7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)

Annie Flaugnatti
Voirin Consultants
#JSB11

Le 6 octobre 2011, Paris

Transformation
Système d’information
Entreprise 2.0
Administration 2.0
Groupe VOIRIN Consultants
Conseil en Management & Technologies Digitales /
Management & Digital Technologies Consulting ®

www.atelya.com / www.voirin-consultants.com
© Conseils ATELYA / VOIRIN Consultants | 2

[Enjeux et qualification
de la conduite du
changement ]


Les enjeux de la conduite du changement
• Ce que le changement remet en cause

•Gouvernance • Transversalité
•Décentralisation • Perméabilité
•Bottom up

Structure Processus

Connaissance
Outils
Compétence

•RSE •Irrigation
•Blogs •Renforcement
•Flux RSS collaboratif
•… •Intelligence
collective


Au fond, sur quoi porte le changement ?


• Les temps d’appropriation

Culture

Structure

Processus &
connaissances

Outils

Temps &
bénéfices


[Le changement

Pour quoi faire ? ]


Pourquoi changer


Pourquoi changer

Avoir une vision
Donner du sens à l’action et expliquer
Construire la légitimité

Pourquoi changer

• Se fixer des objectifs réalistes et adaptés :
– Echanger de l’information,
– Introduire de la convivialité,
– Faciliter la recherche de compétences,
– Optimiser le travail collaboratif, Être au clair avec le
– Développer souplesse et réactivité, pourquoi
– Capitaliser les connaissances,
– Développer l’intelligence collective,
– Développer l’efficience sur le plan organisationnel,
– Favoriser la créativité et l’innovation,
– Tout cela à la fois …


[Quel chemin

à parcourir ? ]


Savoir d’où l’on part …

 Pouvoir hiérarchique
 Logique de l’expertise
 Forte identité
professionnelle - Confort à
être ensemble
 Culture « silo » - avec
augmentation de la taille,
fragmentation de la
coopération
 Territoires politiques
 Phénomène de déplacement
de but – perte de vue de
l’intérêt supérieur commun

Identifier le niveau de maturité


… pour définir jusqu’où on veut aller…


… et mesurer le degré d’impact
Le fonctionnement en réseau peut, à des degrés divers,
s’affranchir de certains barrages traditionnels

Positionnements
Espace

Culture

Temps
Fonctions

Processus

Genres
Générations

Ce qui peut générer des représentations variées.


[A l’écoute du terrain]


Entendre les représentations
Je n’y comprends rien, je ne sais pas Est-ce que je ne risque
utiliser ces outils . pas d’être jugé ?

Mais, on ne pourra Je n’ai pas le temps
plus rien contrôler !
De quelle manière faut-il écrire?
Comment savoir ce qu’il est intéressant de diffuser ?

Quels sont les critères pour J’ai essayé de créer une
créer une communauté ? communauté mais les
Comment faire partie participants continuent à tout
d’un réseau ? envoyer par mail !

Et si je partage ce que je
sais, je fais quoi après ? Analyser les données statistiques,
les ‘productions’, l’activité, … la
maturité de l’entreprise.


Entendre les représentations

Encadrement Encadrement

• Crainte de perte de contrôle, • Nouvel outil de management,
• Appréhension de perte de pouvoir, • Valorisation du / par le collectif,
• Crainte des dérives, • Responsabilisation via
l’autorégulation, création de valeur,

Collaborateurs Collaborateurs

• Appréhension de l’outil pour les • Forte attente des utilisateurs qui
moins initiés, pratiquent dans la sphère privée,
• Perception du RSE comme un • Espace d’égalité et de liberté en
nouveau gadget, matière de participation,
• Crainte de diffuser une expertise, • Opportunité d’enrichissement
mutuel,

Prendre en compte la
perception des impacts

[Quelques principes de

mise en œuvre ]


Quelques principes d’accompagnement

• L’adhésion des futurs utilisateurs est sollicitée dès la définition
des besoins et des objectifs opérationnels,

• Le climat de confiance est un facteur très largement facilitateur,

• L’appui sur des community manager, des référents de
communautés, des animateurs locaux, … est essentiel,

• Le management doit être impliqué pour jouer un rôle moteur
en matière d’évolution des usages,


Quelques principes d’action
• Accompagner la démarche d’appropriation par les utilisateurs :
• Une démarche graduelle, à petits pas selon le niveau de
maturité,
• Montrer les bénéfices :
• Viser des apports simples,
pratiques, rapides,
• Prendre en compte les freins :
• Y répondre,
• Les traiter
• Mettre en place une démarche d’amélioration continue :
• Ecouter / observer -> analyser -> réajuster

Une démarche à la fois structurante et structurée


Quelques principes d’action
• Animer, sous diverses formes :
• Communiquer de façon formelle, informelle,
• Marquer les temps forts,
• Prévoir des moments de rencontre,
• Organiser des réunions thématiques,
• Créer une communauté des ‘référents de communautés’, …
• Accompagner sur le terrain :
• Faire ‘toucher du doigt’ (démonstrations, témoignages
utilisateurs, …)
• Sensibiliser, former (ex : Web school)
• Adapter l’accompagnement aux ‘typologies’ de populations
• Créer des kits de formation

Privilégier les aspects didactiques

Quelques mesures concrètes d’accompagnement

Valoriser la Responsabiliser
participation et sécuriser

L’expérience des pairs
est souvent un argument Co-élaborer les règles
efficace. (charte de bonne
conduite, …)


Quelques mesures concrètes d’accompagnement

Utiliser le principe
du bac à sable Tester

S’appuyer sur Ce sont les meilleurs
des membres ambassadeurs de la communauté !
prescripteurs

Les montrer et les valoriser Bénéfices

Trouver les
éléments Donner envie
incitatifs

[Focus sur le rôle du
manager ]


Focus sur le rôle du manager

• L’implication de la direction est essentielle,
• Le management doit jouer un rôle moteur en matière d’évolution
des usages,
L’exemplarité de l’encadrement est primordiale,
Et en même temps, l’encadrement doit également être
accompagné.

Position
Lâcher prise
hiérarchique


Focus sur le rôle du manager

• La fonction du manager évolue nécessairement face aux
transformations des modes de travail :
– Anime, soutient, impulse,
– Valorise les compétences orientées vers le collectif,
– Définit des objectifs communs,
– Incite la participation au réseau (qui peut difficilement être imposée),

=> Le manager doit apprendre à gérer l’articulation entre son rôle
hiérarchique et une position secondaire dans un réseau.

• Ce rôle du manager doit être appuyé par la fonction RH en
matière d’indicateurs de performance collective et de
compensation.


[Quelques exemples et
témoignages ]


Quelques exemples

 La mise en place de LIO.PLAZA (Lyonnaise des eaux) :
Un déploiement viral sans formation ni accompagnement,

 Simply Market :
Pour faire sauter les barrières hiérarchiques et inciter le plus possible à la
dépose de contenus, les collaborateurs peuvent s'exprimer via pseudo.


Quelques enseignements proposés par des managers

Miser sur la confiance. Eviter le dogmatisme,
garder de la souplesse
S’ancrer sur le quotidien et
les préoccupations concrètes
Préparer

Tirer la substance des Donner une ambition
collaborations transversales et la faire partager.
Faire preuve de bon sens
Allier souplesse et fermeté
Etre soi même convaincu et
Donner l’exemple montrer son enthousiasme

Projet commun
Valoriser des avancées
Positiver

[Conclusion]


Conclusion
Dans tous les cas :

• Définir la gouvernance et les principes de gouvernance,
• Une légitimité appuyée par la direction,
• Penser à la réallocation des ressources ayant participé au
projet,
• Définir les fonctions dédiées (même en partie), avec des
missions clairement définies, des compétences identifiées,


Conclusion

Synthèse en 5 questions :
• Pourquoi se transformer et vers quoi (enjeux, nature du
changement) ?
• D’où partons-nous (la capacité à changer) ?
• Comment y arriver (le pilotage stratégique) ?
• Comment prendre en compte les acteurs touchés (destinataires) ?
• Comment progresse-t-on (quels effets du changement) ?


[VOIRIN Consultants & Atelya]


[VOIRIN Consultants & Atelya]

Administration 2.0
Entreprise 2.0

Conseil 2.0

Management
de la
créativité et
de
l’innovation

Management
Stratégie et Conduite
de SI et du
de la sécurité changement


Une politique de recherche active

Une veille quotidienne à la fois en interne
(cellule interne de R&D) qu’en externe
(Institut Montaigne, Université de
Strasbourg, HEC Montréal).

Financement avec le Groupe
Cuisines Schmidt & Cuisinella
d’une Chaire sur la Créativité et
l’entreprise 2.0.


7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à 7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)

Similaire à 7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin) (20)

Plus de Na-Young Kwon

Plus de Na-Young Kwon (18)

7. JSB11 - Enjeux et qualification de la conduite du changement (Voirin)