1.
Enquête
Les démarches d’amélioration continue
dans le secteur de la Banque-AssuranceDécembre 2014

2.
02 Nos 11 constats
08 Nos principes dans la mise en place
d’une démarche d’amélioration continue
12 Nos conseils terrain
Les démarches d’amélioration continue
dans le secteur de la Banque-AssuranceDécembre 2014

3.
01
Pourquoi une enquête
sur les démarches
d’amélioration continue ?
Le secteur de la Banque - Assurance a depuis plu-
sieurs années placé dans son agenda la réduction des
coûts, l’amélioration de la qualité du service client et
l’efficience des processus. L’environnement actuel ren-
force la nécessité d’adopter une démarche pertinente
pour accompagner ces transformations.
Transformation des organisations, accompagnement
du changement, Lean Six Sigma, sont les compétences
cœur des cabinets Tectonis, Kikano et TeamTrade.
Notre objectif est de :
1. faire un état des lieux des démarches d’améliora-
tion continue dans ce secteur,
2. identifier les évolutions de ces pratiques pour nour-
rir la réflexion de nos clients et garantir la pertinence
de nos conseils dans le domaine de l’amélioration
continue.
Notre approche
Les cabinets Tectonis, Kikano et TeamTrade se sont
associés pour cette enquête en ligne menée au troi-
sième trimestre 2014. Nous avons privilégié la diver-
sité des situations et des acteurs. Ainsi nous comptons
parmi notre panel des représentants de la banque de
réseau, de la banque en ligne, de l’assurance, de la
réassurance, des mutuelles, de crédit aux particuliers,
de leasing factoring, de l’assurance de crédit, de l’as-
set management et du corporate banking.
L’enquête permet de présenter une vision qualitative
des démarches d’amélioration continue dans le secteur
à la fois en termes de :
• types de démarches sélectionnées
• finalité et objectifs fixés
• mode de déploiement, d’accompagnement
et de certification
• retour d’expérience vis-à-vis des facteurs de succès
et des résistances observées
• retour sur investissement
Notre panel, composé d’une vingtaine d’organisa-
tions, est également réparti entre le secteur des acti-
vités de banque et d’assurance.
Notre enquête s’est prioritairement adressée aux
Directeurs, Responsables de département, Orga-
nisateurs, Consultants internes, en complétant cette
vision par la contribution de Responsables d’équipe,
d’Experts, de Responsables de processus métier ou
fonctionnel.
50%
Qui a répondu à notre enquête ?
DirecteurDirecteur
48%48%
11%11%
AutreAutre
4%4%
Responsable
d'un processus
métier
Responsable
d'un processus
métier
4%4%
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
8%8%
Reponsable
d'équipe
Reponsable
d'équipe
4%4%
ExpertExpert
21%21%
Responsable
de département
Responsable
de département

4.
1
3
402
Les11constatsdenotreenquête
Une longueur d’avance dans la Banque
La nécessité d’une démarche d’amélioration continue est acquise dans le secteur. Plus de 83% des organisations
interrogées ont engagé une démarche. Le secteur de la Banque possède un temps d’avance, avec 100% des
organisations, contre seulement 67% pour le secteur de l’Assurance.
Des démarches d’amélioration continue en cours mais à des stades
d’avancement très variables
Les démarches d’amélioration continue sont engagées depuis une décennie mais les organisations en sont à des
stades d’avancement divers. Dans 26% des cas la démarche vient d’être initiée, dans 47% des cas la démarche
est en cours de déploiement, dans 16% des organisations elle est intégrée au mode de fonctionnement quotidien.
Dans 5% des situations la démarche s’essouffle ou a été abandonnée.
100% 67%
58% des organisations revendiquent une forte maîtrise
de leurs processus
En dépit de la présence de programme d’amélioration dans la majorité des organisations, l’enquête fait apparaître
une grande diversité de maturité dans l’usage des processus.
La démarche
est en cours de déploiement
au sein de l’organisation
La démarche
vient juste d’être initiée
26%
La démarche
est intégrée au mode
de travail quotidien
16%16%
La démarche
s’essouffle
5%5%
La démarche
est terminée
5%5% 5%5%47%47% 16%16%

5.
2
03
Un foisonnement de méthodes : le Lean domine
Parmi les démarches déployées, le Lean est un pilier méthodologique majeur : 60% des organisations l’utilisent,
distanciant significativement la méthode Six Sigma (45%). Cependant ces usages ne sont pas exclusifs, car plus
de la moitié (55%) des organisations ont développé une démarche interne, synthèse de différentes approches.
Elles sont 40% à avoir développé leur propre méthode s’appuyant sur la démarche Lean la méthode Six Sigma.
Il est à noter que la méthode Six Sigma n’est que très rarement utilisée seule : dans plus de 90% des cas, elle est
systématiquement accompagnée par une démarche Lean.
Par ailleurs, 25% des organisations associent leur démarche avec du Business Process Management.
Enfin, la démarche ISO reste présente dans 25% des organisations en coexistence avec d’autres méthodes.
L’approche TQM est très minoritaire (moins de 5% des organisations l’utilisent). Les démarches Agile et Systé-
miques complètent cette boite à outils.
Six Sigma :
Développer dans l’organisation une communauté
d’experts ayant pour objectif de réduire la variation
de la performance des processus afin de produire
des résultats fiables, prévisibles correspondant
aux attentes des clients. C’est une méthode-projet
s’appuyant sur l’analyse statistique des données
issues des processus.
Lean :
Développer une organisation où les employés sont
impliqués pour créer plus de valeur (mieux répondre
aux besoins des clients) avec moins d’efforts,
de stress, de charge de travail et de ressources.
Elle oblige à repenser en permanence un modèle
d’organisation qui reconçoit continûment le système
collectif d’activité.
Pyramide inspirée du Capability Maturity Model Integration (CMMI) organisée en 5 niveaux de maturité :
1 : Initial ; 2 : Discipliné (Managed) ; 3 : Ajusté (Defined) ; 4 : Géré quantitativement (Quantitatively managed) ; 5 : En optimisation (Optimizing).
Sigma
45%55%
Lean
Méthodologie
interne
Combinaison favorite
40%
Lean Six Sigma
60%
L’organisation est dans une boucle permanente d’optimisation
des processus, basée sur des analyses coût/bénéfice
Les processus clés sont sous contrôle (surveillance par des indicateurs
quantitatifs, et actions correctrices si dérives)
L’organisation dispose d’un référentiel accessible par tous en interne
où les processus sont définis et répertoriés
L’organisation dispose de processus définis mais ceux-ci
s’inscrivent dans le cadre de projets
Les processus de l’organisation ont tendance à être aléatoires,
sans contrôle et réactifs 5%5%
26%26%
21%21%
16%16%
32%32%
BPM - Business Process Management : Démarche de pilotage par les processus, visant à disposer d’une vision transversale des activités de l’entreprise. Cette démarche organisée en strates
(chaine de valeur macro-processus processus détaillé) s’appuie notamment sur les indicateurs clés de performance (KPI). TQM - Total Quality Management : Démarche de gestion de la qua-
lité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation des collaborateurs et une implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au minimum les gaspillages.

6.
5
6
04
Les 4 principaux facteurs clés de la réussite
Les 4 principaux facteurs clés de la réussite d’une telle démarche sont :
le sponsorship du Top Management, la communication, la vision et
la clarté des objectifs, associés à l’alignement avec la stratégie d’en-
treprise. L’implication des collaborateurs et la formation apparaissent
secondaires.
L’importance du sponsorship du Top Management est confortée par le
fait que plus de 79% des organisations ont un sponsor incarné pour
leur démarche.
Un subtil équilibre entre réduction des coûts
et amélioration du service client
Réduction des coûts versus focalisation client. Dans leur ensemble, les organisations ont massivement sélectionné
2 grands types d’objectifs pour leur démarche. Un objectif interne : Réduire les coûts Améliorer l’organisation et
les processus (34%). Un objectif externe : Améliorer la Qualité des services et des Produits Améliorer la satisfac-
tion client (38%). La motivation et l’implication des employés suivent loin derrière (11%) devançant néanmoins le
soutien aux projets stratégiques (7%) et assurer la conformité (7%).
Priorité sur le service client et la production
L’amélioration continue est prioritairement au service des processus métiers (service client et production). Ces
processus mobilisent des effectifs importants. Ce sont les champs d’application généralement sélectionnés pour
améliorer la qualité des services et des produits, la satisfaction client, mais aussi mettre en place des initiatives de
réduction des coûts d’amélioration de la productivité.
Néanmoins, les démarches d’amélioration se déploient aussi dans les domaines des processus métiers de la
fonction Finance et sont adoptées dans les équipes Organisation / Transformation : elles peuvent être considérées
comme un levier majeur de la transformation des organisations. Enfin, les processus métier RH, IT, Achats, RD,
Audit Juridique semblent peu impactés dans leur ensemble par des démarches d’amélioration.
Pour le domaine des systèmes d’information il faut nuancer les résultats de l’enquête. En effet la fonction SI est un
domaine privilégié pour les démarches d’amélioration continue : le Lean est très souvent mis en oeuvre mais de
manière spécifique et piloté en propre par les DSI (que nous n’avons pas ciblées dans l’enquête).
34%34% 38%38%
Réduire les coûts
améliorer l’organisation
et les processus
Améliorer la qualité
des services et des produits
améliorer la satisfaction client
79%des organisations ont un sponsor
incarné pour leur démarche.
Les11constatsdenotreenquête

7.
7
8 05
Des projets relativement courts : une impulsion pour un changement durable
La majorité des projets d’amélioration de processus s’inscrivent sur une durée de 3 à 6 mois (58% des cas), plus
rarement sur des durées plus courtes (1 à 3 mois, 16%).
Ces durées d’intervention répondent au double enjeu des entreprises dans la transformation d’un processus :
• prendre le temps d’avancer et intégrer l’inertie de certains changements,
• tenir les délais et chercher des gains rapides.
1 2 3 421% Le sponsoring
du top management
17%
La communication
17% La vision
et la clarté des objectifs
16% L’alignement
avec la stratégie d’entreprise
GO!
12
mois
6
39
12
mois
6
39
12
mois
6
39
16%16% 16%16%58%58%
53%53% 53%53%
Production
37%37%
Organisation
Transformation
37%37%
Finances
32%32%
Ventes
Marketing
21%21%
Systèmes
d'Information
5%5%
Juridique
5%5%
Audit
11%11%
Achats - Distribution
Supply chain
11%11%
Recherche
Développement
16%16%
Autre
16%16%
Ressources
Humaines
Service
client

8.
9
1006
Labelliser n’est pas une finalité mais un moyen
L’objectif de certification ou de labellisation à une méthode particulière n’est pas essentiel dans les démarches
engagées : seules 39% des organisations ont développé un programme de certification ou de labellisation.
En revanche, les porteurs de démarche ayant répondu à l’enquête sont certifiés pour 68 %. Toutes les démarches
certifiantes s’appuient sur de la formation et un examen. 86 % complètent ce premier socle par un accompagne-
ment de type coaching. La mise en pratique sur un projet n’est pas une généralité et ne concerne que 57% des
répondants.
Une résistance au changement propre à tous les projets
C’est avant tout l’humain qui facilite ou s’oppose à travers les 3 premiers obstacles : la culture, la résistance
du management intermédiaire et les réticences du terrain. C’est un plaidoyer pour mettre la dimension humaine
au cœur des démarches d’amélioration continue. Autrement dit, l’amélioration continue est indissociable de la
conduite du changement.
17%17% 5%5%
21%21% 21%21% 21%21%
42%42%
58%58%
La résistance
du management
intermédiaire
Culture
d’entreprise
Les réticences
du terrain
Les contraintes
budgétaires
L'absence de soutien
de la direction
Autre (disponibilité
des opérationnels,
culture d'urgence…)
Le manque
de savoir-faire
39%39%
100%100% 100%100%
86%86% 57%57%
Formation Examen
Coaching Application
projet
Les11constatsdenotreenquête

9.
1107
La réduction des coûts, un objectif « ROI »
Seules 42% des organisations mesurent le ROI de leur démarche d’amélioration continue. Pour les organisations
qui suivent leur ROI, ce dernier est conforme voire supérieur à l’attendu dans 63% des cas.
Bien que les systèmes d’évaluation et d’analyse soient clés dans les démarches d’amélioration continue, le calcul
du ROI est un exercice difficile. Il associe des données qualitatives mais aussi quantitatives à la fois internes et
externes. On retrouve en trio de tête les indicateurs clés de : la réduction des coûts, l’efficacité des processus et la
satisfaction client.
Les11constatsdenotreenquête
ROIR
42%
Mesure du ROI
Supérieur
à l'attendu
Conforme
à l'attendu
Inférieur
à l'attendu
50%
= _
38%
13%
+
ROI
ROI
26%
22%
17%
17%
9%
9%
La réduction
des coûts
L'amélioration
de l'organisation interne, des processusLa motivation et l'implication
des collaborateurs
L'amélioration
de la satisfaction client
Le maintien
de la conformité
L'amélioration de la qualité
des services et produits
Le soutien
des projets
stratégiques
0%

10.
1
08
Nos principes
Nos principes sur la mise en place d’une démarche d’amélioration continue
Notre expérience et les retours de l’enquête mettent en avant
3 grands principes. L’amélioration continue :
1. Est d’abord culturelle, c’est une certaine approche du management
2. Revisite la notion de valeur pour contrecarrer l’hypnose sur les coûts
3. Organise une transformation sur-mesure
Exécution
TEMPS DÉDIÉ
HIÉRARCHIE
Rupture stratégique
DIRECTEUR
Les décisions de rupture
(ré-organisation, fusion, politiques commerciales …)
appartiennent au « TOP » management.
MANAGEMENT
L’action continue, le progrès permanent
concernent tous les collaborateurs.
BASE
Le progrès permanent concerne également
les tâches d’exécution.
Progrès permanent
Les démarches d’amélioration continue sont avant tout
inspirées par des valeurs managériales qui mettent
l’Homme au cœur de la performance des organisations.
Au-delà de l’outillage et des diverses méthodes trans-
posées du Toyota Production System, le terme « Lean
Management » a ensuite été proposé par des cher-
cheurs américains et étendu à d’autres secteurs que
l’industrie.
L’amélioration continue est envisagée comme une
bande passante qui traverse l’organisation et toutes
les couches managériales, du top management aux
équipes opérationnelles et qui porte avec elle des
valeurs d’innovation, de responsabilité, de solidarité
et de service client. Faire un diagnostic, imaginer des
solutions, prendre des initiatives est de la responsabi-
lité de chacun.
Le Lean management rejoint les concepts de la socio-
dynamique (1) développée par Jean Christian Fauvet
dans les années 80 et dont les principes ont guidé de
nombreux dirigeants. La sociodynamique met en avant
un modèle d’organisation idéal qui se préoccupe autant
de la cohésion interne (l’EGO) que de l’ouverture vers
l’extérieur (l’ECO).
Premier principe : l’amélioration continue comme valeur managériale

11.
2
09
Comme l’indiquent les résultats de notre enquête, les
programmes d’amélioration ont deux objectifs princi-
paux : réduire leurs coûts, améliorer leurs processus
tout en veillant à améliorer la satisfaction des clients,
par la qualité des produits et des services. La démarche
Lean, visant à créer plus de valeur (mieux répondre aux
besoins des clients) avec moins d'efforts, de stress, de
charge de travail et de ressources, est une réponse à ce
double enjeu.
La réduction des gaspillages ne peut pas être
la seule réponse face à l’enjeu des programmes
d’amélioration continue.
Les environnements de service client et de production
(par nature voués à gérer des volumes importants d’ac-
tivité) sont souvent focalisés sur la chasse aux gaspil-
lages (les Muda). Ce souci d'efficience productive (bien
faire les choses) s’est notamment traduit par la sup-
pression des tâches sans valeur ajoutée, la standardi-
sation des activités, la réduction des temps de proces-
sus… oubliant les besoins des clients.
Combien de fois un client doit-il réitérer sa demande
pour avoir une réponse à son besoin ? Existe-t-il des
processus pour traiter les problèmes créés en amont ?
Quels coûts représentent ce travail de restauration de
valeur client ?
La compréhension de la demande client, le sésame
pour la création de valeur.
La stratégie de la chasse aux Muda ne peut pas être la
seule réponse apportée. L’optimisation d’un processus
et la création de valeur pour les clients doivent accom-
pagner le souci d’efficacité productive (faire les choses
qui ont un sens) par la focalisation sur la voix du client
(grâce aux indices de recommandation, aux écoutes,
aux analyses de réclamations, etc…) obligeant les
organisations à bien comprendre les besoins et les
demandes de leurs clients.
Comprendre comment les processus créent, détruisent
ou restaurent de la valeur pour les clients qu’ils servent,
est une clé qui permet aux organisations d’atteindre le
double objectif qu’elles se sont fixées. C’est le deu-
xième pilier sur lequel s’appuyer pour générer plus de
valeur client.
Ouverture (eco)
TRIBALE HOLOMORPHE
MECANIQUE INDIVIDUALISTE
Cohésioninterne(ego)
+
_
+
_
(1) La Sociodynamique est un terme sociologique apparu dans les années 30 sous la plume
d’Abraham Moles - la Sociodynamique de la culture -, avant de devenir la marque sous laquelle
Bossard a regroupé ses travaux et ses savoir-faire en matière d’optimisation de l’énergie
humaine dans l’entreprise. La Sociodynamique s’est construite par étapes depuis 1970, au fil
des enjeux de management des dirigeants. Jean Christian Fauvet en est le fondateur reconnu
à travers de nombreux ouvrages et son influence auprès de toute une génération de cadres.
Cette organisation idéale est appelée holomorphe,
elle porte en elle les valeurs du Lean :
• la recherche de valeur ajoutée orientée client
• l’autonomie des acteurs pour impulser des évolutions
en cohérence avec une stratégie d’entreprise partagée.
Sur la matrice EGO / ECO l’organisation holomorphe se
différencie des 3 autres modèles décrit par la sociody-
namique. L’organisation mécaniste plus proche du tay-
lorisme, caractérisée par une forme pyramidale et des
procédures très cadrées. L’organisation individualiste
également peu soucieuse de la cohésion interne mais
très connectée aux marchés est quelques fois appe-
lée organisation mercenaire. Enfin l’organisation tribale
centrée sur des valeurs fortes, ne tient que très peu
compte de son environnement extérieur.
Comme la sociodynamique, les démarches d’améliora-
tion continue reposent sur ces valeurs qui font appel
à la responsabilité individuelle pour impulser des chan-
gements au service du dessein collectif et de la valeur
ajoutée pour le client. Avec l’ensemble de leurs outils
et méthodes, ils offrent aux managers un véritable lan-
gage pour l’action.
Deuxième principe : la création de valeur revisitée

12.
10
Toute démarche d’amélioration continue est un chemin
jalonné sur le court, moyen et long terme : une randon-
née sur la voie de la performance de votre organisation.
Comme tout effort d’endurance, quelques principes
s’appliquent.
Définir sa feuille de route : s’organiser selon votre
point de départ, votre capacité et votre niveau
d’ambition.
Les approches standardisées ne répondent plus aux exi-
gences des organisations et des enjeux auxquels elles
font face. Changer, c’est autant déployer de nouvelles
méthodes, mettre à disposition de nouveaux outils que
s’assurer qu’ils répondent correctement aux besoins des
collaborateurs. Ils doivent être compréhensibles et utili-
sables par ces derniers. N’achetez pas de crampon ni de
GPS high-tech si vous n’allez pas en haute montagne.
De la même manière, la définition des ambitions de votre
programme d’amélioration con-
tinue et son alignement sur la
stratégie de l’entreprise per-
mettra de définir les compé-
tences à développer dans les
équipes. Pourquoi initier une
démarche Six Sigma si l’enjeu
principal de votre organisation
est de mobiliser les collabo-
rateurs dans la gestion quoti-
dienne des irritants ?
Enfin, l’acquisition des compétences, des techniques
et des outils doit se faire dans le cadre contextualisé
de l’entreprise. Nous favorisons une formation à tiroirs
(les fondamentaux de la démarche, les leviers d’ac-
tions pour les managers, les outils des organisateurs /
chefs de projets), simple, progressive et centrée sur les
besoins de l’organisation
La création de valeur par une gestion globale
de la capacité.
La chasse aux gaspillages (Muda), la compréhension
et la maîtrise de la variabilité des demandes (Mura)
prennent totalement leur sens avec la gestion de la
capacité d’une organisation, en prenant soin de conser-
ver une réserve de capacité (Muri). Les règles de cet
équilibre Muda-Mura-Muri peuvent sembler contre-in-
tuitives (pour maîtriser le coût, il faut maintenir une
réserve de capacité) car elles s’attachent à maîtriser la
grande complexité des systèmes d’activité.
Ne retenir du Lean que la chasse aux gaspillages
(Muda) a généralement pour conséquence la mise sous
tension des flux de production et des équipes. Ces
dernières rencontrent alors plus de difficultés à gérer
la variabilité des demandes (et notamment celles non
décrites dans les procédures) et ne disposent plus de la
capacité à absorber les variations volumétriques inhé-
rentes au processus. Et comme conséquence, de véhi-
culer la perception du plus grand nombre selon laquelle
le Lean est une démarche centrée exclusivement sur la
réduction des coûts et des effectifs.
3Troisième principe : du sur-mesure bien accompagné
Muda / GaspillageMuda / Gaspillage Mura / VariabilitéMura / Variabilité Muri / SurchargeMuri / Surcharge

13.
11
Bénéficier d’un support continu, maintenir le niveau
de tension adapté, garantir l’avancée de la cordée :
du bon usage du guide.
Le succès des démar-
ches d’amélioration conti-
nue repose sur la capacité
des organisations à mettre
en place un accompagne-
ment auprès des collabo-
rateurs et des managers.
Le coaching de ces der-
niers est une opportu-
nité pour suivre dans un cadre sécurisé et bienveillant
les progrès effectués, les résistances et les difficultés
rencontrées, mais aussi explorer les options pour les
résoudre.
L’accompagnement de la démarche mobilise aussi
les équipes d’organisateurs, compagnons de cordée,
garantissant l’emploi d’une méthode harmonisée et
cadrée afin d’éviter la profusion chaotique.
Garantir un alignement des différents acteurs dans
leur pratique : la cohérence dans l’effort.
La démarche doit se mettre
en place en cohérence et
osmose avec l’évolution des
compétences managériales
et la culture projet de votre
organisation. Il est indispen-
sable d’assurer un aligne-
ment entre les comporte-
ments promus.
Il faut s’assurer que les managers, les chefs de projets
s’y retrouvent entre les formations Lean, la gestion de
projets et les formations au Management. Pour cela,
les différents Sponsors de la démarche (DRH, Direction
Qualité, Direction Organisation, Direction Générale)
coordonnent leurs actions.
L’excellence opérationnelle reste depuis l’origine le fil rouge des démarches d’amélioration
continue. Différentes approches, méthodes, vocables se sont développés au fil du temps.
Notre enquête propose une photo de la maturité du secteur de la Banque-Assurance.
1776
Adam Smith :
division du travail
et spécialisation
(La Richesse des
Nations).
1950
Edward Deming
applique
les méthodes
statistiques au
concept de qualité.
1913
Développement du
Taylorisme (basé sur
la rationalisation et
la standardisation).
Henry Ford introduit
le déplacement
des pièces sur
des convoyeurs.
1975
Taiichi Ohno.
Le père du Toyota
Production System :
- Mura , Muda, Muri
- Just-in-time.
1924
Sakichi Toyoda
invente le métier
à tisser s’arrêtant
automatiquement
en cas de problème,
sur le principe
du Jidoka (auto-
matisme intelligent).
1986
Motorola (Mikel
Harry) développe
une méthode
d’amélioration
des processus
visant à diminuer
la variation
des processus.
1937
Création de Toyota
Motor Co., Ltd.
Années 90
James Womack
publie
«The machine that
changed the world».
Démocratisation
de la méthode Lean
Production.
Déploiement
des méthodes
Six Sigma et Lean
dans l’industrie.
1945
Toyota :
« Il faut absolument
rattraper les
États-Unis d’ici
trois ans ».
Années 2000
- Déploiement de
la méthode Lean
dans les services.
- Développement
de l’approche
systémique dans
les services.
L’excellence opérationnelle au fil du temps
N
S
EO
N
S
EO
0
30
1545

14.
12
Nos conseils terrain
Nos conseils terrain dans la mise en place d’une démarche d’amélioration continue
L’accompagnement
du changement
• Soutenir la mise en œuvre opérationnelle
des projets sans remplacer le rôle
des Managers
• Coacher les managers dans
l’accompagnement des changements
• Créer des espaces de partage
de pratiques et de codéveloppement
KISS : lisibilité simplicité
• Rester simple et lisible
• Proposer des repères dans la mosaïque
des outils
• Ne pas multiplier les modèles, les types
d’expertises
Le sens partagé
• Donner le sens de la transformation
• Connecter les projets avec la stratégie
d’entreprise
• S’assurer de la compréhension
et du partage de la vision d’entreprise
ROI : le choix des bons indicateurs
• Aligner le R.O.I. sur les objectifs
principaux de la démarche
• Choisir des indicateurs de résultats
probants, orientés business (coûts
opérationnels…) et clients (rétention,
renouvellement d’achats…)
Le client au cœur
• Remettre au premier plan la mesure
de la satisfaction client.
• Aligner la mesure de la satisfaction client
sur sa perception du service rendu
• Mettre les opérationnels en responsabilité
de cette mesure
Le sur-mesure
• Concevoir des formations contextualisées
• Déployer les outils nécessaires
aux développements et aux objectifs
que vous visez
• Intégrer les contraintes des métiers
dans la démarche
La tour de contrôle
• Confier à l’équipe organisation le rôle
de tour de contrôle pour superviser
et fluidifier les initiatives
• Mette l’équipe Organisation en posture
de soutien, de facilitateur et de coach
Value versus Cost
• Les objectifs omniprésents de réduction
des coûts ne doivent pas freiner
l’investissement orienté client
• Soutenir un investissement pour créer
de la valeur client et préparer l’avenir
Le choix du bon pilote
• Jouer la stratégie des alliés
en choisissant le bon pilote
• Générer du crédit d’intention et valoriser
les réussites
• Choisir un pilote emblématique d’une
situation de l’entreprise, visible pour
générer une adhésion à la démarche
L’intelligence collective
• Voir une opportunité d’apprendre
collectivement face à chaque problème
• Promouvoir l’implication des collabora-
teurs dans des ateliers participatifs
• Rendre les équipes actrices
de l’analyse des problèmes, la conception
et la validation des solutions
La communication tout le long
• Bien communiquer sur les projets
et les réussites
• S’appuyer sur des ambassadeurs
légitimes.
• Intégrer les formations comme
des opportunités de communication
Le bon rythme
• Mettre la démarche au service
des collaborateurs
• Eviter l’essoufflement avec des temps
de capitalisation
• Adapter le programmes, les outils,
la formation aux retours du terrain
KEEP
IT
STRIcTLY
SIMPLE
N
S
EO
0
30
1545

15.
KIKANO Jean-Marc CAZENEUVE
Une approche globale pour trouver vos solutions et atteindre vos objectifs
En Grec ancien, KIKANO ( κιχανω ) signifie atteindre, trouver. C’est l’esprit qui guide
notre démarche : accompagner nos clients à atteindre leurs solutions.
Kikano est fondé sur la conviction que la performance opérationnelle de vos équipes
repose sur trois fondamentaux : technique, organisationnel et humain. Passerelle
entre ces piliers, Kikano a pour ambition de remettre l’humain au coeur des proces-
sus de changement. Nous pensons que les clés du bon fonctionnement d’une équipe
et de son efficacité sont l’orientation client, l’implication des collaborateurs, l’inté-
gration des spécificités culturelles et le rôle déterminant des managers. Cette vision
systémique s’enrichie d’une expertise processus en Lean et Six Sigma (Certification
Master Black Six Sigma), d’une pratique en coaching au sein d’International Mozaïk
(membre d’International Coaching Federation) et d’animation d’ateliers de codéve-
loppement professionnel.
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tectonis Guillaume BERTRAND
La tectonique des plaques a inspiré notre nom, La Terre notre logo...
L’évolution et le changement sont une constante pour l’entreprise en quête de per-
formance. Ces mutations peuvent être lentes et progressives dans une logique de
progrès permanent, ou brusques et radicales, entraînant ruptures et turbulences.
Notre métier est d’aider l’entreprise à analyser les forces en présence, pour définir et
mettre en œuvre les stratégies de changement adaptées.
Au carrefour de l’organisation et de la motivation des hommes, Tectonis accom-
pagne les mutations des entreprises avec cette double expertise.
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Team Trade Pascal RELLIER
Fondée en 2000, Team Trade, société de conseil et d’intégration spécialisée en
systèmes d’information pour les services financiers en France et à l’international,
accompagne ses clients dans leurs projets d’organisation et de construction de sys-
tèmes d’information. Depuis plusieurs années, Team Trade a développé une grande
maîtrise des progiciels financiers.
Team Trade emploie aujourd’hui plus de 250 salariés répartis entre la France et
ses filiales basées à Genève, Londres, Luxembourg, Milan, Montréal, New York,
Singapour et Sydney. Les principaux clients de Team Trade sont constitués de
banques d’investissements, d’institutions financières, de sociétés de bourse, de
sociétés de gestion et d’assurances, de trésoreries d’entreprises.
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Qui sommes-nous ?
3 cabinets coordonnent leurs expertises au service de vos enjeux de transformation.

16.
Guillaume BERTRAND
06 87 36 78 48
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Jean-Marc CAZENEUVE
06 08 30 97 50
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Pascal RELLIER
01 42 65 90 90
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Créationgraphique:cecilegerard.comwww.toutleplaisirestpourmoi.net-Créditsimages:CécileGérard,TheNounProject:Couverture
P1:DiegoNaive,JohnCaserta,PieterJ.Smits,LukeAnthonyFirth;P2:GabrieleFumero,EliKleppe,VíctorFernández;P3:Yarden
Gilboa,WillGausmann,DâLpatTâpaniYa;P4:LuisPrado,DavidPadrosa;P5:AneequeAhmed,ChrisKerr,EdwardBoatman,Gabriele
Fumero,MaxineVSG,ErikWagner,KimCraig,BlaiseSewell,SitaraShah,JackKnoebber;P6:ScottLewis;P.10:JaimeCarrion,Jens
Tärning;P12:ChrisKerr,Milky,LubošVolkov,PhilipHogeboom,NandiniGupta.
Toutereproduction,entoutouenpartie,sousquelqueformequecesoit,estinterditesansl’autorisationpréalabledesauteurs.