プレゼンの成果を決める、スライド作成のテクニックとルール（基礎編）先生：山口周

日立化成株式会社御中
プレゼンの成果を決めるスライド作成のテクニックとルール
－基礎編－
2014年4月10日
山口周

はじめに
まず基本的な原則
All rights are reserved Yamaguchi Shu

①：メッセージ
④：脚注
②：チャート／グラフ・表のタイトル
③：チャート／グラフ・表
⑤：出所
⑥：ページ番号

営業支援システムの導入によって、営業生産性はむしろ低下している
（億円）
システムＡ導入
▼
システムＢ導入
▼
出所：営業日報（2009年1月～2012年5月）をもとに集計
t

営業支援システムの導入によって、営業生産性はむしろ低下している
一人当り売上高の時系列推移とシステム導入タイミング
出所：営業日報（2009年1月～2012年5月）をもとに集計
（億円）
システムＡ導入
▼
システムＢ導入
▼
t

図表頁の論理構成とレイアウト
データ全体をまとめて示し、
その相対的な位置づけの中
からメッセージが生まれる
メッセージは2つのデータ群
の関係（対比、因果など）か
ら生まれる
メッセージはa1とa2の関係
で成り立ち、a1はさらに2つ
のデータ群で支えられている
A メッセージ/メインタイトル
a1 データ/サブタイトル
A
チャート・グラフ
A
a1 a2
A
a1 a2
A
A
a1 a2 a3
メッセージを支えるデータ群
が3つ考えられる場合
a1 a2 a3
A
A
a1-1 a1-2
a1-1 a1-2
a2
a1 a2
a1

店舗別の営業利益率および売上成長率（2007年→2012年）
営業利益率
（%）
出所：弊社営業企画部
670店舗について営業利益率および売上成長率を分析した
売
上
成
長
率
（％
）

店舗別の営業利益率および売上成長率（2007年→2012年）
営業利益率
（%）
出所：弊社営業企画部
670店舗のうち3割以上の店が「赤字×成長率マイナス」の状況であり、
回復の見込みがない
売
上
成
長
率
（％
）

パッケージは「言いたいこと」と「そのサポート」で構成される
全体のまとめ各章のまとめメッセージを支えるスライド
・・・
・・・
書き起こした「本当に言いたいこと」
言いたいことの全体像を書き起こしてから、スライドの作成にかかる

× ○
パッケージ作成において、最初にするべきなのはメッセージの作成
スライド作成の「すべき」と「すべからず」
ありがちなプロセスあるべきプロセス
スライド
作成
メッセージ
の作成
ストーリー
化
メッセージ
の作成
ストーリー
化
スライド
作成
• いきなりスライドの中身を作成し、そこから何
が言えるかを考えてメッセージを作成
• ストーリー化は最後になって「辻褄合わせ」の
様に行われる
• 結果、ボツになるスライドやストーリーからず
れるスライドが大量に生まれる
• まずメッセージを書きだし、それらがすんなり
と頭に入るストーリーにまとめる
• 文章をいじりようがない、となった段階で一つ
一つのメッセージをスライドに落としていく
• 全てのスライドがメッセージとストーリーをサ
ポートするように作成される
→パッケージ作成において、時間の7割はメッセージの作成・ストーリー化に割くことが望ましい

ルール１： Less is more
スライド上の情報はメッセージを伝達できる、最小限であるべき

ＰＦ事業は2001年の事業開始以来、7倍の規模に成長
0億円
300億円
275億円
250億円
225億円
200億円
175億円
150億円
125億円
100億円
75億円
50億円
25億円
41億円
ＰＦ事業の売上高推移
出所：××××
3人 7人 11人 14人 18人 32人 58人 76人
7.0億円 6.1億円 5.6億円 5.4億円 6.3億円 6.2億円 4.1億円 3.7億円
営業人員数
一人当たり
売上高
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
57億円 62億円
76億円
114億円
198億円
237億円
284億円
592％の成長！
問題あり

0億円
300億円
275億円
250億円
225億円
200億円
175億円
150億円
125億円
100億円
75億円
50億円
25億円
41億円
284億円
出所：××××
2001年 2008年

0
300
200
100
41
284
出所：××××
2001 2008
（年）
（億円）
＋592％

15
Click to edit Master title style
事業部間でのサプライヤー重複はＢ⇔Ｃ事業部間での一社のみ・・・
スケールをまったく活かせていない状況
50
4
26
1
8
6
16
11
1
8
16
36
1
2 4
5
4 Ｗ課
Ｕ課
Ｔ課
Ｖ課
Ｓ課
Ｑ課
Ｐ課
重複なし
1
Ａ事業部Ｂ事業部
Ａ事業部内課別
Ｃ事業部
Ｂ事業部内課別Ｃ事業部内課別
出所：当社取引台帳

ルール２：非冗長性
スライド上に同じ言葉＝名詞を二回使わない

事業案は委員会が提案し、経営会議、理事会の審議を経て決定
される
法令の決定プロセス
委員会理事会経営会議
White Paperが規程す
る項目について法案
作成
加盟各国の「共通の立
場」を「特定多数決」で
採決
「第一議会」を開いて
法案を検討
経営会議理事会委員会
「第二議会」で理事会
の「立場」に対して意
思決定
最終決定（原則として
「特定手数決」）
再検討
送付意見
修正提案
承認
• 廃案
• 採択
̶ 規則
̶ 指令
̶ 決定
̶ 勧告
通知
出所：当社資料
問題あり

事業案は委員会が提案し、経営会議、理事会の審議を経て決定
される
法令の決定プロセス
理
事
会
経
営
会
議
委
員
会
White Paper
が規程する項
目について法
案作成
「第一議会」を
開いて法案を
検討
「第二議会」で
理事会の「立
場」に対して
意思決定
加盟各国の
「共通の立場」
を「特定多数
決」で採決
再検討
最終決定（原
則として「特定
手数決」）
送付
意見
通知
修正
提案
承認
• 採択
̶ 規則
̶ 指令
̶ 決定
̶ 勧告
• 廃案
出所：当社資料 All rights are reserved Yamaguchi Shu

●
－
●
工場・支店の増設により、輸送関係が複雑になってきた
工場・支店間の輸送関係
10年前の輸送関係現在
ＡＢＣ
工場
北米
欧州
豪州
支店
●
－
－
●
－
－
－
－
●
ＡＢＣＤＥ
工場
北米
欧州
豪州
中国
印度
南米
支店
－
－
●
－
－
●
－
－
●
●
●
－
－
●
－
●
－
－
●
●
－
●
－
－
－
－
●
問題あり

工場・支店の増設により、輸送関係が複雑になってきた
工場・支店間の輸送関係
ここ10年で新設
ＡＢＣＤＥ
工場
北米
欧州
豪州
中国
印度
南米
支店
●
－
●
－
－
●
－
－
●
－
－
●
●
●
－
－
●
－
●
－
－
●
●
－
●
－
－
－
－
●
10年前

21
データと音声の利用量・比率には明確な世代間差が存在
世代別音声・データＡＲＰUの推移
料金設定に際しては明確なターゲット世代を明確化する必要がありそう
出所：日経マーケットアクセス、ベータ社社内データ
0
2000
4000
6000
8000
（円）
中学→高校→大学と進学
するにつれてデータ使用料
はほとんど増えない一方、
音声は急激に増加していく
20代になると音声使用量が
急激に増加するが、データ
使用料は逆に減少する
30代以降になると
データ・音声ともに使用量は
減少していく
音声ＡＲＰＵ
データＡＲＰＵ

22
データと音声の利用量・比率には明確な世代間差が存在
世代別音声・データＡＲＰUの推移
4,000
3,000
2,000
1,000
0
データARPU
2,0000 4,000 6,000 8,000
大データ×小音声大データ×大音声
小データ×小音声小データ×大音声
全世代平均
20代
音声ARPU
30代
50代
60代
40代
女子小学生平均
女子中学生平均
10代
料金設定に際しては明確なターゲット世代を明確化する必要がありそう
出所：日経マーケットアクセス、ベータ社社内データ
20代になると音声使用量が
急激に増加するが、データ
使用料は逆に減少する
30代以降になると
データ・音声ともに使用量は
減少していく
中学→高校→大学と進学
するにつれてデータ使用料
はほとんど増えない一方、
音声は急激に増加していく

23
評価者ミクスのオプション
上司のみ
上司＋
同じ部署の同僚
上司＋同部署同僚
＋顧客部門同僚
上司＋
同僚（他部署含む）
上司＋他部署同僚
＋最終顧客
評価の
もとにな
る情報
欠点
美点
 必ずしも業務実態が
評価に反映されない
 相対的に運用負荷は
重い
 業務実態を把握して
ない人の評価が含ま
れ、納得性は低い
 運用の負荷が比較的
小さい
 政治横行のリスクは
相対的に小
 相対的に業務実態に
即した評価が可能
 日常の立ち居振る舞
いまで含めて行動原
則を評価できる
 政治横行のリスク
 必ずしも業務実態が
評価に反映されない
 運用負荷が小さい
 上司から見た日常の働きぶり
 同部署同僚から見た日常の働きぶり
 他部署の顧客部門にとっての当人のサービスや成果物の内容
 仕事以外で垣間見える立ち居振る舞いや素行
 顧客への付加価値
 極めて運用負荷が重
い
 顧客に手間をかける
 ビジネスに直結する
視点が得られる
 実際には、様々な評価者ミクスの可能性が存在し、それぞれに美点・欠点が存在する
 現時点では、上司＋同部署同僚＋顧客部署同僚のミックスが最有力か？

ルール３：縦と横
スライドに情報を配置する際、縦軸と横軸を明確化する

営業本部長で
すら売上数値
が即日で把握
できない
店舗サイドで
情報入力の徹
底を推進すべ
き！！
資材の納入単
価が把握でき
ないため
単価がわから
ない
ＳＫＵ毎の
製造コストを
把握すべき！
弊社の
情報管理に
関する課題
SKU単位でな
く資材単位で
伝票を入力
納入物流から販売まで、情報管理に関する問題が存在
問題あり

納入物流から販売まで、情報管理に関する問題が存在
納入物流製造販売
情報管理に
関する
問題
改善の
方向性
資材の納入単価が把握で
きないため
単価がわからない
－営業本部長ですら売上数
値が即日で把握できない
SKU単位でなく
資材単位で
伝票を入力
ＳＫＵ毎の
製造コストを把握
店舗サイドで
情報入力の徹底
弊社の情報管理に関する問題と改善の方向性

経営要素に関する重要性認識の転換が必要
当社の経営要素に関する重要性認識
戦略
研究
開発
製造
マーケ
ティン
グ
人材
ミッション・価値観
これまでの
重要性認識
これからの
重要性認識
重
軽
軽
重
問題あり

経営要素に関する重要性認識の転換が必要
当社の経営要素に関する重要性認識
ミッション
・
価値観
戦略研究開発製造マーケ
ティング
人材
重
要
性
の
認
識
重
軽
←これまでの認識
←これからの認識

特にＣ、Ｅ工場の出荷が分散しており、スケールメリットが活かせていない
各工場と流通センターとの輸送関係
Ａ工場
Ｂ工場
Ｃ工場
Ｄ工場
Ｅ工場
Ｐ市場
Ｑ市場
Ｒ市場
Ｓ市場
Ｔ市場
• Ａ工場：300キロ
• Ｂ工場：200キロ
• Ｃ工場：400キロ
• Ｅ工場：300キロ
• Ｂ工場：100キロ
• Ｄ工場：50キロ
• Ｅ工場と：100キロ
納入量
問題あり

特にＣ、Ｅ工場の出荷が分散しており、スケールメリットが活かせていない
各工場と市場との輸送関係
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
ＰＱＲＳＴ
✔ ✔
✔
✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Ｘ
100キロ未満
100キロ以上～500キロ未満
500キロ以上
✔
✔
✔ ✔✔✔
取
引
量
出荷先市場
出
荷
元
工
場

A社は、ほぼ全てのITソリューションサービス領域において事業を展開
ITソリューションサービスの展開
リテール法人証券保険情報
システムソリューション診断コンサル
ティング
レンタル ASP 販売エクイティ生命損害情報処理
金融通信他
2000年以前 x x x x x
2001年
• グループＡ社営業部 x x
• グループＢ社営業部 x x
2003年
• 提携先Ｐ社による買収の
結果得られたグループ企
業によるサービス
x
2005年
• グループＣ社営業部 x
2008年
• グループＣ社法人部 x
• グループＤ社法人部 x
• 韓国グループ企業法人
営業部リテール部門 x

A社は、ほぼ全てのITソリューションサービス領域において事業を展開
ITソリューションサービスの展開
領域リテールシステムソリューションクレジット
モゲージ
他
診断
コンサルティング
法人
レンタル
ASP
販売
証券エクイティ
保険生命
損害
情報情報処理
経緯 2000年以前
2001年グループＡ社営業部
グループＢ社営業部
2003年提携先Ｐ社による買収の結果得られたグループ企業によるサービス
2005年グループＣ社営業部
2008年グループＣ社法人部
グループＤ社法人部
韓国グループ企業法人営業部リテール部門
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
時間軸
市場領域

33
納品
申し込みから納品までの42日のうち、実業務は3日弱で、
連絡・書類転送等の滞留により39日が費やされている
3日
2日
1日
10日 20日 30日 40日
滞留時間
実稼動時間
2.8日
納期短縮のカギは滞留時間の見直しにある
応募書類
受入れ処理
地域会社への書類転送
サイト
調査
セット
組立て
調整
設置工事
出所：当社社内資料
39.0日
申込

34
コンテンツビジネスの世界では5つの機能が付加価値を分け合う
うち最も大きな果実をメディア企業が受け取っている
コンテンツビジネスの収益分配構造
出所：情報メディア白書（電通）、日経ネットビジネス、モバイルビジネス白書、マルチメディア白書、弊社分析
消費者物流プレス編集制作企画
メディア企業
100
(%) 100
広告費
約3,000億円
コンテンツ料
約7,000億円
約10,000億円

35
報酬制度改定の結果、生み出す総付加価値と人件費水準が連動しつつある
付加価値総額**
（千万円）
1人当たり人件費*
（万円）
＊：給与、労務費及び福利厚生費の合計額を従業員数で割り算
＊＊：営業利益+給与+労務費+福利厚生費+従業員人件費（販売管理費の一項目)+原価償却費の合計
注：当社の決算期は4月～3月。図中の年表示はその年の3月を示す
出所：日経財務データベース、当社決算短信、当社有価証券報告書
500 1,000 1,500
500
500
1,000
1,500
‘78
‘79
‘80
‘81
‘82
‘83
‘84
‘85
‘86
‘87
‘88
‘89
‘90 ‘91
‘92
‘93
‘94 ‘95 ‘96
‘97
‘98
‘99
‘00
‘01
‘02
‘03
2,000
’02～’03
付加価値減少し
人材分配も減少
’93～’01
付加価値増加するも人材分配現状維持
～’92
付加価値増加に比例して人材分配増加
バブル崩壊後は
総付加価値減少するも
人件費水準は維持
2001年以降は総付加価
値減少に併せて人件費
水準も調整
当社における会計総付加価値総額と一人当たり人件費の時系列推移
報酬制度改定を1999年に実施

36
ここ10年の成功事例を棚卸した結果、4つのパターンが浮かび上がった
収益ロジック
利益
売上
コスト
市場規模
認知率
シェア
 専門点からより潜在市場の大きい総合系
デパートに転換
– より広い客層にアピールすることで広
い市場を拾う
統合デパート
へ転換
高ブランド
路面店へ転換
商圏内での
差別化
低コストブランド
へ転換
 ブランド力の高い業態に転換し市場にお
ける認知率をアップ
– 相対的に認知度の低い店舗の場合、
よりブランド力の強い店舗に
 総合系デパートが付近に乱立する立地
では敢えて専門系に業態転換
– 市場に埋没している場合、リスクを
取って専門系に転換
– その上でダメなら撤退
 低コストな業態に転換し、損益分岐点を
下げる
– 他のレバーが難しい場合、コストを下
げることで売上同じでも収益を出す状
態まで改善
 Ｘ×⇒×× 1例
 Ｘ×⇒×× 2例
 Ｘ×⇒×× 1例
 Ｘ×⇒×× 6例
 Ｘ×⇒×× 1例
 Ｘ×⇒×× 2例
 Ｘ×⇒×× 1例
 Ｘ×⇒×× 2例
 Ｘ×⇒×× 9例
 Ｘ×⇒×× 1例
パターンこれまで成功事例メカニズム
－
×

37
業界マジョリティは定額化シフトだが、アルファ社は独自路線を志向
モバイルキャリア各社料金プランの比較
ベータ社カッパ社アルファ社
(¥) (¥) (¥)
3,200
4,200
(パケット通信量)
ダブル定額ライト
ダブル定額
2,000
1,000
3,900
2,950
1,200
1,000
ダブルパケット定額
パケット放題
 ベータ社と同様の二重の定額プランを採
用
 二つのプランについて「天井」を設ける
二重の定額プランを採用
 データ通信料を上げることで収益を期待
できないため、付加的なサービスの拡充
に注力
 定額プランは一種のみで明確にヘビー
ユーザー志向
 データ通信料の増加による収益増加を
志向しており、現在のところ定額化への
動きはない
出所：各社料金プラン説明パンフレット
(パケット通信量) (パケット通信量)

38
参考：職場学習における他者の役割
4.15
4.02
3.54
2.68
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
業務支援内省支援精神支援
3.79 3.7 3.74
3.58
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
3.12
3.3
3.69
3.19
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
出所：中原淳「職場学習論」東京大学出版会、2010年
 中原淳（2010年）によれば、職場における学習において、上司は業務、内省、精神の三側面における支援で、最も重要な役割を果
たしている
 興味深いことに、能力向上と支援の多寡の重回帰分析の結果は、上司による業務支援はあまり能力向上に資することがない一方
で、上司による精神支援は大きく能力向上に貢献していることがわかっている
職場学習における他者からの支援の度合い（因子分析の結果）

各社の製品開発戦略は5つのパターンに分けられる
各社の製品開発戦略
自社開発提携
デスクトップ
携帯型
サーバー
A・B・C社 J社 G・H社D・E・F社I社
出所：新聞、雑誌
問題あり

各社の製品開発戦略は5つのパターンに分けられる
各社の製品の開発戦略
A・B・C社 J社G・H社D・E・F社 I社
デスクトップ
携帯型
サーバー
自社開発
提携
出所：新聞、雑誌 All rights are reserved Yamaguchi Shu

ルール４：矢印の法則
スライド上の矢印の起点と着点を明確化する

売上規模・対象顧客によって課題は異なる
リテール
法人
特に上位顧客の
利益率低下
シェアの低下
顧客維持率
の低下
人材育成の
停滞
100億円以上 10～100億円未満 10億円未満
売上規模
• 重要顧客の洗い
出し
• ローラー作戦の
実施
• 人材育成の
アウトソーシング
• メンター制度の
導入
• 低維持率地域へ
の重点投下
問題あり

売上規模・対象顧客によって課題は異なる
リテール
法人
特に上位顧客の
利益率低下
シェアの低下
顧客維持率
の低下
人材育成の
停滞
100億円以上 10～100億円未満 10億円未満
売上規模別の課題
• 重要顧客の洗い
出し
• ローラー作戦の
実施
• 人材育成の
アウトソーシング
• メンター制度の
導入
• 低維持率地域へ
の重点投下

コンテンツビジネスの展開には3つの基本戦略があるが、当社にとっての選
択肢は二つと考えられる
コンテンツ
高速量産
戦略
コンテンツ
高付加価値化
戦略
キラーコンテンツ
囲い込み
戦略
コンテンツ・
ビジネスの
基本戦略
• 短命なコンテンツを短期間に数多く制作
し、意図的に多子多産状況を作る
• 例：グリー、モバゲー
• 一次情報に付加価値をつけて高価格で
販売する
• 例：ブルームバーグ、ウェザーニューズ
• 世代を超えて利用者を集められるコンテ
ンツの権利を抑え、横展開させる
• 例：ガンダム、ディズニー
資金力が競争のカギになるため、
当社には難しい戦略
コンテンツビジネス展開の戦略パターン
問題あり

コンテンツビジネスの展開には3つの基本戦略があるが、当社にとっての選
択肢は二つと考えられる
コンテンツ
高速量産
戦略
コンテンツ
高付加価値化
戦略
キラー
コンテンツ
囲い込み
戦略
コンテンツ・
ビジネスの
基本戦略
• 短命なコンテンツを短期間に
数多く制作し、意図的に多子
多産状況を作る
• 例：グリー、モバゲー
• 一次情報に付加価値をつけ
て高価格で販売する
• 例：ブルームバーグ、ウェ
ザーニューズ
• 世代を超えて利用者を集めら
れるコンテンツの権利を抑
え、横展開させる
• 例：ガンダム、ディズニー
資金力が競争の
カギになるため、
当社には難しい
当社にとっての
選択肢
コンテンツビジネス展開の戦略パターン

46
プラクティスの抽出に当たっては、トップクラスのプレイヤー「のみ」に
観察される行動に着目する
トップクラスのプレイヤー
平均的プレイヤー
 トップクラス＋平均的プレイヤーの双方に観察され
る行動
 ⇒プラクティスとして採集の対象としない
 トップクラスのプレイヤーのみに観察される行動
 ⇒プラクティスとして採集の対象とする
 平均的プレイヤーのみに観察される行動
 ⇒プラクティスとして採集し、「すべからず」集に
載せる
行動
行動
行動
行動
行動
行動
行動行動
行動
行動行動
行動

ルール５：視覚と量の一致
量に大きさと視覚のボリュームを一致させる

扱うデータの種類によって適切なチャートフォーマットは異なる
棒グラフ
折れ線グラフ
円グラフ
散布図
面積図
実数構成比指数値
○
○
×
○
○
○
×
○
△
○
△
○
×
○
×
.
.
.
.. .
.
.
.
.
.
.
.. .
.
. . .
.
.
.
.
.
..
.
..
.
.
...
○＝適
△＝利用可能
×＝不適

価格改定と販促費削減で生み出した利益の9割を値引きで相殺している
営業利益の変動（2005年対2009年）
90億円
80億円
利益
増加
利益
減少
価格改定：40億円
販促費削減：20億円
計：60億円
原価上昇：▲20億円
値引き：▲50億円
計：▲70億円
2005年 2009年
-10億円
問題あり

価格改定と販促費削減で生み出した利益の9割を値引きで相殺している
営業利益の変動
（2005年対2009年）
90
2005 2009
80
40
▲50
▲20
20
（億円）
50
100
150
販促費
削減
値引き
価格改定
原価上昇

Ａ社は、市場規模の大きいシステム運用の領域で苦戦
漁業関連ＩＴサービス市場の規模とシェア
デバイス製造
アプリケーション
開発
システム構築システム運用
市場規模
（億円）
200 200 400 800
• Ａ社：60
• Ｂ社：20
• Ｃ社：20
• Ａ社：40
• Ｂ社：20
• Ｃ社：20
• Ｄ社：20
• Ａ社：40
• Ｂ社：20
• Ｃ社：20
• Ｄ社：20
• Ａ社：10
• Ｂ社：90
各社の
シェア
（％）
問題あり

デバ
イス
製造
アプリ
ケー
ション
開発
システム構築システム運用
Ａ社は、市場規模の大きいシステム運用の領域で苦戦
漁業関連ＩＴサービス市場の規模とシェア
市場規模
（億円）
200 200 400 800
各社の
シェア
（％）
Ａ社
Ｂ社
Ｃ社
Ｄ社
（60）（40）（40）
（10）
（20）（20）（20）
（20）（20）
（20）（20）（20）
（90）

53
営業マンの時間のうち、約3割は次回アポの待ち時間に費やされている
約定次回アポ
プラン
作成
日誌
記入
訪問
資料
作成
アポ取り
稼働
時間
待ち
時間
出所：当社内部資料、店舗マップ
営業マンのプロセス別稼働時間対待ち時間構成比

54
料金交渉によってすでに2割程度の通信費を削減しており、
他社に乗り換えてもそれほど大きな削減効果はない
通信費サービス費
25 50 75 100(%)
2004年*1
料金交渉の前
2005*2
料金交渉の後
2005*3
さらに他社へ乗り換えた場合
一括請求
9.7億
(26%)
固定電話*1
15.3億
(41%)
社外
モバイルへ
4.8億
(13%)
社内モバイルへ
7.4億
(20%)
(%)
100
75
50
25
0
0 74 25 50 75 100(%)
12.0億
(%)
100
50
25
0
0
22%
6.0億75 4.0億
19% 17%
18
%
7.9億
25 50 75 100(%)
13.5億
(%)
100
50
25
0
0
4%
4.7億75 3.9億
22%
5%
25
%
6.0億
合計 = 37.2億合計= 30.0億合計= 28.0億
↓24%
*1: 構成比は2005年1～6月の実データをもとに算出
*2: 交渉前の1～6月のデータを含むため、実際の効率化効果はさらに大きい
*3: 4千円定額保証を導入することを前提として計算
出所：ホニャララ興産経理データ
↓19% ↓7%
通信費サービス費通信費サービス費

55
「赤字店＋不調店」を転換することで「赤字店のみ」転換の倍の利益貢献
近い（<~1km）遠い(>~1km)
営業
利益率
9%
（当社平均）
0%
-10%
出所：当社内部資料、店舗マップ
アプローチ
A
転換
現状維持
転換
閉店
現状維持
閉店
アプローチ
インパクト
（営業利益）
 営業利益率-10%以下の
回復の見込みのある赤
字店を転換
 黒字店は現状維持
 営業利益率－20%以下
の店は回復不可能とし
て閉鎖
 当社平均より営業利益
率で劣るデパートは
すべて転換
 営業利益率－10%以下
の店は回復不可能とし
て閉鎖
40億円
80億円
アプローチ
B
109店
185店 433店
68店 159店
13店
収
益
性
既存店との距離

飲料市場ではシェアトップだが、食品市場では低迷
市場別各社シェア
（％）
A社
B社
C社
D社
E社
A社
B社
C社
D社
E社A社
B社
C社
D社
E社
飲料市場食品市場医薬品市場
問題
あり

飲料市場ではシェアトップだが、食品市場では低迷
市場別各社シェア
（％）
飲料市場食品市場医薬品市場
0
10
20
30
Ａ社Ｂ社Ｃ社Ｄ社Ｅ社
0
10
20
30
0
10
20
30

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