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1
SEANCE 3 DU 31/01/2015
PARTIE III : LES CONFLITS
LES CONFLITS EN ENTREPRISE
2
Une organisation qui dure est celle qui sait
traverser les crises et affronter les agressions dont
elle est l’objet. Longtemps, les conflits
organisationnels ont été niés par certains,
considérés comme néfastes par d’autres.
Aujourd’hui les crises, les conflits sont jugés
inévitables et constituent souvent l’occasion de
réajustements et de réadaptations mutuelles
d’éléments dont l’évolution non
1-INTRODUCTION
I-LES CONFLITS EN ENTREPRISE
3
synchrone ou même divergente constitue le
cheminement même de la structure de
l’organisation dans son ensemble. Cependant, les
conflits n’ont de caractères constructif que s’ils
sont résolus pour certains, prévenus pour d’autres,
maîtrisés pour tous.
En fait, les conflits n’ont de vertu créatrice que
dans la mesure où ils sont résolus par une
restructuration de l’organisation dans le sens des
changements révélés nécessaires. Le conflit n’a
donc pas de vertu créatrice en soi ; ce qui est
créateur c’est de comprendre le conflit d’une part,
et de le gérer d’autre part.
4
Etymologiquement, conflit vient du mot latin «
conflictus » qui signifie choc, lutte et combat.
Cependant, les auteurs tels que Lalande et
Sandra l’ont respectivement défini comme
« le rapport de deux pouvoirs ou principes dont les
applications exigent dans un même objet de
déterminations contradictoires » ou encore comme
« la rencontre d’éléments, de sentiments
contraires qui s’opposent ».
Pour Christine Marsan, « c'est une situation de
blocage entre au moins deux personnes qui ont un
intérêt ou un objectif en commun et sur lequel
elles ne sont pas d'accord ».
2-DEFINITION
5
Tandis que de son côté, Jean Michel Martin, «le
conflit est une opposition de besoins ou
d'intérêts (voire de valeurs) entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut être
recherchée soit par mesures de violence, soit
par des négociations, soit par la médiation
(appel à une tierce personne) » Pour d'autres
publications, Un conflit peut être la manifestation
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il est néfaste et génère de graves perturbations
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powerpoint de la séance4.3 de Leadership & Management

  • 1. 1 SEANCE 3 DU 31/01/2015 PARTIE III : LES CONFLITS
  • 2. LES CONFLITS EN ENTREPRISE 2
  • 3. Une organisation qui dure est celle qui sait traverser les crises et affronter les agressions dont elle est l’objet. Longtemps, les conflits organisationnels ont été niés par certains, considérés comme néfastes par d’autres. Aujourd’hui les crises, les conflits sont jugés inévitables et constituent souvent l’occasion de réajustements et de réadaptations mutuelles d’éléments dont l’évolution non 1-INTRODUCTION I-LES CONFLITS EN ENTREPRISE 3
  • 4. synchrone ou même divergente constitue le cheminement même de la structure de l’organisation dans son ensemble. Cependant, les conflits n’ont de caractères constructif que s’ils sont résolus pour certains, prévenus pour d’autres, maîtrisés pour tous. En fait, les conflits n’ont de vertu créatrice que dans la mesure où ils sont résolus par une restructuration de l’organisation dans le sens des changements révélés nécessaires. Le conflit n’a donc pas de vertu créatrice en soi ; ce qui est créateur c’est de comprendre le conflit d’une part, et de le gérer d’autre part. 4
  • 5. Etymologiquement, conflit vient du mot latin « conflictus » qui signifie choc, lutte et combat. Cependant, les auteurs tels que Lalande et Sandra l’ont respectivement défini comme « le rapport de deux pouvoirs ou principes dont les applications exigent dans un même objet de déterminations contradictoires » ou encore comme « la rencontre d’éléments, de sentiments contraires qui s’opposent ». Pour Christine Marsan, « c'est une situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intérêt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne sont pas d'accord ». 2-DEFINITION 5
  • 6. Tandis que de son côté, Jean Michel Martin, «le conflit est une opposition de besoins ou d'intérêts (voire de valeurs) entre deux ou plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par mesures de violence, soit par des négociations, soit par la médiation (appel à une tierce personne) » Pour d'autres publications, Un conflit peut être la manifestation d'une différence, d'un antagonisme. Dans ce cas, il est néfaste et génère de graves perturbations dans l'organisation. Un conflit peut rendre compte d'une réalité, d'une mise au point qui s'impose face au mouvement, à la vie. Alors, le conflit est une chose nécessaire, sinon positive. 6
  • 7. Et, quoi qu'il en soit, il est éphémère. Une définition parmi tant d’autres, tant le phénomène est complexe : «C’est la nature de la relation entre plusieurs individus ou groupes, quand ceux-ci se comportent sans aucune considération pour les intérêts ou la satisfaction des autres ou même en cherchant à leur nuire ». Retenons le mot “nuire”. Autrement dit, «à la guerre comme à la guerre»... A partir de ces définitions, on constate l’existence d’un point commun qui est la notion d’opposition et d’antagonisme. 7
  • 8. Alors, pour qu’il ait conflit, cela suppose trois conditions : 1- Des acteurs : 2- Une relation entre ces acteurs : 3- Des enjeux pour chacun des acteurs. 8
  • 9. Entre autres types de conflits on peut relever 3- LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS ET LEURS CARACTERISTIQUES 3.1 - le conflit d’autorité ou de pouvoir qui oppose deux personnes de même rang hiérarchique suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. 3.2 - le conflit de concurrence ou de rivalité surtout perceptible dans les métiers ou la compétitivité ou la recherche du résultat sont nécessaires. 9
  • 10. 3.3 - le conflit de génération caractérisé par la confrontation entre ceux qui disposent d’une certaine expérience et les jeunes diplômés qui voudraient mettre en place de nouvelles théories en pratiques. 3.4 - le conflit d’opinion ou d’idéologie qui surgit quand il y a choc des idées : il touche généralement la morale, la religion 3.5 - le malentendu qui trouve toujours sa source dans une incompréhension résultant d’une fausse interprétation des faits ou actions. 10
  • 11. En résumé, il existe des conflits constructifs ou destructifs : -constructifs : lorsqu’ils entraînent de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraîne un climat coopératif lorsqu’il place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d’idées créatives, il permet le réexamen des opinions et des buts, il permet l’accroissement des prises de risques, il augmente la cohérence du groupe. -destructifs : lorsqu’il entraîne un climat compétitif à outrance. 11
  • 12. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables, mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité). 4- LES SOURCES DES CONFLITS 12Elles peuvent être d’ordre organisationnel, psychologique, technologique ou économique 1)- les sources d’ordre organisationnel : Elles peuvent avoir trait à - un dysfonctionnement de la fonction organisationnelle caractérisée par une mauvaise répartition, définition, interdépendance des tâches ou de méthodes de travail lourdes ; 12
  • 13. - un dysfonctionnement lié a la coordination matérialisée par une absence de relation efficace avec la hiérarchie ; - un dysfonctionnement concernant la rareté des ressources (espaces, équipements, formation etc.) ; -un dysfonctionnement dû à un manque de communication (utilisation limitée des moyens de communication) ; 2)- les sources psychologiques & symboliques : Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la frustration etc. elles sont relatives à la personnalité des individus. 13
  • 14. Le pouvoir et le prestige sont ainsi devenus une source importante de conflits dans le monde du travail : Par exemple, une entreprise qui souhaitait faire pointer ses cadres, c'est-à -dire les munir d'une carte magnétique qui enregistre leur heure d'entrée dans l'entreprise et leur heure de sortie, s'est heurtée à un refus catégorique pour des raisons symboliques : les cadres dépassaient largement les horaires légaux de travail, donc ils ne craignaient pas qu'on leur reproche de ne pas travailler assez, mais ils ne voulaient pas être "rabaissés" au niveau des autres salariés en étant obligés de pointer comme tout le monde. 14
  • 15. Cela ne signifie cependant pas que les conflits portant sur les conditions matérielles (rémunérations en particulier) aient disparu. 3)- les sources technologiques : – Mauvaise répartition des tâches, – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) – Méthodes et procédures de travail lourdes, peu claires, routinières, hyper – hiérarchisées. Principalement de façon informelles, non prévues et par conséquent non prévisibles- improvisation. 15
  • 16. 4) les sources économiques et matériels : Les conflits peuvent naître du fait que les entreprises réalisent des bénéfices substantiels sans en distribuer une part à leur personnel. Les fruits de la croissance économique de l’entreprise ne sont pas partagés. 16
  • 17. 5- LA GENESE DES CONFLITS SOCIAUX •La zone de naissance et de latence des problèmes, •L’expression des griefs aux responsables •La perte d’espoir sur la résolution du grief par l’encadrement ou la direction, •La voie d’expression individuelle ou syndicalisée des griefs Premier stade : la zone de naissance et de latence des problèmes •Les situations de travail mal tolérées entrent d’abord dans une zone de naissance et de latence des problèmes. Cette zone présente deux caractéristiques essentielles ; 17
  • 18. •La personne concernée ne perçoit pas clairement son grief qui reste un certain temps inconscient. Même à ce stade, il a des conséquences réelles : freinage inconscient ou moindre coopération. •Les griefs sont souvent si ténus ou si particularisés (par rapport à la personne, au poste de travail) qu’il est pratiquement impossible de les percevoir du bureau du Directeur Général ou de celui du Directeur des Ressources Humaines. N’étant pas connaissables d’en haut, ces griefs n’en continuent pas moins leur chemin. 18
  • 19. Deuxième stade : l’expression des griefs au responsable. •A ce stade, le grief est exprimé au responsable : •Si l’encadrement sur place (agent de maîtrise ou cadre) se saisit alors du grief pour lui apporter une réponse rapide (solution ou explication attentive), il y a une évacuation de ce grief résolu et une diminution correspondant des tensions latentes. •Si par contre, l’encadrement sur place ne peut ou ne veut pas agir, le grief exprimé et non résolu suivra une évolution individuelle ou collective qui engendrera des manifestations clairement visibles. 19
  • 20. Troisième stade : la perte d’espoir sur la résolution du grief par l’encadrement ou la Direction. •La perte d’espoir sur la résolution du grief par l’encadrement ou la Direction est caractérisée par des expressions désagréables telles que « il n’y a rien à faire, c’est toujours la même chose » etc… Cette perte d’espoir est essentiellement liée au délai écoulé ente l’expression du grief et la constations qu’aucune réponse constructive n’est venue. Quelques mois sans réponse semblent être le délai critique à partir duquel commence cette perte d’espoir. •Les griefs évoluent alors dans l’une des deux voies suivantes : expression individuelle des griefs ou expression syndicalisée des griefs. 20
  • 21. Quatrième stade : la voie d’expression individuelle ou syndicalisée des griefs. •La voie d’expression individuelle des griefs. •La première expression, encore visible de loin, sera le refus de coopération dans les relations de travail avec les chefs ou les collègues. •Les conséquences du grief non résolu entrent ensuite dans la zone de manifestation visibles et chiffrables sous forme d’absentéisme, de départs, de demandes de mutation, de baisse de rendement. 21
  • 22. •Toutes ces manifestations sont chiffrables ; elles expriment des symptômes plus que des causes. Continuant à ignorer les causes qui sont des multiples griefs mal traités, la Direction s’efforce de soigner les symptômes et n’y réussit guère. •La voie d’expression syndicalisée des griefs. •Le point de départ est, ici encore, la perte d’espoir sur la résolution du grief par l’encadrement. •Pour remplir son rôle le mieux possible, le délégué s’efforcera parfois d’élargir le problème ou de sélectionner ceux pouvant avoir un caractère collectif. 22
  • 23. •On arrive alors aux manifestations syndicalisées visible et chiffrable sous forme de cahiers de revendication collectives, d’arrêt de travail, de tracts, de négociation aux multiples rebondissements, de grève. Ces diverses actions sont traitées avec la plus grande attention par la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines, mais elles constituent des symptômes plutôt que des causes profondes.. 23
  • 24. 6- LES CONSEQUENCES DES CONFLITS 1°/- L’influence positive des conflits : Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ou la résolution d’un conflit permet souvent de trouver une solution constructive à un problème. La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. La résolution des conflits permet d’améliorer les relations interpersonnelles et d’accroître la cohésion de l’équipe et sa performance. 24
  • 25. 2°/- L’influence négative des conflits : Un conflit peut aussi avoir de graves conséquences négatives sur l’organisation et détourner certains efforts de leur but. A un moment où il faudrait s’efforcer de faire converger les ressources de l’organisation vers les buts fixés, un conflit peut entraîner un gaspillage de ces mêmes ressources, notamment en temps et en argent. Un conflit peut aussi affecter négativement le bien être psychologique des employés. S’il est grave, les pensées, les idées et les croyances en conflit peuvent engendrer du ressentiment, des tensions et de l’anxiété. Il peut aussi détruire la collaboration et l’esprit d’équipe. 25
  • 26. II-LA GESTION DES CONFLITS A- LES OUTILS DE GESTION DES CONFLITS 1°/- Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans parti pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. Car la plupart du temps ces recours hiérarchiques imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi sur un conflit latent. 26
  • 27. 2°/- La négociation : La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes tentent d’atténuer ou d’éliminer un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un compromis par la communication, la persuasion, et la concession mutuelle. Les participants doivent être prêts à renoncer à une partie de leur pouvoir, pour déboucher sur une solution acceptable. Autrement dit, la négociation est la prise en charge du conflit, c’est une solution pour concilier les points de vue opposés. 27
  • 28. 3°/- La médiation : La médiation est un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre leur problème. La médiation n’est possible que si les deux parties font preuve de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toutes les deux le médiateur. Le rôle de médiateur est de leur faire prendre conscience de leurs intérêts communs. Les parties en conflit gardent le contrôle du processus de prise de décision. Le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. 28
  • 29. 4°/- L’arbitrage : L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige où les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Toutefois, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi, un premier pas vers la « réconciliation ». .L’arbitrage peut être exercé par une personne, une institution, un pouvoir, nommé par les parties pour trancher leur différend. Il se fonde habituellement sur l’examen des faits et des droits des parties en présence. 29
  • 30. C’est un processus formel. Il est souvent exercé par trois arbitres, deux sont nommés par chacune des parties, et ceux-ci désignent le troisième. Les arbitres convoquent les parties et les invitent à présenter leurs arguments, avec l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver leur décision, en expliquant les raisons de leur décision. La sentence doit être acceptée par les 2 parties, qui sont généralement de bonne foi. Si l’une des parties refuse d’exécuter cette sentence, seul le tribunal de grande instance peut le faire exécuter. 30
  • 31. B- LA RESOLUTION DES CONFLITS Différentes approches et solutions sont préconisées pour résoudre les conflits. Nous nous basons sur les travaux d' Helena et Stella Cornelius, d'Australie, l'une psychologue et l'autre éducatrice qui sont les fondatrices et directrices du Réseau pour la Résolution de Conflits en Australie: Selon elles, pour donner une piste de solution efficace à un conflit, il faut maîtriser les différents rapports entre les protagonistes. Ainsi, les solutions à envisager sont les suivantes : 31
  • 32. 1. Pour un conflit Gagnant/Gagnant (win/win) (Changer des opposants potentiels en partenaires de résolution de problèmes). Quel est ici mon besoin réel ? Quel est le leur ? Est ce que je veux une solution qui nous convienne à tous les deux ? 2. Réponse Créative (Utiliser des attitudes positives lorsqu'on examine un conflit). Quelles opportunités cette situation peut-elle faire naître? Plutôt que « comment les choses sont supposées être », est-ce que je peux voir des possibilités dans « ce qui est ?». 32
  • 33. 3. Empathie (Identifier les points de vue des autres et les développer en les valorisant). A quoi cela peut-il bien ressembler d'être à leur place ? Qu'est-ce qu'ils sont en train d'essayer de dire ? Est-ce que je les ai vraiment entendus ? Savent-ils que je suis à l'écoute ? 4. Assurance positive (Exprimer ses propres besoins sans blâme ni attaque. Etre doux avec les gens, dur avec le problème). Qu'est- ce que je veux changer ? Comment vais-je le leur dire sans les culpabiliser ou les attaquer ? Est-ce une affirmation de ce que je ressens, ou est-ce que je cherche à donner raison ou tort ? 33
  • 34. 5. Pouvoir de coopération (Définir les inégalités de pouvoir et analyser leur effet sur le processus de décision coopératif). Est-ce que j'utilise le pouvoir de façon inappropriée? Et eux ? Au lieu de s'opposer l'un à l'autre, pouvons- nous coopérer ? 6. Gérer les émotions (Exprimer ses propres émotions de façon appropriée et aider les autres à exprimer les leurs). 34
  • 35. C- PREVENTION DES CONFLITS 1°/-Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Ainsi, l’entreprise doit organiser des formations pour améliorer l’esprit d’entreprise et de développement personnel. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun de savoir-faire comportemental de contrôle de soi et de compréhension des autres. 35
  • 36. 2°/- Extirper le problème à la racine : La boîte aux lettres anonymes : Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuelles incompréhensions et les petites tensions. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, on peut citer la boîte à suggestions, très simple à mettre en place, ou tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager. 36
  • 37. Ce dernier doit être impartial s’il veut que le sentiment d’équité domine dans l’entreprise et que ces jugements soient acceptés par tous les collaborateurs. 3°/- Définir clairement les règles à l’avance et éviter les erreurs de management: Ces erreurs une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de motivation pour l’équipe de l’entreprise. La règle d’or en matière de management est de respecter deux points : 37
  • 38. Présence active et Equité : -Ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les faiblesses d’un manager sont toujours comblées par quelqu’un… -Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à d’autres (sous réserve de l’organigramme bien évidemment). En définissant les règles, en évitant les erreurs, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions. 38
  • 39. 4°/-Mieux vaut anticiper les conflits Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les signes avant-coureurs. La crise est un signal d’alarme qui prévient qu’un déséquilibre commence à se produire. Autant circonscrire le phénomène à ce stade. L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les situations conflictuelles. Favoriser l’écoute, c’est favoriser et développer l’expression des collaborateurs. Pour reprendre l’expression d’un dirigeant d’entreprise qui en a fait son credo, alors qu’il s’adressait à ses collaborateurs : «Dites-le !». 39
  • 40. 4°/-Mieux vaut anticiper les conflits Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les signes avant-coureurs. La crise est un signal d’alarme qui prévient qu’un déséquilibre commence à se produire. Autant circonscrire le phénomène à ce stade. L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les situations conflictuelles. Favoriser l’écoute, c’est favoriser et développer l’expression des collaborateurs. Pour reprendre l’expression d’un dirigeant d’entreprise qui en a fait son credo, alors qu’il s’adressait à ses collaborateurs : «Dites-le !». 40
  • 41. Dites ce qui ne va pas, évoquez les problèmes avec les collègues ou avec les supérieurs hiérarchiques. «Dites- le», avant que l’orage n’explose. Ce même chef d’entreprise a intégré, lors des réunions hebdomadaires des différentes strates de l’entreprise, une rubrique intitulée «Bilan relationnel». Offrant ainsi aux salariés l’occasion de poser les problèmes d’ordre relationnel et d’en débattre. Face à la dégradation de la communication en entreprise, la gestion des conflits est devenue une priorité pour les DRH. L'objectif? Former les managers afin de prévenir les risques psychosociaux. Sept (7) conseils pour y parvenir: 41
  • 42. 1- Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stress Enthousiaste à l’instant, frustré une minute plus tard, nous faisons tous le yoyo sur l’échelle des émotions positives et négatives. Tant que nous revenons facilement dans la zone des émotions agréables, tout va bien. En revanche, si nous restons bloqués dans celle des sentiments désagréables voire pénibles, il faut y remédier. Pour se maintenir dans cette zone de stress positif, il convient de s’impliquer dans des activités : source de grand plaisir (passion, rencontre avec des amis, fêtes), permettant de se dépasser, de se lâcher (sport, théâtre, art martial) ou contribuant à créer un meilleur avenir (projet, études). 42
  • 43. 2- Améliorer sa communication interpersonnelle Améliorer sa communication revient à renforcer l’aptitude que nous maîtrisons le moins. Les affirmatifs (directs, dynamiques, rapides, centrés sur la parole) doivent apprendre à se taire, poser des questions, écouter les réponses. Les empathiques (plutôt calmes, posés, centrés sur l’écoute) doivent apprendre à proposer, argumenter et oser davantage. 3-S’attaquer aux problèmes le plus tôt possible Le coût psychologique et financier de tout problème est proportionnel à sa durée. 43
  • 44. Deux règles sont à établir de façon ferme et non négociable avec ses collaborateurs pour qui veut bien gérer les conflits. Règle numéro 1 : «Si tu n’arrives pas à régler un problème dans un délai raisonnable, tu n’as plus le droit, passé ce délai, de le garder pour toi. Tu dois en parler à ton manager. Tire la sonnette d’alarme !» Règle numéro 2 : «Si tu as un problème avec ou à cause de moi, la priorité numéro 1 est : viens m’en parler le plus vite possible» 44
  • 45. 4- Impliquer son équipe dans des projets Un projet par définition concerne l’avenir. Aussi, rien de plus motivant que de participer à un projet d’équipe. Si vous connaissez assez bien vos collaborateurs pour faire en sorte que le projet les valorise, vous créerez de la motivation, ce qui réduit d’autant les chances de conflit. 5- Valoriser les succès Voici un puissant antidote aux conflits. De manière générale, nous réagissons au négatif et pas assez au positif. C’est pourtant le réflexe inverse qu’il faut développer. Valoriser et récompenser les réussites, les succès, les mettre en exergue. 45
  • 46. 6- Soutenir : oui, assister : non ! Les managers ont tendance à régler les problèmes à la place de leurs collaborateurs, plutôt que de leur apprendre à les régler par eux-mêmes. Leurs progrès sont alors ralentis et ils sont maintenus dans un état de dépendance : c’est ça l’assistanat ! Cet état génère un terrain propice à l’effet bore- out (perte de sens, ennui au travail, sentiment d’impuissance, principal déclencheur des spirales conduisant aux conflits…) En conséquence, la formation en gestion de conflits en entreprise des managers devient une priorité très rentable en termes de paix sociale et de productivité. 46
  • 47. 7- Dernier conseil Appliquez les six premiers conseils et vous serez surpris, d’ici quelques semaines, de ne plus avoir de conflits à gérer mais une bonne ambiance à maintenir. C’est ce qui fait la différence entre les managers créateurs d’ambiance propice à la production et les autres. 47
  • 48. III- CONCLUSION Les conflits en entreprise existent de manière inévitable dans les entreprises et revêtent plusieurs formes car la vie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Leurs motifs diffèrent d’une entreprise à autre. Mais l’aspect syndical reste le premier motif notamment avec la crise financière mondiale et son impact sur les politiques des ressources humaines. De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils engendrent la dégradation des relations et l’ambiance et ils produisent des pertes financières considérables même si leurs effets sont difficilement quantifiables. 48
  • 49. Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Certaines entreprises l’on bien compris et commencent à organiser des formations sur les modes de fonctionnement humain et d’adopter des styles de management basé sur la définition claire des règles à l’avance. Malgré leur influence négative sur les entreprises, les conflits sont indispensables à la stabilité d’un système. La naissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir un effet positif. Ils peuvent souvent pousser les managers à trouver une solution constructive à un problème et améliorer les moyens de travail. 49
  • 50. Donc, les conflits doivent être considérés comme de véritables opportunités de développement et d’adaptation et non une fatalité. Il existe des formations managériales soit sur les thèmes et sources possibles de conflits, soit sur les outils possibles pour y remédier. Le coaching de managers, mis en place dans de grandes entreprises, est un accompagnement qui permet au manager de mieux comprendre et d'appréhender les problématiques du conflit. En entreprise, l'audit social permet également de mesurer le climat, de jauger le ton des conflits. Cet audit se base sur le niveau de stress, le harcèlement, les conditions de travail, les relations au travail. 50
  • 51. On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de supervision du conflit où les best practices sont cumulées. Mais d'une manière générale, pour limiter les conflits, il faut rétablir la convivialité et les moments d'échanges. 51