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PLAN DU COURS
 La BI et le Knowledge management
 La BI par le management du changement
 Evaluation
 LA GOUVERNANCE DE L’INFORMATION
Accès aux Informations
La Valeur/Pérennité
de L’information
Une Information
Sans Contrôle
Savoir pour
Agir
Une
Information
Sous Contrôle
Démocratie de
l’Information
Chacun à recréé son propre système d’information,
(Informations pas ou peu réutilisables)
Accessible à tous les niveaux
de l’organisation
L’accès aux données
est très limité
 L’INFORMATION COMME RESSOURCE STRATÉGIQUE :
SAVOIR POUR AGIR
Business Intelligence
(Le suivi & optimisation
des performances de l’entreprise)
Knowledge Management
(Élaborer de la connaissance
à partir de l’expérience
et la partager)
l’Intelligence Économique
(Les éléments concurrentiels:
• Indicateurs physiques/financiers)
• Processus similaires
Harmonisation des indicateurs clés
à tous les niveaux de l’entreprise
L’écoute de son
environnement
Le patrimoine
informationnel
de l’entreprise
Le Système d’information
Source : Univ. Dauphine – MSI –
Disneyland Paris
 Le plus difficile dans la BI n’est pas le déploiement
mais de convaincre les décideurs à l’adopter pour leur
management.
AgirDéciderAnalyser
Rechercher/
Rassembler
Identifier
Démarche réalisée avec l’aide d’outils (BI)
AgirDéciderAnalyser
Rechercher/
Rassembler
Identifier
Avantages
compétitifs
Demarche classique
Temps
Et de se fabriquer des
 Comment marche un système décisionnel – Source
(Cigref)
DICTIONNAIRE DE DONNEES ( META-DONNEES )
Alimentation
Base de données
Multi-
dimensionnelle
Base de données
relationnelles
DATAMART’s
Stockage Restitutions
ENTREPOT DE DONNEES
( DATAWAREHOUSE )Données
Internes
Données
externes
Données
externes saisies
PROCEDURESD'ALIMENTATION
OUTILSD’ANALYSE
Outil d’expert
Outil de Pilotage
Outil de Requête
Outil de rapports
 Notions à retenir
Le processus de BI vise à récupérer des données brutes (contenues dans des outils
type ERP, CRM, sources externes provenant des clients/fournisseurs, données de
marchés, …), à les transformer en information et à les diffuser sous forme de
tableaux de bord ou de reporting.
Datawarehouse: base de données utilisée pour collecter et stocker des informations
provenant d’autres bases de données.
Datamining: ces outils permettent d’extraire des hypothèse à partir de grandes
quantités de données, par des procédés typiquement statistiques.
Datamart : sous-ensemble logique d’un datawarehouse. Également exploité pour
restituer des informations ciblées sur un métier spécifique
ETL : (Extract, Transform, Load) : c’est une technologie informatique permettant
d’effectuer des synchronisations massives d’informations d’une base de données
vers une autres.
OLAP : représentation abstraite d’informations multidimensionnelles. Les données
sont rangées de sorte à correspondre aux axes de recherches des utilisateurs (par
exemple les ventes de produits dans le temps par zone géographique).
« Le savoir est la seule matière qui s’accroit quand on la partage »
Socrate
« Une connaissance, c’est une information validée par l’expérience »
A. Einstein
 Définition du Knowledge Management (Gestion ou
Ingénierie des connaissances).
Ensemble des méthodes et des techniques permettant de
percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de
partager des connaissances entre les membres d’une même
organisation.
1- Dans le cas d’une entreprise, il s’agit des savoirs créés par l’entreprise elle-
même (marketing, R&D, business process…) ou acquis à l’extérieur (intelligence
économique).
2- Le KM n’est pas une application des systèmes d’information. C’est une
démarche volontaire de partage des connaissances. Il s’agit plus d’impliquer les
collaborateurs que de donner accès à des ressources informatiques.
 Le croisement entre la BI et le Knowledge
Management
 Dans le KM l’emphase est mis sur les ressources humaines et leur savoir-faire
afin de partager cette connaissance. Mettre en place une telle démarche
préserve la mémoire de l’entreprise et solidifie son savoir-faire.
 Selon une étude réalisée, il a été organisé le KM dans une organisation qui
utilisait déjà la BI. Et il a été démontré qu’Il est beaucoup plus facile de gérer le
savoir-faire dans une organisation qui a des outils BI.
 L’objectif de la BI étant de faciliter la prise de décision, il est important de
mettre en place la démarche KM car elle va augmenter le ROI d’un outil BI.
 Schéma explicatif de la place des outils KM
« Changer c’est exister demain »
Alain Thibault
« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement
technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise »
Antoine Riboud
 Le changement dans une organisation
Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à
l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement.
Ces ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situation
de tension et d’effort constant pour s’adapter, et préserver leur emploi.
Le stress est inévitable, et son intensité doit être gérée, car il faudra
continuer d’aller plus vite et plus loin. Mais, il faut apprendre à le faire
sans effort supplémentaire ! Car en définitive le changement et l’atteinte
d’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des salariés.
Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion
stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un
management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à
anticiper puis à combattre les résistances au changement.
Adopter la « solution » BI va forcement apporter du changement dans
l’entreprise. Nous verrons donc quelques outils d’accompagnement du
changement, nécessaires aux acteurs ayant en charge cet
accompagnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs).
 Quelques outils pour accompagner le changement
dans une organisation
« Tous les métiers ont leurs ficelles, leurs manières de faire faire simplement des
choses que les profanes trouvent très compliquées. »
Howard Becker
1. L’argumentaire
2. La stratégie des alliés
3. La démarche appréciative
4. …
 L’argumentaire
« On peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne les persuade que par les leurs. »
Joseph Joubert
L’argumentaire est un outil de communication, basé sur un jeu de questions-réponses.
Une des difficultés auxquelles peut être confronté un pilote de changement au démarrage de son projet BI
est le manque d’alignement des différentes cibles : la direction a un point de vue, l’encadrement un autre, les
salariés encore un autre. L’argumentaire présente un double avantage :
 En termes de contenu, il fournit des réponses aux questions que les gens se posent au démarrage d’un
projet : pourquoi ce changement ? Qu’est-ce que ça va changer ? Pourquoi maintenant ? Quels impacts
cela aura-t-il sur l’organisation, l’emploi, les pratiques de travail ? Il donne le sens du changement, sa
signification ;
 En termes de processus, il permet au pilote, à travers l’élaboration des réponses, d’une part, de
sensibiliser les décideurs aux questions que les gens se posent sur le terrain et, d’autre part, de les animer
autour des réponses. À travers cela se construit une représentation partagée du changement :
- La base de l’entreprise entend ce que veut faire la direction ;
- La direction entend les questions que se posent les salariés
 Pour un peu que le changement concerne plusieurs sites, il permet de diffuser les
mêmes réponses partout, les mêmes messages. Il évite ainsi pas mal de déperdition
de contenu ;
 Il permet de monter un réseau de relais de communication et, ainsi, d’élargir le cercle des alliés
c’est-à-dire le nombre de personnes qui vont injecter de l’énergie dans le projet
 La stratégie des alliés
« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »
Jack Welch
La finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné.
Cette énergie peut être à la fois positive (appelée « synergie ») et négative (appelée «
antagonisme »). Il n’est pas suffisant de dire que tel acteur est pour ou contre un projet. La
réalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois… ou ni l’un ni l’autre.
Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à-dire
développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné. Un « allié »,
dans notre contexte est donc un acteur injectant davantage de synergie que d’antagonisme.
Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque
son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien
voir l’énergie qui est derrière cette opposition.
Selon ce principe d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif :
 sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des acteurs en place et/ou le nombre
d’acteurs synergiques ;
 sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire à réduire, l’antagonisme (ou le
nombre d’acteurs antagonistes).
 La stratégie des alliés
« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »
Jack Welch
La stratégie des alliés repose sur trois principes-clés :
 D’abord, elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la nature de l’énergie
qu’ils injectent (ou pas) dans le changement. Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il y a
éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés déclarés. Il faut
donc en créer, en susciter. La stratégie des alliés est fondamentalement une démarche
visant à accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie dans un changement.
 Ensuite, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à-dire ne pas
vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que nous. L’important est
qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réussite du projet va donc
dépendre du talent et de l’écoute du pilote du changement, de sa capacité à intégrer, dans le
projet, ce qui est important pour eux.
 Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants. Consacrer du temps à ses
alliés, cela signifie les associer aux travaux, leur donner des responsabilités, du pouvoir de
décision, de l’information, de la reconnaissance, les faire travailler ensemble, les mobiliser,
leur donner un rôle important… En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.
 La démarche appréciative
« Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce
que vous trouverez. »
Pierre-Claude Élie
Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains ont mit en
place une façon nouvelle de faire leur diagnostique. Au lieu de se demander pourquoi les
individus allaient mal, ils ont cherché à comprendre pourquoi ils allaient bien ; au lieu de
chercher les pathologies, les souffrances, les échecs, les insuffisances, ils ont cherché les
points forts, les réussites, les ressources, les compétences.
Une étude a montré que des élèves de niveau équivalent obtenaient des résultats
scolaires significativement différents selon que leurs enseignants les croyaient a priori
bons ou médiocres.
La méthode propose de se baser sur l’énergie vitale de l’entreprise pour résoudre les
problèmes et croître et non l’inverse.
La démarche appréciative comporte 5 étapes, appelées en français les « 5 D »

Merci de nous avoir
permis d’atteindre notre
cible
Fin

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Seance 3 bi & management

  • 1.
  • 2. PLAN DU COURS  La BI et le Knowledge management  La BI par le management du changement  Evaluation
  • 3.  LA GOUVERNANCE DE L’INFORMATION Accès aux Informations La Valeur/Pérennité de L’information Une Information Sans Contrôle Savoir pour Agir Une Information Sous Contrôle Démocratie de l’Information Chacun à recréé son propre système d’information, (Informations pas ou peu réutilisables) Accessible à tous les niveaux de l’organisation L’accès aux données est très limité
  • 4.  L’INFORMATION COMME RESSOURCE STRATÉGIQUE : SAVOIR POUR AGIR Business Intelligence (Le suivi & optimisation des performances de l’entreprise) Knowledge Management (Élaborer de la connaissance à partir de l’expérience et la partager) l’Intelligence Économique (Les éléments concurrentiels: • Indicateurs physiques/financiers) • Processus similaires Harmonisation des indicateurs clés à tous les niveaux de l’entreprise L’écoute de son environnement Le patrimoine informationnel de l’entreprise Le Système d’information Source : Univ. Dauphine – MSI – Disneyland Paris
  • 5.  Le plus difficile dans la BI n’est pas le déploiement mais de convaincre les décideurs à l’adopter pour leur management. AgirDéciderAnalyser Rechercher/ Rassembler Identifier Démarche réalisée avec l’aide d’outils (BI) AgirDéciderAnalyser Rechercher/ Rassembler Identifier Avantages compétitifs Demarche classique Temps Et de se fabriquer des
  • 6.  Comment marche un système décisionnel – Source (Cigref) DICTIONNAIRE DE DONNEES ( META-DONNEES ) Alimentation Base de données Multi- dimensionnelle Base de données relationnelles DATAMART’s Stockage Restitutions ENTREPOT DE DONNEES ( DATAWAREHOUSE )Données Internes Données externes Données externes saisies PROCEDURESD'ALIMENTATION OUTILSD’ANALYSE Outil d’expert Outil de Pilotage Outil de Requête Outil de rapports
  • 7.  Notions à retenir Le processus de BI vise à récupérer des données brutes (contenues dans des outils type ERP, CRM, sources externes provenant des clients/fournisseurs, données de marchés, …), à les transformer en information et à les diffuser sous forme de tableaux de bord ou de reporting. Datawarehouse: base de données utilisée pour collecter et stocker des informations provenant d’autres bases de données. Datamining: ces outils permettent d’extraire des hypothèse à partir de grandes quantités de données, par des procédés typiquement statistiques. Datamart : sous-ensemble logique d’un datawarehouse. Également exploité pour restituer des informations ciblées sur un métier spécifique ETL : (Extract, Transform, Load) : c’est une technologie informatique permettant d’effectuer des synchronisations massives d’informations d’une base de données vers une autres. OLAP : représentation abstraite d’informations multidimensionnelles. Les données sont rangées de sorte à correspondre aux axes de recherches des utilisateurs (par exemple les ventes de produits dans le temps par zone géographique).
  • 8. « Le savoir est la seule matière qui s’accroit quand on la partage » Socrate « Une connaissance, c’est une information validée par l’expérience » A. Einstein
  • 9.  Définition du Knowledge Management (Gestion ou Ingénierie des connaissances). Ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres d’une même organisation. 1- Dans le cas d’une entreprise, il s’agit des savoirs créés par l’entreprise elle- même (marketing, R&D, business process…) ou acquis à l’extérieur (intelligence économique). 2- Le KM n’est pas une application des systèmes d’information. C’est une démarche volontaire de partage des connaissances. Il s’agit plus d’impliquer les collaborateurs que de donner accès à des ressources informatiques.
  • 10.  Le croisement entre la BI et le Knowledge Management  Dans le KM l’emphase est mis sur les ressources humaines et leur savoir-faire afin de partager cette connaissance. Mettre en place une telle démarche préserve la mémoire de l’entreprise et solidifie son savoir-faire.  Selon une étude réalisée, il a été organisé le KM dans une organisation qui utilisait déjà la BI. Et il a été démontré qu’Il est beaucoup plus facile de gérer le savoir-faire dans une organisation qui a des outils BI.  L’objectif de la BI étant de faciliter la prise de décision, il est important de mettre en place la démarche KM car elle va augmenter le ROI d’un outil BI.
  • 11.  Schéma explicatif de la place des outils KM
  • 12. « Changer c’est exister demain » Alain Thibault « Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise » Antoine Riboud
  • 13.  Le changement dans une organisation Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Ces ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situation de tension et d’effort constant pour s’adapter, et préserver leur emploi. Le stress est inévitable, et son intensité doit être gérée, car il faudra continuer d’aller plus vite et plus loin. Mais, il faut apprendre à le faire sans effort supplémentaire ! Car en définitive le changement et l’atteinte d’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des salariés. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à combattre les résistances au changement. Adopter la « solution » BI va forcement apporter du changement dans l’entreprise. Nous verrons donc quelques outils d’accompagnement du changement, nécessaires aux acteurs ayant en charge cet accompagnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs).
  • 14.  Quelques outils pour accompagner le changement dans une organisation « Tous les métiers ont leurs ficelles, leurs manières de faire faire simplement des choses que les profanes trouvent très compliquées. » Howard Becker 1. L’argumentaire 2. La stratégie des alliés 3. La démarche appréciative 4. …
  • 15.  L’argumentaire « On peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne les persuade que par les leurs. » Joseph Joubert L’argumentaire est un outil de communication, basé sur un jeu de questions-réponses. Une des difficultés auxquelles peut être confronté un pilote de changement au démarrage de son projet BI est le manque d’alignement des différentes cibles : la direction a un point de vue, l’encadrement un autre, les salariés encore un autre. L’argumentaire présente un double avantage :  En termes de contenu, il fournit des réponses aux questions que les gens se posent au démarrage d’un projet : pourquoi ce changement ? Qu’est-ce que ça va changer ? Pourquoi maintenant ? Quels impacts cela aura-t-il sur l’organisation, l’emploi, les pratiques de travail ? Il donne le sens du changement, sa signification ;  En termes de processus, il permet au pilote, à travers l’élaboration des réponses, d’une part, de sensibiliser les décideurs aux questions que les gens se posent sur le terrain et, d’autre part, de les animer autour des réponses. À travers cela se construit une représentation partagée du changement : - La base de l’entreprise entend ce que veut faire la direction ; - La direction entend les questions que se posent les salariés  Pour un peu que le changement concerne plusieurs sites, il permet de diffuser les mêmes réponses partout, les mêmes messages. Il évite ainsi pas mal de déperdition de contenu ;  Il permet de monter un réseau de relais de communication et, ainsi, d’élargir le cercle des alliés c’est-à-dire le nombre de personnes qui vont injecter de l’énergie dans le projet
  • 16.  La stratégie des alliés « Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. » Jack Welch La finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné. Cette énergie peut être à la fois positive (appelée « synergie ») et négative (appelée « antagonisme »). Il n’est pas suffisant de dire que tel acteur est pour ou contre un projet. La réalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois… ou ni l’un ni l’autre. Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à-dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné. Un « allié », dans notre contexte est donc un acteur injectant davantage de synergie que d’antagonisme. Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien voir l’énergie qui est derrière cette opposition. Selon ce principe d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif :  sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des acteurs en place et/ou le nombre d’acteurs synergiques ;  sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire à réduire, l’antagonisme (ou le nombre d’acteurs antagonistes).
  • 17.  La stratégie des alliés « Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. » Jack Welch La stratégie des alliés repose sur trois principes-clés :  D’abord, elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement. Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il y a éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés déclarés. Il faut donc en créer, en susciter. La stratégie des alliés est fondamentalement une démarche visant à accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie dans un changement.  Ensuite, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à-dire ne pas vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que nous. L’important est qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réussite du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du pilote du changement, de sa capacité à intégrer, dans le projet, ce qui est important pour eux.  Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants. Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les associer aux travaux, leur donner des responsabilités, du pouvoir de décision, de l’information, de la reconnaissance, les faire travailler ensemble, les mobiliser, leur donner un rôle important… En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.
  • 18.  La démarche appréciative « Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez. » Pierre-Claude Élie Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains ont mit en place une façon nouvelle de faire leur diagnostique. Au lieu de se demander pourquoi les individus allaient mal, ils ont cherché à comprendre pourquoi ils allaient bien ; au lieu de chercher les pathologies, les souffrances, les échecs, les insuffisances, ils ont cherché les points forts, les réussites, les ressources, les compétences. Une étude a montré que des élèves de niveau équivalent obtenaient des résultats scolaires significativement différents selon que leurs enseignants les croyaient a priori bons ou médiocres. La méthode propose de se baser sur l’énergie vitale de l’entreprise pour résoudre les problèmes et croître et non l’inverse.
  • 19. La démarche appréciative comporte 5 étapes, appelées en français les « 5 D »
  • 20.  Merci de nous avoir permis d’atteindre notre cible Fin