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Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
aktuell wird in der Internen Kommunikation viel über Social Intranet und die
neue Art der Zusammenarbeit diskutiert. Wir greifen Aspekte dieser Diskus-
sion in dieser Newsletterausgabe auf. Häufig treffen bei Intranetprojekten
Wunschgebäude auf technische Realbauten. Wie damit umgehen?Um das
Spannungsfeld zwischen IT und IK geht es im Fachbeitrag von Stefan Löt-
terle. Das Thema Mitarbeiterbeteiligung im Intranet wird auch immer wieder
diskutiert. Tim Mikša stellt den Adoption Framework für den Social Work-
place vor. Außerdem unterhielt ich mich mit Helmut Sins (Fraport) über das
Intranet bei Fraport. Mit Kerstin Forbes Martinez sprach ich über das Social
Magazine bei Continental Powertrain und mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunikation bei der Munich Re.
Die Verschmelzung von interner und externer Kommunikation ist ein weiteres Thema dieser Ausgabe. In der neuen Kate-
gorie Weitblick wagen wir den Blick über den Tellerrand. Dieses Mal zieht der Bergsteiger Walter Laserer die Parallelen vom
Führen am Berg zum Führen in der Wirtschaft und gibt einen spannenden Einblick abseits der Kommunikationsstuben.
Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni in Düsseldorf ans Herz legen
und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
Ihre Madlen Brückner
Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de
Inhalt
Ausgabe 03|2013
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auch auf Twitter.
Treten Sie unserer
XING Gruppe bei.
Social Intranet – Helmut Sins (Fraport)
S. 2
Führungskräftekommunikation –
Dr. Heike Heidenreich (Munich Re) S. 4
Social Magazine – Kerstin Forbes Mar-
tinez (Continental Powertrain) S. 5
03 Schon gehört?
Die hausinterne Social-Media-
Plattform / Interview
mit Michael Wegscheider
(Allianz);
Schwarmintelligenz für Unter-
nehmen / Interview mit Alexan-
der Paprotté (direktzu.com)
07 Interview
Santo Pane/ Andrea Montua
über das Zusammenwachsen
von interner u. externer Kom-
munikation
09 Fachbeitrag
Stefan Lötterle über das Span-
nungsfeld von Intranet-Projek-
ten
11 Fachbeitrag
Tim Mikša über Mitarbeiterbetei-
ligung im Social Intranet
13 Weitblick
Walter Laserer über Führen am
Berg und in der Wirtschaft
16 Wissenschaft
Dr. Katrin Elsner über Wert-
schätzung von Mitarbeitern
17 Nachgefragt
Stellenausschreibungen
18 Schon vorgemerkt?
PraxistageInterneKommunikation
2.0
19 Schon gelesen?
Buchtipps l Buchrezensionen
Fachbeitrag
Stefan Lötterle über Intranet-Projekte im Spannungs-
feld zwischen IT und Interner Kommunikation S. 9
Interviews mit u.a.
03 | 2013 S. 2
Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter bei Fraport in das Intranet einzubinden?
Waren anfänglich besondere Anreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern?
Unser Intranet besteht seit 1997. In der Anfangsphase hatten wir den Klassiker, den
Kantinenplan, natürlich eingebunden sowie einige eigentlich auf den privaten Bereich
abzielende Anwendungen entwickelt: Kinoprogramm aus dem gesamten Rhein-Main
Gebiet, Opernprogramm etc. Das war sicherlich für viele Mitarbeiter ein Anreiz, sich
das Intranet anzusehen, um dann den einen oder anderen dienstlichen Nutzen für
sich zu entdecken. Richtig spannend wurde es, als wir das Telefonbuch in elektro-
nischer Form abgebildet hatten. Damit war für jeden der Nutzen des Intranets klar und
das Printmedium fristet seitdem nur noch ein Nischendasein. Heute ist das Intranet
die wichtigste Informationsquelle für die Mitarbeiter und wird von allen hochgeschätzt.
Nutzen Sie Social-Media-Anwendungen für Ihre Interne Kommunikation? Wel-
che? Und wie motivieren Sie Mitarbeiter zur Nutzung dieser Tools?
Wir haben mehrere „Social“ angehauchte Anwendungen laufen:
1. Goldene Seiten, in die sich die Anwender mit ihren Skills eintragen können und
in denen auch nach Skills gesucht werden kann.
2. Forschungswissen. Statt die Diplom-, Bachelor- oder Doktorarbeiten im Schrank
verschwinden zu lassen, werden sie in digitaler Form in dieser Anwendung zu
Verfügung gestellt. Die Anwender können darin stöbern und suchen und sich
sogar einen Newsletter abonnieren.
3. In den Newsseiten im Intranet können die Anwender Kommentare abgeben oder
ihre Zustimmung durch Klick auf eine „Gefällt-mir"-Schaltfläche kundtun.
4. Skywiki. Wir haben ein Skywiki, das bereits seit 2007 läuft und sich großer
Beliebtheit erfreut.
5. Wikifarm. Auf einer Wikifarm werden derzeit 28 Wikis gehostet. Das Teilen und
liken von Inhalten erfreut sich großer Beliebtheit.
6. Vorstand gefragt. Über diese Applikation können die Mitarbeiter Fragen an den
Vorstand stellen. Die Community bewertet diese. Die drei ersten Fragen in der
Rangliste werden vom Vorstand beantwortet.
Wie wurde das Management davon überzeugt, dass ein Social Intranet ge-
braucht wird und wie haben sie dessen (finanzielle) Unterstützung gewonnen?
Da wir alles selbst entwickeln, war dies nicht schwer.
Kommen die neuen Möglichkeiten durch Social Media Tools im Wissens-
management einem internationalen Airport-Business-Unternehmen entge-
gen und werden diese von den Mitarbeitern angenommen? Oder bleibt so
manch einer gemäß dem Sprichwort „Wissen ist Macht“ noch immer gern
auf seinem Know-how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Fraport damit?
Ziemlich gut sogar. Viele Mitarbeiter beteiligen sich am Wiki und zeigen dadurch ihr
hervorragendes Wissen, das sie besitzen. Dadurch, dass wir sehr gute Artikel im Sky-
wiki als exzellente Artikel auszeichnen, hat jeder die Chance auf ein wenig Anerken-
nung durch das Unternehmen.
Die Arbeit nimmt eher zu...
Gespräch mit Helmut Sins über das Intranet und Social-Media-An-
wendungen in der Internen Kommunikation bei Fraport
Helmut Sins
Fraport
Im
Interview
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übernahm nach dem Studium
in der betriebswirtschaftlichen
Abteilung den Aufbau eines
Reporting-Systems bei der
Fraport AG und wechselte
dann recht schnell in den IT-
Bereich, wo er die Einführung
eines CAD-Systems über-
nahm. Nach der erfolgreichen
Einführung entwickelte er ein
Intranet für die Fraport AG,
das er sowohl inhaltlich als
auch technisch verantwor-
tete. Seine heutigen Schwer-
punkte sind die Unterstützung
von internen und externen
Kommunikationsprozessen
durch innovative Produkte
der IT. Dazu gehören u.a.
der technische Aufbau aller
internen und externen Fra-
port-Websites, die Entwick-
lung von Webapplikationen
sowie die Unterstützung des
Wissensmanagements durch
Wikis, Blogs etc.
03 | 2013 S. 3
Der Einsatz von Social Software im Unternehmen
wird oft als E-Mail-Killer angesehen. Wie ist ihre Er-
fahrung in der Praxis?
Ich denke, wir sind auf dem Weg dahin. Ich beobachte
gerade in den Wikis eine vermehrte Kommunikati-
on, die früher wahrscheinlich nur per E-Mail geführt
worden wäre. Die Tendenz dazu ist also da, aber so
schnell wird E-Mail als Kommunikationsmittel nicht
verschwinden.
Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollen-
bild der Internen Kommunikation durch die Einfüh-
rung von Social Media in der Internen Kommunikati-
on? Stellen interne Kommunikatoren zunehmend nur
Plattformen bereit und betreuen diese passiv? Nimmt
der Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab?
Ganz im Gegenteil. Die Arbeit nimmt eher zu. Sie
müssen auf den diversen Plattformen überall prä-
sent sein und ggf. auch reagieren können. Die An-
zahl der Medien hat zugenommen. Hinzu kommt,
dass zunehmend Mitarbeiter auch auf externen Ka-
nälen wie Facebook, Twitter, Pinterest usw. präsent
sind. Diese Kanäle wollen auch bedient werden. Und
viele fragen dann, gibt es so etwas nicht auch intern?
Social Intranet und was kommt als nächstes? Wo
sehen Sie die Trends für die Interne Kommunikation
2013?
Ich sehe das Verschmelzen verschiedener Kommu-
nikationsmedien: dem klassischen Intranet, dem Mit-
arbeiterportal sowie dem mobilen Medium. Warum
sollte auch ein Mitarbeiter nicht ein Informations- und
Kommunikationsmedium haben, das alles bietet. Die-
se Dreiteilung wird früher oder später verschwinden.
Die Industrie hat bisher darauf nur wenig Antworten
gegeben. Die bisherigen Anwendungen, die sich damit
beschäftigen und das Intranet 2.0 anpreisen, haben
m.E. noch viele Kinderkrankheiten und sind noch nicht
so ausgereift.
Helmut Sins hält am 14. Juni die Keynote zum Thema
"Wie eine Wikifarm laufen lernte – Fraport und seine
Wikis" auf den Praxistagen Interne Kommunikation
2.0 in Düsseldorf.
„Herausforderung für die Interne
Kommunikation: Die hausinterne
Social Media-Plattform“
„Die Allianz hat gewagt, was bisher nur w
„Intern wie extern – eine der wesentlichen
Herausforderungen für die Interne Kommu-
nikation via Social Media ist die Kultur des
Dialogs. Ein externes Posting ist eben keine
Zeitungsanzeige und erfordert unter Umstän-
den die aktive Auseinandersetzung mit Kom-
mentaren und Feedbacks, ein interner Beitrag
auf der eigenen Social-Media-Plattform ist
keine statische Hausmitteilung, die man erst
mal beiseite legen kann. Die Technik macht's
möglich, aber wie sind die Erfahrungen,
der Nutzen und die Perspektiven?"Unte
Michael Wegscheider, Projektleiter des Alli-
anz Social Networkrnehmen auf ihrer Pro-
Mit freundlicher Unterstützung von
management-radio.de
Schon gehört?
Vom Nutzen der Schwarmintelli-
genz für Unternehmen
„Im Fokus stehen der Bedarf, die Aktivie-
rung und die Nutzbarmachung des Wis-
sens der Masse. Da Unternehmen zu-
nehmend auf hochdynamischen Märkten
aktiv sind, ist ein proaktives Handeln, ein-
hergehend mit einer kontinuierlichen In-
novation, die Grundvoraussetzung zur
Festigung der Wettbewerbsposition."
Alexander Paprotté, direktzu.com
Schon gehört?
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03 | 2013 S. 4
Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unterneh-
menskultur zu verstehen?
Das ist wie bei jedem anderen Motivationsversuch: Motivation muss von innen kom-
men, sonst führt sie nicht zum gewünschten Ziel. Wir haben Führungskräfte, die am
Tag nach dem Besuch einer Konferenz einen Newsletter über ihre Erkenntnisse an
die Mitarbeiter schicken oder bei uns anrufen und nach dem Material fürs Debriefing
fragen. Bei denen, die es nicht von sich aus tun, hilft meist auch kein Appell. Dort
üben wir auch mal sanften Druck aus, indem Informationsmaterial für die Mitarbeiter
zum Beispiel nicht über die zentrale Kommunikation verfügbar ist, sondern nur über
ein Debriefing ihrer Führungskraft. Durch den Austausch der Mitarbeiter aus ver-
schiedenen Bereichen entsteht hier Druck von unten.
Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-News-
letter – es gibt eine Bandbreite an Instrumenten, die in der Führungskräftekommu-
nikation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eignen sich besonders? Nach
welchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen?
Welche Instrumente sich eignen, ist in jedem Unternehmen anders und hängt von
verschiedenen Faktoren ab: Auf welchen Wegen können wir die Führungskräfte
erreichen? Bei uns haben alle einen PC-Arbeitsplatz, so dass wir gut eine Führungs-
kräfte-Plattform im Intranet nutzen können. Dort veröffentlichen wir Vorab-Kommu-
nikation, um den Führungskräften einen Informationsvorsprung zu geben, sowie bei
Bedarf Hintergrundinformationen oder Q&A für die Kommunikation an die Teams.
Wir hinterlegen dort vor und nach unseren Konferenzen Informationen und Präsen-
tationen, die sie unter anderem für das Debriefing nutzen können. Ein anderes Kri-
terium: Wieviel Eigeninitiative haben die Führungskräfte beim Thema Kommunika-
tion? Meine Erfahrung ist, dass nach einer Push-Mail, die noch mal daran erinnert,
dass Material zur Verfügung steht, die Zugriffe steigen, weil die direkte Verlinkung
auch bequem ist. Und alles, was man als interner Kommunikator tun kann, um den
Führungskräften ihre Kommunikationsaufgabe zu vereinfachen, sollte man tun.
Sie wenden bei der Munich Re das Konzept Führungsdialoge an? Können Sie
uns kurz sagen, was sich dahinter verbirgt?
Wir haben die Führungsdialoge entwickelt, nachdem wir aus eigener Analyse und
aus Feedbacks erkannt hatten, dass unsere damalige Konferenz verschiedene De-
fizite hatte: Die Teilnehmer vermissten eine offene Dialogkultur, unsere nicht-deut-
schen Einheiten waren nicht ausreichend repräsentiert, über das Ziel herrschte kein
gemeinsames Verständnis. Um das zu verbessern, haben wir an verschiedenen
Hebeln angesetzt: Wir haben mit dem Vorstand Ziel und Veranstaltungsstil definiert.
Wir haben Vorstand und Teilnehmer insbesondere vor und während der Veranstal-
tung in die Pflicht genommen, indem wir ihnen Aufgaben übertragen haben. Wir
haben Formate gewählt, die den Dialog fördern wie eine Fishbowl-Diskussion. Und
wir haben zweijährlich eine Konferenz für die zweite Führungsebene eingeführt, die
zum einen die nicht-deutschen Einheiten stärker repräsentiert und zum anderen da-
für sorgt, dass die strategischen Botschaften von einer größeren Zahl an Führungs-
kräften an ihre Mitarbeiter weitergegeben werden können.
Motivation muss von innen kom-
men...
Gespräch mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunika-
tion bei der Munich Re
Dr. Heike Heidenreich
Munich Re
Im
Interview
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begann ihr Berufsleben in
der Redaktion der Unter-
nehmenskommunikation der
Dresdner Bank. 2002 wech-
selte sie von dort zu Munich
Re, wo sie sechs Jahre
zunächst für den Geschäfts-
bericht, dann für das interne
und externe Publishing ver-
antwortlich war. Seit 2008 lei-
tet sie die Abteilung Employee
and Leadership Communica-
tions, die die weltweite Mit-
arbeiter- und Führungskräf-
tekommunikation sowohl
für den Rückversicherer als
auch die Gruppe Munich Re
umfasst.
03 | 2013 S. 5
Munich Re ist der weltweit größte Rückversi-
cherer.SiekommunizierensomitvielüberLändergren-
zen hinweg. Wie sieht Ihre internationale Mitarbeiter-
kommunikationaus?WiekommunizierenSieweltweit?
Unser internes Online-Magazin liegt auf einer inter-
nationalen Intranet-Plattform, auf die die meisten
unserer nicht-deutschen Mitarbeiter Zugriff haben.
Leider löst das unser Problem nicht, da weltweit 16
lokale Intranetze im Einsatz sind, die Hauptanlauf-
stelle für die Mitarbeiter vor Ort sind. Wir arbeiten
deshalb derzeit an unserem Infrastrukturprojekt „One
global Intranet“, im Laufe dessen wir die lokalen
Netze integrieren werden. Damit machen wir unsere
internationale Plattform zur erzwungenen zentralen
Anlaufstelle. Ein weiterer Aspekt: Seit gut einem Jahr
haben wir zwei Communication Hubs, also Außen-
stellen unserer zentralen Kommunikationsabteilung:
eine bei unserer größten Tochtergesellschaft in den
USA und eine in Hongkong für unsere asiatischen
Einheiten. Die Hubs stehen auf diese Weise in enger
Verbindung mit den regionalen bzw. lokalen Kommu-
nikatoren und wir tauschen uns eng mit unseren Kol-
leginnen dort aus, so dass wir sowohl regionale und
lokale Kommunikationsaktivitäten besser „alignen“
als auch unsere zentralen Botschaften wirkungs-
voller platzieren können.
?
Ende August erschien das Mitarbeitermagazin der Automotive-Gruppe von Con-
tinental erstmals im Social-Magazine-Format. Was waren die Beweggründe, das be-
stehende Online-Mitarbeitermagazin durch ein interaktives Format zu ersetzen?
Der entscheidende Faktor für die Weiterentwicklung unseres seit einigen Jahren
bestehenden Online-Mitarbeitermagazins conti intern Automotive online war, den
Mitarbeitern damit mehr Partizipation zu ermöglichen. Unser Medium brauchte dazu
nicht nur ein moderneres und attraktiveres Äußeres, das die Leser einlädt, sich mit
den Inhalten zu beschäftigen. So sind zum Beispiel eine intuitive, klar strukturierte
Navigation oder auch Filme und Animationen im neuen Layout wichtige Elemente.
Zusätzlich bedurfte es der Einbindung interaktiver Elemente – wie Empfehlen, Wei-
terleiten und Taggen von Artikeln. Diesen Anforderungen, die unsere Leser auch
aus ihrem beruflichen und privaten Umfeld mitbringen, war unser Format nicht mehr
gewachsen.
Vor welchen Herausforderungen standen Sie bei der Umsetzung?
Von Beginn an war uns wichtig, dass das neue Medium ein integrativer Teil der
bestehenden Medienlandschaft bei Continental wird. Integrativ bedeutet dabei aber
auch, viele Schnittstellen zu koordinieren. Zuallererst hatten wir die Hürde der IT-
Integration zu nehmen. Jedoch haben wir mit konkretem Anforderungsmanagement
und detaillierter Vorausplanung viele Herausforderungen früh genug im Projektver-
lauf erkennen und lösen können.
Wie ist Ihr Social Magazine in der Social-Media-Infrastruktur von Continental
verortet?
Aktuell arbeiten wir an der Verknüpfung mit der internen Social-Media-Plattform
„ConNext“. Diese Plattform verbindet weltweit alle Continental-Mitarbeiter und gibt
ihnen die Möglichkeit, sich zu vernetzen, Arbeitsgemeinschaften zu gründen und
Wissen aktiv zu teilen. Die Profildaten und -bilder aus dieser Plattform werden bei
Mehr Partizipation für Mitarbeiter
Gespräch mit Kerstin Forbes Martinez über das Social Magazine bei
der Continental Powertrain
Kerstin Forbes Martinez
Continental Powertrain
Im
Interview
verantwortet die Interne Kom-
munikation für den Con-
tinental Geschäftsbereich
Powertrain mit etwa 30.000
Mitarbeitern weltweit. In die-
ser Funktion gestaltet sie die
interne Kommunikationsstra-
tegie, ist Beraterin von Füh-
rungskräften bei ihren Kom-
munikationsaufträgen und
“Thementreiber”.
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03 | 2013 S. 6
der Verknüpfung auch für die conti intern Automoti-
ve online genutzt. Ab einer der nächsten Ausgaben
können unsere Mitarbeiter weltweit persönliche Kom-
mentare zu den einzelnen Artikeln abgeben, diese in
ihre Blogs oder Communities übernehmen und lesen,
was Kollegen zu ihren Inhalten sagen.
Wie kann man sich den Redaktionsprozess für
die interaktive Mitarbeiterzeitschrift vorstellen? Gibt
es Unterschiede zur vorherigen Redaktionsarbeit?
Pro Ausgabe veröffentlichen wir rund 45 Artikel in
Deutsch und Englisch, was einen enormen Abstim-
mungsaufwand mit sich bringt. Zusammen mit Tex-
tern, Übersetzern und Redakteuren arbeiten wir mit
verschiedenen Collaboration-Tools auf Web2.0-
Ebene zusammen. Der Redaktionsprozess ist –
genau wie das Magazin selbst – gut strukturiert und
sehr transparent gestaltet. Der aktuelle Status der
Texte oder des Layouts ist für alle Beteiligten jeder-
zeit abrufbar. Freigaben und Änderungen werden
zentral verarbeitet. Das Content Management Sys-
tem erlaubt uns als Redakteuren, die Gestaltung
und Anordnung der Artikel direkt zu beeinflussen. Im
Gegensatz zur bisherigen Redaktionsarbeit sparen
wir uns vor allem durch diese direkte, transparente
Zusammenarbeit Zeit und verringern den Abstim-
mungsaufwand.
Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiter auf das
neue Magazinformat?
Die Mitarbeiter haben durchweg positiv auf das neue
Medium reagiert. Gelobt wurden zum Beispiel die
moderne Anmutung und die intuitive Bedienung des
Online-Magazins. Außerdem werden die interak-
tiven Funktionen bereits jetzt stark genutzt. Wir sind
sicher, dass die nächste Ausbaustufe ebenfalls gut
angenommen wird und das Magazin zu einem noch
aktiveren Teil unserer Social-Media-Landschaft wird.
Auch externe Experten haben unsere Arbeit bereits
bestätigt: Die conti intern Automotive online wurde
2012 mit dem Human Resources Excellence Award
in der Kategorie Interne Kommunikation / Mitarbeiter-
magazine (print & online) ausgezeichnet.
Am 24. und 25. April lud die scm zum 11. Mal zur
Tagung Interne Kommunikation in Düsseldorf ein.
Bei der Auftaktveranstaltung bei JP|KOM wurde
gemeinsam mit den Partnern sowie Julia Jonas und
Guido Heitmann von E-Plus zum Thema Verände-
rung (in) der Internen Kommunikation diskutiert.
Die Teilnehmer stimmten über zum Teil provokante
Thesen zum Wandel der Kommunikation, Verände-
rung der Medien und Organisationsstrukturen sowie
die Rolle der Führungskräfte ab. Der angeregte
Austausch setzte sich beim anschließenden Get-
Together und auch am Haupttagungstag fort. Die-
sen eröffnete Birgit Ziesche mit Ihrer Keynote zum
Thema der weltweiten Strategievermittlung und den
damit einhergehenden Herausforderungen an die
Kommunikatoren bei Henkel. Andreas Stuber stellte
anschließend in einem Best Case das mit der gol-
denen Feder ausgezeichnete Kommunikationskon-
zept der Schweizerischen Bundesbahnen vor. Einen
wissenschaftlichen Einblick lieferte Prof. Dr. Ulrike
Buchholz mit ihrem Beitrag zur Internen Kommuni-
kation in resilienten Organisationen. Im Speed-Café
wurde von Teilnehmern und Referenten der Nutzen
von (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen diskutiert
und damit die einhergehenden Fragen, ob mit neuen
KPIs die Position der IK innerhalb der Organisation
gestärkt und konkrete kommunikative Maßnahmen
gerechtfertigt werden können.
Am Nachmittag standen zunächst die Round-Table-
Sessions auf dem Plan. Schließlich gab es zu den
Themenbereichen „Social Media erfolgreich einbin-
den“, „Führung und Veränderung erfolgreich (vor)
leben“ und „Interne Medien zielgerichtet entwickeln
und einsetzen“ Vorträge, die Einblicke in unter-
schiedlichste Unternehmen und Branchen lieferten.
STIMME von Ute E. Schmidt, Boehringer Ingelheim
"Tolle Referenten, eine inspirierende Atmosphäre,
die zum Austausch anregte – ein Tag, der sich sehr
gelohnt hat."
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Nachgetragen
Tagungsrückblick In-
terne Kommunikation
03 | 2013 S. 7
Endlich wächst zusammen, was
zusammen gehört
Ähnlich wie die Bereiche Marketing und Kommunikation noch heute in vielen Unterneh-
men gerne getrennt gesehen und bearbeitet werden, sind auch die interne und externe
Kommunikation oft nicht wirklich sinnvoll miteinander verzahnt. Doch ein Ende des Den-
kens in Kanälen oder Organisationsstrukturen statt in Themen rückt immer näher – im Inte-
resse von Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Aktionären. Fragen zum Trend des
Zusammenwachsens von interner und externer Unternehmenskommunikation beantwor-
ten Andrea Montua, Geschäftsführerin bei Montua & Partner, und Santo Pane, Mitglied der
Geschäftsführung bei ergo Kommunikation.
Sie sehen interne und externe Kommunikation immer stärker zu-
sammenwachsen. Ist das wirklich eine neue Entwicklung, ein Trend?
Montua: Natürlich ist das keine neue Entwicklung. Aber die Art, wie diese Ent-
wicklung in den Unternehmen derzeit vorangetrieben wird, ist neu. Noch vor ei-
nigen Jahren wurde größter Wert darauf gelegt, dass Informationen von innen
um gar keinen Preis nach außen gelangen. Kommunikationsabteilungen waren
strikt getrennt nach interner und externer Kommunikation.
Heute ist die Bereitschaft in Themen statt in Kanälen zu denken deutlich größer
geworden. Das liegt daran, dass Unternehmen auch in ihrem Kerngeschäft um-
denken mussten: globalisierte Arbeitsprozesse, die einen Blick über den Tel-
lerrand bedingen; kritische Mitarbeiter, die sich trauen, ihre Themen auch an
den richtigen Stellen zu platzieren und eine fast nicht mehr steuerbare Menge
an Informationen, die nach innen und außen gegeben werden muss, verlangen
nach neuen Denkmustern in den Kommunikationsabteilungen.
Inwiefern bekommt die Entwicklung in jüngerer Zeit einen beson-
deren Schub? Treiben auch die Sozialen Medien diese Entwicklung?
Pane: Vor zwei Jahren gab es deutschlandweit nur eine Hand voll großer Konzerne,
die in interne Social-Media-Plattformen investiert haben, mittlerweile sprießen die
Intranets der Zukunft wie Pilze aus dem Boden. Und natürlich ändern sich damit vor
allem auch die Unternehmenskulturen und die Art der Kommunikation der Unter-
nehmen mit den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit – und letztlich auch der Aufbau
ganzer Abteilungen. Parallel dazu wird das persönliche Gespräch zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter wieder wichtiger. In den Unternehmen geht es mittler-
weile darum, die Menge an Informationen in die richtigen Kanäle zu geben und sie
so zu steuern.
Wie weit fortgeschritten ist dieser Trend? Und welche Entwicklung ist weiter
zu erwarten?
Pane: Der Trend setzt sich in den Kommunikationsabteilungen der Unternehmen
immer mehr durch. Vorreiter-Unternehmen strukturieren bereits seit Monaten ihre
Abteilungen um, interne Newsrooms werden nach dem Vorbild der Zeitungsredak-
tionen geschaffen und vielerorts wird nicht mehr nach interner und externer Kom-
munikation unterschieden, sondern nach Themenbereichen wie Produkten, Abtei-
lungen, Projekten, strategischen Entwicklungszielen. Dieser Trend wird sich weiter
fortsetzen, so muss es auch sein: Die bisherige Aufteilung der Kommunikationsbe-
reiche ist überholt und zieht an vielen Stellen Mehrarbeit bzw. Überschneidungen
nach sich.
Santo Pane
Ergo Kommunikation
Im
Interview
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verantwortet als Geschäfts-
führer bei ergo Kommunika-
tion die Branchen Banken,
Versicherungen, Logistik,
Transport, Energietechnik
und Medizintechnik.
ist geschäftsführende Part-
nerin von Montua & Partner
und berät seit 2004 mt ihrem
Team beim Aufbau und der
Optimierung der Mitarbeiter-
kommunikation von Konzer-
nen und Mittelständlern.
Andrea Montua
Montua & Partner
03 | 2013 S. 8
Welche Trends sehen Sie noch?
Montua: Wenn Sie uns nach weiteren Trends fragen,
so glauben wir, dass dem Thema Führungskräfte-
kommunikation in den kommenden Monaten ein noch
größerer Stellenwert zukommen wird. Schon heute
ist es so, dass der wichtigste Informant für den Mit-
arbeiter die Führungskraft ist. Jedoch schafft sie es
selbst kaum, zwischen Meetings, Mitarbeitergesprä-
chen, Strategietagungen und internen Audits, die eige-
nen Mails zu beantworten, geschweige denn, sich mit
den internen Medien des Unternehmens auseinander-
zusetzen. Oft ist sie also schlechter informiert als der
Mitarbeiter selbst, und es fehlt an interner Unterstüt-
zung oder Vorgaben, welche Informationen mit wel-
chem Ziel die Mitarbeiter auf jeden Fall zu erreichen
haben. Hier bedarf es gezielter Unterstützung der Füh-
rungskräfte durch die Kommunikationsabteilungen.
Hinken die Unternehmen der Realität insgesamt
hinterher? Welche Ursachen könnte das haben?
Pane: Ja, und nein. Es gibt einige Unternehmen, die
sich dem Trend stellen, ihn sogar
vorantreiben und ausbauen, weil
sie merken, wie viel leichter, schnel-
ler und effizienter Themen im Alltag
crossmedial bearbeitet werden kön-
nen. Natürlich gibt es auf der ande-
ren Seite Unternehmen, denen die
Schnelllebigkeit und Direktheit von
Social Media Tools Angst machen
und die getreu dem Motto „Kopf in
den Sand stecken und dann wird der
Trend schon an mir vorbeiziehen“
denken, dass sie sich des Themas nicht annehmen
müssen.
Was für einen Sinn hat es, interne und
externe Kommunikation auch funktional zusam-
menzulegen? Kann es sinnvoll sein, das
getrennt zu lassen, weil so viel Arbeit anfällt,
und die klare Arbeitsteilung effizienter ist?
Montua: Das kommt darauf an. Welche Ziele verfolgt
eine Kommunikationsabteilung mit ihren Maßnahmen?
Will sie schnell, direkt und proaktiv agieren, sich dem
Dialog mit der Öffentlichkeit stellen? Oder sollen Anfra-
gen von Journalisten nur abge- und bearbeitet wer-
den? Soll mit den Mitarbeitern kommuniziert werden,
und sollen sie zu einem Teil der Corporate Communi-
cation Strategy heranwachsen oder soll weiterhin von
oben nach unten per Intranet und Newsletter über die
Entscheidungen der Geschäftsführung informiert wer-
den? Schnell kommen Unternehmen bei der Beant-
wortung dieser Fragen zum Dreh- und Angelpunkt der
Entwicklungen, zur Frage nach der zukünftigen Unter-
nehmenskultur.
Geht es nicht viel eher darum, die The-
men und Strategien ganzheitlicher zu betrach-
ten – alles genauer aufeinander abzustimmen?
Pane: Das eine muss das andere ja nicht ausschlie-
ßen. Im Gegenteil. Wenn ich als Redakteur künftig für
interne und externe Themen zuständig bin und weiß, ich
muss sie aufbereiten für Mitarbeiterzeitschrift-, Intranet-
und Internetmeldung, dann kann ich von vornherein die
notwendigen Informationen bei meinen Ansprechpart-
nern erfragen.
Inwiefern müssen Unternehmen heute berück-
sichtigen, dass reine Kommunikation nach innen zwar
nach wie vor wichtig und gut ist, aber eben immer
stärker in die externe Kommunikation wirkt? Kön-
nen Social Media Guidelines hier Abhilfe schaffen?
Montua: Das sind zwei wichtige Themengebiete, die
Sie hier ansprechen. Zum einen ist es ja nicht nur so,
dass die interne Kommunikation in die externe einwirkt,
sondern dies geschieht ebenso andersherum. Mitarbei-
ter informieren sich über ihr Unternehmen im Internet
und konfrontieren Füh-
rungskräfte mit dem
Gelesenen oder poten-
zielle Bewerber nutzen
alle Medien, um sich
ein Bild eines poten-
ziellen neuen Arbeit-
gebers zu machen.
Interne Kommunika-
tion wirkt nach außen
und externe Kommu-
nikation nach innen.
Social Media Guidelines sind deshalb notwendige und
durchaus hilfreiche Werkzeuge auf dem Weg, Mitar-
beiter fit für den Dschungel der sozialen Medien zu
machen und ihnen zu sagen, welche Erwartungen
ich als Arbeitgeber an sie stelle. Dennoch: Guidelines
sollten mit viel Verständnis für den Kulturwandel und
am besten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern
selbst entstehen.
Welche Folgen haben diese Veränderungen
für die interne Unternehmenskommunikation?
Pane: Aus unserer Sicht kommt es zu einem Para-
digmenwechsel in der internen Kommunikation. Wur-
den früher Botschaften an die Mitarbeiter gegeben, die
informieren sollten, aber nicht nach einer Rückkopp-
lung verlangten, so rückt nun der Dialog immer stärker
in den Mittelpunkt. Das bedingt Veränderungen in den
Unternehmen – strategischer, inhaltlicher und organi-
satorischer Art. Die Frage ist nicht mehr, ob eine Infor-
mation die Mitarbeiter erreicht hat, sondern auch, wie
sie aufgenommen und umgesetzt wurde.
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03 | 2013 S. 9
Intranet-Projekte im Span-
nungsfeld zwischen IT und
Interner Kommunikation
Nach Informationen der aktuellen IT-Planning-Studie 2013 (http://www.cowo.
de/a/2535017) hat die überwiegende Anzahl der IT-Projekte in Unternehmen starke
Auswirkungen auf Arbeitsabläufe und interne Prozesse der jeweiligen Fachabtei-
lungen. Wenn bestehende IT-Systeme angepasst werden oder gar neue Software
eingeführt wird, verändert sich automatisch auch der Umgang dieser Werkzeuge in
der täglichen Arbeit. Folglich ist es unabdingbar diesen organisatorischen Verän-
derungsprozess von Anfang an zu berücksichtigen, um letztlich die Akzeptanz der
Endanwender zu gewährleisten. Soweit sollten das eigentlich keine Neuigkeiten
sein. Oder etwa doch?
Müssen IT-Projekte einfach scheitern?
Warum scheitern aber dennoch so viele Intranet-Projekte im Verlauf der Ausfüh-
rung oder kurze Zeit nachdem die Projektergebnisse von den Benutzergruppen ver-
wendet werden? Sind die meisten Projekte nur von technischen Aspekten getrie-
ben? Werden Fachabteilungen nicht mit in die Planung einbezogen oder scheitert
das Vorhaben einfach nur am Verständnis und falscher Kommunikation während der
Projektphasen?
Funktionalität ist nicht alles
Oft ist die Abstimmung mit den Fachbereichen und der Internen Kommunikation
während eines Projekts nicht ausreichend. Bestenfalls findet zu Beginn des Projekts
zwar das ein oder andere Treffen miteinander statt, doch oftmals treffen hier fach-
liche Wunschgebäude auf technische Realbauten. In der Folge werden Anforderun-
gen nicht ausreichend oder gar nicht umgesetzt und folglich von den Endanwendern
nicht akzeptiert. Die Auswirkungen sind klar: Das Projekt kann zwar unter Umstän-
den formell abgeschlossen werden, aber erfolgreich ist es in der Regel nicht.
Ganzheitliche Betrachtung von IT-Projekten
Doch nehmen wir einmal an, dass die funktionalen Anforderungen richtig kommuni-
ziert, verstanden und technisch passend umgesetzt sind. Selbst an dieser Stelle kann
das Projekt dennoch scheitern, da beispielsweise der organisatorische Change-Pro-
zess nicht berücksichtigt wurde. Auch der „Faktor Mensch“ unter Berücksichtigung
der aktuellen Unternehmenskultur darf hier nicht außer Acht gelassen werden. Es
gibt also auch jenseits von Technik und Funktionen wichtige Faktoren für erfolg-
reiche Intranet-Projekte.
Es ist also eine ganzheitliche Durchführung von Intranet-Projekten notwendig, die
folgende Aspekte behandeln sollte:
• Integration und Aktualisierung von Strukturen & Prozessen in der Organisation
• Einpassung in die bestehende Technologie-Landschaft
• Einbeziehung der Mitarbeiter und (Wandlung der) Unternehmenskultur
Stefan Lötterle
HLP Informationsma-
nagement
Fachbeitrag
ist als Berater und Projekt-
leiter bei der HLP Informa-
tionsmanagement GmbH
tätig. Schwerpunkte sei-
ner branchenübergreifenden
Beratungstätigkeit liegen im
Themenfeld Unternehmens-
portale, betriebsübergrei-
fende Einführung von Enter-
prise Wikis sowie Beratung
bei der Konzeption von mobi-
len Anwendungsfällen und
Unternehmensanforderungen
basierend auf der SAP Net-
Weaver Technologie.
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Die Themen behandeln also inhaltliche und tech-
nische Punkte, die von Anfang an beachtet werden
müssen. Je nach Initiator des Projekts können aber
nicht alle Teilbereiche mit dem gleichen Fokus ange-
gangen werden. Das mag einer der Gründe sein,
warum meistens von „IT-Projekten“ gesprochen
wird, da oft die Technik im Fokus der Projektbestre-
bungen steht.
Aufteilung und Projektorganisation
Warum also nicht ganz allgemein von einem „Ände-
rungsprojekt“ sprechen, welches alle aufgeführten
Punkte der ganzheitlichen Betrachtung gleicher-
maßen betrachtet. Damit dieses Vorhaben gelingt,
sollte eine Aufteilung in Teilprojekte angestrebt wer-
den, um Verantwortlichkeiten klarer zu definieren.
Abb. 1: Ganzheitliche Betrachtung von IT-Projekten
Dabei sollten im ersten Teilprojekt die Themen
„Organisation und Mitarbeiter“ sowie „Strukturen &
Prozesse“ behandelt werden, da dies alles Themen
nicht-technischer Natur sind. Das zweite Teilprojekt
fokussiert die technische Umsetzung der Anforderun-
gen mit den damit verbundenen Herausforderungen.
Jedes Teilprojekt wird mit einem individuellen Team
ausgestattet, mit einem jeweils eigenen Projektleiter.
Ergänzt wird diese Struktur mit einem Gesamtpro-
jektleiter, der die beiden Teilprojekte jeweils beauf-
sichtigt, zwischen den Teilprojekten vermittelt und
Entscheidungen trifft.
Je nach Unternehmen und fachlicher Ausprägung
des Projektes macht ggf. eine weitere Aufteilung der
fachlichen Teilprojekte Sinn. In manchen Fällen ent-
steht so z.B. ein Teilprojekt „Design & Struktur“, was
dann vom Marketing verantwortet wird und neben
dem Layout auch die Strukturierung für die Naviga-
tion und eine Suche beinhaltet.
Die IT-Koordination
In der Praxis erweist es sich als hilfreich, wenn
ein externer Gesamtprojektleiter bestimmt wird
oder eine Person aus einem „abteilungsneutralen“
Umfeld benannt werden kann. In manchen Unter-
nehmen gibt es hierzu spezielle Stabsstellen wie
etwa die unternehmensweite IT-Koordination. Dabei
nehmen die IT-Koordinatoren eine vermittelnde
Rolle zwischen der IT und den Fachbereichen ein.
Der erste Schritt ist getan
Die beschriebene Projektorganisation bildet somit
eine erste solide Ausgangsbasis, die alle wichtigen
fachlichen und technischen Teilbereiche gleicherma-
ßen berücksichtigen kann. Darauf folgen verschie-
dene Phasen, Arbeitspakete, Konzepte oder Ent-
scheidungen, welche nun teilweise 1:1
den jeweiligen Teilprojekten zugeord-
net und durch diese verantwortet wer-
den können. Andere Arbeitspakete bil-
den mit einer mehrfachen Zuordnung
die Klammer zwischen den Teilpro-
jekten und münden dabei in zentralen
Entscheidungen, Zielen, Maßnahmen
oder einer durch alle getragenen Vision
für das zukünftige Intranet. Diese bilden
die Basis für Projektkommunikationen
und sind ein wesentliches Element für
die zukünftige Akzeptanz des Intranets
innerhalb des gesamten Unternehmens.
Für die Arbeitspakete gilt es im Projekt-
verlauf Methoden anzuwenden, die das
Spannungsfeld zwischen interner Kom-
munikation und IT möglichst minimieren.
Eine ausführliche Darstellung geeigneter Best Prac-
tices anhand von konkreten Vorlagen und Beispie-
len erfolgt im Workshop „Intranet Projekte im Span-
nungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT
– Best Practices für erfolgreiche Mitarbeiterportal-
Einführungen“ am 13./14.Juni in Düsseldorf auf den
scm-Praxistagen für Interne Kommunikation 2.0.
Mit Hilfe der im Workshop beschriebenen und disku-
tierten Handlungsempfehlungen lässt sich das Span-
nungsfeld zwischen interner Kommunikation und der
IT für zukünftige Intranet-Projekte leichter entspan-
nen und optimieren.
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Das Intranet spielt heute eine zentrale Rolle in der Internen Kommunikation. Neben
der schnellen und zielgruppenangepassten Verbreitung von Inhalten bietet es einen
direkten Rückkanal vom Mitarbeiter zur Unternehmenskommunikation. Entwicklungen
wie Kommentarfunktionen bei News und Bewertungsmöglichkeiten von Inhalten via
Punkt-/Sternvergabe oder Like-Buttons versprechen eine neue Dynamik und neue
Chancen. Erstmals wird nahezu in Echtzeit die Resonanz auf Nachrichten sichtbar –
für das gesamte Unternehmen. Dies bietet für die Abteilung die Chance, ständig dazu-
zulernen, wie Botschaften aufgenommen werden und wo nachjustiert werden muss.
Weniger als 1% der Mitarbeiter beteiligen sich
Mit der neuen Transparenz kommen jedoch auch neue Fragen auf. Was bedeutet es
für die Arbeit der Unternehmenskommunikation, wenn wenig oder keine Resonanz er-
folgt? Viele Social Intranets verzeichnen Beteiligungsraten von deutlich weniger als 1%
der Mitarbeiter bei den Inhalten der Internen Kommunikation. Gleichzeitig zeigen Sta-
tistiken, dass gerade die Inhalte mit viel Interaktion der Nutzer wiederum die höchste
Aufmerksamkeit erhalten. Wenn die Chancen besserer Kommunikation im Unternehmen
klar erkannt sind, wie lässt sich dann die Beteiligung – die Adoption – im Social Intranet
verbessern? Der Kommunikationsabteilung kommt hierfür eine entscheidende Rolle zu:
Die Inhalte sind das Schmiermittel für erfolgreiche Intranets, und hier liegt die Kernkom-
petenz der Abteilung. Die Prinzipien des Web 2.0, die sich im Social Intranet finden,
sind mittlerweile zehn Jahre alt. In dieser Zeit hat sich gezeigt, was die Erfolgsfaktoren
sind. Aus diesen Erkenntnissen und Best Practices haben wir ein Framework entwi-
ckelt, das Unternehmen zu einer gezielten Vorgehensweise für mehr Beteiligung bringt.
Adoption Framework - 3 Blickwinkel als Basis für den Erfolg
Erfolgreiche Kommunikation mit Social bedingt, den Menschen – also die Mitarbeiter – in
die Gleichung miteinzubeziehen. Bisher ist häufig lediglich der Business-Aspekt Treiber
der Unternehmenskommunikation gewesen: Das Management wollte eine Botschaft ver-
breiten, die oft eine Veränderung bewirken und Mitarbeiter zum Handeln anregen sollte.
Dafür hat die IT die Technologie zur Verteilung bereitgestellt. Ein erfolgreiches Social In-
tranet bringt Business und Technik mit den Sichtweisen der Mitarbeiter zusammen. Erst
so entfaltet sich die Dynamik digitaler sozialer Kommunikation. Dabei gibt es in jedem
Bereich verschiedene Aspekte zu beachten. Die nachstehende Grafik zeigt das Frame-
work mit den Aspekten der jeweiligen Bereiche in der Übersicht.
Mehr Mitarbeiterbeteiligung im
Social Intranet
Das Adoption Framework dient der Unternehmenskommunikation als Leit-
faden, um mehr Beteiligung im Social Intranet zu erzielen und ihre eigene
Rolle im Social Workplace zu finden.
Tim Mikša
netmedianer GmbH
Fachbeitrag
ist Social Business Experte
bei der netmedianer GmbH.
03 | 2013 S. 12
Viele Social Intranets sind im Bereich Technologie bereits gut aufgestellt. Das Problem geringer Akzeptanz wird
primär durch Lücken in den Bereichen Mensch und Business verursacht. Allein die Notwendigkeit der Wert-
schätzung der Mitarbeiterbeteiligung wird häufig ungenügend verstanden und nicht konsequent umgesetzt. Das
zeigt sich zum Beispiel darin, dass Kommentare unbeantwortet bleiben, und dass keiner der Verantwortlichen
Stellung bezieht oder keine der Anregungen Eingang in geschäftliche Entscheidungen findet.
Allianz mit IT und weiteren Abteilungen erforderlich
Die Breite der Faktoren für erfolgreiche Adoption macht schnell deutlich, dass die Unternehmenskommunikation
die vollständige Umsetzung nicht alleine leisten kann. Hier haben sich in den letzten Jahren sinnvolle Koalitionen
gezeigt, die – am besten im Rahmen eines wöchentlich tagenden Social Intranet Boards – gemeinsam die not-
wendigen Maßnahmen vorantreiben. Der Unternehmenskommunikation kommt jedoch dabei eine führende Rol-
le zu. Sie muss im Unternehmen nach oben und nach unten wirken, um eine erfolgreiche Kommunikationskultur
zu etablieren und dabei selbst ihre Rolle im Social Workplace, der “Arbeitsumgebung der Zukunft”, zu finden.
Mit klarem Vorgehen zu nachhaltiger Veränderung
Die Etablierung einer neuen Kultur geschieht nicht über Nacht. Deswegen ist besondere Vorsicht bei schnel-
len Heilsversprechen und technischen Sofortlösungen angebracht. Entscheidend ist, die eigenen Bedarfe und
Schwachstellen zu kennen und ein klares Vorgehen zu verfolgen. Und sich dort Hilfe zu holen, wo eine Unter-
nehmenskommunikation alleine nicht erfolgreich sein kann. Das Adoption Framework hilft hierbei aufzuzeigen,
wo Lücken zu schließen sind, und an welchen Bereichen gearbeitet werden muss.
Quelle: netmedianer GmbH, April 2013
03 | 2013 S. 13
Von den Parallelen des Führens
am Berg zu Führen in der Wirt-
schaft…..
Zufällig begegnete ich vor einigen Jahren dem Unternehmensberater Gerth Vogel im
Wallis in der Schweiz. Unser Gespräch drehte sich bald um unsere zentralen Themen
– Führungsqualität und welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersönlichkeiten
in Unternehmen und auf großen Expeditionen besitzen müssen. In beiden Bereichen
weht führenden Persönlichkeiten fallweise ein sehr rauer Wind entgegen. Personen in
Führungspositionen können daher nur bestehen, wenn sie bestimmte Grundwerte bzw.
Eigenschaften mitbringen. Früher wurde in der Wirtschaft noch viel Wert auf Ausbildung
oder Titel bzw. Position gelegt. Die Situation hat sich in den letzten Jahren grundle-
gend verändert. Heute sind schon im mittleren Management solide Führungsqualitäten
gefragt. Die Teilnehmer an Expeditionen vertrauen auf das Können und die Problemlö-
sungskompetenz des Bergführers – und nicht zuletzt legen sie aus ihrer eigenen sub-
jektiven Sicht ihr sprichwörtliches Leben in die Hände „ihres“ Bergführers. Wie beim
professionellen Bergführen wird man als Führungskraft nur dann wirklich von seinem
Team akzeptiert und respektiert, wenn quasi „hinter der Position“ auch das nötige Eigen-
können und souveränes Auftreten steht.
Wir haben sieben wichtige persönliche Eigenschaften für erfolgreiches Führen sowohl
am Berg wie auch in der Wirtschaft definiert und im Buch „Am Berg kannst du dich nicht
verstecken – was Führung ausmacht“ anhand von kurzen Geschichten lebendig darge-
stellt. Jeweils ein Erlebnis an einem der „Seven Summits“ verwoben mit einer wichtigen
Eigenschaft ergibt eine Geschichte vom Berg und danach ein paralleles Ereignis aus
dem Wirtschaftsleben.
Die sieben Eigenschaften:
Lernen
Die Bereitschaft, ständig zu lernen und von immer neuen Situationen für die Zukunft
zu profitieren, bildet die Basis für erfolgreiches Führen. Anlässlich einer Expedi-
tion zum höchsten Berg Amerikas musste ich aufgrund einer Notsituation gleich
am ersten Akklimatisierungstag bei der Errichtung des Basislagers improvisieren,
Neues lernen und mich einer unvorhergesehenen Situation stellen.
Auch in der Wirtschaft ist es notwendig, neue, alternative Methoden, Rohstoffliefe-
ranten oder Verfahren zu erforschen bzw. zu erlernen, um auch in der Zukunft am
Markt bestehen zu können.
Energie
Die größte Lernbereitschaft hilft nichts, hat man nicht die Energie, das Gelernte
auch umzusetzen. Will ich etwa am Kilimandscharo meinen Gästen ein außerge-
wöhnliches Gipfelerlebnis bieten, so kann man zum Beispiel in das Innere des Kra-
ters absteigen. Dies erfordert selbstverständlich wesentlich mehr Aufwand an Ener-
gie und Kraft, als „nur“ auf den Gipfel zu steigen, wird aber ein wirklich wesentlich
anderes, noch eindrucksvolleres Ergebnis erzielen.
Walter Laserer
Bergführer, Unterneh-
mer, Autor und Motivati-
onal Speaker
Weitblick
ist der erste Österreicher, der
erfolgreich alle Seven Sum-
mits bestiegen hat. Er ist
Gründer von Peak e motion
und der renommierten Alpin-
schule Laserer Alpin, Buchau-
tor und Vortragender. Darüber
hinaus zählt Laserer zu den
bekanntesten Bergführern auf
internationaler Ebene. Ihm ist
es gelungen, seine fundierte
Erfahrung im Führen am Berg
auf das Führen in der Wirt-
schaft umzulegen.
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Es gibt Unternehmen, die ihre Produktion nicht aus
Westeuropa in den fernen Osten verlegt haben, son-
dern im Gegenzug auf Qualität und Kundenservice in
Europa setzen. Dies erfordert natürlich vom Manage-
ment bis hinunter zu den Mitarbeitern in der Ferti-
gung vollen Energieaufwand, um den geforderten
Qualitäts- und Innovationsvorsprung auch tatsäch-
lich zu erreichen. Dadurch können diese Unterneh-
men einen wesentlich höheren Preis und auch eine
längere Garantie als im Gegenzug zu „No-Name-
Produkten“ aus Fernost erzielen.
Empathie
In Ausnahmesituationen, die bei Expeditionen sowie
in Unternehmen immer wieder unvorhersehbar pas-
sieren, ist Einfühlungsvermögen in die Teilnehmer
bzw. Mitarbeiter besonders wichtig, um sicher auf
den Gipfel zu kommen bzw. das Unternehmensziel
zu erreichen. Im konkreten Fall hatten wir nach einem
orkanartigen Sturm in der Antarktis keine Zelte mehr
und wir alle waren froh, den Sturm überhaupt ohne
Schaden überlebt zu haben. Trotzdem gelang es uns
einige Tage später auf dem höchsten Gipfel des wei-
ßen Kontinents zu stehen.
Unternehmen können auf Dauer nur dann erfolgreich
am Markt bestehen, wenn sie es schaffen, sich voll
und ganz in ihre Kunden hineinzudenken. Nur so ist
es möglich, Produkte, Kundenservice und letztlich
auch den Dialog mit den Kunden optimal zu etablie-
ren und so nachhaltigen Erfolg zu kreieren.
Entscheidungsstärke
Die schlechteste Entscheidung ist ja bekanntlich,
keine Entscheidung zu treffen. In Extremsituationen
müssen Führungskräfte andere Entscheidungskri-
terien heranziehen als in Standardsituationen. Am
Elbrus mussten wir nur 100 m unter dem Gipfel
umdrehen, um wenige Tage später dafür sowohl auf
dem West- wie auch dem Ostgipfel stehen zu kön-
nen.
Entscheidungen in Unternehmen wie auch in den
Bergen sind immer mit einem gewissen Risiko behaf-
tet. Nur mit Mut und auch der Bereitschaft, eventuell
einmal nicht zu „gewinnen“ oder ganz oben zu ste-
hen, kann man letztendlich auch erfolgreich sein. Die
schwierigsten Entscheidungen sind ja immer wie-
der solche, bei denen es keine eindeutigen Indizien
„dafür“ oder „dagegen“ gibt.
Durchsetzungsstärke
Einmal getroffene Entscheidungen sind in der Gruppe
gegen eventuelle Widerstände durchzusetzen. Am Mt.
McKinley mussten wir uns mit den für Europäer sehr
ungewohnten Regeln der Nationalparkverwaltung aus-
einandersetzen.
Um vor allem in größeren Unternehmen seine Ent-
scheidungen durchzusetzen, ist oftmals eine gehörige
Portion Taktik und Beeinflussung anderer notwendig.
Nur so kann man Kontrolle über eine Situation errei-
chen und letztendlich selbstsicher seinen Willen durch-
setzen.
Unabhängigkeit
Nur mit einer gewissen Unabhängigkeit ist man wirklich
frei für die beste Entscheidung. Dazu müssen manch-
mal kurzfristig auch vermeintliche Nachteile in Kauf
genommen werden. Am Mt. Everest ist man öfter als
gedacht mit Sponsorverträgen und Medienvertretern
konfrontiert.
Wirklich kreativ und erfolgreich expandieren können
Manager und Mitarbeiter eigentlich nur dann, wenn
sie die entsprechenden Möglichkeiten dazu in mehre-
ren Belangen bekommen. Wird die Kreativität einge-
schränkt oder besteht keine finanzielle Unabhängigkeit,
so kann man eben nicht sämtliches Potential opti-
mal ausschöpfen. Daher ist es für Unternehmen sehr
wichtig, neben der internen Kommunikation auch eine
gewisse persönliche Unabhängigkeit und Freiheit im
Management neben entsprechender finanzieller Geba-
rung zu gewährleisten.
Unternehmergeist
Letztendlich ist es auch als Bergführer im „Seven
Summits“ Bereich notwendig, Unternehmergeist zu
zeigen. Die Carstensz Pyramide in Papua Neugui-
nea ist bekannt für einen abenteuerlichen Zustieg
durch das Gebiet von oftmals sehr feindselig ein-
gestellten Eingeborenen und für große Probleme
mit den Permits. Papua Neuguinea ist von Indone-
sien besetzt und die Eingeborenen sind naturgemäß
den Indonesiern nicht sehr wohl gesonnen. Dies führt
natürlich immer wieder zu Problemen, wenn man mit
indonesischen Kontaktpersonen unterwegs ist. Da
lag es natürlich nahe, mit einem Eingeborenen selbst
eine „Trägeragentur“ zu gründen. Somit bleibt viel
mehr Erlös durch den Tourismus direkt bei den Ein-
heimischen und gleichzeitig entfallen sozusagen als
Nebenprodukt die Probleme aus der Rivalität zwi-
schen Indonesiern und Eingeborenen.
Es ist im Wirtschaftsleben unerlässlich, ständig nach
neuen, besseren Lösungen zu suchen. Letztend-
lich werden innovative kreative Unternehmen immer
erfolgreich am Markt bestehen.
„Am Berg kannst du dich nicht verstecken – was
Führung ausmacht“ – Führen im Grenzbereich
Wir befanden uns mitten in der Antarktis, dem kälte-
sten Kontinent der Welt. Ich hatte versucht, mit einer
Gruppe Gästen den höchsten Gipfel dieser riesigen,
eisigen Wüste zu erreichen. Dass wir in unserem Hoch-
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lager einen Sturm aussitzen mussten, war dabei nichts
Ungewöhnliches. Als sich dieser aber nach einigen
Tagen zu einem Orkan auswuchs, wurde die Sache
gefährlich, richtig gefährlich. Unsere Zelte drohten von
den Böen zerrissen zu werden und damit stieg natürlich
die Gefahr für uns Menschen gewaltig. Waren wir doch
schon auf über 4000 m Seehöhe und das Thermometer
zeigte weniger als minus 40 Grad Celsius an. Eine Ent-
scheidung musste gefällt werden. Wenn wir weiter war-
ten würden, wären wir in einer perfekten Ausgangslage
für den Gipfeltag, würden wir absteigen, so müssten wir
nochmals mühsam die steile Eisflanke herauf ins High-
camp klettern. Wir stiegen ab. In tieferen Lagen würde
uns der Orkan nicht mehr so zusetzen und die Tem-
peraturen würden sicherlich erträglicher werden. Kaum
hatten wir unser Camp verlassen und versuchten, das
obere Ende der fixen Seile zu erreichen, stolperten wir
förmlich bei völligem White Out, also totalem Nebel und
Schneetreiben, über zwei Menschen eines anderen
Teams. Sie lagen am Boden, konnten nicht mehr wei-
ter gehen und waren sichtlich in einer Notsituation.
Was tun? Die Zwei retten? Was passiert mit meinen
Gästen, wenn sie selbst in diesem weißen Inferno in
eine Notsituation kommen würden während ich mich um
die anderen kümmere, die mich aber gar nicht als Berg-
führer engagiert hatten? Auf der anderen Seite würde
es für die Zwei den sicheren Tod bedeuten, würde ich
mit den mir anvertrauten Gästen einfach weitergehen
und unser eigenes Leben retten. Ich musste erneut
eine wichtig Entscheidung treffen und zwar rasch. Die
Kälte drang bereits unbarmherzig durch unsere Dau-
nenanzüge und wir mussten schauen, dass wir endlich
in tiefere Regionen kommen würden….
Und trotz aller Widrigkeiten gelang es mir, die zwei
erschöpften Bergsteiger in der Antarktis trotzdem zu
retten und ich konnte sogar einige Tage später mit
meinem Team den Gipfel des höchsten Berges der
Antarktis erreichen.
Termine
2013
scm-Seminarangebot Interne
Kommunikation
Interne Kommunikation im Überblick
26. – 28.09.2013, Frankfurt | 890,00 EUR
Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier
Interne Kommunikationsinstrumente
07. – 09.11.2013, Frankfurt | 890,00 EUR
Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten Rossi
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referent: Dr. Guido Wolf
Interne Kommunikation im Schleuder-
gang
15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referentin: Ulrike Führmann
Intranet und Social Media in der Inter-
nen Kommunikation
15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR
Referent: Wendelin Auer
Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der
Internen Kommunikation
06.06. – 08.06.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR
28.11. – 30.11.2013, Frankfurt | 890,00 EUR
Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich
E. Hinsen
Mehr unter: www.scmonline.de
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |
Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz
Steuernummer: 37/171/21334
scm/prismus communications GmbH
Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
Impressum
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Kleine Ursache – große Wirkung:
Wertschätzung von Mitarbeitern
Die Rückmeldung, die der Einzelne von anderen Menschen erhält, ist die Grundlage für
Orientierung und Handlungssicherheit. Anerkennung als eine Art der positiven Rück-
meldung an die eigene Person und ihr Handeln ist insbesondere im Arbeitsleben einer
der Kernaspekte der Motivation der Mitarbeiter. Die Instrumente der Anerkennung
haben sich jedoch gewandelt. Lange Zeit fungierten Gehalt und die Aussicht auf Kar-
riere als vorrangige Motivationsinstrumente in Unternehmen. Heute jedoch reduzieren
flache Hierarchien und die Rekrutierung von externen Führungskräften die unterneh-
mensinternen Aufstiegschancen und verändern die Karrieremöglichkeiten der Mitarbei-
ter nachhaltig. Zusätzlich stellt die Generation Y eine ganze Reihe neuer Bedürfnisse an
die Gestaltung und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Die Bedürfnisse nach Indivi-
dualität, Selbstbestimmtheit und Flexibilität ziehen den verstärkten Wunsch nach Aner-
kennung in Form von individueller Wertschätzung nach sich.
Gehalt und Karriereaussichten als hauptsächliche Instrumente des Unternehmens für
die Motivation von Mitarbeitern reichen deshalb nicht mehr aus. Hinzu kommt, dass die
moderne Arbeitswelt durch steigende Komplexität und ein hohes Maß an Change-Pro-
zessen gekennzeichnet ist. Der moderne Arbeitsalltag ist geprägt von deutlich kürze-
ren Reaktionszeiten auf unvorhersehbare Ereignisse, Umstrukturierungen sowie Koor-
dinations- und Abstimmungsprozesse. Die Leistung einzelner Mitarbeiter ist daher nicht
immer eindeutig bestimmbar und es wird zunehmend schwieriger, die tatsächliche Lei-
stung eines Mitarbeiters zu erfassen und zu beurteilen.
Verändertes Austauschverhältnis – Die neue Währung der Wertschätzung
Dies hat zur Folge, dass sich der Modus der Anerkennungsvermittlung in Unterneh-
men ändert. Anerkennung findet heute nicht mehr hauptsächlich im Verhältnis „Unter-
nehmen und Mitarbeiter“ durch die oben beschriebenen Faktoren Gehalt und Karriere-
möglichkeiten statt, sondern zunehmend im Verhältnis „Führungskraft und Mitarbeiter“
durch die persönlich vermittelte Wertschätzung. Die persönlich-individuelle Wertschät-
zung ersetzt damit die bis dato übliche, standardisierte kollektive Anerkennung. Dies
belegen die wachsenden Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Anerkennung in Form von
individueller Wertschätzung innerhalb der letzten Jahre. Wichtigste Vermittler individu-
eller Wertschätzung sind Kollegen und insbesondere Führungskräfte. Dass dem Mitar-
beiter in der Regel die Wertschätzung durch die Führungskraft am wichtigsten ist, hat
folgenden Grund: Die Führungskraft erlebt den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit, sie
kennt die Herausforderungen, die jener zu bewältigen hat und hat zugleich die Rolle des
Vermittlers des Unternehmens inne. Individuelle Wertschätzung durch die Führungs-
kraft wird vom Mitarbeiter als Anerkennung der eigenen Leistung wahrgenommen, und
dies losgelöst vom einzelnen Ergebnis. Werden beispielsweise vereinbarte Ziele auf-
grund äußerer Umstände nicht erreicht, so kann die Führungskraft durch Wertschätzung
dennoch das Engagement seines Mitarbeiters würdigen. Je stärker äußere Umstände,
die vom Mitarbeiter nicht beeinflussbar sind, den Arbeitsalltag prägen, desto eher wird
individuelle Wertschätzung durch die Führungskraft zum ausschlaggebenden Krite-
rium für die Mitarbeitermotivation. Denn häufig verlassen Mitarbeiter bei einer Kündi-
gung nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft. Ein beständiges und gutes
Verhältnis zur Führungskraft bindet Mitarbeiter demnach auch ans Unternehmen.
Dr. Katrin Elsner
Wissenschaft
promovierte nach ihrem Sozio-
logiestudium zum Thema „Wert-
schätzung von Mitarbeitern“.
Seit mehreren Jahren ist sie in
Großunternehmen in der Inter-
nen Kommunikation mit dem
Schwerpunkt Change Kommu-
nikation tätig.
03 | 2013 S. 17
Wertschätzung im Unternehmen fördern
Die Verantwortung für ausreichende Wertschätzung
liegt aber nicht allein auf den Schultern der Führungs-
kräfte. Um den Wertschätzungsbedürfnissen der Mitar-
beiter nachkommen zu können, muss eine verstärkte
Unterstützung und damit Entlastung der Führungs-
kräfte stattfinden. Diese Unterstützungsleistungen kön-
nen im Gegensatz zur individuellen Wertschätzung
standardisiert werden.
• Führungskräfte bei Change-Prozessen mit spezi-
ell ausgewählten Maßnahmen professionell
begleiten, um betroffenen Mitarbeitern Sicherheit
zu geben
• Führungskräften Möglichkeiten aufzeigen, wie sie
die persönliche Weiterentwicklung jedes einzel-
nen Mitarbeiters fördern können
• Führungskräfte gezielt schulen, um bei ihnen ein
größeres Bewusstsein für das Thema Wertschät-
zung zu schaffen und ihnen den unternehme-
rischen Wert von Wertschätzung zu vermitteln
• Führungskräfte bei der Ausarbeitung des Orien-
tierungsdreiecks (strukturierte Interne Kommu-
nikation – Unternehmens- und Abteilungsstra-
tegie als 'roter Faden' – genaue Beschreibung
von Schnittstellen und Stakeholdern) unterstüt-
zen, um so die Orientierung und Handlungssi-
cherheit, welche die Führungskraft dem Mitarbei-
ter gibt, zu stärken.
Mitarbeiterbindung durch Wertschätzung
Bereits heute sind Unternehmen mit einem Mangel an
hochqualifizierten Fachkräften konfrontiert. Deshalb
sind neue Konzepte für eine stärkere Mitarbeiterbin-
dung gefragt. Die Bedeutung von Wertschätzung für
die Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen wird
derzeit noch häufig unterschätzt. Unternehmen, die
sich mit dem Thema Wertschätzung aktiv auseinander-
setzen und ihre Führungskräfte bei der Vermittlung von
Wertschätzung unterstützen, gewinnen eine neue Art
der Mitarbeiterbindung und können sich so einen ent-
scheidenden Wettbewerbsvorteil sichern.
In ihrer Untersuchung entwickelt Katrin Elsner einen
konzeptionellen Rahmen, der sich mit der Wertschät-
zung als Ausprägung von Anerkennung auf unter-
schiedlichen Ebenen befasst, wobei der Fokus auf der
individuellen Ebene liegt. Thematisiert werden unter
anderem die Fragestellungen, was Wertschätzung
für hochqualifizierte Mitarbeiter bedeutet, wie Wert-
schätzung vermittelt werden kann und welche Rolle
die Führungskraft dabei spielt. Die aufgestellten The-
sen überprüft Katrin Elsner in einer empirischen Studie
mit hochqualifizierten Mitarbeitern eines internationalen
Großunternehmens.
Vorstellung Dissertation:
Kleine Ursache – große Wir-
kung: Wertschätzung von
hochqualifizierten Mitarbei-
tern
Eine konzeptionelle Einordnung
und empirische Untersuchung zur
Bedeutung der Anerkennung für
gute Mitarbeiterführung
Dr. Katrin Elsner | Hampp, Mering, 2012 | 170 Sei-
ten | 24,80 € | ISBN 978-3866188259
Referent interne Kommunikation (w/m)
(Teilzeit)
GEA Westfalia Separator Group GmbH
Interne/Online-Kommunikation und Social
Media (w/m)
RHÖN-KLINIKUM AG
Abteilungsleiter Unternehmenskommunika-
tion (w/m)
Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der ange-
wandten Forschung e.V.
Teamleiter Unternehmenskommunikation
(w/m)
Sparkasse Herford
Referent Unternehmenskommunikation
(w/m)
MicroNova AG
Manager Interne Kommunikation (w/m)
QIAGEN GmbH
Communications Manager (w/m)
Bilfinger Industrial Technologies GmbH
Nachgefragt!
Stellenausschreibungen
Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne
Kommunikation, Führungskräftekommunikation und
Change Communications?
Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote.
Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an
info@scmonline.de (Stichwort: Job)
03 | 2013 S. 18
Die Einbindung von Social Media in die Interne Kom-
munikation von Unternehmen wird in der Fachwelt
viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele
deutsche Unternehmen Social Media Tools in der
Internen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh-
rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und rei-
chen von der Erleichterung der Kommunikation zwi-
schen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem
und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitar-
beiterbindung. Amerikanische Studien haben gezeigt,
dass über 50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen in
einem Unternehmen zu arbeiten, das Social Media
Tools für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80
Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wenn
ein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist.
Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Tools
das Potential, den Zugriff auf interne Experten zu
erleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Trans-
parenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit
zu ermöglichen.
Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intra-
net-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mit
den Teilnehmern an ihren Top-Themen.
Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen
eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive
Postersession sowie ein Get-Together bieten außer-
dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-
zutauschen und zu vernetzen.
10 Themen – 10 Workshops – 2 Tage
• Social Media – Eine märchenhafte Chance für die
Interne Kommunikation
• Die praxisorientierte Einführung von Social Soft-
ware in KMUs
• Den Wandel durch Social Intranets begleiten
• Ein Social Intranet einführen – 6 erprobte Phasen
am Beispiel SharePoint 2013
• Die Zukunft der Mitarbeiterzeitung – Von A wie
App bis Z wie eZine
• Von der Informationsvermittlung zur Partizipation
– Mitarbeiter erfolgreich einbinden
• Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für
Social Intranet-Projekte
• Schreiben für interne Onlinemedien
• Social Media Guidelines – Prozesse & Regeln für
das Managen von Inhalten in Web 2.0 Anwen-
dungen
• Intranet-Projekt im Spannungsfeld zwischen
Interner Kommunikation und IT
• Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme im
Praxistest
Praxistage | 13./14. Juni 2013 l Düsseldorf
Interne Kommunikation 2.0
Social Media in der Internen Kommunikation
Veranstaltungsort:
NovotelDüsseldorfCityWest
NiederkasselerLohweg179
40547Düsseldorf
Early-Bird-Preis bis 29.5.:
895 Euro zzgl. MwSt.
Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen
eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive
Postersession sowie ein Get-Together bieten außer-
dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-
Social Media – Eine märchenhafte Chance für die
Schon
vorgemerkt?
Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de
Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 sind u.a.
Carsten Rossi
(Kuhn, Kammann & Kuhn)
Ariana Fischer
(ICOM)
Christof Hafkemeyer
(Deutsche Telekom)
Lutz Hirsch
(Hirschtec)
Dr. Georg Kolb
(georgkolb.com)
Helmut Sins
(Fraport)
Frühbucherrabatt
bis zum 2.4.
sichern
Stefan Lötterle
(HLPInformationsmanagement)
03 | 2013 S. 19
Schon
gelesen?
Buchrezension:
Interne Unternehmenskommunikati-
on in resilienten Organisation
Unternehmen verschiedenster Branchen stehen
immer häufiger vor existenzbedrohenden Verän-
derungen und Krisen. Es gilt im Vorfeld aufmerk-
sam zu beobachten, um im Risikofall wandelbar
und flexibel agieren zu können. Dies und viel
mehr beschreiben Ulrike Buchholz und Susanne Knorre in „Interne
Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen“ und
geben anschauliche Hilfestellungen und Beschreibungen für Firmen,
die eine Krise unbeschadet überstehen oder sogar gestärkt aus ihr
hervorgehen wollen. Die zwei Autorinnen gehen in fünf Kapiteln auf
Organisation, Orientierung, Kommunikation und internen Austausch
ein. Sie beschreiben die Relevanz einer engen Zusammenarbeit und
adäquater, schneller Kommunikationswege und -medien. Die interne
Unternehmenskommunikation soll mit Resilienzwissen, Kreativität
und Initiative bereitstehen und Beziehungen im Unternehmen regeln
und leiten. Buchholz und Knorre setzen den Fokus auf Transparenz
und Verknüpfung zwischen den verschiedenen Unternehmense-
benen. Das Buch empfiehlt sich als Leitfaden für all diejenigen, die
dem Risiko vorbereitet entgegentreten und eine Krise als Möglichkeit
nutzen wollen.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre | Springer Gabler, 2012 | 186
Seiten | 39,95 € | ISBN 978-3-642-30723-2
Buchrezension:
Enterprise 2.0. Social Software in Unternehmen.
Die Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft
(BVDW) e.V. stellt in ihrem Leitfaden „Enterprise 2.0“ grundlegende An-
forderungen für die Implementierung von Social Software in Unterneh-
men vor. Hierbei wird nicht der Anspruch auf ein vollständiges Konzept
erhoben, sondern es geht vielmehr um wegweisende Informationen, die
beim Thema Enterprise 2.0 beachtet werden sollten: Was bedeutet der
Wechsel zu Enterprise 2.0 für Unternehmen? Experten geben Hinweise
zu notwendigen Veränderungen von Unternehmenskultur, -zielen und
-strategien. Ein vereinfachtes Modell zum Implementierungsprozess so-
wie eine grobe Aufführung wichtiger Kennzahlen und Messmethoden
bieten Hilfestellung für die praktische Umsetzung. Neben organisato-
rischen Grundlagen informiert der Leitfaden über rechtliche Aspekte der
Nutzung sowie in Bezug auf Arbeitsrecht und Datenschutz. Eine ab-
schließende Übersicht über Social-Software-Plattformen und -Anbieter
ermöglicht Orientierung und Vergleich.
Ein kompakter Wegweiser zum Einstieg in das Thema Enterprise 2.0
und dessen erfolgreiche Umsetzung. Der neue BVDW-Leitfaden ist im
BVDW-Online-Shop (www.bvdw-shop.org) als PDF-Dokument kosten-
los erhältlich.
Fachgruppe Social Media im BVDW e.V. | April 2013 | 22 Seiten |
ISBN 978-3-942262-57-6
nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-
ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-
n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-
Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-
mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre
so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-
lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund:
ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene
nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-
n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
ommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
ne Kommunikation systematisch und langfristig
n.
org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für
hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine
lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-
chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet
erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an
Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen
ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind
m Thema Kommunikation erschienen.
R e d e
m i t m i R
Rede
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für mitarbeitende so wichtig
ist und wie sie funktionieren
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auch im eigenen Online-Shop erhält-
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Ja, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13. und/ oder 14. Juni 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie
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O		 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni 2013.
O		 520,00 Euro für die Teilnahme am 13. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0.
O		 520,00 Euro für die Teilnahme am 14. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0.
Für Anmeldungen bis zum 29.05.2013 liegt die Gebühr für beide Tage bei 895,00 Euro für die Teilnahme an einem Veranstaltungstag bei 470,00 Euro.
Anmeldung 	 Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00
Ihre Daten
Name | Vorname
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* Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Ver-
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Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin
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oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die
Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.
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Newsletter IK im Fokus 3/2013

  • 1. Sehr geehrte Leserinnen und Leser, aktuell wird in der Internen Kommunikation viel über Social Intranet und die neue Art der Zusammenarbeit diskutiert. Wir greifen Aspekte dieser Diskus- sion in dieser Newsletterausgabe auf. Häufig treffen bei Intranetprojekten Wunschgebäude auf technische Realbauten. Wie damit umgehen?Um das Spannungsfeld zwischen IT und IK geht es im Fachbeitrag von Stefan Löt- terle. Das Thema Mitarbeiterbeteiligung im Intranet wird auch immer wieder diskutiert. Tim Mikša stellt den Adoption Framework für den Social Work- place vor. Außerdem unterhielt ich mich mit Helmut Sins (Fraport) über das Intranet bei Fraport. Mit Kerstin Forbes Martinez sprach ich über das Social Magazine bei Continental Powertrain und mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunikation bei der Munich Re. Die Verschmelzung von interner und externer Kommunikation ist ein weiteres Thema dieser Ausgabe. In der neuen Kate- gorie Weitblick wagen wir den Blick über den Tellerrand. Dieses Mal zieht der Bergsteiger Walter Laserer die Parallelen vom Führen am Berg zum Führen in der Wirtschaft und gibt einen spannenden Einblick abseits der Kommunikationsstuben. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni in Düsseldorf ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Ihre Madlen Brückner Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Inhalt Ausgabe 03|2013 Folgen Sie uns auch auf Twitter. Treten Sie unserer XING Gruppe bei. Social Intranet – Helmut Sins (Fraport) S. 2 Führungskräftekommunikation – Dr. Heike Heidenreich (Munich Re) S. 4 Social Magazine – Kerstin Forbes Mar- tinez (Continental Powertrain) S. 5 03 Schon gehört? Die hausinterne Social-Media- Plattform / Interview mit Michael Wegscheider (Allianz); Schwarmintelligenz für Unter- nehmen / Interview mit Alexan- der Paprotté (direktzu.com) 07 Interview Santo Pane/ Andrea Montua über das Zusammenwachsen von interner u. externer Kom- munikation 09 Fachbeitrag Stefan Lötterle über das Span- nungsfeld von Intranet-Projek- ten 11 Fachbeitrag Tim Mikša über Mitarbeiterbetei- ligung im Social Intranet 13 Weitblick Walter Laserer über Führen am Berg und in der Wirtschaft 16 Wissenschaft Dr. Katrin Elsner über Wert- schätzung von Mitarbeitern 17 Nachgefragt Stellenausschreibungen 18 Schon vorgemerkt? PraxistageInterneKommunikation 2.0 19 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen Fachbeitrag Stefan Lötterle über Intranet-Projekte im Spannungs- feld zwischen IT und Interner Kommunikation S. 9 Interviews mit u.a.
  • 2. 03 | 2013 S. 2 Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter bei Fraport in das Intranet einzubinden? Waren anfänglich besondere Anreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern? Unser Intranet besteht seit 1997. In der Anfangsphase hatten wir den Klassiker, den Kantinenplan, natürlich eingebunden sowie einige eigentlich auf den privaten Bereich abzielende Anwendungen entwickelt: Kinoprogramm aus dem gesamten Rhein-Main Gebiet, Opernprogramm etc. Das war sicherlich für viele Mitarbeiter ein Anreiz, sich das Intranet anzusehen, um dann den einen oder anderen dienstlichen Nutzen für sich zu entdecken. Richtig spannend wurde es, als wir das Telefonbuch in elektro- nischer Form abgebildet hatten. Damit war für jeden der Nutzen des Intranets klar und das Printmedium fristet seitdem nur noch ein Nischendasein. Heute ist das Intranet die wichtigste Informationsquelle für die Mitarbeiter und wird von allen hochgeschätzt. Nutzen Sie Social-Media-Anwendungen für Ihre Interne Kommunikation? Wel- che? Und wie motivieren Sie Mitarbeiter zur Nutzung dieser Tools? Wir haben mehrere „Social“ angehauchte Anwendungen laufen: 1. Goldene Seiten, in die sich die Anwender mit ihren Skills eintragen können und in denen auch nach Skills gesucht werden kann. 2. Forschungswissen. Statt die Diplom-, Bachelor- oder Doktorarbeiten im Schrank verschwinden zu lassen, werden sie in digitaler Form in dieser Anwendung zu Verfügung gestellt. Die Anwender können darin stöbern und suchen und sich sogar einen Newsletter abonnieren. 3. In den Newsseiten im Intranet können die Anwender Kommentare abgeben oder ihre Zustimmung durch Klick auf eine „Gefällt-mir"-Schaltfläche kundtun. 4. Skywiki. Wir haben ein Skywiki, das bereits seit 2007 läuft und sich großer Beliebtheit erfreut. 5. Wikifarm. Auf einer Wikifarm werden derzeit 28 Wikis gehostet. Das Teilen und liken von Inhalten erfreut sich großer Beliebtheit. 6. Vorstand gefragt. Über diese Applikation können die Mitarbeiter Fragen an den Vorstand stellen. Die Community bewertet diese. Die drei ersten Fragen in der Rangliste werden vom Vorstand beantwortet. Wie wurde das Management davon überzeugt, dass ein Social Intranet ge- braucht wird und wie haben sie dessen (finanzielle) Unterstützung gewonnen? Da wir alles selbst entwickeln, war dies nicht schwer. Kommen die neuen Möglichkeiten durch Social Media Tools im Wissens- management einem internationalen Airport-Business-Unternehmen entge- gen und werden diese von den Mitarbeitern angenommen? Oder bleibt so manch einer gemäß dem Sprichwort „Wissen ist Macht“ noch immer gern auf seinem Know-how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Fraport damit? Ziemlich gut sogar. Viele Mitarbeiter beteiligen sich am Wiki und zeigen dadurch ihr hervorragendes Wissen, das sie besitzen. Dadurch, dass wir sehr gute Artikel im Sky- wiki als exzellente Artikel auszeichnen, hat jeder die Chance auf ein wenig Anerken- nung durch das Unternehmen. Die Arbeit nimmt eher zu... Gespräch mit Helmut Sins über das Intranet und Social-Media-An- wendungen in der Internen Kommunikation bei Fraport Helmut Sins Fraport Im Interview ? ? ? ? übernahm nach dem Studium in der betriebswirtschaftlichen Abteilung den Aufbau eines Reporting-Systems bei der Fraport AG und wechselte dann recht schnell in den IT- Bereich, wo er die Einführung eines CAD-Systems über- nahm. Nach der erfolgreichen Einführung entwickelte er ein Intranet für die Fraport AG, das er sowohl inhaltlich als auch technisch verantwor- tete. Seine heutigen Schwer- punkte sind die Unterstützung von internen und externen Kommunikationsprozessen durch innovative Produkte der IT. Dazu gehören u.a. der technische Aufbau aller internen und externen Fra- port-Websites, die Entwick- lung von Webapplikationen sowie die Unterstützung des Wissensmanagements durch Wikis, Blogs etc.
  • 3. 03 | 2013 S. 3 Der Einsatz von Social Software im Unternehmen wird oft als E-Mail-Killer angesehen. Wie ist ihre Er- fahrung in der Praxis? Ich denke, wir sind auf dem Weg dahin. Ich beobachte gerade in den Wikis eine vermehrte Kommunikati- on, die früher wahrscheinlich nur per E-Mail geführt worden wäre. Die Tendenz dazu ist also da, aber so schnell wird E-Mail als Kommunikationsmittel nicht verschwinden. Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollen- bild der Internen Kommunikation durch die Einfüh- rung von Social Media in der Internen Kommunikati- on? Stellen interne Kommunikatoren zunehmend nur Plattformen bereit und betreuen diese passiv? Nimmt der Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab? Ganz im Gegenteil. Die Arbeit nimmt eher zu. Sie müssen auf den diversen Plattformen überall prä- sent sein und ggf. auch reagieren können. Die An- zahl der Medien hat zugenommen. Hinzu kommt, dass zunehmend Mitarbeiter auch auf externen Ka- nälen wie Facebook, Twitter, Pinterest usw. präsent sind. Diese Kanäle wollen auch bedient werden. Und viele fragen dann, gibt es so etwas nicht auch intern? Social Intranet und was kommt als nächstes? Wo sehen Sie die Trends für die Interne Kommunikation 2013? Ich sehe das Verschmelzen verschiedener Kommu- nikationsmedien: dem klassischen Intranet, dem Mit- arbeiterportal sowie dem mobilen Medium. Warum sollte auch ein Mitarbeiter nicht ein Informations- und Kommunikationsmedium haben, das alles bietet. Die- se Dreiteilung wird früher oder später verschwinden. Die Industrie hat bisher darauf nur wenig Antworten gegeben. Die bisherigen Anwendungen, die sich damit beschäftigen und das Intranet 2.0 anpreisen, haben m.E. noch viele Kinderkrankheiten und sind noch nicht so ausgereift. Helmut Sins hält am 14. Juni die Keynote zum Thema "Wie eine Wikifarm laufen lernte – Fraport und seine Wikis" auf den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 in Düsseldorf. „Herausforderung für die Interne Kommunikation: Die hausinterne Social Media-Plattform“ „Die Allianz hat gewagt, was bisher nur w „Intern wie extern – eine der wesentlichen Herausforderungen für die Interne Kommu- nikation via Social Media ist die Kultur des Dialogs. Ein externes Posting ist eben keine Zeitungsanzeige und erfordert unter Umstän- den die aktive Auseinandersetzung mit Kom- mentaren und Feedbacks, ein interner Beitrag auf der eigenen Social-Media-Plattform ist keine statische Hausmitteilung, die man erst mal beiseite legen kann. Die Technik macht's möglich, aber wie sind die Erfahrungen, der Nutzen und die Perspektiven?"Unte Michael Wegscheider, Projektleiter des Alli- anz Social Networkrnehmen auf ihrer Pro- Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de Schon gehört? Vom Nutzen der Schwarmintelli- genz für Unternehmen „Im Fokus stehen der Bedarf, die Aktivie- rung und die Nutzbarmachung des Wis- sens der Masse. Da Unternehmen zu- nehmend auf hochdynamischen Märkten aktiv sind, ist ein proaktives Handeln, ein- hergehend mit einer kontinuierlichen In- novation, die Grundvoraussetzung zur Festigung der Wettbewerbsposition." Alexander Paprotté, direktzu.com Schon gehört? ? ? ?
  • 4. 03 | 2013 S. 4 Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unterneh- menskultur zu verstehen? Das ist wie bei jedem anderen Motivationsversuch: Motivation muss von innen kom- men, sonst führt sie nicht zum gewünschten Ziel. Wir haben Führungskräfte, die am Tag nach dem Besuch einer Konferenz einen Newsletter über ihre Erkenntnisse an die Mitarbeiter schicken oder bei uns anrufen und nach dem Material fürs Debriefing fragen. Bei denen, die es nicht von sich aus tun, hilft meist auch kein Appell. Dort üben wir auch mal sanften Druck aus, indem Informationsmaterial für die Mitarbeiter zum Beispiel nicht über die zentrale Kommunikation verfügbar ist, sondern nur über ein Debriefing ihrer Führungskraft. Durch den Austausch der Mitarbeiter aus ver- schiedenen Bereichen entsteht hier Druck von unten. Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-News- letter – es gibt eine Bandbreite an Instrumenten, die in der Führungskräftekommu- nikation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eignen sich besonders? Nach welchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen? Welche Instrumente sich eignen, ist in jedem Unternehmen anders und hängt von verschiedenen Faktoren ab: Auf welchen Wegen können wir die Führungskräfte erreichen? Bei uns haben alle einen PC-Arbeitsplatz, so dass wir gut eine Führungs- kräfte-Plattform im Intranet nutzen können. Dort veröffentlichen wir Vorab-Kommu- nikation, um den Führungskräften einen Informationsvorsprung zu geben, sowie bei Bedarf Hintergrundinformationen oder Q&A für die Kommunikation an die Teams. Wir hinterlegen dort vor und nach unseren Konferenzen Informationen und Präsen- tationen, die sie unter anderem für das Debriefing nutzen können. Ein anderes Kri- terium: Wieviel Eigeninitiative haben die Führungskräfte beim Thema Kommunika- tion? Meine Erfahrung ist, dass nach einer Push-Mail, die noch mal daran erinnert, dass Material zur Verfügung steht, die Zugriffe steigen, weil die direkte Verlinkung auch bequem ist. Und alles, was man als interner Kommunikator tun kann, um den Führungskräften ihre Kommunikationsaufgabe zu vereinfachen, sollte man tun. Sie wenden bei der Munich Re das Konzept Führungsdialoge an? Können Sie uns kurz sagen, was sich dahinter verbirgt? Wir haben die Führungsdialoge entwickelt, nachdem wir aus eigener Analyse und aus Feedbacks erkannt hatten, dass unsere damalige Konferenz verschiedene De- fizite hatte: Die Teilnehmer vermissten eine offene Dialogkultur, unsere nicht-deut- schen Einheiten waren nicht ausreichend repräsentiert, über das Ziel herrschte kein gemeinsames Verständnis. Um das zu verbessern, haben wir an verschiedenen Hebeln angesetzt: Wir haben mit dem Vorstand Ziel und Veranstaltungsstil definiert. Wir haben Vorstand und Teilnehmer insbesondere vor und während der Veranstal- tung in die Pflicht genommen, indem wir ihnen Aufgaben übertragen haben. Wir haben Formate gewählt, die den Dialog fördern wie eine Fishbowl-Diskussion. Und wir haben zweijährlich eine Konferenz für die zweite Führungsebene eingeführt, die zum einen die nicht-deutschen Einheiten stärker repräsentiert und zum anderen da- für sorgt, dass die strategischen Botschaften von einer größeren Zahl an Führungs- kräften an ihre Mitarbeiter weitergegeben werden können. Motivation muss von innen kom- men... Gespräch mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunika- tion bei der Munich Re Dr. Heike Heidenreich Munich Re Im Interview ? ? ? begann ihr Berufsleben in der Redaktion der Unter- nehmenskommunikation der Dresdner Bank. 2002 wech- selte sie von dort zu Munich Re, wo sie sechs Jahre zunächst für den Geschäfts- bericht, dann für das interne und externe Publishing ver- antwortlich war. Seit 2008 lei- tet sie die Abteilung Employee and Leadership Communica- tions, die die weltweite Mit- arbeiter- und Führungskräf- tekommunikation sowohl für den Rückversicherer als auch die Gruppe Munich Re umfasst.
  • 5. 03 | 2013 S. 5 Munich Re ist der weltweit größte Rückversi- cherer.SiekommunizierensomitvielüberLändergren- zen hinweg. Wie sieht Ihre internationale Mitarbeiter- kommunikationaus?WiekommunizierenSieweltweit? Unser internes Online-Magazin liegt auf einer inter- nationalen Intranet-Plattform, auf die die meisten unserer nicht-deutschen Mitarbeiter Zugriff haben. Leider löst das unser Problem nicht, da weltweit 16 lokale Intranetze im Einsatz sind, die Hauptanlauf- stelle für die Mitarbeiter vor Ort sind. Wir arbeiten deshalb derzeit an unserem Infrastrukturprojekt „One global Intranet“, im Laufe dessen wir die lokalen Netze integrieren werden. Damit machen wir unsere internationale Plattform zur erzwungenen zentralen Anlaufstelle. Ein weiterer Aspekt: Seit gut einem Jahr haben wir zwei Communication Hubs, also Außen- stellen unserer zentralen Kommunikationsabteilung: eine bei unserer größten Tochtergesellschaft in den USA und eine in Hongkong für unsere asiatischen Einheiten. Die Hubs stehen auf diese Weise in enger Verbindung mit den regionalen bzw. lokalen Kommu- nikatoren und wir tauschen uns eng mit unseren Kol- leginnen dort aus, so dass wir sowohl regionale und lokale Kommunikationsaktivitäten besser „alignen“ als auch unsere zentralen Botschaften wirkungs- voller platzieren können. ? Ende August erschien das Mitarbeitermagazin der Automotive-Gruppe von Con- tinental erstmals im Social-Magazine-Format. Was waren die Beweggründe, das be- stehende Online-Mitarbeitermagazin durch ein interaktives Format zu ersetzen? Der entscheidende Faktor für die Weiterentwicklung unseres seit einigen Jahren bestehenden Online-Mitarbeitermagazins conti intern Automotive online war, den Mitarbeitern damit mehr Partizipation zu ermöglichen. Unser Medium brauchte dazu nicht nur ein moderneres und attraktiveres Äußeres, das die Leser einlädt, sich mit den Inhalten zu beschäftigen. So sind zum Beispiel eine intuitive, klar strukturierte Navigation oder auch Filme und Animationen im neuen Layout wichtige Elemente. Zusätzlich bedurfte es der Einbindung interaktiver Elemente – wie Empfehlen, Wei- terleiten und Taggen von Artikeln. Diesen Anforderungen, die unsere Leser auch aus ihrem beruflichen und privaten Umfeld mitbringen, war unser Format nicht mehr gewachsen. Vor welchen Herausforderungen standen Sie bei der Umsetzung? Von Beginn an war uns wichtig, dass das neue Medium ein integrativer Teil der bestehenden Medienlandschaft bei Continental wird. Integrativ bedeutet dabei aber auch, viele Schnittstellen zu koordinieren. Zuallererst hatten wir die Hürde der IT- Integration zu nehmen. Jedoch haben wir mit konkretem Anforderungsmanagement und detaillierter Vorausplanung viele Herausforderungen früh genug im Projektver- lauf erkennen und lösen können. Wie ist Ihr Social Magazine in der Social-Media-Infrastruktur von Continental verortet? Aktuell arbeiten wir an der Verknüpfung mit der internen Social-Media-Plattform „ConNext“. Diese Plattform verbindet weltweit alle Continental-Mitarbeiter und gibt ihnen die Möglichkeit, sich zu vernetzen, Arbeitsgemeinschaften zu gründen und Wissen aktiv zu teilen. Die Profildaten und -bilder aus dieser Plattform werden bei Mehr Partizipation für Mitarbeiter Gespräch mit Kerstin Forbes Martinez über das Social Magazine bei der Continental Powertrain Kerstin Forbes Martinez Continental Powertrain Im Interview verantwortet die Interne Kom- munikation für den Con- tinental Geschäftsbereich Powertrain mit etwa 30.000 Mitarbeitern weltweit. In die- ser Funktion gestaltet sie die interne Kommunikationsstra- tegie, ist Beraterin von Füh- rungskräften bei ihren Kom- munikationsaufträgen und “Thementreiber”. ? ? ?
  • 6. 03 | 2013 S. 6 der Verknüpfung auch für die conti intern Automoti- ve online genutzt. Ab einer der nächsten Ausgaben können unsere Mitarbeiter weltweit persönliche Kom- mentare zu den einzelnen Artikeln abgeben, diese in ihre Blogs oder Communities übernehmen und lesen, was Kollegen zu ihren Inhalten sagen. Wie kann man sich den Redaktionsprozess für die interaktive Mitarbeiterzeitschrift vorstellen? Gibt es Unterschiede zur vorherigen Redaktionsarbeit? Pro Ausgabe veröffentlichen wir rund 45 Artikel in Deutsch und Englisch, was einen enormen Abstim- mungsaufwand mit sich bringt. Zusammen mit Tex- tern, Übersetzern und Redakteuren arbeiten wir mit verschiedenen Collaboration-Tools auf Web2.0- Ebene zusammen. Der Redaktionsprozess ist – genau wie das Magazin selbst – gut strukturiert und sehr transparent gestaltet. Der aktuelle Status der Texte oder des Layouts ist für alle Beteiligten jeder- zeit abrufbar. Freigaben und Änderungen werden zentral verarbeitet. Das Content Management Sys- tem erlaubt uns als Redakteuren, die Gestaltung und Anordnung der Artikel direkt zu beeinflussen. Im Gegensatz zur bisherigen Redaktionsarbeit sparen wir uns vor allem durch diese direkte, transparente Zusammenarbeit Zeit und verringern den Abstim- mungsaufwand. Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiter auf das neue Magazinformat? Die Mitarbeiter haben durchweg positiv auf das neue Medium reagiert. Gelobt wurden zum Beispiel die moderne Anmutung und die intuitive Bedienung des Online-Magazins. Außerdem werden die interak- tiven Funktionen bereits jetzt stark genutzt. Wir sind sicher, dass die nächste Ausbaustufe ebenfalls gut angenommen wird und das Magazin zu einem noch aktiveren Teil unserer Social-Media-Landschaft wird. Auch externe Experten haben unsere Arbeit bereits bestätigt: Die conti intern Automotive online wurde 2012 mit dem Human Resources Excellence Award in der Kategorie Interne Kommunikation / Mitarbeiter- magazine (print & online) ausgezeichnet. Am 24. und 25. April lud die scm zum 11. Mal zur Tagung Interne Kommunikation in Düsseldorf ein. Bei der Auftaktveranstaltung bei JP|KOM wurde gemeinsam mit den Partnern sowie Julia Jonas und Guido Heitmann von E-Plus zum Thema Verände- rung (in) der Internen Kommunikation diskutiert. Die Teilnehmer stimmten über zum Teil provokante Thesen zum Wandel der Kommunikation, Verände- rung der Medien und Organisationsstrukturen sowie die Rolle der Führungskräfte ab. Der angeregte Austausch setzte sich beim anschließenden Get- Together und auch am Haupttagungstag fort. Die- sen eröffnete Birgit Ziesche mit Ihrer Keynote zum Thema der weltweiten Strategievermittlung und den damit einhergehenden Herausforderungen an die Kommunikatoren bei Henkel. Andreas Stuber stellte anschließend in einem Best Case das mit der gol- denen Feder ausgezeichnete Kommunikationskon- zept der Schweizerischen Bundesbahnen vor. Einen wissenschaftlichen Einblick lieferte Prof. Dr. Ulrike Buchholz mit ihrem Beitrag zur Internen Kommuni- kation in resilienten Organisationen. Im Speed-Café wurde von Teilnehmern und Referenten der Nutzen von (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen diskutiert und damit die einhergehenden Fragen, ob mit neuen KPIs die Position der IK innerhalb der Organisation gestärkt und konkrete kommunikative Maßnahmen gerechtfertigt werden können. Am Nachmittag standen zunächst die Round-Table- Sessions auf dem Plan. Schließlich gab es zu den Themenbereichen „Social Media erfolgreich einbin- den“, „Führung und Veränderung erfolgreich (vor) leben“ und „Interne Medien zielgerichtet entwickeln und einsetzen“ Vorträge, die Einblicke in unter- schiedlichste Unternehmen und Branchen lieferten. STIMME von Ute E. Schmidt, Boehringer Ingelheim "Tolle Referenten, eine inspirierende Atmosphäre, die zum Austausch anregte – ein Tag, der sich sehr gelohnt hat." ? ? Nachgetragen Tagungsrückblick In- terne Kommunikation
  • 7. 03 | 2013 S. 7 Endlich wächst zusammen, was zusammen gehört Ähnlich wie die Bereiche Marketing und Kommunikation noch heute in vielen Unterneh- men gerne getrennt gesehen und bearbeitet werden, sind auch die interne und externe Kommunikation oft nicht wirklich sinnvoll miteinander verzahnt. Doch ein Ende des Den- kens in Kanälen oder Organisationsstrukturen statt in Themen rückt immer näher – im Inte- resse von Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Aktionären. Fragen zum Trend des Zusammenwachsens von interner und externer Unternehmenskommunikation beantwor- ten Andrea Montua, Geschäftsführerin bei Montua & Partner, und Santo Pane, Mitglied der Geschäftsführung bei ergo Kommunikation. Sie sehen interne und externe Kommunikation immer stärker zu- sammenwachsen. Ist das wirklich eine neue Entwicklung, ein Trend? Montua: Natürlich ist das keine neue Entwicklung. Aber die Art, wie diese Ent- wicklung in den Unternehmen derzeit vorangetrieben wird, ist neu. Noch vor ei- nigen Jahren wurde größter Wert darauf gelegt, dass Informationen von innen um gar keinen Preis nach außen gelangen. Kommunikationsabteilungen waren strikt getrennt nach interner und externer Kommunikation. Heute ist die Bereitschaft in Themen statt in Kanälen zu denken deutlich größer geworden. Das liegt daran, dass Unternehmen auch in ihrem Kerngeschäft um- denken mussten: globalisierte Arbeitsprozesse, die einen Blick über den Tel- lerrand bedingen; kritische Mitarbeiter, die sich trauen, ihre Themen auch an den richtigen Stellen zu platzieren und eine fast nicht mehr steuerbare Menge an Informationen, die nach innen und außen gegeben werden muss, verlangen nach neuen Denkmustern in den Kommunikationsabteilungen. Inwiefern bekommt die Entwicklung in jüngerer Zeit einen beson- deren Schub? Treiben auch die Sozialen Medien diese Entwicklung? Pane: Vor zwei Jahren gab es deutschlandweit nur eine Hand voll großer Konzerne, die in interne Social-Media-Plattformen investiert haben, mittlerweile sprießen die Intranets der Zukunft wie Pilze aus dem Boden. Und natürlich ändern sich damit vor allem auch die Unternehmenskulturen und die Art der Kommunikation der Unter- nehmen mit den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit – und letztlich auch der Aufbau ganzer Abteilungen. Parallel dazu wird das persönliche Gespräch zwischen Füh- rungskraft und Mitarbeiter wieder wichtiger. In den Unternehmen geht es mittler- weile darum, die Menge an Informationen in die richtigen Kanäle zu geben und sie so zu steuern. Wie weit fortgeschritten ist dieser Trend? Und welche Entwicklung ist weiter zu erwarten? Pane: Der Trend setzt sich in den Kommunikationsabteilungen der Unternehmen immer mehr durch. Vorreiter-Unternehmen strukturieren bereits seit Monaten ihre Abteilungen um, interne Newsrooms werden nach dem Vorbild der Zeitungsredak- tionen geschaffen und vielerorts wird nicht mehr nach interner und externer Kom- munikation unterschieden, sondern nach Themenbereichen wie Produkten, Abtei- lungen, Projekten, strategischen Entwicklungszielen. Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen, so muss es auch sein: Die bisherige Aufteilung der Kommunikationsbe- reiche ist überholt und zieht an vielen Stellen Mehrarbeit bzw. Überschneidungen nach sich. Santo Pane Ergo Kommunikation Im Interview ? ? ? verantwortet als Geschäfts- führer bei ergo Kommunika- tion die Branchen Banken, Versicherungen, Logistik, Transport, Energietechnik und Medizintechnik. ist geschäftsführende Part- nerin von Montua & Partner und berät seit 2004 mt ihrem Team beim Aufbau und der Optimierung der Mitarbeiter- kommunikation von Konzer- nen und Mittelständlern. Andrea Montua Montua & Partner
  • 8. 03 | 2013 S. 8 Welche Trends sehen Sie noch? Montua: Wenn Sie uns nach weiteren Trends fragen, so glauben wir, dass dem Thema Führungskräfte- kommunikation in den kommenden Monaten ein noch größerer Stellenwert zukommen wird. Schon heute ist es so, dass der wichtigste Informant für den Mit- arbeiter die Führungskraft ist. Jedoch schafft sie es selbst kaum, zwischen Meetings, Mitarbeitergesprä- chen, Strategietagungen und internen Audits, die eige- nen Mails zu beantworten, geschweige denn, sich mit den internen Medien des Unternehmens auseinander- zusetzen. Oft ist sie also schlechter informiert als der Mitarbeiter selbst, und es fehlt an interner Unterstüt- zung oder Vorgaben, welche Informationen mit wel- chem Ziel die Mitarbeiter auf jeden Fall zu erreichen haben. Hier bedarf es gezielter Unterstützung der Füh- rungskräfte durch die Kommunikationsabteilungen. Hinken die Unternehmen der Realität insgesamt hinterher? Welche Ursachen könnte das haben? Pane: Ja, und nein. Es gibt einige Unternehmen, die sich dem Trend stellen, ihn sogar vorantreiben und ausbauen, weil sie merken, wie viel leichter, schnel- ler und effizienter Themen im Alltag crossmedial bearbeitet werden kön- nen. Natürlich gibt es auf der ande- ren Seite Unternehmen, denen die Schnelllebigkeit und Direktheit von Social Media Tools Angst machen und die getreu dem Motto „Kopf in den Sand stecken und dann wird der Trend schon an mir vorbeiziehen“ denken, dass sie sich des Themas nicht annehmen müssen. Was für einen Sinn hat es, interne und externe Kommunikation auch funktional zusam- menzulegen? Kann es sinnvoll sein, das getrennt zu lassen, weil so viel Arbeit anfällt, und die klare Arbeitsteilung effizienter ist? Montua: Das kommt darauf an. Welche Ziele verfolgt eine Kommunikationsabteilung mit ihren Maßnahmen? Will sie schnell, direkt und proaktiv agieren, sich dem Dialog mit der Öffentlichkeit stellen? Oder sollen Anfra- gen von Journalisten nur abge- und bearbeitet wer- den? Soll mit den Mitarbeitern kommuniziert werden, und sollen sie zu einem Teil der Corporate Communi- cation Strategy heranwachsen oder soll weiterhin von oben nach unten per Intranet und Newsletter über die Entscheidungen der Geschäftsführung informiert wer- den? Schnell kommen Unternehmen bei der Beant- wortung dieser Fragen zum Dreh- und Angelpunkt der Entwicklungen, zur Frage nach der zukünftigen Unter- nehmenskultur. Geht es nicht viel eher darum, die The- men und Strategien ganzheitlicher zu betrach- ten – alles genauer aufeinander abzustimmen? Pane: Das eine muss das andere ja nicht ausschlie- ßen. Im Gegenteil. Wenn ich als Redakteur künftig für interne und externe Themen zuständig bin und weiß, ich muss sie aufbereiten für Mitarbeiterzeitschrift-, Intranet- und Internetmeldung, dann kann ich von vornherein die notwendigen Informationen bei meinen Ansprechpart- nern erfragen. Inwiefern müssen Unternehmen heute berück- sichtigen, dass reine Kommunikation nach innen zwar nach wie vor wichtig und gut ist, aber eben immer stärker in die externe Kommunikation wirkt? Kön- nen Social Media Guidelines hier Abhilfe schaffen? Montua: Das sind zwei wichtige Themengebiete, die Sie hier ansprechen. Zum einen ist es ja nicht nur so, dass die interne Kommunikation in die externe einwirkt, sondern dies geschieht ebenso andersherum. Mitarbei- ter informieren sich über ihr Unternehmen im Internet und konfrontieren Füh- rungskräfte mit dem Gelesenen oder poten- zielle Bewerber nutzen alle Medien, um sich ein Bild eines poten- ziellen neuen Arbeit- gebers zu machen. Interne Kommunika- tion wirkt nach außen und externe Kommu- nikation nach innen. Social Media Guidelines sind deshalb notwendige und durchaus hilfreiche Werkzeuge auf dem Weg, Mitar- beiter fit für den Dschungel der sozialen Medien zu machen und ihnen zu sagen, welche Erwartungen ich als Arbeitgeber an sie stelle. Dennoch: Guidelines sollten mit viel Verständnis für den Kulturwandel und am besten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern selbst entstehen. Welche Folgen haben diese Veränderungen für die interne Unternehmenskommunikation? Pane: Aus unserer Sicht kommt es zu einem Para- digmenwechsel in der internen Kommunikation. Wur- den früher Botschaften an die Mitarbeiter gegeben, die informieren sollten, aber nicht nach einer Rückkopp- lung verlangten, so rückt nun der Dialog immer stärker in den Mittelpunkt. Das bedingt Veränderungen in den Unternehmen – strategischer, inhaltlicher und organi- satorischer Art. Die Frage ist nicht mehr, ob eine Infor- mation die Mitarbeiter erreicht hat, sondern auch, wie sie aufgenommen und umgesetzt wurde. ? ? ? ? ? ?
  • 9. 03 | 2013 S. 9 Intranet-Projekte im Span- nungsfeld zwischen IT und Interner Kommunikation Nach Informationen der aktuellen IT-Planning-Studie 2013 (http://www.cowo. de/a/2535017) hat die überwiegende Anzahl der IT-Projekte in Unternehmen starke Auswirkungen auf Arbeitsabläufe und interne Prozesse der jeweiligen Fachabtei- lungen. Wenn bestehende IT-Systeme angepasst werden oder gar neue Software eingeführt wird, verändert sich automatisch auch der Umgang dieser Werkzeuge in der täglichen Arbeit. Folglich ist es unabdingbar diesen organisatorischen Verän- derungsprozess von Anfang an zu berücksichtigen, um letztlich die Akzeptanz der Endanwender zu gewährleisten. Soweit sollten das eigentlich keine Neuigkeiten sein. Oder etwa doch? Müssen IT-Projekte einfach scheitern? Warum scheitern aber dennoch so viele Intranet-Projekte im Verlauf der Ausfüh- rung oder kurze Zeit nachdem die Projektergebnisse von den Benutzergruppen ver- wendet werden? Sind die meisten Projekte nur von technischen Aspekten getrie- ben? Werden Fachabteilungen nicht mit in die Planung einbezogen oder scheitert das Vorhaben einfach nur am Verständnis und falscher Kommunikation während der Projektphasen? Funktionalität ist nicht alles Oft ist die Abstimmung mit den Fachbereichen und der Internen Kommunikation während eines Projekts nicht ausreichend. Bestenfalls findet zu Beginn des Projekts zwar das ein oder andere Treffen miteinander statt, doch oftmals treffen hier fach- liche Wunschgebäude auf technische Realbauten. In der Folge werden Anforderun- gen nicht ausreichend oder gar nicht umgesetzt und folglich von den Endanwendern nicht akzeptiert. Die Auswirkungen sind klar: Das Projekt kann zwar unter Umstän- den formell abgeschlossen werden, aber erfolgreich ist es in der Regel nicht. Ganzheitliche Betrachtung von IT-Projekten Doch nehmen wir einmal an, dass die funktionalen Anforderungen richtig kommuni- ziert, verstanden und technisch passend umgesetzt sind. Selbst an dieser Stelle kann das Projekt dennoch scheitern, da beispielsweise der organisatorische Change-Pro- zess nicht berücksichtigt wurde. Auch der „Faktor Mensch“ unter Berücksichtigung der aktuellen Unternehmenskultur darf hier nicht außer Acht gelassen werden. Es gibt also auch jenseits von Technik und Funktionen wichtige Faktoren für erfolg- reiche Intranet-Projekte. Es ist also eine ganzheitliche Durchführung von Intranet-Projekten notwendig, die folgende Aspekte behandeln sollte: • Integration und Aktualisierung von Strukturen & Prozessen in der Organisation • Einpassung in die bestehende Technologie-Landschaft • Einbeziehung der Mitarbeiter und (Wandlung der) Unternehmenskultur Stefan Lötterle HLP Informationsma- nagement Fachbeitrag ist als Berater und Projekt- leiter bei der HLP Informa- tionsmanagement GmbH tätig. Schwerpunkte sei- ner branchenübergreifenden Beratungstätigkeit liegen im Themenfeld Unternehmens- portale, betriebsübergrei- fende Einführung von Enter- prise Wikis sowie Beratung bei der Konzeption von mobi- len Anwendungsfällen und Unternehmensanforderungen basierend auf der SAP Net- Weaver Technologie.
  • 10. 03 | 2013 S. 10 Die Themen behandeln also inhaltliche und tech- nische Punkte, die von Anfang an beachtet werden müssen. Je nach Initiator des Projekts können aber nicht alle Teilbereiche mit dem gleichen Fokus ange- gangen werden. Das mag einer der Gründe sein, warum meistens von „IT-Projekten“ gesprochen wird, da oft die Technik im Fokus der Projektbestre- bungen steht. Aufteilung und Projektorganisation Warum also nicht ganz allgemein von einem „Ände- rungsprojekt“ sprechen, welches alle aufgeführten Punkte der ganzheitlichen Betrachtung gleicher- maßen betrachtet. Damit dieses Vorhaben gelingt, sollte eine Aufteilung in Teilprojekte angestrebt wer- den, um Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Abb. 1: Ganzheitliche Betrachtung von IT-Projekten Dabei sollten im ersten Teilprojekt die Themen „Organisation und Mitarbeiter“ sowie „Strukturen & Prozesse“ behandelt werden, da dies alles Themen nicht-technischer Natur sind. Das zweite Teilprojekt fokussiert die technische Umsetzung der Anforderun- gen mit den damit verbundenen Herausforderungen. Jedes Teilprojekt wird mit einem individuellen Team ausgestattet, mit einem jeweils eigenen Projektleiter. Ergänzt wird diese Struktur mit einem Gesamtpro- jektleiter, der die beiden Teilprojekte jeweils beauf- sichtigt, zwischen den Teilprojekten vermittelt und Entscheidungen trifft. Je nach Unternehmen und fachlicher Ausprägung des Projektes macht ggf. eine weitere Aufteilung der fachlichen Teilprojekte Sinn. In manchen Fällen ent- steht so z.B. ein Teilprojekt „Design & Struktur“, was dann vom Marketing verantwortet wird und neben dem Layout auch die Strukturierung für die Naviga- tion und eine Suche beinhaltet. Die IT-Koordination In der Praxis erweist es sich als hilfreich, wenn ein externer Gesamtprojektleiter bestimmt wird oder eine Person aus einem „abteilungsneutralen“ Umfeld benannt werden kann. In manchen Unter- nehmen gibt es hierzu spezielle Stabsstellen wie etwa die unternehmensweite IT-Koordination. Dabei nehmen die IT-Koordinatoren eine vermittelnde Rolle zwischen der IT und den Fachbereichen ein. Der erste Schritt ist getan Die beschriebene Projektorganisation bildet somit eine erste solide Ausgangsbasis, die alle wichtigen fachlichen und technischen Teilbereiche gleicherma- ßen berücksichtigen kann. Darauf folgen verschie- dene Phasen, Arbeitspakete, Konzepte oder Ent- scheidungen, welche nun teilweise 1:1 den jeweiligen Teilprojekten zugeord- net und durch diese verantwortet wer- den können. Andere Arbeitspakete bil- den mit einer mehrfachen Zuordnung die Klammer zwischen den Teilpro- jekten und münden dabei in zentralen Entscheidungen, Zielen, Maßnahmen oder einer durch alle getragenen Vision für das zukünftige Intranet. Diese bilden die Basis für Projektkommunikationen und sind ein wesentliches Element für die zukünftige Akzeptanz des Intranets innerhalb des gesamten Unternehmens. Für die Arbeitspakete gilt es im Projekt- verlauf Methoden anzuwenden, die das Spannungsfeld zwischen interner Kom- munikation und IT möglichst minimieren. Eine ausführliche Darstellung geeigneter Best Prac- tices anhand von konkreten Vorlagen und Beispie- len erfolgt im Workshop „Intranet Projekte im Span- nungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT – Best Practices für erfolgreiche Mitarbeiterportal- Einführungen“ am 13./14.Juni in Düsseldorf auf den scm-Praxistagen für Interne Kommunikation 2.0. Mit Hilfe der im Workshop beschriebenen und disku- tierten Handlungsempfehlungen lässt sich das Span- nungsfeld zwischen interner Kommunikation und der IT für zukünftige Intranet-Projekte leichter entspan- nen und optimieren.
  • 11. 03 | 2013 S. 11 Das Intranet spielt heute eine zentrale Rolle in der Internen Kommunikation. Neben der schnellen und zielgruppenangepassten Verbreitung von Inhalten bietet es einen direkten Rückkanal vom Mitarbeiter zur Unternehmenskommunikation. Entwicklungen wie Kommentarfunktionen bei News und Bewertungsmöglichkeiten von Inhalten via Punkt-/Sternvergabe oder Like-Buttons versprechen eine neue Dynamik und neue Chancen. Erstmals wird nahezu in Echtzeit die Resonanz auf Nachrichten sichtbar – für das gesamte Unternehmen. Dies bietet für die Abteilung die Chance, ständig dazu- zulernen, wie Botschaften aufgenommen werden und wo nachjustiert werden muss. Weniger als 1% der Mitarbeiter beteiligen sich Mit der neuen Transparenz kommen jedoch auch neue Fragen auf. Was bedeutet es für die Arbeit der Unternehmenskommunikation, wenn wenig oder keine Resonanz er- folgt? Viele Social Intranets verzeichnen Beteiligungsraten von deutlich weniger als 1% der Mitarbeiter bei den Inhalten der Internen Kommunikation. Gleichzeitig zeigen Sta- tistiken, dass gerade die Inhalte mit viel Interaktion der Nutzer wiederum die höchste Aufmerksamkeit erhalten. Wenn die Chancen besserer Kommunikation im Unternehmen klar erkannt sind, wie lässt sich dann die Beteiligung – die Adoption – im Social Intranet verbessern? Der Kommunikationsabteilung kommt hierfür eine entscheidende Rolle zu: Die Inhalte sind das Schmiermittel für erfolgreiche Intranets, und hier liegt die Kernkom- petenz der Abteilung. Die Prinzipien des Web 2.0, die sich im Social Intranet finden, sind mittlerweile zehn Jahre alt. In dieser Zeit hat sich gezeigt, was die Erfolgsfaktoren sind. Aus diesen Erkenntnissen und Best Practices haben wir ein Framework entwi- ckelt, das Unternehmen zu einer gezielten Vorgehensweise für mehr Beteiligung bringt. Adoption Framework - 3 Blickwinkel als Basis für den Erfolg Erfolgreiche Kommunikation mit Social bedingt, den Menschen – also die Mitarbeiter – in die Gleichung miteinzubeziehen. Bisher ist häufig lediglich der Business-Aspekt Treiber der Unternehmenskommunikation gewesen: Das Management wollte eine Botschaft ver- breiten, die oft eine Veränderung bewirken und Mitarbeiter zum Handeln anregen sollte. Dafür hat die IT die Technologie zur Verteilung bereitgestellt. Ein erfolgreiches Social In- tranet bringt Business und Technik mit den Sichtweisen der Mitarbeiter zusammen. Erst so entfaltet sich die Dynamik digitaler sozialer Kommunikation. Dabei gibt es in jedem Bereich verschiedene Aspekte zu beachten. Die nachstehende Grafik zeigt das Frame- work mit den Aspekten der jeweiligen Bereiche in der Übersicht. Mehr Mitarbeiterbeteiligung im Social Intranet Das Adoption Framework dient der Unternehmenskommunikation als Leit- faden, um mehr Beteiligung im Social Intranet zu erzielen und ihre eigene Rolle im Social Workplace zu finden. Tim Mikša netmedianer GmbH Fachbeitrag ist Social Business Experte bei der netmedianer GmbH.
  • 12. 03 | 2013 S. 12 Viele Social Intranets sind im Bereich Technologie bereits gut aufgestellt. Das Problem geringer Akzeptanz wird primär durch Lücken in den Bereichen Mensch und Business verursacht. Allein die Notwendigkeit der Wert- schätzung der Mitarbeiterbeteiligung wird häufig ungenügend verstanden und nicht konsequent umgesetzt. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass Kommentare unbeantwortet bleiben, und dass keiner der Verantwortlichen Stellung bezieht oder keine der Anregungen Eingang in geschäftliche Entscheidungen findet. Allianz mit IT und weiteren Abteilungen erforderlich Die Breite der Faktoren für erfolgreiche Adoption macht schnell deutlich, dass die Unternehmenskommunikation die vollständige Umsetzung nicht alleine leisten kann. Hier haben sich in den letzten Jahren sinnvolle Koalitionen gezeigt, die – am besten im Rahmen eines wöchentlich tagenden Social Intranet Boards – gemeinsam die not- wendigen Maßnahmen vorantreiben. Der Unternehmenskommunikation kommt jedoch dabei eine führende Rol- le zu. Sie muss im Unternehmen nach oben und nach unten wirken, um eine erfolgreiche Kommunikationskultur zu etablieren und dabei selbst ihre Rolle im Social Workplace, der “Arbeitsumgebung der Zukunft”, zu finden. Mit klarem Vorgehen zu nachhaltiger Veränderung Die Etablierung einer neuen Kultur geschieht nicht über Nacht. Deswegen ist besondere Vorsicht bei schnel- len Heilsversprechen und technischen Sofortlösungen angebracht. Entscheidend ist, die eigenen Bedarfe und Schwachstellen zu kennen und ein klares Vorgehen zu verfolgen. Und sich dort Hilfe zu holen, wo eine Unter- nehmenskommunikation alleine nicht erfolgreich sein kann. Das Adoption Framework hilft hierbei aufzuzeigen, wo Lücken zu schließen sind, und an welchen Bereichen gearbeitet werden muss. Quelle: netmedianer GmbH, April 2013
  • 13. 03 | 2013 S. 13 Von den Parallelen des Führens am Berg zu Führen in der Wirt- schaft….. Zufällig begegnete ich vor einigen Jahren dem Unternehmensberater Gerth Vogel im Wallis in der Schweiz. Unser Gespräch drehte sich bald um unsere zentralen Themen – Führungsqualität und welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersönlichkeiten in Unternehmen und auf großen Expeditionen besitzen müssen. In beiden Bereichen weht führenden Persönlichkeiten fallweise ein sehr rauer Wind entgegen. Personen in Führungspositionen können daher nur bestehen, wenn sie bestimmte Grundwerte bzw. Eigenschaften mitbringen. Früher wurde in der Wirtschaft noch viel Wert auf Ausbildung oder Titel bzw. Position gelegt. Die Situation hat sich in den letzten Jahren grundle- gend verändert. Heute sind schon im mittleren Management solide Führungsqualitäten gefragt. Die Teilnehmer an Expeditionen vertrauen auf das Können und die Problemlö- sungskompetenz des Bergführers – und nicht zuletzt legen sie aus ihrer eigenen sub- jektiven Sicht ihr sprichwörtliches Leben in die Hände „ihres“ Bergführers. Wie beim professionellen Bergführen wird man als Führungskraft nur dann wirklich von seinem Team akzeptiert und respektiert, wenn quasi „hinter der Position“ auch das nötige Eigen- können und souveränes Auftreten steht. Wir haben sieben wichtige persönliche Eigenschaften für erfolgreiches Führen sowohl am Berg wie auch in der Wirtschaft definiert und im Buch „Am Berg kannst du dich nicht verstecken – was Führung ausmacht“ anhand von kurzen Geschichten lebendig darge- stellt. Jeweils ein Erlebnis an einem der „Seven Summits“ verwoben mit einer wichtigen Eigenschaft ergibt eine Geschichte vom Berg und danach ein paralleles Ereignis aus dem Wirtschaftsleben. Die sieben Eigenschaften: Lernen Die Bereitschaft, ständig zu lernen und von immer neuen Situationen für die Zukunft zu profitieren, bildet die Basis für erfolgreiches Führen. Anlässlich einer Expedi- tion zum höchsten Berg Amerikas musste ich aufgrund einer Notsituation gleich am ersten Akklimatisierungstag bei der Errichtung des Basislagers improvisieren, Neues lernen und mich einer unvorhergesehenen Situation stellen. Auch in der Wirtschaft ist es notwendig, neue, alternative Methoden, Rohstoffliefe- ranten oder Verfahren zu erforschen bzw. zu erlernen, um auch in der Zukunft am Markt bestehen zu können. Energie Die größte Lernbereitschaft hilft nichts, hat man nicht die Energie, das Gelernte auch umzusetzen. Will ich etwa am Kilimandscharo meinen Gästen ein außerge- wöhnliches Gipfelerlebnis bieten, so kann man zum Beispiel in das Innere des Kra- ters absteigen. Dies erfordert selbstverständlich wesentlich mehr Aufwand an Ener- gie und Kraft, als „nur“ auf den Gipfel zu steigen, wird aber ein wirklich wesentlich anderes, noch eindrucksvolleres Ergebnis erzielen. Walter Laserer Bergführer, Unterneh- mer, Autor und Motivati- onal Speaker Weitblick ist der erste Österreicher, der erfolgreich alle Seven Sum- mits bestiegen hat. Er ist Gründer von Peak e motion und der renommierten Alpin- schule Laserer Alpin, Buchau- tor und Vortragender. Darüber hinaus zählt Laserer zu den bekanntesten Bergführern auf internationaler Ebene. Ihm ist es gelungen, seine fundierte Erfahrung im Führen am Berg auf das Führen in der Wirt- schaft umzulegen.
  • 14. 03 | 2013 S. 14 Es gibt Unternehmen, die ihre Produktion nicht aus Westeuropa in den fernen Osten verlegt haben, son- dern im Gegenzug auf Qualität und Kundenservice in Europa setzen. Dies erfordert natürlich vom Manage- ment bis hinunter zu den Mitarbeitern in der Ferti- gung vollen Energieaufwand, um den geforderten Qualitäts- und Innovationsvorsprung auch tatsäch- lich zu erreichen. Dadurch können diese Unterneh- men einen wesentlich höheren Preis und auch eine längere Garantie als im Gegenzug zu „No-Name- Produkten“ aus Fernost erzielen. Empathie In Ausnahmesituationen, die bei Expeditionen sowie in Unternehmen immer wieder unvorhersehbar pas- sieren, ist Einfühlungsvermögen in die Teilnehmer bzw. Mitarbeiter besonders wichtig, um sicher auf den Gipfel zu kommen bzw. das Unternehmensziel zu erreichen. Im konkreten Fall hatten wir nach einem orkanartigen Sturm in der Antarktis keine Zelte mehr und wir alle waren froh, den Sturm überhaupt ohne Schaden überlebt zu haben. Trotzdem gelang es uns einige Tage später auf dem höchsten Gipfel des wei- ßen Kontinents zu stehen. Unternehmen können auf Dauer nur dann erfolgreich am Markt bestehen, wenn sie es schaffen, sich voll und ganz in ihre Kunden hineinzudenken. Nur so ist es möglich, Produkte, Kundenservice und letztlich auch den Dialog mit den Kunden optimal zu etablie- ren und so nachhaltigen Erfolg zu kreieren. Entscheidungsstärke Die schlechteste Entscheidung ist ja bekanntlich, keine Entscheidung zu treffen. In Extremsituationen müssen Führungskräfte andere Entscheidungskri- terien heranziehen als in Standardsituationen. Am Elbrus mussten wir nur 100 m unter dem Gipfel umdrehen, um wenige Tage später dafür sowohl auf dem West- wie auch dem Ostgipfel stehen zu kön- nen. Entscheidungen in Unternehmen wie auch in den Bergen sind immer mit einem gewissen Risiko behaf- tet. Nur mit Mut und auch der Bereitschaft, eventuell einmal nicht zu „gewinnen“ oder ganz oben zu ste- hen, kann man letztendlich auch erfolgreich sein. Die schwierigsten Entscheidungen sind ja immer wie- der solche, bei denen es keine eindeutigen Indizien „dafür“ oder „dagegen“ gibt. Durchsetzungsstärke Einmal getroffene Entscheidungen sind in der Gruppe gegen eventuelle Widerstände durchzusetzen. Am Mt. McKinley mussten wir uns mit den für Europäer sehr ungewohnten Regeln der Nationalparkverwaltung aus- einandersetzen. Um vor allem in größeren Unternehmen seine Ent- scheidungen durchzusetzen, ist oftmals eine gehörige Portion Taktik und Beeinflussung anderer notwendig. Nur so kann man Kontrolle über eine Situation errei- chen und letztendlich selbstsicher seinen Willen durch- setzen. Unabhängigkeit Nur mit einer gewissen Unabhängigkeit ist man wirklich frei für die beste Entscheidung. Dazu müssen manch- mal kurzfristig auch vermeintliche Nachteile in Kauf genommen werden. Am Mt. Everest ist man öfter als gedacht mit Sponsorverträgen und Medienvertretern konfrontiert. Wirklich kreativ und erfolgreich expandieren können Manager und Mitarbeiter eigentlich nur dann, wenn sie die entsprechenden Möglichkeiten dazu in mehre- ren Belangen bekommen. Wird die Kreativität einge- schränkt oder besteht keine finanzielle Unabhängigkeit, so kann man eben nicht sämtliches Potential opti- mal ausschöpfen. Daher ist es für Unternehmen sehr wichtig, neben der internen Kommunikation auch eine gewisse persönliche Unabhängigkeit und Freiheit im Management neben entsprechender finanzieller Geba- rung zu gewährleisten. Unternehmergeist Letztendlich ist es auch als Bergführer im „Seven Summits“ Bereich notwendig, Unternehmergeist zu zeigen. Die Carstensz Pyramide in Papua Neugui- nea ist bekannt für einen abenteuerlichen Zustieg durch das Gebiet von oftmals sehr feindselig ein- gestellten Eingeborenen und für große Probleme mit den Permits. Papua Neuguinea ist von Indone- sien besetzt und die Eingeborenen sind naturgemäß den Indonesiern nicht sehr wohl gesonnen. Dies führt natürlich immer wieder zu Problemen, wenn man mit indonesischen Kontaktpersonen unterwegs ist. Da lag es natürlich nahe, mit einem Eingeborenen selbst eine „Trägeragentur“ zu gründen. Somit bleibt viel mehr Erlös durch den Tourismus direkt bei den Ein- heimischen und gleichzeitig entfallen sozusagen als Nebenprodukt die Probleme aus der Rivalität zwi- schen Indonesiern und Eingeborenen. Es ist im Wirtschaftsleben unerlässlich, ständig nach neuen, besseren Lösungen zu suchen. Letztend- lich werden innovative kreative Unternehmen immer erfolgreich am Markt bestehen. „Am Berg kannst du dich nicht verstecken – was Führung ausmacht“ – Führen im Grenzbereich Wir befanden uns mitten in der Antarktis, dem kälte- sten Kontinent der Welt. Ich hatte versucht, mit einer Gruppe Gästen den höchsten Gipfel dieser riesigen, eisigen Wüste zu erreichen. Dass wir in unserem Hoch-
  • 15. 03 | 2013 S. 15 lager einen Sturm aussitzen mussten, war dabei nichts Ungewöhnliches. Als sich dieser aber nach einigen Tagen zu einem Orkan auswuchs, wurde die Sache gefährlich, richtig gefährlich. Unsere Zelte drohten von den Böen zerrissen zu werden und damit stieg natürlich die Gefahr für uns Menschen gewaltig. Waren wir doch schon auf über 4000 m Seehöhe und das Thermometer zeigte weniger als minus 40 Grad Celsius an. Eine Ent- scheidung musste gefällt werden. Wenn wir weiter war- ten würden, wären wir in einer perfekten Ausgangslage für den Gipfeltag, würden wir absteigen, so müssten wir nochmals mühsam die steile Eisflanke herauf ins High- camp klettern. Wir stiegen ab. In tieferen Lagen würde uns der Orkan nicht mehr so zusetzen und die Tem- peraturen würden sicherlich erträglicher werden. Kaum hatten wir unser Camp verlassen und versuchten, das obere Ende der fixen Seile zu erreichen, stolperten wir förmlich bei völligem White Out, also totalem Nebel und Schneetreiben, über zwei Menschen eines anderen Teams. Sie lagen am Boden, konnten nicht mehr wei- ter gehen und waren sichtlich in einer Notsituation. Was tun? Die Zwei retten? Was passiert mit meinen Gästen, wenn sie selbst in diesem weißen Inferno in eine Notsituation kommen würden während ich mich um die anderen kümmere, die mich aber gar nicht als Berg- führer engagiert hatten? Auf der anderen Seite würde es für die Zwei den sicheren Tod bedeuten, würde ich mit den mir anvertrauten Gästen einfach weitergehen und unser eigenes Leben retten. Ich musste erneut eine wichtig Entscheidung treffen und zwar rasch. Die Kälte drang bereits unbarmherzig durch unsere Dau- nenanzüge und wir mussten schauen, dass wir endlich in tiefere Regionen kommen würden…. Und trotz aller Widrigkeiten gelang es mir, die zwei erschöpften Bergsteiger in der Antarktis trotzdem zu retten und ich konnte sogar einige Tage später mit meinem Team den Gipfel des höchsten Berges der Antarktis erreichen. Termine 2013 scm-Seminarangebot Interne Kommunikation Interne Kommunikation im Überblick 26. – 28.09.2013, Frankfurt | 890,00 EUR Referenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard Vilsmeier Interne Kommunikationsinstrumente 07. – 09.11.2013, Frankfurt | 890,00 EUR Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten Rossi Den Change-Prozess erfolgreich treiben 15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR Referent: Dr. Guido Wolf Interne Kommunikation im Schleuder- gang 15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR Referentin: Ulrike Führmann Intranet und Social Media in der Inter- nen Kommunikation 15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EUR Referent: Wendelin Auer Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Internen Kommunikation 06.06. – 08.06.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR 28.11. – 30.11.2013, Frankfurt | 890,00 EUR Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich E. Hinsen Mehr unter: www.scmonline.de Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de Impressum
  • 16. 03 | 2013 S. 16 Kleine Ursache – große Wirkung: Wertschätzung von Mitarbeitern Die Rückmeldung, die der Einzelne von anderen Menschen erhält, ist die Grundlage für Orientierung und Handlungssicherheit. Anerkennung als eine Art der positiven Rück- meldung an die eigene Person und ihr Handeln ist insbesondere im Arbeitsleben einer der Kernaspekte der Motivation der Mitarbeiter. Die Instrumente der Anerkennung haben sich jedoch gewandelt. Lange Zeit fungierten Gehalt und die Aussicht auf Kar- riere als vorrangige Motivationsinstrumente in Unternehmen. Heute jedoch reduzieren flache Hierarchien und die Rekrutierung von externen Führungskräften die unterneh- mensinternen Aufstiegschancen und verändern die Karrieremöglichkeiten der Mitarbei- ter nachhaltig. Zusätzlich stellt die Generation Y eine ganze Reihe neuer Bedürfnisse an die Gestaltung und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Die Bedürfnisse nach Indivi- dualität, Selbstbestimmtheit und Flexibilität ziehen den verstärkten Wunsch nach Aner- kennung in Form von individueller Wertschätzung nach sich. Gehalt und Karriereaussichten als hauptsächliche Instrumente des Unternehmens für die Motivation von Mitarbeitern reichen deshalb nicht mehr aus. Hinzu kommt, dass die moderne Arbeitswelt durch steigende Komplexität und ein hohes Maß an Change-Pro- zessen gekennzeichnet ist. Der moderne Arbeitsalltag ist geprägt von deutlich kürze- ren Reaktionszeiten auf unvorhersehbare Ereignisse, Umstrukturierungen sowie Koor- dinations- und Abstimmungsprozesse. Die Leistung einzelner Mitarbeiter ist daher nicht immer eindeutig bestimmbar und es wird zunehmend schwieriger, die tatsächliche Lei- stung eines Mitarbeiters zu erfassen und zu beurteilen. Verändertes Austauschverhältnis – Die neue Währung der Wertschätzung Dies hat zur Folge, dass sich der Modus der Anerkennungsvermittlung in Unterneh- men ändert. Anerkennung findet heute nicht mehr hauptsächlich im Verhältnis „Unter- nehmen und Mitarbeiter“ durch die oben beschriebenen Faktoren Gehalt und Karriere- möglichkeiten statt, sondern zunehmend im Verhältnis „Führungskraft und Mitarbeiter“ durch die persönlich vermittelte Wertschätzung. Die persönlich-individuelle Wertschät- zung ersetzt damit die bis dato übliche, standardisierte kollektive Anerkennung. Dies belegen die wachsenden Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Anerkennung in Form von individueller Wertschätzung innerhalb der letzten Jahre. Wichtigste Vermittler individu- eller Wertschätzung sind Kollegen und insbesondere Führungskräfte. Dass dem Mitar- beiter in der Regel die Wertschätzung durch die Führungskraft am wichtigsten ist, hat folgenden Grund: Die Führungskraft erlebt den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit, sie kennt die Herausforderungen, die jener zu bewältigen hat und hat zugleich die Rolle des Vermittlers des Unternehmens inne. Individuelle Wertschätzung durch die Führungs- kraft wird vom Mitarbeiter als Anerkennung der eigenen Leistung wahrgenommen, und dies losgelöst vom einzelnen Ergebnis. Werden beispielsweise vereinbarte Ziele auf- grund äußerer Umstände nicht erreicht, so kann die Führungskraft durch Wertschätzung dennoch das Engagement seines Mitarbeiters würdigen. Je stärker äußere Umstände, die vom Mitarbeiter nicht beeinflussbar sind, den Arbeitsalltag prägen, desto eher wird individuelle Wertschätzung durch die Führungskraft zum ausschlaggebenden Krite- rium für die Mitarbeitermotivation. Denn häufig verlassen Mitarbeiter bei einer Kündi- gung nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft. Ein beständiges und gutes Verhältnis zur Führungskraft bindet Mitarbeiter demnach auch ans Unternehmen. Dr. Katrin Elsner Wissenschaft promovierte nach ihrem Sozio- logiestudium zum Thema „Wert- schätzung von Mitarbeitern“. Seit mehreren Jahren ist sie in Großunternehmen in der Inter- nen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Change Kommu- nikation tätig.
  • 17. 03 | 2013 S. 17 Wertschätzung im Unternehmen fördern Die Verantwortung für ausreichende Wertschätzung liegt aber nicht allein auf den Schultern der Führungs- kräfte. Um den Wertschätzungsbedürfnissen der Mitar- beiter nachkommen zu können, muss eine verstärkte Unterstützung und damit Entlastung der Führungs- kräfte stattfinden. Diese Unterstützungsleistungen kön- nen im Gegensatz zur individuellen Wertschätzung standardisiert werden. • Führungskräfte bei Change-Prozessen mit spezi- ell ausgewählten Maßnahmen professionell begleiten, um betroffenen Mitarbeitern Sicherheit zu geben • Führungskräften Möglichkeiten aufzeigen, wie sie die persönliche Weiterentwicklung jedes einzel- nen Mitarbeiters fördern können • Führungskräfte gezielt schulen, um bei ihnen ein größeres Bewusstsein für das Thema Wertschät- zung zu schaffen und ihnen den unternehme- rischen Wert von Wertschätzung zu vermitteln • Führungskräfte bei der Ausarbeitung des Orien- tierungsdreiecks (strukturierte Interne Kommu- nikation – Unternehmens- und Abteilungsstra- tegie als 'roter Faden' – genaue Beschreibung von Schnittstellen und Stakeholdern) unterstüt- zen, um so die Orientierung und Handlungssi- cherheit, welche die Führungskraft dem Mitarbei- ter gibt, zu stärken. Mitarbeiterbindung durch Wertschätzung Bereits heute sind Unternehmen mit einem Mangel an hochqualifizierten Fachkräften konfrontiert. Deshalb sind neue Konzepte für eine stärkere Mitarbeiterbin- dung gefragt. Die Bedeutung von Wertschätzung für die Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen wird derzeit noch häufig unterschätzt. Unternehmen, die sich mit dem Thema Wertschätzung aktiv auseinander- setzen und ihre Führungskräfte bei der Vermittlung von Wertschätzung unterstützen, gewinnen eine neue Art der Mitarbeiterbindung und können sich so einen ent- scheidenden Wettbewerbsvorteil sichern. In ihrer Untersuchung entwickelt Katrin Elsner einen konzeptionellen Rahmen, der sich mit der Wertschät- zung als Ausprägung von Anerkennung auf unter- schiedlichen Ebenen befasst, wobei der Fokus auf der individuellen Ebene liegt. Thematisiert werden unter anderem die Fragestellungen, was Wertschätzung für hochqualifizierte Mitarbeiter bedeutet, wie Wert- schätzung vermittelt werden kann und welche Rolle die Führungskraft dabei spielt. Die aufgestellten The- sen überprüft Katrin Elsner in einer empirischen Studie mit hochqualifizierten Mitarbeitern eines internationalen Großunternehmens. Vorstellung Dissertation: Kleine Ursache – große Wir- kung: Wertschätzung von hochqualifizierten Mitarbei- tern Eine konzeptionelle Einordnung und empirische Untersuchung zur Bedeutung der Anerkennung für gute Mitarbeiterführung Dr. Katrin Elsner | Hampp, Mering, 2012 | 170 Sei- ten | 24,80 € | ISBN 978-3866188259 Referent interne Kommunikation (w/m) (Teilzeit) GEA Westfalia Separator Group GmbH Interne/Online-Kommunikation und Social Media (w/m) RHÖN-KLINIKUM AG Abteilungsleiter Unternehmenskommunika- tion (w/m) Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der ange- wandten Forschung e.V. Teamleiter Unternehmenskommunikation (w/m) Sparkasse Herford Referent Unternehmenskommunikation (w/m) MicroNova AG Manager Interne Kommunikation (w/m) QIAGEN GmbH Communications Manager (w/m) Bilfinger Industrial Technologies GmbH Nachgefragt! Stellenausschreibungen Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation und Change Communications? Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote. Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an info@scmonline.de (Stichwort: Job)
  • 18. 03 | 2013 S. 18 Die Einbindung von Social Media in die Interne Kom- munikation von Unternehmen wird in der Fachwelt viel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass viele deutsche Unternehmen Social Media Tools in der Internen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh- rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und rei- chen von der Erleichterung der Kommunikation zwi- schen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalem und nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitar- beiterbindung. Amerikanische Studien haben gezeigt, dass über 50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen in einem Unternehmen zu arbeiten, das Social Media Tools für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80 Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wenn ein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist. Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Tools das Potential, den Zugriff auf interne Experten zu erleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Trans- parenz in der Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intra- net-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mit den Teilnehmern an ihren Top-Themen. Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive Postersession sowie ein Get-Together bieten außer- dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus- zutauschen und zu vernetzen. 10 Themen – 10 Workshops – 2 Tage • Social Media – Eine märchenhafte Chance für die Interne Kommunikation • Die praxisorientierte Einführung von Social Soft- ware in KMUs • Den Wandel durch Social Intranets begleiten • Ein Social Intranet einführen – 6 erprobte Phasen am Beispiel SharePoint 2013 • Die Zukunft der Mitarbeiterzeitung – Von A wie App bis Z wie eZine • Von der Informationsvermittlung zur Partizipation – Mitarbeiter erfolgreich einbinden • Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen für Social Intranet-Projekte • Schreiben für interne Onlinemedien • Social Media Guidelines – Prozesse & Regeln für das Managen von Inhalten in Web 2.0 Anwen- dungen • Intranet-Projekt im Spannungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT • Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme im Praxistest Praxistage | 13./14. Juni 2013 l Düsseldorf Interne Kommunikation 2.0 Social Media in der Internen Kommunikation Veranstaltungsort: NovotelDüsseldorfCityWest NiederkasselerLohweg179 40547Düsseldorf Early-Bird-Preis bis 29.5.: 895 Euro zzgl. MwSt. Keynotes von Referenten angesehener Unternehmen eröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktive Postersession sowie ein Get-Together bieten außer- dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus- Social Media – Eine märchenhafte Chance für die Schon vorgemerkt? Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.de Referenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 sind u.a. Carsten Rossi (Kuhn, Kammann & Kuhn) Ariana Fischer (ICOM) Christof Hafkemeyer (Deutsche Telekom) Lutz Hirsch (Hirschtec) Dr. Georg Kolb (georgkolb.com) Helmut Sins (Fraport) Frühbucherrabatt bis zum 2.4. sichern Stefan Lötterle (HLPInformationsmanagement)
  • 19. 03 | 2013 S. 19 Schon gelesen? Buchrezension: Interne Unternehmenskommunikati- on in resilienten Organisation Unternehmen verschiedenster Branchen stehen immer häufiger vor existenzbedrohenden Verän- derungen und Krisen. Es gilt im Vorfeld aufmerk- sam zu beobachten, um im Risikofall wandelbar und flexibel agieren zu können. Dies und viel mehr beschreiben Ulrike Buchholz und Susanne Knorre in „Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen“ und geben anschauliche Hilfestellungen und Beschreibungen für Firmen, die eine Krise unbeschadet überstehen oder sogar gestärkt aus ihr hervorgehen wollen. Die zwei Autorinnen gehen in fünf Kapiteln auf Organisation, Orientierung, Kommunikation und internen Austausch ein. Sie beschreiben die Relevanz einer engen Zusammenarbeit und adäquater, schneller Kommunikationswege und -medien. Die interne Unternehmenskommunikation soll mit Resilienzwissen, Kreativität und Initiative bereitstehen und Beziehungen im Unternehmen regeln und leiten. Buchholz und Knorre setzen den Fokus auf Transparenz und Verknüpfung zwischen den verschiedenen Unternehmense- benen. Das Buch empfiehlt sich als Leitfaden für all diejenigen, die dem Risiko vorbereitet entgegentreten und eine Krise als Möglichkeit nutzen wollen. Ulrike Buchholz, Susanne Knorre | Springer Gabler, 2012 | 186 Seiten | 39,95 € | ISBN 978-3-642-30723-2 Buchrezension: Enterprise 2.0. Social Software in Unternehmen. Die Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. stellt in ihrem Leitfaden „Enterprise 2.0“ grundlegende An- forderungen für die Implementierung von Social Software in Unterneh- men vor. Hierbei wird nicht der Anspruch auf ein vollständiges Konzept erhoben, sondern es geht vielmehr um wegweisende Informationen, die beim Thema Enterprise 2.0 beachtet werden sollten: Was bedeutet der Wechsel zu Enterprise 2.0 für Unternehmen? Experten geben Hinweise zu notwendigen Veränderungen von Unternehmenskultur, -zielen und -strategien. Ein vereinfachtes Modell zum Implementierungsprozess so- wie eine grobe Aufführung wichtiger Kennzahlen und Messmethoden bieten Hilfestellung für die praktische Umsetzung. Neben organisato- rischen Grundlagen informiert der Leitfaden über rechtliche Aspekte der Nutzung sowie in Bezug auf Arbeitsrecht und Datenschutz. Eine ab- schließende Übersicht über Social-Software-Plattformen und -Anbieter ermöglicht Orientierung und Vergleich. Ein kompakter Wegweiser zum Einstieg in das Thema Enterprise 2.0 und dessen erfolgreiche Umsetzung. Der neue BVDW-Leitfaden ist im BVDW-Online-Shop (www.bvdw-shop.org) als PDF-Dokument kosten- los erhältlich. Fachgruppe Social Media im BVDW e.V. | April 2013 | 22 Seiten | ISBN 978-3-942262-57-6 nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei- ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes- n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch- Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb- mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu- lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie- n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet ommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n. org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika- chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind m Thema Kommunikation erschienen. R e d e m i t m i R Rede mit mir – von dieter Georg Herbst Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte von dieter Georg Herbst Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ Social Media in der Unternehmenskommuni- kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹ Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG ›› hier bestellen ‹‹ Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 scm/ DPRG Studie „E 2.0 Watch“ scm/ Kuhn, Kamann & Kuhn ›› hier bestellen ‹‹ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel ›› hier bestellen ‹‹ Social Media in der Inter- nen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹ Social Intranet 2012 scm/ Hirschtec ›› hier bestellen ‹‹ scm-Bibliothek Ab sofort sind die E-Books der scm auch im eigenen Online-Shop erhält- lich.
  • 20. 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt Seminare Interne Kommunikation Den Change-Prozess erfolgreich treiben (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Intranet und Social Media Interne Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Interne Kommunikation im Schleudergang (Einzelpreis Euro 450,- €) O 15. November 2013 | Düsseldorf Praxistage Interne Kommunikation 2.0 www.scm-praxistage.de Ja, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13. und/ oder 14. Juni 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni 2013. O 520,00 Euro für die Teilnahme am 13. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0. O 520,00 Euro für die Teilnahme am 14. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0. Für Anmeldungen bis zum 29.05.2013 liegt die Gebühr für beide Tage bei 895,00 Euro für die Teilnahme an einem Veranstaltungstag bei 470,00 Euro. Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 Ihre Daten Name | Vorname Titel Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach PLZ | Ort Telefon | Telefax * Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. * Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Ver- wendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG). Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin Intensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu- chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*: 2.100,00 € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt scm – Bibliothek Social Media in der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Trendmonitor Interne Kommunikation O 85.00 Euro Anzahl: ................ Rede mit mir – Interne Kommunikation O 24.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Media in der Unternehmenskommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum O 26.90 Euro Anzahl: ................ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Social Intranet 2012 O 39.95 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Like it or Plus it? – Facebook vs. Google Plus O 26.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Media und Recht O 26.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Studie „E 2.0 Watch“ O 39.95 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................