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151707807 vente-et-prospection

  1. 1. Training vente Pascal PY CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS Deuxième édition Q Éditions d’Organisation, 2003, 2005 ISBN : 2-7081-3421-3
  2. 2. Chapitre 3 Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection Qui, de l’acheteur ou du vendeur, va à la rencontre de l’autre ? La question est d’importance, tant il est vrai qu’acheteurs et vendeurs se recherchent et s’attirent mutuellement. Le principe de la double attraction Si le vendeur prospecte, l’acheteur le fait tout autant. L’un et l’autre font d’ailleurs usage de ce même terme pour désigner leur recherche de partenaires commerciaux. La vérité est que commerciaux et acheteurs se recherchent, s’attirent ou se rejet- tent. Les acheteurs ressentent autant le besoin de nouveaux fournisseurs que les commerciaux ont besoin de nouveaux clients. C’est dire les forces d’attraction et de répulsion qui se conjuguent ou se contrarient. Des forces qui les rapprochent ou les éloignent. Ignorer ces 2 aspects, c’est risquer de ruiner les chances d’optimiser notre stratégie de prospection. Sous l’angle attraction/répulsion, reconnaissons que l’enjeu réside, à l’image de la séduction homme/femme, dans l’intérêt que chacun des protagonistes présente pour l’autre. En clair, prospect et vendeur, sont l’un comme l’autre tout à la fois inté- Q Editions d’Organisation29
  3. 3. ressant et intéressé. Tel client m’intéresse et je suis intéressant pour lui et inversement. Poursuivons le raisonnement. De notre point de vue de commercial, il nous faut reconnaître que certains prospects nous intéressent plus que d’autres. Les raisons de ces différences d’intérêt sont multiples. Par exemple, le potentiel d’un prospect nous promet un chiffre d’affaires plus ou moins attrayant. Quelquefois, c’est sa proximité géographique qui nous séduit parce que cela facilite les contacts et réduit les coûts commer- ciaux. A contrario l’éloignement d’un prospect nous en écarte en rendant élevé l’investissement (temps et déplacements) néces- saire à sa conquête. Ou encore le prospect est un client phare. Véritable référence dans la profession il excite notre appétit, quelle que soit la modestie de son potentiel. Ici, ce qui est inté- ressant pour nous autres, c’est moins le supplément de chiffre d’affaires qu’il peut générer que la référence qu’il constitue au regard de nos autres clients. Ainsi, les fournisseurs des maga- sins de bricolage recherchent particulièrement le référencement des grandes centrales d’achats des grandes enseignes. Ils y voient là, outre le chiffre d’affaires qu’ils en espèrent, un effet de halo auprès des autres clients du secteur (ce qui apparaît bon aux grands pensent-ils, doit être convoité par les plus modes- tes). Il existe d’autres paramètres, telle que la perméabilité du prospect (facilité d’obtenir de lui une première commande), sa solvabilité, etc. qui sont autant de facteurs qui sous-tendent le plus ou moins fort intérêt que nous lui portons. En retour, nos prospects sont plus ou moins intéressés par ce que nous proposons. Il serait erroné de croire qu’ils sont passifs et nous attendent bras croisés. Quand l’un d’entre eux télé- phone pour demander des informations à un fournisseur poten- tiel, sa démarche n’est pas neutre ni vide de sens. Ce mouvement porte la marque de son intérêt. Le prestige du fournisseur, sa compétitivité, sa maîtrise technologique, son savoir-faire, sa capacité à résoudre les problèmes de l’acheteur, etc., sont autant de facteurs d’attraction. Des facteurs qui, joints à d’autres, Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 30
  4. 4. conduisent les acheteurs à se rapprocher spontanément de leurs sources d’approvisionnement. Partant de ces observations, il devient évident que la force de la double attraction rapprochant vendeurs et prospects, est émi- nemment variable. En effet, quatre grands cas se présentent. Chacun d’entre eux est déterminé par le niveau d’intérêt que porte un protagoniste à l’autre. Ajoutons que leur chance d’aboutir est proportionnelle à la réciprocité et à l’intensité de l’intérêt qu’ils se portent. Un schéma vaudra mieux qu’un plus long discours. Le tableau qui suit (figure 8) illustre bien cette conjugaison des intérêts entre vendeurs et prospects : PROSPECT intérêts + VENDEUR intérêts + intérêts - intérêts - EFFORTS à la charge du prospect réussite certaine EFFORTS faibles et partagés réussite certaine EFFORTS à la charge du vendeur réussite incertaine EFFORTS considérables réussite improbable Figure 8 : Répartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects Selon le degré d’intérêt du vendeur et du prospect la répartition de la charge de l’effort varie La dialectique de l’effort entre prospects et vendeurs Voyons maintenant quelles conclusions tirer de cette approche et comment l’exploiter. Selon que leur intérêt est ou non réci- proque, l’effort que vendeur et prospect fourniront pour établir une relation commerciale sera d’une part, plus ou moins intense, et d’autre part, plus ou moins partagé. Arrivés à cette étape de notre raisonnement, force est de recon- naître qu’il se dégage un paramètre central. Ce paramètre est Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 31
  5. 5. celui de l’effort que chacun est prêt à fournir et qui explique la plus ou moins grande facilité avec laquelle vendeurs et pros- pects se lient. Dans mon livre « Manager ses clients 1 » je fais une large place à ce concept d’effort, tant il est essentiel pour fonder les stratégies de visi- tes. Cette problématique, rapportée à l’échelle du commercial et à son souci d’éta- blir un plan de contacts avec ses prospects, nous conduit à observer la nécessité de mesurer les efforts accomplis par ceux-ci pour pouvoir définir les siens en retour. Le vendeur a en effet tout inté- rêt à calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le pros- pect est disposé à travailler avec le vendeur, plus celui-ci doit faire d’effort pour l’y aider. Si nous appelons Ev l’effort du vendeur et Ec celui du prospect, cette stratégie peut se résumer en la forme d’une équation : Evaluez l’effort de vos prospects (Ec) Pour définir le vôtre (Ev) A l’aide d’une grille multicritères d’évaluation Ev = Ec dont il suffit de pouvoir apprécier le terme Ec pour quantifier Ev. Pour cela, il nous faut mettre au point une grille d’évalua- tion de l’effort des prospects Ec. Les efforts accomplis par les prospects se manifestent sous de nombreux aspects et en maintes occasions. Nous recevoir sans difficultés, prendre l’initiative du contact (être demandeur), accepter un nouveau fournisseur, etc. sont autant de messages d’effort exprimés par les prospects. Comment les apprécier ? Un nouveau client qui entre dans une banque pour ouvrir un compte-chèques, fait incontestablement plus d’efforts que tel autre qui attend d’être démarché. Considérer en valeur absolue le simple appel téléphonique d’un prospect inconnu ne semble pas constituer de sa part un intense effort. Mais comparative- ment à d’autres, cette attitude est exceptionnellement positive. Elle sous-entend de sa part une certaine disposition à « passer 1. Pascal PY, « Méthodes et astuces pour... Manager ses clients », Éditions d’Organisation, Paris 2001. Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 32
  6. 6. commande ». Cette disposition diffère de celle, fort négative, du prospect dont la secrétaire fait barrage à toute demande de ren- dez-vous. Autrement dit, les signaux d’effort des clients cibles sont à apprécier en valeur relative. Il nous faut hiérarchiser les clients que nous souhaitons conquérir à partir de leur plus ou moins grande disposition à travailler avec nous. Le système de notation retenu par notre logiciel STRAGEOR 1 apparaît bien adapté. On le met en place dans les entreprises en raison de sa fiabilité et de sa facilité d’emploi. Il est à quatre niveaux, correspondant à une échelle de l’effort présumé, reflé- tant aussi bien sa disposition à travailler avec nous que l’intérêt que nous avons à le voir ce faire : L’évaluation se fait sur 4 niveaux 10 = Excellent effort (ou disposition maxi- male de l’un ou l’autre à travailler ensemble) 7 = Assez bon effort (disposition de l’un ou l’autre à travailler ensemble moyenne) 4 = Effort modeste (ou disposition de l’un ou l’autre à tra- vailler ensemble médiocre) 1 = Effort nul (ou disposition de l’un ou l’autre à travailler ensemble faible) La grille comporte 10 critères qui permettent de saisir l’effort sous différents aspects La grille d’efforts des prospects comporte dix critères. Chacun de ces critères est l’indice d’un certain travail ou une pré- somption de l’intérêt du prospect pour nous ou du nôtre pour lui. De plus amples développements n’ont pas leur place ici. Le lecteur désireux d’approfondir ce point trouvera abondance d’explications dans mon ouvrage ci- dessus cité. Pour illustrer mon propos, je présente ci-après 10 exemples de critères constitutifs d’une grille d’évaluation d’effort type 2 . 1. Le logiciel STRAGEOR permet de gérer un portefeuille de clients et de prospects et de définir la stratégie optimale de visites. 2. « Manager ses clients », Op. cit. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 33
  7. 7. 1. Le spectre de décision La décision de choisir ou d’évincer un fournisseur est plus ou moins complexe, selon les organisations. Dans les faits, cette complexité varie de façon proportionnelle au nombre d’inter- venants dans le processus de décision. Dans certains cas l’ache- teur réunit tous les pouvoirs pour arrêter son choix ou le modifier. Dans d’autres cas, il ne fait que gérer les approvision- nements. Pour ce faire, il doit scrupuleusement respecter les stipulations techniques d’utilisateurs ou de décideurs. Il est éga- lement des cas où une commission référence les fournisseurs pour une période donnée. Nous conviendrons que plus le nom- bre de décideurs ou d’intervenants est élevé, plus le client conquis est stable, en raison de la difficulté à remettre en cause une décision collégiale. A contrario, des pouvoirs discrétionnai- res, réunis en une seule main, permettent le revirement, sans préavis, des bonnes dispositions du décideur. Par conséquent un décideur unique est toujours plus aisé à convaincre qu’un spec- tre composé de plusieurs décideurs. Il ne connaît aucune entrave à sa décision et ne doit solliciter l’accord de quiconque. Pour cette raison, en situation de prospection, un seul interlocuteur offre une meilleure disposition à devenir un nouveau client que si la décision se dilue au sein de l’organisation. La cotation est la suivante : Spectre Indice d’effort – un décideur 10 – deux décideurs 7 – trois décideurs 4 – au-delà 1 2. Les attitudes affectives L’accueil plus ou moins chaleureux que réservent les prospects conduit, consciemment ou inconsciemment, le vendeur à opérer des choix de visites. Evaluer l’attitude affective des interlocu- teurs et leur degré de coopération, permet de rationaliser au Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 34
  8. 8. mieux l’appréciation de cet élément. L’échelle des comporte- ments en matière affective est étendue. Quatre niveaux d’atti- tude ont été retenus. • Prospect froid, réservé et inamical. Il ne consent pas aisé- ment à recevoir le vendeur. Il ne lui accorde aucun avan- tage, ni facilité. Peu d’échanges d’informations. Prospect plutôt négatif. – Indice d’efforts = 1 • Relations très professionnelles, simples et cordiales. Les échanges affectifs sont limités. Les rencontres se bornent à l’utile et au nécessaire. Prospect neutre. – Indice d’efforts = 4 • Relations plutôt chaleureuses. L’interlocuteur donne de son temps, consent aisément à fixer un rendez-vous, faci- lite la tâche du commercial. Les échanges d’informations sont assez riches. Prospect plutôt favorable. – Indice d’efforts = 7 • Relations franchement amicales et positives. L’interlocu- teur participe à la veille technologique et marketing du vendeur. L’informe sur la concurrence. Lui donne ses prix et... sa préférence. Acquis au vendeur. Prospect extrêmement favorable. – Indice d’efforts = 10 Le commercial doit toutefois avoir conscience de devoir relati- viser la cotation de cet indice d’efforts. Les premiers contacts avec les prospects sont en effet d’ordinaire plus distants et réser- vés qu’ils ne le sont avec les « habitués ». C’est pourquoi il s’efforcera d’apprécier les attitudes affectives et le degré de coo- pération d’un prospect comparativement aux membres de la même plate-forme. Attitudes affectives Indice d’efforts – Enjouées, favorables 10 – Ouvertes, intéressées 7 – Neutres, passives 4 – Froides, réfractaires 1 Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 35
  9. 9. 3. Le potentiel Il faut se rendre à l’évidence et admettre qu’un prospect, sans potentiel, a moins à offrir qu’un autre dont les moyens et les besoins sont très développés. Il est important de repérer l’effort futur que pourrait faire ce prospect en intégrant le portefeuille. En fait de potentiel, le vendeur est appelé à évaluer ce futur au regard de ses autres clients en compte. Potentiel Indice d’efforts – Gros potentiel – Assez bon potentiel – Potentiel moyen – Faible potentiel 10 7 4 1 4. L’appréciation, par le prospect, de ses fournisseurs habituels La satisfaction est mère de la fidélité. En vertu de ce bon prin- cipe, la propension d’un prospect à changer de fournisseur est inversement proportionnelle à la satisfaction actuelle qu’il en a. C’est pourquoi nous retiendrons la cotation suivante : Satisfaction fournisseurs actuels Indice d’efforts Potentiel – Pas satisfait – Peu satisfait – Satisfait – Très satisfait 10 7 4 1 5. Le mode d’administration des commandes La gestion des commandes est un indice révélateur de la plus ou moins grande disposition d’un acheteur à « travailler » avec un fournisseur. De ce point de vue, certains clients font d’importants efforts de nature à sécuriser le chargé de clientèle. Il en va ainsi des ordres de livraisons programmées ou encore des approvisionnements en flux tendus. A l’opposé, il en est d’autres qui exigent une offre dûment chiffrée par les fournis- seurs préalablement à toute commande. La procédure d’appel d’offres au moins-disant avoue une attitude ouverte et neutre à l’endroit de tout fournisseur. Elle reflète l’absence d’efforts Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 36
  10. 10. particuliers envers l’un d’entre eux. Entre ces deux extrêmes, certaines entreprises commandent au « coup par coup », à l’occasion de la visite du commercial. D’autres, sans aller jusqu’à programmer leurs commandes, intègrent la référence des articles de leurs fournisseurs sur ordinateur ou tiennent un stock permanent de marchandises. Ceci sous-entend une meil- leure disposition que la précédente. Pour nous résumer, nous retiendrons les cotations suivantes. Convenons que plus un prospect fait le choix d’un mode de fonctionnement qui l’engage avec son fournisseur, plus difficile sera la possibilité de l’en faire changer. Il ressort de cette observation la cotation de l’effort suivant. Mode d’administration des commandes Indice d’efforts – Sur devis au moins-disant – Au coup par coup, sur visite – Tenue en stock, approvisionnements informatisés – Flux tendus ou livraisons programmées 10 7 4 1 6. Nombre de concurrents, fournisseurs de produits ou solutions voisines En situation de prospection, l’expérience montre que la dispo- sition d’un prospect à admettre un nouveau fournisseur est (en règle générale) en proportion du nombre de sources d’approvi- sionnement déjà référencées. Le recours à un fournisseur exclu- sif est l’indice d’une faible disposition à en intégrer un second. La présence de nombreux opérateurs laisse entendre une bonne probabilité d’ouverture à un de plus... (quand il y en a pour 3 il y en a pour 4 !). Par exemple, à l’occasion d’une mission de réflexion et de mise au point des stratégies de contacts de pros- pection que j’ai menée chez RVI, devenu depuis VOLVO, il est apparu que les transporteurs dont le parc était équipé d’une seule marque de camion, étaient quasi imperméables à l’intro- duction d’une seconde marque. En revanche, les parcs composés Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 37
  11. 11. de plusieurs marques étaient des cibles à privilégier, car davan- tage ouverts à l’idée d’en ajouter une de plus. Nombre de fournisseurs concernant mon métier Indice d’efforts – Nombreux fournisseurs – Trois fournisseurs – Deux fournisseurs – Fournisseur unique 10 7 4 1 7. Le degré d’engagement des prospects Certains produits sont plus impliquants que d’autres. Nous l’avons dit plus haut, un PEA ou une assurance vie engagent pour 8 ans, une Carte bleue pour 2 ans, un compte-chèque pour 1 heure ! Il est clair que plus un prospect est engagé avec son fournisseur par les produits ou solutions qu’il achète, plus grand est son attachement. Cela a pour corollaire obligé une disposition à en changer plus ou moins grande. Quelques ques- tions sur la nature des produits consommés ou solutions rete- nues suffiront à coter l’effort du prospect1 . Degré d’engagement du prospect par les produits ou solutions Indice d’efforts – Pas engagé – Peu engagé – Plutôt engagé – Très engagé 10 7 4 1 8. L’image dont jouit le fournisseur (prospecteur) auprès du prospect La réputation, la notoriété, les qualités reconnues (réelles ou subjectives), les recommandations, etc., sont autant d’images qui conditionnent en partie la disposition d’un prospect à ouvrir ses portes et à donner une suite favorable aux offres qui lui sont adressées. Il en découle la cotation suivante. 1. Nous reviendrons au chapitre 21 sur cette importante problématique de la propen- sion plus ou moins grande que les prospects ont à changer de fournisseur. Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 38
  12. 12. Image du fournisseur chez le prospect Indice d’efforts – Excellente image – Image positive – Image neutre ou inconnue – Mauvaise image 10 7 4 1 9. La localisation géographique du prospect Nul n’est prophète en son pays, dit-on. Et pourtant, tout indique que les rapports de voisinage facilitent la prospection. De là le succès et la multiplication des technopôles, creusets d’opportu- nités technologiques et économiques, qui assurent le rappro- chement des savoir-faire et des moyens. Communications facilitées, coût des transports allégé, croissance par réciprocité des échanges, etc., sont autant d’atouts qui conduisent les pros- pects à donner une prime à l’argument proximité. L’indice d’effort lui est proportionnel. Degré d’éloignement du prospect Indice d’efforts – Proximité immédiate – Même ville – Aux frontières du secteur – Hors limite du secteur 10 7 4 1 10. La bonne adéquation du produit offert aux besoins du prospect Voici venu l’ultime critère. Ici nous retiendrons le croisement du principe de pertinence avec celui de crédibilité, tous deux exa- minés précédemment à propos de la stratégie de prospection. Une offre faite à un prospect est, à ses yeux, plus ou moins crédible et plus ou moins bien adaptée à la satisfaction de ses besoins. L’offre perd en crédibilité en s’éloignant des marchés tra- ditionnels sur lesquels le produit bénéficie d’une réputation et de nombreuses références. Elle gagne au contraire en crédibilité en s’en rapprochant. Mais, éloigné ou non de son marché tradition- nel, un produit dispose de caractéristiques, de performances, qui le rendent plus ou moins propre à satisfaire intrinsèquement les besoins du prospect. Un imprimeur, spécialisé dans l’impression Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 39
  13. 13. en continu, sera plus compétitif pour l’impression de liasses de factures informatiques que pour l’édition de livres. Quoi qu’il en soit, il sera mieux perçu (crédible) par les entreprises (son marché traditionnel) que par les éditeurs ou les agences de publicité (mar- ché éloigné). En s’inspirant librement de la modélisation que fait Igor Ansoff1 de ce problème, on retiendra, ici, les quatre prin- cipales situations de prospection, selon le marché sur lequel le vendeur opère et le degré d’adaptation de son produit à la satis- faction des besoins des prospects. Pertinence ➜ ➜ Crédibilité Forte Faible Elevée Faible A = 10 B = 7 C = 4 D = 1 En A, le prospect appartient au segment de marché sur lequel le fournisseur prétendant opère habituellement et auprès duquel il est crédible. De plus, l’offre qui lui est faite est convenablement adaptée. Il en découle la présomption d’un indice d’efforts maxi- mal de sa part (cotation 10). Par exemple, une banque de dépôts spécialisée sur le créneau des petites entreprises fait une offre de financement d’investissements, à taux réduits, aux PME. En D, à l’opposé, le prospect appartient à un secteur auquel le vendeur est peu accoutumé et aux yeux duquel il est peu crédible. La technologie dont il dispose est en outre mal adaptée. L’offre du vendeur n’est assortie d’aucun avantage compétitif. La disposition du prospect à consentir à un ordre d’achat devient très faible (cotation 1). Par exemple une banque d’affaires qui offre des pro- duits d’ingénierie financière aux particuliers. Entre ces deux extrêmes, on peut s’accorder à reconnaître que, fort d’une technologie bien adaptée (pertinente), le vendeur sera plus crédible aux yeux d’un prospect en situation B (cotation 7) qu’il ne le sera en C. 1. Op. cité Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 40
  14. 14. • En B, la technologie du prospecteur est bien adaptée aux besoins du prospect. Mais ce dernier appartient à un sec- teur où cette technologie n’est pas encore employée ou pas reconnue (voire inconnue). Exemple, la sous-traitance de la gestion des archives à un pays dont la main-d’œuvre est bon marché (cotation 7). • En C, le fait d’opérer sur son marché traditionnel ne compense pas complètement la mauvaise adaptation de la technologie proposée (cotation 4). L’addition des points obtenus par chaque prospect pour les dix critères (figure 9) donne la mesure (Ec) de sa propension à se laisser convaincre de devenir un client. En possession des diffé- rents Ec des prospects, le vendeur va devoir répartir son effort Ev en réponse. Afin d’évaluer l’effort Ec de chacun des prospects de sa plate- forme de prospection, une première visite ou contact télépho- nique d’évaluation s’impose. Les personnes jointes ne seront pas, de préférence des décideurs. Une assistante, une hôtesse chargée de l’accueil ou la plaquette de présentation de l’entre- prise suffisent souvent à coter la plupart des éléments de cette grille. Le chapitre 4 nous donne l’opportunité de reparler de cette recherche documentaire. Au préalable, je vous invite à concevoir votre grille d’évaluation d’efforts de vos prospects. Ce travail accompli, nous allons examiner comment utiliser cette grille pour bâtir le plan de prospection. Application à votre entreprise Chaque métier a sa spécificité. La prospection dans votre entreprise n’échappe pas à cette règle. En vous inspirant de la grille ci-dessous déve- loppée et en prenant en compte les particularités de votre secteur d’acti- vités, mettez au point votre grille d’évaluation de l’effort de vos prospects. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 41
  15. 15. Prospection–Tabled’évaluationdeseffortsprospects Spectre prisesde décisions Ec Attitudes affectives coopérationdu prospect Ec Potentiel virtuel «p» Ec Satisfaitdes fournisseurs actuels Ec Nombrede fournisseurs concurrents Ec *1décideur10*trèsfavorables10*P=110*pasdutout10*plusdetrois10 *2décideurs7*positives7*P=27*unpeu7*trois7 *3décideurs4*neutres4*P=34*satisfait4*deux4 *4etplus1*défavorables1*P=41*trèssatisfait1*un1 Imagedevotre société Ec Modedegestion actueldes commandes Ec Eloignement géographique Ec FILO:le prospectest acheteurde Ec Adaptation technologieaumarché Ec *excellente10 *devisappel d’offres 10*voisin10*produitsFIFO10 Techn. BienMalA=10 Marché *connue7*coupparcoup7*proximité7*produitsFILO7Trad.ACB=7 *inconnue4 *sur référencement 4*limitesecteur4*produitsLIFO4NewBDC=4 *mauvaise1*programmées1*horslimite1*produitsLILO1D=1 Figure9:Tabled’évaluationdeseffortsprospects Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 42
  16. 16. Dansvotremétier,quelspourraientêtrelescritères d’évaluationdel’effortdevosprospects? Prospection–Tabled’évaluationdeseffortsprospects EcEcEcEcEc 1010*10*10*10 7*77*7*7 4*4*4*4*4 1*1*1*1*1 EcEcEcEcEc 10*10*10*1010 7*7777 4*4*4*44 1*1*111 Figure10:Tabled’évaluationdeseffortsàobtenirdevosprospects Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 43
  17. 17. Bâtissez votre plan de prospection 2 stratégies envisageables d’efforts pour le vendeur : proportionnels ou inversement proportionnels Il est peu de situations de prospection, en Business to Business, qui ne nécessitent pas de devoir rencontrer de nombreuses fois des clients cibles avant de les voir basculer. Les entreprises que nous convoitons ont leurs solutions et leurs fournisseurs. Elles ne nous attendent pas et c’est d’ailleurs bien dommage ! Point ne serait besoin pour vous de lire ce livre et pour moi de l’écrire. Les choses étant ce qu’elles sont, nous allons devoir établir un plan de contacts, autrement dit allouer un budget prévisionnel de visites à chaque cible espérée. Voyons comment nous y prendre. Dûment munis de notre grille d’évaluation, une tournée des popo- tes s’impose. Cette tournée auprès de nos prospects permet de jauger leurs efforts respectifs. Nous disposerons ainsi, en bonne place dans notre fichier prospects, de la note d’effort de chacun. Partant de cette note, deux stratégies s’offrent à nous. La pre- mière serait de fournir un effort de vente inversement propor- tionnel. Autrement dit, moins un prospect montrerait de dis- position à travailler pour nous, plus nous ferions d’efforts à son endroit pour le conquérir... A ceux qui empruntent cette voie, je souhaite bonne chance. Gros est à parier qu’ils jetteront l’éponge avant peu, las de se casser le nez... Le risque est en effet grand qu’ils s’enlisent dans des visites auprès de cibles si peu disposées à devenir clients qu’elles ne le deviennent jamais ! Aux autres je préconise la stratégie inverse et, comme nous en sommes convenus plus haut, le commercial doit calquer ses efforts sur ceux de son prospect. Plus le prospect est disposé à travailler avec le vendeur plus celui-ci doit faire d’effort Ev pour l’y aider. Cette stratégie que nous résumions précédemment par une simple équation : Ev = Ec, peut également être représentée graphiquement de la manière suivante (figure 11) Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 44
  18. 18. Ev Ec efforts vendeur efforts client Figure 11 : Graphe des efforts client/vendeur Ainsi, portés par des vents favorables, ils prendront vite et faci- lement ce qui est à prendre... L’expérience montre que la vente nécessite de saisir les opportunités quand elles se présentent. Un prospect désireux d’être client en est une à ne pas laisser passer. Reste à convertir concrètement, en quantité de visites, les efforts (la disposition à travailler avec vous) que vous prêtez à vos prospects. Rien n’est plus aisé. Pour ce faire, il vous faut tota- liser l’ensemble des notes d’efforts obtenues par la plate-forme de vos prospects. Il vous reste à faire pour chacun d’eux le rapport entre son effort individuel et l’effort collectif total. Mul- tipliez alors le résultat obtenu par le nombre total de visites annuellement prévues pour la prospection. Par exemple, un prospect dont l’effort Ec est évalué à 48 (pour un maximum possible de 100) au sein d’une plate-forme de prospection déga- geant une somme d’efforts de 720 (tous prospects confondus), fournit un effort relatif de 48 / 720, soit 6,6 % de l’effort total. Le prospecteur qui entend optimiser ses contacts, devra consa- crer à cette cible 6,6 % des contacts qu’il réserve à la prospection (capital annuel de contacts de prospection). Ainsi, prévoyant pour l’année 80 démarches de prospection, ce n’est pas moins de 6,6 % de 80, soit 5 visites qui seront allouées à ce prospect. A défaut d’être parvenu à le convaincre, ces cinq visites faites, il appartiendra au vendeur de décider de maintenir cette cible dans son fichier ou de l’en retirer. L’exemple donné dans le tableau suivant (figure 12), portant sur 15 prospects, facilitera la compréhension du calcul, au demeurant fort simple. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 45
  19. 19. Déterminationdel’effortdecontactsparprospectenraison deleurdispositionàtravailleravecunnouveaufournisseur Nom prospect Spectre déci- sion Attitu- des affecti- ves «P» pot Satis- fait actuel Nb Fourni actuel Mode cde Achat FILOU Notre image Proxi- mité géo- graph. Posi- tion «TPM» «Ec» pros- pect «Er» % contacts contacts prévus P114174107144435,41%9 P211144174710405,03%8 P3147101010710710769,56%15 P44444441444374,65%7 P514141077474496,16%10 P61010771077747769,56%15 P77771077101010108510,69%17 P847411047744526,54%10 P97111114114222,77%4 P1017447144104465,79%9 P114444444444405,03%8 P1214447110174435,41%9 P131011011017447556,92%11 P147104107410741648,05%13 P154710107410474678,43%13 795100,00%158 Figure12:Exempledecalculdunombredecontactsàrépartirentre15prospects Q Editions d’Organisation Conquérir de nouveaux clients 46
  20. 20. Planifiez votre prospection • par mois et lieux • par prospect • Suivez les écarts et rattrapez votre retard Partant de ce calcul d’allocation de visites, effectué pour chaque prospect, le commercial dispose de tous les éléments nécessaires à la mise au point de son plan d’actions. Ce dernier matérialise les prévisions de visites à effectuer auprès de chacun des prospects de la plate-forme, et cela dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, les visites seront réparties par période (jour, semaine ou mois). Pour équi- librer la charge de travail par période, compte sera tenu de la durée d’un entretien, des temps de dépla- cement, des autres tâches à accomplir, etc. Il veillera à suivre son plan prévisionnel en y portant périodiquement les visites effectivement faites. Les écarts seront surveillés et alloués sur la période suivante, pour endiguer les retards et éviter les déra- pages incontrôlés. Dans l’espace, le plan d’actions devient plan de tournées (figure 13). Il regroupera prospects et clients. Afin de limiter les pertes de temps et les trajets inutiles, ce regroupement sera élaboré par grappes géographiques 1 . PROSPECTS VISITES prévues 1er trim. JANV prévu JANV réalisé JANV écart FEV prévu FEV réalisé FEV écart MARS prévu MARS réalisé MARS écart ECART total Sté SAMSON 3 1 1 1 1 1 1 0 MERCIER 4 1 2 +1 2 1 -1 1 1 0 PYROL 3 2 1 -1 1 3 +2 1 2 +1 +2 Etc. Figure 13 : Exemple de plan de prospection sur un trimestre et gestion des écarts 1. Pour une étude plus poussée des plans de tournées, vous pouvez consulter avec intérêt l’ouvrage de René MOULINIER, « L’organisation efficace des circuits de visites et de prospection. » Editions Pratiques, Annecy-Le-Vieux. Q Editions d’Organisation Concevoir et mettre en œuvre votre plan de prospection 47

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