de foyers ; à chaque fois qu’il y a 20 foyers, il y a un piano, on divise 2,5 millions par 20 = 125 000 pianos accordés chaque année ; dans une année, l’accordeur travaille 50 semaines multipliées par 5 jours multipliés par 8 heures : 2 000 heures ; comme il accorde un piano en 2 heures, il accordera 1 000 pianos par an. comme il y a 125 000 pianos à accorder, il faudrait environ 125 accordeurs de pianos à Chicago.
  31. Issue de la thèse de Saras Sarasvathy en 2001 Sélection de 27 entrepreneurs (plusieurs entreprises de 250 M$ à 6,5Mds$) à qui l’on a remis un document de 17 pages contenant10 questions représentant les problèmes rencontrés par des entrepreneurs au début de leur activité. Il leur a été demandé de penser à haute voix lors de la période de test
  32. Issue de la thèse de Saras Sarasvathy en 2001 Sélection de 27 entrepreneurs (plusieurs entreprises de 250 M$ à 6,5Mds$) à qui l’on a remis un document de 17 pages contenant10 questions représentant les problèmes rencontrés par des entrepreneurs au début de leur activité. Il leur a été demandé de penser à haute voix lors de la période de test
  33. On fait avec ce que l’on a maintenant plutôt que d’imaginer ce que l’on pourrait faire si l’on avait autre chose Les ressources « universelles » définies par l’Effectuation : Qui je suis Ce que je connais Qui je connais
  34. l’entrepreneur est le point de départ Les parties prenantes apportent des ressources qui font évoluer le projet  La grande idée évolue et est le résultat de ce processus Un projet entrepreneurial est moins une question de grande idée que d'une capacité à s'entourer de gens qui vont aider le projet à grandir
  35. Plutôt que de prédire et anticiper des surprises, se préparer à en tirer parti Chercher en tout événement une opportunité à créer Ne pas hésiter à redéfinir les objectifs en fonction des surprises MAIS changer les objectifs en accord avec les parties prenantes impliquées dans le projet En effectuation, les objectifs émergent de notre action
  36. Ne jamais prendre la situation actuelle comme donnée Se méfier des études de marché qui consistent à reproduire le présent Aucune tendance n’est évitable et aucun marché n’est figé