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Training vente
Pascal PY
CONQUÉRIR
DE NOUVEAUX CLIENTS
Deuxième édition
Q Éditions d’Organisation, 2003, 2005
ISBN : 2-7081-3421-3
Chapitre 3
Concevoir et mettre en œuvre
votre plan de prospection
Qui, de l’acheteur ou du vendeur, va à la rencontre de l’autre ?
La question est d’importance, tant il est vrai qu’acheteurs et
vendeurs se recherchent et s’attirent mutuellement.
Le principe de la double attraction
Si le vendeur prospecte, l’acheteur le fait tout autant. L’un et
l’autre font d’ailleurs usage de ce même terme pour désigner
leur recherche de partenaires commerciaux. La vérité est que
commerciaux et acheteurs se recherchent, s’attirent ou se rejet-
tent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveaux
fournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveaux
clients. C’est dire les forces d’attraction et de répulsion qui se
conjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochent
ou les éloignent. Ignorer ces 2 aspects, c’est risquer de ruiner
les chances d’optimiser notre stratégie de prospection.
Sous l’angle attraction/répulsion, reconnaissons que l’enjeu
réside, à l’image de la séduction homme/femme, dans l’intérêt
que chacun des protagonistes présente pour l’autre. En clair,
prospect et vendeur, sont l’un comme l’autre tout à la fois inté-
Q Editions d’Organisation29
ressant et intéressé. Tel client m’intéresse et je suis intéressant
pour lui et inversement.
Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue de
commercial, il nous faut reconnaître que certains prospects
nous intéressent plus que d’autres. Les raisons de ces différences
d’intérêt sont multiples. Par exemple, le potentiel d’un prospect
nous promet un chiffre d’affaires plus ou moins attrayant.
Quelquefois, c’est sa proximité géographique qui nous séduit
parce que cela facilite les contacts et réduit les coûts commer-
ciaux. A contrario l’éloignement d’un prospect nous en écarte
en rendant élevé l’investissement (temps et déplacements) néces-
saire à sa conquête. Ou encore le prospect est un client phare.
Véritable référence dans la profession il excite notre appétit,
quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est inté-
ressant pour nous autres, c’est moins le supplément de chiffre
d’affaires qu’il peut générer que la référence qu’il constitue au
regard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des maga-
sins de bricolage recherchent particulièrement le référencement
des grandes centrales d’achats des grandes enseignes. Ils y
voient là, outre le chiffre d’affaires qu’ils en espèrent, un effet
de halo auprès des autres clients du secteur (ce qui apparaît bon
aux grands pensent-ils, doit être convoité par les plus modes-
tes). Il existe d’autres paramètres, telle que la perméabilité du
prospect (facilité d’obtenir de lui une première commande), sa
solvabilité, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent le
plus ou moins fort intérêt que nous lui portons.
En retour, nos prospects sont plus ou moins intéressés par ce
que nous proposons. Il serait erroné de croire qu’ils sont passifs
et nous attendent bras croisés. Quand l’un d’entre eux télé-
phone pour demander des informations à un fournisseur poten-
tiel, sa démarche n’est pas neutre ni vide de sens. Ce mouvement
porte la marque de son intérêt. Le prestige du fournisseur, sa
compétitivité, sa maîtrise technologique, son savoir-faire, sa
capacité à résoudre les problèmes de l’acheteur, etc., sont autant
de facteurs d’attraction. Des facteurs qui, joints à d’autres,
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
30
conduisent les acheteurs à se rapprocher spontanément de leurs
sources d’approvisionnement.
Partant de ces observations, il devient évident que la force de la
double attraction rapprochant vendeurs et prospects, est émi-
nemment variable. En effet, quatre grands cas se présentent.
Chacun d’entre eux est déterminé par le niveau d’intérêt que
porte un protagoniste à l’autre. Ajoutons que leur chance
d’aboutir est proportionnelle à la réciprocité et à l’intensité de
l’intérêt qu’ils se portent. Un schéma vaudra mieux qu’un plus
long discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cette
conjugaison des intérêts entre vendeurs et prospects :
PROSPECT
intérêts +
VENDEUR
intérêts +
intérêts -
intérêts -
EFFORTS
à la charge du prospect
réussite certaine
EFFORTS
faibles et partagés
réussite certaine
EFFORTS
à la charge du vendeur
réussite incertaine
EFFORTS
considérables
réussite improbable
Figure 8 : Répartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects
Selon le degré d’intérêt du
vendeur et du prospect la
répartition de la charge de
l’effort varie
La dialectique de l’effort entre prospects et vendeurs
Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approche
et comment l’exploiter. Selon que leur intérêt est ou non réci-
proque, l’effort que vendeur et prospect fourniront pour établir
une relation commerciale sera d’une part, plus ou moins
intense, et d’autre part, plus ou moins partagé.
Arrivés à cette étape de notre raisonnement, force est de recon-
naître qu’il se dégage un paramètre central. Ce paramètre est
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
31
celui de l’effort que chacun est prêt à fournir et qui explique la
plus ou moins grande facilité avec laquelle vendeurs et pros-
pects se lient. Dans mon livre « Manager ses clients 1
» je fais une
large place à ce concept d’effort, tant il est
essentiel pour fonder les stratégies de visi-
tes. Cette problématique, rapportée à
l’échelle du commercial et à son souci d’éta-
blir un plan de contacts avec ses prospects,
nous conduit à observer la nécessité de
mesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour
pouvoir définir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout inté-
rêt à calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le pros-
pect est disposé à travailler avec le vendeur, plus celui-ci doit
faire d’effort pour l’y aider. Si nous appelons Ev l’effort du
vendeur et Ec celui du prospect, cette stratégie peut se résumer
en la forme d’une équation :
Evaluez l’effort de vos
prospects (Ec)
Pour définir le vôtre (Ev)
A l’aide d’une grille
multicritères d’évaluation
Ev = Ec
dont il suffit de pouvoir apprécier le terme Ec pour quantifier
Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille d’évalua-
tion de l’effort des prospects Ec.
Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous de
nombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sans
difficultés, prendre l’initiative du contact (être demandeur),
accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messages
d’effort exprimés par les prospects. Comment les apprécier ? Un
nouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir un
compte-chèques, fait incontestablement plus d’efforts que tel
autre qui attend d’être démarché. Considérer en valeur absolue
le simple appel téléphonique d’un prospect inconnu ne semble
pas constituer de sa part un intense effort. Mais comparative-
ment à d’autres, cette attitude est exceptionnellement positive.
Elle sous-entend de sa part une certaine disposition à « passer
1. Pascal PY, « Méthodes et astuces pour... Manager ses clients », Éditions d’Organisation,
Paris 2001.
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
32
commande ». Cette disposition diffère de celle, fort négative, du
prospect dont la secrétaire fait barrage à toute demande de ren-
dez-vous. Autrement dit, les signaux d’effort des clients cibles
sont à apprécier en valeur relative. Il nous faut hiérarchiser les
clients que nous souhaitons conquérir à partir de leur plus ou
moins grande disposition à travailler avec nous.
Le système de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1
apparaît bien adapté. On le met en place dans les entreprises en
raison de sa fiabilité et de sa facilité d’emploi. Il est à quatre
niveaux, correspondant à une échelle de l’effort présumé, reflé-
tant aussi bien sa disposition à travailler avec nous que l’intérêt
que nous avons à le voir ce faire :
L’évaluation se fait sur
4 niveaux
10 = Excellent effort (ou disposition maxi-
male de l’un ou l’autre à travailler
ensemble)
7 = Assez bon effort (disposition de l’un ou l’autre à travailler
ensemble moyenne)
4 = Effort modeste (ou disposition de l’un ou l’autre à tra-
vailler ensemble médiocre)
1 = Effort nul (ou disposition de l’un ou l’autre à travailler
ensemble faible)
La grille comporte 10
critères qui permettent
de saisir l’effort sous
différents aspects
La grille d’efforts des prospects comporte
dix critères. Chacun de ces critères est
l’indice d’un certain travail ou une pré-
somption de l’intérêt du prospect pour
nous ou du nôtre pour lui. De plus amples développements
n’ont pas leur place ici. Le lecteur désireux d’approfondir ce
point trouvera abondance d’explications dans mon ouvrage ci-
dessus cité. Pour illustrer mon propos, je présente ci-après 10
exemples de critères constitutifs d’une grille d’évaluation
d’effort type 2
.
1. Le logiciel STRAGEOR permet de gérer un portefeuille de clients et de prospects et
de définir la stratégie optimale de visites.
2. « Manager ses clients », Op. cit.
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
33
1. Le spectre de décision
La décision de choisir ou d’évincer un fournisseur est plus ou
moins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cette
complexité varie de façon proportionnelle au nombre d’inter-
venants dans le processus de décision. Dans certains cas l’ache-
teur réunit tous les pouvoirs pour arrêter son choix ou le
modifier. Dans d’autres cas, il ne fait que gérer les approvision-
nements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter les
stipulations techniques d’utilisateurs ou de décideurs. Il est éga-
lement des cas où une commission référence les fournisseurs
pour une période donnée. Nous conviendrons que plus le nom-
bre de décideurs ou d’intervenants est élevé, plus le client
conquis est stable, en raison de la difficulté à remettre en cause
une décision collégiale. A contrario, des pouvoirs discrétionnai-
res, réunis en une seule main, permettent le revirement, sans
préavis, des bonnes dispositions du décideur. Par conséquent un
décideur unique est toujours plus aisé à convaincre qu’un spec-
tre composé de plusieurs décideurs. Il ne connaît aucune entrave
à sa décision et ne doit solliciter l’accord de quiconque. Pour
cette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteur
offre une meilleure disposition à devenir un nouveau client que
si la décision se dilue au sein de l’organisation. La cotation est
la suivante :
Spectre Indice d’effort
– un décideur 10
– deux décideurs 7
– trois décideurs 4
– au-delà 1
2. Les attitudes affectives
L’accueil plus ou moins chaleureux que réservent les prospects
conduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur à opérer
des choix de visites. Evaluer l’attitude affective des interlocu-
teurs et leur degré de coopération, permet de rationaliser au
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
34
mieux l’appréciation de cet élément. L’échelle des comporte-
ments en matière affective est étendue. Quatre niveaux d’atti-
tude ont été retenus.
• Prospect froid, réservé et inamical. Il ne consent pas aisé-
ment à recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avan-
tage, ni facilité. Peu d’échanges d’informations.
Prospect plutôt négatif. – Indice d’efforts = 1
• Relations très professionnelles, simples et cordiales. Les
échanges affectifs sont limités. Les rencontres se bornent
à l’utile et au nécessaire.
Prospect neutre. – Indice d’efforts = 4
• Relations plutôt chaleureuses. L’interlocuteur donne de
son temps, consent aisément à fixer un rendez-vous, faci-
lite la tâche du commercial. Les échanges d’informations
sont assez riches.
Prospect plutôt favorable. – Indice d’efforts = 7
• Relations franchement amicales et positives. L’interlocu-
teur participe à la veille technologique et marketing du
vendeur. L’informe sur la concurrence. Lui donne ses prix
et... sa préférence. Acquis au vendeur.
Prospect extrêmement favorable. – Indice d’efforts = 10
Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relati-
viser la cotation de cet indice d’efforts. Les premiers contacts
avec les prospects sont en effet d’ordinaire plus distants et réser-
vés qu’ils ne le sont avec les « habitués ». C’est pourquoi il
s’efforcera d’apprécier les attitudes affectives et le degré de coo-
pération d’un prospect comparativement aux membres de la
même plate-forme.
Attitudes affectives Indice d’efforts
– Enjouées, favorables 10
– Ouvertes, intéressées 7
– Neutres, passives 4
– Froides, réfractaires 1
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
35
3. Le potentiel
Il faut se rendre à l’évidence et admettre qu’un prospect, sans
potentiel, a moins à offrir qu’un autre dont les moyens et les
besoins sont très développés. Il est important de repérer l’effort
futur que pourrait faire ce prospect en intégrant le portefeuille.
En fait de potentiel, le vendeur est appelé à évaluer ce futur au
regard de ses autres clients en compte.
Potentiel Indice d’efforts
– Gros potentiel
– Assez bon potentiel
– Potentiel moyen
– Faible potentiel
10
7
4
1
4. L’appréciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituels
La satisfaction est mère de la fidélité. En vertu de ce bon prin-
cipe, la propension d’un prospect à changer de fournisseur est
inversement proportionnelle à la satisfaction actuelle qu’il en a.
C’est pourquoi nous retiendrons la cotation suivante :
Satisfaction
fournisseurs actuels
Indice d’efforts
Potentiel
– Pas satisfait
– Peu satisfait
– Satisfait
– Très satisfait
10
7
4
1
5. Le mode d’administration des commandes
La gestion des commandes est un indice révélateur de la plus
ou moins grande disposition d’un acheteur à « travailler » avec
un fournisseur. De ce point de vue, certains clients font
d’importants efforts de nature à sécuriser le chargé de clientèle.
Il en va ainsi des ordres de livraisons programmées ou encore
des approvisionnements en flux tendus. A l’opposé, il en est
d’autres qui exigent une offre dûment chiffrée par les fournis-
seurs préalablement à toute commande. La procédure d’appel
d’offres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre
à l’endroit de tout fournisseur. Elle reflète l’absence d’efforts
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
36
particuliers envers l’un d’entre eux. Entre ces deux extrêmes,
certaines entreprises commandent au « coup par coup », à
l’occasion de la visite du commercial. D’autres, sans aller
jusqu’à programmer leurs commandes, intègrent la référence
des articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent un
stock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meil-
leure disposition que la précédente. Pour nous résumer, nous
retiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus un
prospect fait le choix d’un mode de fonctionnement qui l’engage
avec son fournisseur, plus difficile sera la possibilité de l’en faire
changer. Il ressort de cette observation la cotation de l’effort
suivant.
Mode d’administration
des commandes
Indice
d’efforts
– Sur devis au moins-disant
– Au coup par coup, sur visite
– Tenue en stock,
approvisionnements informatisés
– Flux tendus ou livraisons
programmées
10
7
4
1
6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutions
voisines
En situation de prospection, l’expérience montre que la dispo-
sition d’un prospect à admettre un nouveau fournisseur est (en
règle générale) en proportion du nombre de sources d’approvi-
sionnement déjà référencées. Le recours à un fournisseur exclu-
sif est l’indice d’une faible disposition à en intégrer un second.
La présence de nombreux opérateurs laisse entendre une bonne
probabilité d’ouverture à un de plus... (quand il y en a pour 3
il y en a pour 4 !). Par exemple, à l’occasion d’une mission de
réflexion et de mise au point des stratégies de contacts de pros-
pection que j’ai menée chez RVI, devenu depuis VOLVO, il est
apparu que les transporteurs dont le parc était équipé d’une
seule marque de camion, étaient quasi imperméables à l’intro-
duction d’une seconde marque. En revanche, les parcs composés
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
37
de plusieurs marques étaient des cibles à privilégier, car davan-
tage ouverts à l’idée d’en ajouter une de plus.
Nombre de fournisseurs
concernant mon métier
Indice d’efforts
– Nombreux fournisseurs
– Trois fournisseurs
– Deux fournisseurs
– Fournisseur unique
10
7
4
1
7. Le degré d’engagement des prospects
Certains produits sont plus impliquants que d’autres. Nous
l’avons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagent
pour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chèque
pour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engagé avec
son fournisseur par les produits ou solutions qu’il achète, plus
grand est son attachement. Cela a pour corollaire obligé une
disposition à en changer plus ou moins grande. Quelques ques-
tions sur la nature des produits consommés ou solutions rete-
nues suffiront à coter l’effort du prospect1
.
Degré d’engagement du prospect
par les produits ou solutions
Indice d’efforts
– Pas engagé
– Peu engagé
– Plutôt engagé
– Très engagé
10
7
4
1
8. L’image dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprès du prospect
La réputation, la notoriété, les qualités reconnues (réelles ou
subjectives), les recommandations, etc., sont autant d’images
qui conditionnent en partie la disposition d’un prospect à ouvrir
ses portes et à donner une suite favorable aux offres qui lui
sont adressées. Il en découle la cotation suivante.
1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problématique de la propen-
sion plus ou moins grande que les prospects ont à changer de fournisseur.
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
38
Image du fournisseur
chez le prospect
Indice d’efforts
– Excellente image
– Image positive
– Image neutre ou inconnue
– Mauvaise image
10
7
4
1
9. La localisation géographique du prospect
Nul n’est prophète en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indique
que les rapports de voisinage facilitent la prospection. De là le
succès et la multiplication des technopôles, creusets d’opportu-
nités technologiques et économiques, qui assurent le rappro-
chement des savoir-faire et des moyens. Communications
facilitées, coût des transports allégé, croissance par réciprocité
des échanges, etc., sont autant d’atouts qui conduisent les pros-
pects à donner une prime à l’argument proximité. L’indice
d’effort lui est proportionnel.
Degré d’éloignement du prospect Indice d’efforts
– Proximité immédiate
– Même ville
– Aux frontières du secteur
– Hors limite du secteur
10
7
4
1
10. La bonne adéquation du produit offert aux besoins
du prospect
Voici venu l’ultime critère. Ici nous retiendrons le croisement
du principe de pertinence avec celui de crédibilité, tous deux exa-
minés précédemment à propos de la stratégie de prospection.
Une offre faite à un prospect est, à ses yeux, plus ou moins
crédible et plus ou moins bien adaptée à la satisfaction de ses
besoins. L’offre perd en crédibilité en s’éloignant des marchés tra-
ditionnels sur lesquels le produit bénéficie d’une réputation et de
nombreuses références. Elle gagne au contraire en crédibilité en
s’en rapprochant. Mais, éloigné ou non de son marché tradition-
nel, un produit dispose de caractéristiques, de performances, qui
le rendent plus ou moins propre à satisfaire intrinsèquement les
besoins du prospect. Un imprimeur, spécialisé dans l’impression
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
39
en continu, sera plus compétitif pour l’impression de liasses de
factures informatiques que pour l’édition de livres. Quoi qu’il en
soit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marché
traditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (mar-
ché éloigné). En s’inspirant librement de la modélisation que fait
Igor Ansoff1
de ce problème, on retiendra, ici, les quatre prin-
cipales situations de prospection, selon le marché sur lequel le
vendeur opère et le degré d’adaptation de son produit à la satis-
faction des besoins des prospects.
Pertinence
➜
➜
Crédibilité
Forte Faible
Elevée
Faible
A = 10
B = 7
C = 4
D = 1
En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel le
fournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel il
est crédible. De plus, l’offre qui lui est faite est convenablement
adaptée. Il en découle la présomption d’un indice d’efforts maxi-
mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôts
spécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre de
financement d’investissements, à taux réduits, aux PME.
En D, à l’opposé, le prospect appartient à un secteur auquel le
vendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible.
La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L’offre du
vendeur n’est assortie d’aucun avantage compétitif. La disposition
du prospect à consentir à un ordre d’achat devient très faible
(cotation 1). Par exemple une banque d’affaires qui offre des pro-
duits d’ingénierie financière aux particuliers.
Entre ces deux extrêmes, on peut s’accorder à reconnaître que,
fort d’une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur sera
plus crédible aux yeux d’un prospect en situation B (cotation 7)
qu’il ne le sera en C.
1. Op. cité
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
40
• En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée aux
besoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un sec-
teur où cette technologie n’est pas encore employée ou pas
reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de
la gestion des archives à un pays dont la main-d’œuvre
est bon marché (cotation 7).
• En C, le fait d’opérer sur son marché traditionnel ne
compense pas complètement la mauvaise adaptation de la
technologie proposée (cotation 4).
L’addition des points obtenus par chaque prospect pour les dix
critères (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension à se
laisser convaincre de devenir un client. En possession des diffé-
rents Ec des prospects, le vendeur va devoir répartir son effort
Ev en réponse.
Afin d’évaluer l’effort Ec de chacun des prospects de sa plate-
forme de prospection, une première visite ou contact télépho-
nique d’évaluation s’impose. Les personnes jointes ne seront
pas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtesse
chargée de l’accueil ou la plaquette de présentation de l’entre-
prise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cette
grille. Le chapitre 4 nous donne l’opportunité de reparler de
cette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite à
concevoir votre grille d’évaluation d’efforts de vos prospects.
Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser
cette grille pour bâtir le plan de prospection.
Application à votre entreprise
Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprise
n’échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous déve-
loppée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d’acti-
vités, mettez au point votre grille d’évaluation de l’effort de vos prospects.
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
41
Prospection–Tabled’évaluationdeseffortsprospects
Spectre
prisesde
décisions
Ec
Attitudes
affectives
coopérationdu
prospect
Ec
Potentiel
virtuel
«p»
Ec
Satisfaitdes
fournisseurs
actuels
Ec
Nombrede
fournisseurs
concurrents
Ec
*1décideur10*trèsfavorables10*P=110*pasdutout10*plusdetrois10
*2décideurs7*positives7*P=27*unpeu7*trois7
*3décideurs4*neutres4*P=34*satisfait4*deux4
*4etplus1*défavorables1*P=41*trèssatisfait1*un1
Imagedevotre
société
Ec
Modedegestion
actueldes
commandes
Ec
Eloignement
géographique
Ec
FILO:le
prospectest
acheteurde
Ec
Adaptation
technologieaumarché
Ec
*excellente10
*devisappel
d’offres
10*voisin10*produitsFIFO10
Techn.
BienMalA=10
Marché
*connue7*coupparcoup7*proximité7*produitsFILO7Trad.ACB=7
*inconnue4
*sur
référencement
4*limitesecteur4*produitsLIFO4NewBDC=4
*mauvaise1*programmées1*horslimite1*produitsLILO1D=1
Figure9:Tabled’évaluationdeseffortsprospects
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
42
Dansvotremétier,quelspourraientêtrelescritères
d’évaluationdel’effortdevosprospects?
Prospection–Tabled’évaluationdeseffortsprospects
EcEcEcEcEc
1010*10*10*10
7*77*7*7
4*4*4*4*4
1*1*1*1*1
EcEcEcEcEc
10*10*10*1010
7*7777
4*4*4*44
1*1*111
Figure10:Tabled’évaluationdeseffortsàobtenirdevosprospects
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
43
Bâtissez votre plan de prospection
2 stratégies envisageables
d’efforts pour le vendeur :
proportionnels ou
inversement proportionnels
Il est peu de situations de prospection, en Business to Business,
qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois
des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que
nous convoitons ont leurs solutions et
leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent
pas et c’est d’ailleurs bien dommage ! Point
ne serait besoin pour vous de lire ce livre
et pour moi de l’écrire. Les choses étant ce
qu’elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts,
autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaque
cible espérée. Voyons comment nous y prendre.
Dûment munis de notre grille d’évaluation, une tournée des popo-
tes s’impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet de
jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne
place dans notre fichier prospects, de la note d’effort de chacun.
Partant de cette note, deux stratégies s’offrent à nous. La pre-
mière serait de fournir un effort de vente inversement propor-
tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis-
position à travailler pour nous, plus nous ferions d’efforts à
son endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cette
voie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu’ils jetteront
l’éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en
effet grand qu’ils s’enlisent dans des visites auprès de cibles si
peu disposées à devenir clients qu’elles ne le deviennent jamais !
Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous en
sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses
efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à
travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d’effort Ev pour
l’y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment par
une simple équation : Ev = Ec, peut également être représentée
graphiquement de la manière suivante (figure 11)
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
44
Ev
Ec
efforts vendeur
efforts client
Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur
Ainsi, portés par des vents favorables, ils prendront vite et faci-
lement ce qui est à prendre... L’expérience montre que la vente
nécessite de saisir les opportunités quand elles se présentent. Un
prospect désireux d’être client en est une à ne pas laisser passer.
Reste à convertir concrètement, en quantité de visites, les efforts
(la disposition à travailler avec vous) que vous prêtez à vos
prospects. Rien n’est plus aisé. Pour ce faire, il vous faut tota-
liser l’ensemble des notes d’efforts obtenues par la plate-forme
de vos prospects. Il vous reste à faire pour chacun d’eux le
rapport entre son effort individuel et l’effort collectif total. Mul-
tipliez alors le résultat obtenu par le nombre total de visites
annuellement prévues pour la prospection. Par exemple, un
prospect dont l’effort Ec est évalué à 48 (pour un maximum
possible de 100) au sein d’une plate-forme de prospection déga-
geant une somme d’efforts de 720 (tous prospects confondus),
fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de l’effort total.
Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consa-
crer à cette cible 6,6 % des contacts qu’il réserve à la prospection
(capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prévoyant
pour l’année 80 démarches de prospection, ce n’est pas moins
de 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront allouées à ce prospect.
A défaut d’être parvenu à le convaincre, ces cinq visites faites,
il appartiendra au vendeur de décider de maintenir cette cible
dans son fichier ou de l’en retirer. L’exemple donné dans le
tableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, facilitera
la compréhension du calcul, au demeurant fort simple.
Q Editions d’Organisation
Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection
45
Déterminationdel’effortdecontactsparprospectenraison
deleurdispositionàtravailleravecunnouveaufournisseur
Nom
prospect
Spectre
déci-
sion
Attitu-
des
affecti-
ves
«P»
pot
Satis-
fait
actuel
Nb
Fourni
actuel
Mode
cde
Achat
FILOU
Notre
image
Proxi-
mité
géo-
graph.
Posi-
tion
«TPM»
«Ec»
pros-
pect
«Er»
%
contacts
contacts
prévus
P114174107144435,41%9
P211144174710405,03%8
P3147101010710710769,56%15
P44444441444374,65%7
P514141077474496,16%10
P61010771077747769,56%15
P77771077101010108510,69%17
P847411047744526,54%10
P97111114114222,77%4
P1017447144104465,79%9
P114444444444405,03%8
P1214447110174435,41%9
P131011011017447556,92%11
P147104107410741648,05%13
P154710107410474678,43%13
795100,00%158
Figure12:Exempledecalculdunombredecontactsàrépartirentre15prospects
Q Editions d’Organisation
Conquérir de nouveaux clients
46
Planifiez votre prospection
• par mois et lieux
• par prospect
• Suivez les écarts et
rattrapez votre retard
Partant de ce calcul d’allocation de visites, effectué pour chaque
prospect, le commercial dispose de tous les éléments nécessaires
à la mise au point de son plan d’actions. Ce dernier matérialise
les prévisions de visites à effectuer auprès
de chacun des prospects de la plate-forme,
et cela dans le temps et dans l’espace. Dans
le temps, les visites seront réparties par
période (jour, semaine ou mois). Pour équi-
librer la charge de travail par période,
compte sera tenu de la durée d’un entretien, des temps de dépla-
cement, des autres tâches à accomplir, etc. Il veillera à suivre
son plan prévisionnel en y portant périodiquement les visites
effectivement faites. Les écarts seront surveillés et alloués sur
la période suivante, pour endiguer les retards et éviter les déra-
pages incontrôlés.
Dans l’espace, le plan d’actions devient plan de tournées
(figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter
les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement sera
élaboré par grappes géographiques 1
.
PROSPECTS
VISITES
prévues
1er
trim.
JANV
prévu
JANV
réalisé
JANV
écart
FEV
prévu
FEV
réalisé
FEV
écart
MARS
prévu
MARS
réalisé
MARS
écart
ECART
total
Sté SAMSON 3 1 1 1 1 1 1 0
MERCIER 4 1 2 +1 2 1 -1 1 1 0
PYROL 3 2 1 -1 1 3 +2 1 2 +1 +2
Etc.
Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des écarts
1. Pour une étude plus poussée des plans de tournées, vous pouvez consulter avec
intérêt l’ouvrage de René MOULINIER, « L’organisation efficace des circuits de visites et
de prospection. » Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux.
Q Editions d’Organisation
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  • 1. Training vente Pascal PY CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS Deuxième édition Q Éditions d’Organisation, 2003, 2005 ISBN : 2-7081-3421-3
  • 2. Chapitre 3 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Qui, de l’acheteur ou du vendeur, va à la rencontre de l’autre ? La question est d’importance, tant il est vrai qu’acheteurs et vendeurs se recherchent et s’attirent mutuellement. Le principe de la double attraction Si le vendeur prospecte, l’acheteur le fait tout autant. L’un et l’autre font d’ailleurs usage de ce même terme pour désigner leur recherche de partenaires commerciaux. La vérité est que commerciaux et acheteurs se recherchent, s’attirent ou se rejet- tent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveaux fournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveaux clients. C’est dire les forces d’attraction et de répulsion qui se conjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochent ou les éloignent. Ignorer ces 2 aspects, c’est risquer de ruiner les chances d’optimiser notre stratégie de prospection. Sous l’angle attraction/répulsion, reconnaissons que l’enjeu réside, à l’image de la séduction homme/femme, dans l’intérêt que chacun des protagonistes présente pour l’autre. En clair, prospect et vendeur, sont l’un comme l’autre tout à la fois inté- Q Editions d’Organisation29
  • 3. ressant et intéressé. Tel client m’intéresse et je suis intéressant pour lui et inversement. Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue de commercial, il nous faut reconnaître que certains prospects nous intéressent plus que d’autres. Les raisons de ces différences d’intérêt sont multiples. Par exemple, le potentiel d’un prospect nous promet un chiffre d’affaires plus ou moins attrayant. Quelquefois, c’est sa proximité géographique qui nous séduit parce que cela facilite les contacts et réduit les coûts commer- ciaux. A contrario l’éloignement d’un prospect nous en écarte en rendant élevé l’investissement (temps et déplacements) néces- saire à sa conquête. Ou encore le prospect est un client phare. Véritable référence dans la profession il excite notre appétit, quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est inté- ressant pour nous autres, c’est moins le supplément de chiffre d’affaires qu’il peut générer que la référence qu’il constitue au regard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des maga- sins de bricolage recherchent particulièrement le référencement des grandes centrales d’achats des grandes enseignes. Ils y voient là, outre le chiffre d’affaires qu’ils en espèrent, un effet de halo auprès des autres clients du secteur (ce qui apparaît bon aux grands pensent-ils, doit être convoité par les plus modes- tes). Il existe d’autres paramètres, telle que la perméabilité du prospect (facilité d’obtenir de lui une première commande), sa solvabilité, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent le plus ou moins fort intérêt que nous lui portons. En retour, nos prospects sont plus ou moins intéressés par ce que nous proposons. Il serait erroné de croire qu’ils sont passifs et nous attendent bras croisés. Quand l’un d’entre eux télé- phone pour demander des informations à un fournisseur poten- tiel, sa démarche n’est pas neutre ni vide de sens. Ce mouvement porte la marque de son intérêt. Le prestige du fournisseur, sa compétitivité, sa maîtrise technologique, son savoir-faire, sa capacité à résoudre les problèmes de l’acheteur, etc., sont autant de facteurs d’attraction. Des facteurs qui, joints à d’autres, Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 30
  • 4. conduisent les acheteurs à se rapprocher spontanément de leurs sources d’approvisionnement. Partant de ces observations, il devient évident que la force de la double attraction rapprochant vendeurs et prospects, est émi- nemment variable. En effet, quatre grands cas se présentent. Chacun d’entre eux est déterminé par le niveau d’intérêt que porte un protagoniste à l’autre. Ajoutons que leur chance d’aboutir est proportionnelle à la réciprocité et à l’intensité de l’intérêt qu’ils se portent. Un schéma vaudra mieux qu’un plus long discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cette conjugaison des intérêts entre vendeurs et prospects : PROSPECT intérêts + VENDEUR intérêts + intérêts - intérêts - EFFORTS à la charge du prospect réussite certaine EFFORTS faibles et partagés réussite certaine EFFORTS à la charge du vendeur réussite incertaine EFFORTS considérables réussite improbable Figure 8 : Répartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects Selon le degré d’intérêt du vendeur et du prospect la répartition de la charge de l’effort varie La dialectique de l’effort entre prospects et vendeurs Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approche et comment l’exploiter. Selon que leur intérêt est ou non réci- proque, l’effort que vendeur et prospect fourniront pour établir une relation commerciale sera d’une part, plus ou moins intense, et d’autre part, plus ou moins partagé. Arrivés à cette étape de notre raisonnement, force est de recon- naître qu’il se dégage un paramètre central. Ce paramètre est Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 31
  • 5. celui de l’effort que chacun est prêt à fournir et qui explique la plus ou moins grande facilité avec laquelle vendeurs et pros- pects se lient. Dans mon livre « Manager ses clients 1 » je fais une large place à ce concept d’effort, tant il est essentiel pour fonder les stratégies de visi- tes. Cette problématique, rapportée à l’échelle du commercial et à son souci d’éta- blir un plan de contacts avec ses prospects, nous conduit à observer la nécessité de mesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour pouvoir définir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout inté- rêt à calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le pros- pect est disposé à travailler avec le vendeur, plus celui-ci doit faire d’effort pour l’y aider. Si nous appelons Ev l’effort du vendeur et Ec celui du prospect, cette stratégie peut se résumer en la forme d’une équation : Evaluez l’effort de vos prospects (Ec) Pour définir le vôtre (Ev) A l’aide d’une grille multicritères d’évaluation Ev = Ec dont il suffit de pouvoir apprécier le terme Ec pour quantifier Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille d’évalua- tion de l’effort des prospects Ec. Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous de nombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sans difficultés, prendre l’initiative du contact (être demandeur), accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messages d’effort exprimés par les prospects. Comment les apprécier ? Un nouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir un compte-chèques, fait incontestablement plus d’efforts que tel autre qui attend d’être démarché. Considérer en valeur absolue le simple appel téléphonique d’un prospect inconnu ne semble pas constituer de sa part un intense effort. Mais comparative- ment à d’autres, cette attitude est exceptionnellement positive. Elle sous-entend de sa part une certaine disposition à « passer 1. Pascal PY, « Méthodes et astuces pour... Manager ses clients », Éditions d’Organisation, Paris 2001. Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 32
  • 6. commande ». Cette disposition diffère de celle, fort négative, du prospect dont la secrétaire fait barrage à toute demande de ren- dez-vous. Autrement dit, les signaux d’effort des clients cibles sont à apprécier en valeur relative. Il nous faut hiérarchiser les clients que nous souhaitons conquérir à partir de leur plus ou moins grande disposition à travailler avec nous. Le système de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1 apparaît bien adapté. On le met en place dans les entreprises en raison de sa fiabilité et de sa facilité d’emploi. Il est à quatre niveaux, correspondant à une échelle de l’effort présumé, reflé- tant aussi bien sa disposition à travailler avec nous que l’intérêt que nous avons à le voir ce faire : L’évaluation se fait sur 4 niveaux 10 = Excellent effort (ou disposition maxi- male de l’un ou l’autre à travailler ensemble) 7 = Assez bon effort (disposition de l’un ou l’autre à travailler ensemble moyenne) 4 = Effort modeste (ou disposition de l’un ou l’autre à tra- vailler ensemble médiocre) 1 = Effort nul (ou disposition de l’un ou l’autre à travailler ensemble faible) La grille comporte 10 critères qui permettent de saisir l’effort sous différents aspects La grille d’efforts des prospects comporte dix critères. Chacun de ces critères est l’indice d’un certain travail ou une pré- somption de l’intérêt du prospect pour nous ou du nôtre pour lui. De plus amples développements n’ont pas leur place ici. Le lecteur désireux d’approfondir ce point trouvera abondance d’explications dans mon ouvrage ci- dessus cité. Pour illustrer mon propos, je présente ci-après 10 exemples de critères constitutifs d’une grille d’évaluation d’effort type 2 . 1. Le logiciel STRAGEOR permet de gérer un portefeuille de clients et de prospects et de définir la stratégie optimale de visites. 2. « Manager ses clients », Op. cit. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 33
  • 7. 1. Le spectre de décision La décision de choisir ou d’évincer un fournisseur est plus ou moins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cette complexité varie de façon proportionnelle au nombre d’inter- venants dans le processus de décision. Dans certains cas l’ache- teur réunit tous les pouvoirs pour arrêter son choix ou le modifier. Dans d’autres cas, il ne fait que gérer les approvision- nements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter les stipulations techniques d’utilisateurs ou de décideurs. Il est éga- lement des cas où une commission référence les fournisseurs pour une période donnée. Nous conviendrons que plus le nom- bre de décideurs ou d’intervenants est élevé, plus le client conquis est stable, en raison de la difficulté à remettre en cause une décision collégiale. A contrario, des pouvoirs discrétionnai- res, réunis en une seule main, permettent le revirement, sans préavis, des bonnes dispositions du décideur. Par conséquent un décideur unique est toujours plus aisé à convaincre qu’un spec- tre composé de plusieurs décideurs. Il ne connaît aucune entrave à sa décision et ne doit solliciter l’accord de quiconque. Pour cette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteur offre une meilleure disposition à devenir un nouveau client que si la décision se dilue au sein de l’organisation. La cotation est la suivante : Spectre Indice d’effort – un décideur 10 – deux décideurs 7 – trois décideurs 4 – au-delà 1 2. Les attitudes affectives L’accueil plus ou moins chaleureux que réservent les prospects conduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur à opérer des choix de visites. Evaluer l’attitude affective des interlocu- teurs et leur degré de coopération, permet de rationaliser au Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 34
  • 8. mieux l’appréciation de cet élément. L’échelle des comporte- ments en matière affective est étendue. Quatre niveaux d’atti- tude ont été retenus. • Prospect froid, réservé et inamical. Il ne consent pas aisé- ment à recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avan- tage, ni facilité. Peu d’échanges d’informations. Prospect plutôt négatif. – Indice d’efforts = 1 • Relations très professionnelles, simples et cordiales. Les échanges affectifs sont limités. Les rencontres se bornent à l’utile et au nécessaire. Prospect neutre. – Indice d’efforts = 4 • Relations plutôt chaleureuses. L’interlocuteur donne de son temps, consent aisément à fixer un rendez-vous, faci- lite la tâche du commercial. Les échanges d’informations sont assez riches. Prospect plutôt favorable. – Indice d’efforts = 7 • Relations franchement amicales et positives. L’interlocu- teur participe à la veille technologique et marketing du vendeur. L’informe sur la concurrence. Lui donne ses prix et... sa préférence. Acquis au vendeur. Prospect extrêmement favorable. – Indice d’efforts = 10 Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relati- viser la cotation de cet indice d’efforts. Les premiers contacts avec les prospects sont en effet d’ordinaire plus distants et réser- vés qu’ils ne le sont avec les « habitués ». C’est pourquoi il s’efforcera d’apprécier les attitudes affectives et le degré de coo- pération d’un prospect comparativement aux membres de la même plate-forme. Attitudes affectives Indice d’efforts – Enjouées, favorables 10 – Ouvertes, intéressées 7 – Neutres, passives 4 – Froides, réfractaires 1 Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 35
  • 9. 3. Le potentiel Il faut se rendre à l’évidence et admettre qu’un prospect, sans potentiel, a moins à offrir qu’un autre dont les moyens et les besoins sont très développés. Il est important de repérer l’effort futur que pourrait faire ce prospect en intégrant le portefeuille. En fait de potentiel, le vendeur est appelé à évaluer ce futur au regard de ses autres clients en compte. Potentiel Indice d’efforts – Gros potentiel – Assez bon potentiel – Potentiel moyen – Faible potentiel 10 7 4 1 4. L’appréciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituels La satisfaction est mère de la fidélité. En vertu de ce bon prin- cipe, la propension d’un prospect à changer de fournisseur est inversement proportionnelle à la satisfaction actuelle qu’il en a. C’est pourquoi nous retiendrons la cotation suivante : Satisfaction fournisseurs actuels Indice d’efforts Potentiel – Pas satisfait – Peu satisfait – Satisfait – Très satisfait 10 7 4 1 5. Le mode d’administration des commandes La gestion des commandes est un indice révélateur de la plus ou moins grande disposition d’un acheteur à « travailler » avec un fournisseur. De ce point de vue, certains clients font d’importants efforts de nature à sécuriser le chargé de clientèle. Il en va ainsi des ordres de livraisons programmées ou encore des approvisionnements en flux tendus. A l’opposé, il en est d’autres qui exigent une offre dûment chiffrée par les fournis- seurs préalablement à toute commande. La procédure d’appel d’offres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre à l’endroit de tout fournisseur. Elle reflète l’absence d’efforts Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 36
  • 10. particuliers envers l’un d’entre eux. Entre ces deux extrêmes, certaines entreprises commandent au « coup par coup », à l’occasion de la visite du commercial. D’autres, sans aller jusqu’à programmer leurs commandes, intègrent la référence des articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent un stock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meil- leure disposition que la précédente. Pour nous résumer, nous retiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus un prospect fait le choix d’un mode de fonctionnement qui l’engage avec son fournisseur, plus difficile sera la possibilité de l’en faire changer. Il ressort de cette observation la cotation de l’effort suivant. Mode d’administration des commandes Indice d’efforts – Sur devis au moins-disant – Au coup par coup, sur visite – Tenue en stock, approvisionnements informatisés – Flux tendus ou livraisons programmées 10 7 4 1 6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutions voisines En situation de prospection, l’expérience montre que la dispo- sition d’un prospect à admettre un nouveau fournisseur est (en règle générale) en proportion du nombre de sources d’approvi- sionnement déjà référencées. Le recours à un fournisseur exclu- sif est l’indice d’une faible disposition à en intégrer un second. La présence de nombreux opérateurs laisse entendre une bonne probabilité d’ouverture à un de plus... (quand il y en a pour 3 il y en a pour 4 !). Par exemple, à l’occasion d’une mission de réflexion et de mise au point des stratégies de contacts de pros- pection que j’ai menée chez RVI, devenu depuis VOLVO, il est apparu que les transporteurs dont le parc était équipé d’une seule marque de camion, étaient quasi imperméables à l’intro- duction d’une seconde marque. En revanche, les parcs composés Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 37
  • 11. de plusieurs marques étaient des cibles à privilégier, car davan- tage ouverts à l’idée d’en ajouter une de plus. Nombre de fournisseurs concernant mon métier Indice d’efforts – Nombreux fournisseurs – Trois fournisseurs – Deux fournisseurs – Fournisseur unique 10 7 4 1 7. Le degré d’engagement des prospects Certains produits sont plus impliquants que d’autres. Nous l’avons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagent pour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chèque pour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engagé avec son fournisseur par les produits ou solutions qu’il achète, plus grand est son attachement. Cela a pour corollaire obligé une disposition à en changer plus ou moins grande. Quelques ques- tions sur la nature des produits consommés ou solutions rete- nues suffiront à coter l’effort du prospect1 . Degré d’engagement du prospect par les produits ou solutions Indice d’efforts – Pas engagé – Peu engagé – Plutôt engagé – Très engagé 10 7 4 1 8. L’image dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprès du prospect La réputation, la notoriété, les qualités reconnues (réelles ou subjectives), les recommandations, etc., sont autant d’images qui conditionnent en partie la disposition d’un prospect à ouvrir ses portes et à donner une suite favorable aux offres qui lui sont adressées. Il en découle la cotation suivante. 1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problématique de la propen- sion plus ou moins grande que les prospects ont à changer de fournisseur. Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 38
  • 12. Image du fournisseur chez le prospect Indice d’efforts – Excellente image – Image positive – Image neutre ou inconnue – Mauvaise image 10 7 4 1 9. La localisation géographique du prospect Nul n’est prophète en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indique que les rapports de voisinage facilitent la prospection. De là le succès et la multiplication des technopôles, creusets d’opportu- nités technologiques et économiques, qui assurent le rappro- chement des savoir-faire et des moyens. Communications facilitées, coût des transports allégé, croissance par réciprocité des échanges, etc., sont autant d’atouts qui conduisent les pros- pects à donner une prime à l’argument proximité. L’indice d’effort lui est proportionnel. Degré d’éloignement du prospect Indice d’efforts – Proximité immédiate – Même ville – Aux frontières du secteur – Hors limite du secteur 10 7 4 1 10. La bonne adéquation du produit offert aux besoins du prospect Voici venu l’ultime critère. Ici nous retiendrons le croisement du principe de pertinence avec celui de crédibilité, tous deux exa- minés précédemment à propos de la stratégie de prospection. Une offre faite à un prospect est, à ses yeux, plus ou moins crédible et plus ou moins bien adaptée à la satisfaction de ses besoins. L’offre perd en crédibilité en s’éloignant des marchés tra- ditionnels sur lesquels le produit bénéficie d’une réputation et de nombreuses références. Elle gagne au contraire en crédibilité en s’en rapprochant. Mais, éloigné ou non de son marché tradition- nel, un produit dispose de caractéristiques, de performances, qui le rendent plus ou moins propre à satisfaire intrinsèquement les besoins du prospect. Un imprimeur, spécialisé dans l’impression Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 39
  • 13. en continu, sera plus compétitif pour l’impression de liasses de factures informatiques que pour l’édition de livres. Quoi qu’il en soit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marché traditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (mar- ché éloigné). En s’inspirant librement de la modélisation que fait Igor Ansoff1 de ce problème, on retiendra, ici, les quatre prin- cipales situations de prospection, selon le marché sur lequel le vendeur opère et le degré d’adaptation de son produit à la satis- faction des besoins des prospects. Pertinence ➜ ➜ Crédibilité Forte Faible Elevée Faible A = 10 B = 7 C = 4 D = 1 En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel le fournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel il est crédible. De plus, l’offre qui lui est faite est convenablement adaptée. Il en découle la présomption d’un indice d’efforts maxi- mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôts spécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre de financement d’investissements, à taux réduits, aux PME. En D, à l’opposé, le prospect appartient à un secteur auquel le vendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible. La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L’offre du vendeur n’est assortie d’aucun avantage compétitif. La disposition du prospect à consentir à un ordre d’achat devient très faible (cotation 1). Par exemple une banque d’affaires qui offre des pro- duits d’ingénierie financière aux particuliers. Entre ces deux extrêmes, on peut s’accorder à reconnaître que, fort d’une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur sera plus crédible aux yeux d’un prospect en situation B (cotation 7) qu’il ne le sera en C. 1. Op. cité Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 40
  • 14. • En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée aux besoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un sec- teur où cette technologie n’est pas encore employée ou pas reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de la gestion des archives à un pays dont la main-d’œuvre est bon marché (cotation 7). • En C, le fait d’opérer sur son marché traditionnel ne compense pas complètement la mauvaise adaptation de la technologie proposée (cotation 4). L’addition des points obtenus par chaque prospect pour les dix critères (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension à se laisser convaincre de devenir un client. En possession des diffé- rents Ec des prospects, le vendeur va devoir répartir son effort Ev en réponse. Afin d’évaluer l’effort Ec de chacun des prospects de sa plate- forme de prospection, une première visite ou contact télépho- nique d’évaluation s’impose. Les personnes jointes ne seront pas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtesse chargée de l’accueil ou la plaquette de présentation de l’entre- prise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cette grille. Le chapitre 4 nous donne l’opportunité de reparler de cette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite à concevoir votre grille d’évaluation d’efforts de vos prospects. Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser cette grille pour bâtir le plan de prospection. Application à votre entreprise Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprise n’échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous déve- loppée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d’acti- vités, mettez au point votre grille d’évaluation de l’effort de vos prospects. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 41
  • 15. Prospection–Tabled’évaluationdeseffortsprospects Spectre prisesde décisions Ec Attitudes affectives coopérationdu prospect Ec Potentiel virtuel «p» Ec Satisfaitdes fournisseurs actuels Ec Nombrede fournisseurs concurrents Ec *1décideur10*trèsfavorables10*P=110*pasdutout10*plusdetrois10 *2décideurs7*positives7*P=27*unpeu7*trois7 *3décideurs4*neutres4*P=34*satisfait4*deux4 *4etplus1*défavorables1*P=41*trèssatisfait1*un1 Imagedevotre société Ec Modedegestion actueldes commandes Ec Eloignement géographique Ec FILO:le prospectest acheteurde Ec Adaptation technologieaumarché Ec *excellente10 *devisappel d’offres 10*voisin10*produitsFIFO10 Techn. BienMalA=10 Marché *connue7*coupparcoup7*proximité7*produitsFILO7Trad.ACB=7 *inconnue4 *sur référencement 4*limitesecteur4*produitsLIFO4NewBDC=4 *mauvaise1*programmées1*horslimite1*produitsLILO1D=1 Figure9:Tabled’évaluationdeseffortsprospects Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 42
  • 17. Bâtissez votre plan de prospection 2 stratégies envisageables d’efforts pour le vendeur : proportionnels ou inversement proportionnels Il est peu de situations de prospection, en Business to Business, qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que nous convoitons ont leurs solutions et leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent pas et c’est d’ailleurs bien dommage ! Point ne serait besoin pour vous de lire ce livre et pour moi de l’écrire. Les choses étant ce qu’elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts, autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaque cible espérée. Voyons comment nous y prendre. Dûment munis de notre grille d’évaluation, une tournée des popo- tes s’impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet de jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne place dans notre fichier prospects, de la note d’effort de chacun. Partant de cette note, deux stratégies s’offrent à nous. La pre- mière serait de fournir un effort de vente inversement propor- tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis- position à travailler pour nous, plus nous ferions d’efforts à son endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cette voie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu’ils jetteront l’éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en effet grand qu’ils s’enlisent dans des visites auprès de cibles si peu disposées à devenir clients qu’elles ne le deviennent jamais ! Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous en sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d’effort Ev pour l’y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment par une simple équation : Ev = Ec, peut également être représentée graphiquement de la manière suivante (figure 11) Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 44
  • 18. Ev Ec efforts vendeur efforts client Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur Ainsi, portés par des vents favorables, ils prendront vite et faci- lement ce qui est à prendre... L’expérience montre que la vente nécessite de saisir les opportunités quand elles se présentent. Un prospect désireux d’être client en est une à ne pas laisser passer. Reste à convertir concrètement, en quantité de visites, les efforts (la disposition à travailler avec vous) que vous prêtez à vos prospects. Rien n’est plus aisé. Pour ce faire, il vous faut tota- liser l’ensemble des notes d’efforts obtenues par la plate-forme de vos prospects. Il vous reste à faire pour chacun d’eux le rapport entre son effort individuel et l’effort collectif total. Mul- tipliez alors le résultat obtenu par le nombre total de visites annuellement prévues pour la prospection. Par exemple, un prospect dont l’effort Ec est évalué à 48 (pour un maximum possible de 100) au sein d’une plate-forme de prospection déga- geant une somme d’efforts de 720 (tous prospects confondus), fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de l’effort total. Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consa- crer à cette cible 6,6 % des contacts qu’il réserve à la prospection (capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prévoyant pour l’année 80 démarches de prospection, ce n’est pas moins de 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront allouées à ce prospect. A défaut d’être parvenu à le convaincre, ces cinq visites faites, il appartiendra au vendeur de décider de maintenir cette cible dans son fichier ou de l’en retirer. L’exemple donné dans le tableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, facilitera la compréhension du calcul, au demeurant fort simple. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 45
  • 19. Déterminationdel’effortdecontactsparprospectenraison deleurdispositionàtravailleravecunnouveaufournisseur Nom prospect Spectre déci- sion Attitu- des affecti- ves «P» pot Satis- fait actuel Nb Fourni actuel Mode cde Achat FILOU Notre image Proxi- mité géo- graph. Posi- tion «TPM» «Ec» pros- pect «Er» % contacts contacts prévus P114174107144435,41%9 P211144174710405,03%8 P3147101010710710769,56%15 P44444441444374,65%7 P514141077474496,16%10 P61010771077747769,56%15 P77771077101010108510,69%17 P847411047744526,54%10 P97111114114222,77%4 P1017447144104465,79%9 P114444444444405,03%8 P1214447110174435,41%9 P131011011017447556,92%11 P147104107410741648,05%13 P154710107410474678,43%13 795100,00%158 Figure12:Exempledecalculdunombredecontactsàrépartirentre15prospects Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 46
  • 20. Planifiez votre prospection • par mois et lieux • par prospect • Suivez les écarts et rattrapez votre retard Partant de ce calcul d’allocation de visites, effectué pour chaque prospect, le commercial dispose de tous les éléments nécessaires à la mise au point de son plan d’actions. Ce dernier matérialise les prévisions de visites à effectuer auprès de chacun des prospects de la plate-forme, et cela dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, les visites seront réparties par période (jour, semaine ou mois). Pour équi- librer la charge de travail par période, compte sera tenu de la durée d’un entretien, des temps de dépla- cement, des autres tâches à accomplir, etc. Il veillera à suivre son plan prévisionnel en y portant périodiquement les visites effectivement faites. Les écarts seront surveillés et alloués sur la période suivante, pour endiguer les retards et éviter les déra- pages incontrôlés. Dans l’espace, le plan d’actions devient plan de tournées (figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement sera élaboré par grappes géographiques 1 . PROSPECTS VISITES prévues 1er trim. JANV prévu JANV réalisé JANV écart FEV prévu FEV réalisé FEV écart MARS prévu MARS réalisé MARS écart ECART total Sté SAMSON 3 1 1 1 1 1 1 0 MERCIER 4 1 2 +1 2 1 -1 1 1 0 PYROL 3 2 1 -1 1 3 +2 1 2 +1 +2 Etc. Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des écarts 1. Pour une étude plus poussée des plans de tournées, vous pouvez consulter avec intérêt l’ouvrage de René MOULINIER, « L’organisation efficace des circuits de visites et de prospection. » Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 47