Autor: Sergio Alfredo Macore / Helldriver Rapper

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ÍNDICE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 4
1.OBJECTIVOS.............................................................................................................................. 5
1.1. Objectivo geral......................................................................................................................... 5
1.2. Objectivos específicos: ............................................................................................................ 5
2.Metodologia ................................................................................................................................. 5
3. APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................ 6
3.1. Cargo........................................................................................................................................ 6
3.2. Desenho de Cargo .................................................................................................................... 7
3.3. Modelos de Desenhos de Cargos ............................................................................................. 7
3.4. Modelo Clássico ou Tradicional de Desenho de Cargos ......................................................... 7
4. MODELO HUMANÍSTICO OU DE RELAÇÕES HUMANAS ............................................ 10
4.1. Modelo Contigencial.............................................................................................................. 10
4.2. Enriquecimento de cargos...................................................................................................... 13
4.3. Descrição de cargos ............................................................................................................... 13
4.4. Análises de cargos.................................................................................................................. 14
4.5. Estrutura das análises de cargos............................................................................................. 14
4.5.1. Requisitos mentais .............................................................................................................. 15
4.5.2. Requisitos físicos ................................................................................................................ 15
4.5.3. Responsabilidades envolvidas ............................................................................................ 15
4.5.4. Condições de trabalho......................................................................................................... 15
5.MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS ..................................................... 16
5.1. Método de observação directa................................................................................................ 16
5.1.1. Características de observação directa ................................................................................. 16
5.1.2. Vantagem da observação directa......................................................................................... 17
5.1.3. Desvantagem da observação directa ................................................................................... 17
5.2. Método do questionário ......................................................................................................... 17
5.2.1. Característica do questionário ............................................................................................. 18
5.2.2. Vantagens dos questionários............................................................................................... 18

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5.2.3. Desvantagens de questionário ............................................................................................. 18
5.3. Métodos da entrevista ............................................................................................................ 18
5.3.1. Características da entrevista directa.................................................................................... 19
5.3.2. Vantagens da entrevista directa........................................................................................... 19
5.3.3. Desvantagens da entrevista directa ..................................................................................... 19
5.4. Métodos mistos ...................................................................................................................... 20
6.FASES DA ANÁLISE DE CARGO ......................................................................................... 20
6.1.Objectivo da descrição e análise de cargos............................................................................. 22
6.2.Os principais objectivos.......................................................................................................... 22
6.3. Exemplo da descrição de cargos ............................................................................................ 23
6.4. Análise dos cargos ................................................................................................................. 23
Conclusão...................................................................................................................................... 24
Bibliografia ................................................................................................................................... 25

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INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como o tema Desenho e análise de cargos. Na verdade, os processos de
aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na
organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo.
Acredita-se que os processos de provisão de pessoal cuidam de obter as pessoas necessárias no
mercado e colocá-las e integrá-las na organização para que esta possa manter sua continuidade.
Agora neste trabalho será sua aplicação como força de trabalho dentro da organização.
Isso significa que, uma vez recrutadas e seleccionadas, as pessoas deverão ser integradas à
organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto a seu desempenho. Assim, após os
processos de provisão, vêm os processos de aplicação de pessoal. Trataremos dos processos de
aplicação de pessoas, cobrindo três capítulos: desenho, descrição e análise de cargos e avaliação
do desempenho humano.

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1.OBJECTIVOS
1.1. Objectivo geral
 Analisar o Subsistema de Aplicação de Recursos humanos, através do desenho, descrição
e análise de cargos.
1.2. Objectivos específicos
 Compreender as divergências dos modelos de desenho de cargo;
 Descrever as vantagens do desenho, descrição e análise de cargos;
 Descrever os métodos da descrição e análise de cargos.
2.Metodologia
A elaboração do presente trabalho tem por objectivo analisar a contribuição dos subsistemas de
recursos humanos para as organizações. Para a produção deste trabalho a coleta de dados
aconteceu através de revisão bibliográfica de livros com temas relacionados à administração de
recursos humanos em forma de pesquisa descritivo-qualitativa.
Após a coleta das informações, os textos foram comparados para decisão da ordem e relevância
das informações para a produção da revisão da literatura. Com base na revisão literária, foram
produzidas as considerações finais, relacionando as sínteses dos itens que estão entre principais
conhecimentos dos subsistemas de recursos humanos e sua importância para a condução
científica das organizações.

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3. APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de aplicação de recursos humanos estuda processos que levam ao conhecimento
sobre os cargos das organizações e também sobre o desempenho das pessoas. Os principais itens
do subsistema são a avaliação de desempenho, e a descrição e análise de cargos.
3.1. Cargo
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a saber:
Tarefa – é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é
uma actividade atribuída a cargos simples e respectivos (horistas ou operários).
Atribuição é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente
é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários).
Função – é um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.
Cargo – é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição definida
na estrutura organizacional, isto é, no organograma
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma. Um cargo é a composição de todas aquelas actividades
desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que
ocupam um lugar formal no organograma (CHIAVENATO, p.206).
O ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha numa organização ocupa um cargo. Existem cargos que tem um único ocupante – como
o director presidente enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas –
como é o caso de operadores de maquinas, escritorários, caixas, balconistas, vendedores. As
tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.

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3.2. Desenho de Cargo
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:
 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar (conteúdo do
cargo).
 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho).
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidades) isto é, relação com
sua chefia.
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é relação
com seus subordinados.
De acordo com CHIAVENATO, o desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos
de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No
fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos
individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.
3.3. Modelos de Desenhos de Cargos
A partir da década de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas
passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a resultados
contrários aos objectivos organizacionais. E foi dai que começarão a surgir novos modelos do
desenho de cargo.
3.4. Modelo Clássico ou Tradicional de Desenho de Cargos
O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:
 O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero
recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia
vem antes, as pessoas vêm depois. A tecnologia (maquinario, ferramentas, instalações,
arranjo físico) constitui a base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras

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palavras, o desenho de cargo serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de
produção
 O trabalho é dividido e fragmentado em partes fraccionadas para que cada pessoa faça
apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto, o trabalho de todas pessoas deve
ser feito de maneira harmoniza, cadenciada e coordenada.
 O desenho clássico de cargo repousa na prejunção de estabilidade e permanência do
processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o desenho de cargo seja definitivo e
feito para durar sempre.
 A ênfase reside na eficiência individual das pessoas. O trabalho é medido por meio de
estudos de tempos e movimentos para definir os tempos médios de execução que são
denominados tempo-padrão. O tempo padrão representa 100% de eficiência. A fim de
incrementar a eficiência, o desenho de cargos permite prémios de produção para quem
ultrapasse o tempo-padrão com base no conceito de homo economicus (o homem
motivado exclusivamente por recompensas salariais).
O modelo clássico visava projectar cargos dentro da seguinte lógica:
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treináveis.
2. Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos
desnecessários que produzam fadiga e que não estejam relacionados com a tarefa a
ser executada.
3. Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se
moverem, localizarem e lidar fisicamente com a tarefa.
4. Seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigências da tarefa.
5. Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga física, como: arranjar instrumentos e
equipamentos de maneira que minimize o esforço e a perda de tempo e projectar
instrumentos para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem,
transportadores, seguidores, e outras máquinas para reduzirem acções e esforços
físicos desnecessários.
6. Estabelecer o tempo médio para executar a tarefa, isto é, o tempo-padrão. O tempo-
padrão, equivale à eficiência igual a 100%. Um operário que trabalha com eficiência

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de 80% esta produzindo 20% a menos do que normalmente seria solicitado, por
questões de selecção treinamento ou supervisão inadequados. O ideal é eficiência
igual ou maior do que 100%.
7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prémios de produção para os operários
que ultrapassem o tempo-padrão para incentivar a máxima eficiência possível, ou
seja, obter rendimentos superiores a 100% dos operários.
8. Melhorar o ambiente físico da fábrica, de maneira que ruído, iluminação, ventilação e
outras facilidades de suporte não produzem fadiga nem reduzam a eficiência. Isso
significa projectar condições físicas e ambientais que favoreçam o trabalho e
proporcionem conforto ao funcionário.
A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:
 Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores.
 Padronização de activities.
 Facilidade de supervisão e controle, permitida maior numero de subordinados para cada
chefe (maior amplitude de controle).
 Redução dos custos de treinamento.
 Aplicação do princípio da linha de montagem.
Contudo, a exagerada simplificação dos cargos trouxe problemas e limitações que constituem
sérias desvantagens, como:
 Cargos simples e respectivos tornam-se monótonos e chatos, provocando apatia, fadiga
psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho. Em casos mais graves,
trazem efeitos negativos como ressentimento, abaixamento do moral e até resistência
activa dos operários. Esses efeitos negativos produzem maior rotatividade do pessoal,
maior absentismo e uma precária dedicação das pessoas. São efeitos que pesam muito na
pretendida redução de custos, chegando mesmo a ultrapassa-los em alguns casos.
 Com a desmotivação pelo trabalho, as pessoas tendem a se desconcentrar nas
reivindicações e expectativas por maiores salários e melhoras condições do trabalho
como meio de compensar a insatisfação e o descontentamento com a tarefa.

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Outro aspecto importante do modelo clássico é que o trabalho deve ser individualizado e isolado,
o que conduz ao confinamento social de seu ocupante.
4. MODELO HUMANÍSTICO OU DE RELAÇÕES HUMANAS
O modelo humanístico surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da década de 1930,
em franca oposição á Administração Científica que representava o figurino administrativo da
época. Foi uma reacção humanística ao mecanismo então dominante na administração das
empresas.
Os factores considerados decisivos para a Administração Cientifica foram completamente
ignorados e postos de lado pela Escola das Relações Humanas: a engenharia industrial foi
substituída pelas ciências sociais, a organização formal foi relegada pela organização informal, a
chefia pela liderança, o comando pela persuasão, o incentivo salarial pelas recompensas sociais a
fadiga fisiológica pela fadiga psicológica, o comportamento do indivíduo pelo comportamento de
grupo, o velho organograma pelo sociograma.
O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado exclusivamente
por recompensas salariais) para o do homo social (o homem motivado pelos incentivos sociais).
Foi uma verdadeira revolução no sentido de sintonizar a administração com o espírito
democrático tipicamente americano. Com a teoria das Relações Humanas surgem os primeiros
estudos sobre liderança, motivação, comunicação e demais assuntos relacionados com pessoas. A
ênfase nas tarefas (Administração Científica) e a ênfase na estrutura (teória classica) são
substituídas pela ênfase das pessoas.
O modelo humanista não conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitui-se o
modelo tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento externo, (ou seja, a cosmética, digamos
da embalagem e não do produto).
4.1. Modelo Contigencial
Para (CHIAVENATO, p.213), o modelo contingencial é a abordagem mais complexa e
envolvente e que leva em conta dois aspectos: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas
envolvidas. Dai ser contingencial, isto é, decorre e depende da adequação do desenho de cargo a

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esses dois aspectos. No modelo contingencial convergem três aspectos: a estrutura da
organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenha-la.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das
pessoas e, sobretudo, objectivos planeados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para
tornar a posição um forte factor motivacional. O gerente deve criar mecanismos para que as
contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente
consultar os subordinados para satisfazer às suas necessidades de participação.
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam quando
estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho:
1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtêm fazendo o trabalho.
Alguns autores identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo e verificaram que quanto
mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior
será o seu potencial para criar os estados psicológicos citados anteriormente. A partir daí, surgiu
o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco
dimensões essenciais:
1. Variedade – é o número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama
de operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e
procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.
Não há variedade quando a pessoa não pode conversar com os colegas, quando seu trabalho é
rigidamente programado por terceiros, quando sua área de trabalho é limitada pela gerência,
quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do gerente. As variedades introduzida à
medida que o próprio ocupante planeia e programa seu trabalho, sempre seus insumos, utiliza
diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes operações, com
criatividade e diversidade.
2. Autonomia – é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para
planear e executar o trabalho. Refere-se à maior autonomia e independência que o

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ocupante tem para programar seu trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar
e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir. A autonomia proporciona
liberdade de métodos, de programar o trabalho e os intervalos de repouso, mobilidade
física ilimitada e quando a própria pessoa supre os insumos de seu trabalho sem
depender da gerência ou de outras pessoas.
3. Significado da tarefa – é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em
outras pessoas. Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com os
demais cargos da organização como um todo. Quanto maior o significado das tarefas,
tanto maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante.
Quando o cargo atende a esta dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais e
o que é menos importante, o que é essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é
irrelevante, entre as tarefas que faz. A significância das tarefas requer uma explicitação completa
do trabalho, de seus objectivos, de sua utilidade e importância, de sua interdependência com os
demais cargos da organização e, principalmente, para qual cliente interno ou externo
direccionado o trabalho.
4. Identidade com a tarefa – é o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma
unidade integral do trabalho. Refere-se à possibilidade de a pessoa efectuar uma peça de
trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços.
Há falta de identidade com as tarefas quando o ocupante executa actividades
fragmentadas, seccionadas incompletas, que ele ignora para que servem e quando o
ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência.
5. Retroacção – é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder
avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à informação
de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está
desempenhando a sua tarefa.
Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permita que:
 A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das
tarefas.
 A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas.

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 A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser.
 A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas
decorrente de seus próprios esforços.
 A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem
intervenção de terceiros ou da chefia.
4.2. Enriquecimento de cargos
Para CHIAVENATO, a maneira mais prática e viável para a adequação permanente do cargo ao
crescimento profissional do ocupante é o enriquecimento do cargo, também denominado por
ampliação do cargo. Ele consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objectivos, as
responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (com adição de novas
responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (com adição de novas responsabilidades de nível
gradativamente mais elevado).
Se o cargo é expandido a fim de que o ocupante faça simplesmente uma maior variedade de
tarefas ou um maior número de operações, o cargo recebe um enriquecimento horizontal ou
lateral. Se, porém, o ocupante é envolvido com o planeamento, com a organização e inspecção,
além da execução do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical.
Quando o enriquecimento é feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode
provocar intensa concentração do indivíduo no trabalho, reduzindo sua relações interpessoais por
falta de tempo ou de condições pessoais.
4.3. Descrição de cargos
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna se necessário descreve-lo.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na organização.
A descrição de cargos representa o detalhadamente das atribuições ou tarefas de cargos (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz),os métodos usados ou empregados para

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a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objectivos do cargo (porque faz). É
basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres responsabilidade que envolve. (CHIAVENATO, p.230).
Em suma, a descrição de cargos está voltada para seu conteúdo, ou seja, os aspectos intrínsecos
dos cargos.
4.4. Análises de cargos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificados os conteúdo do
cargo (aspectos intrínsecos), o passo seguinte é analisar o cargo em relação aos requisitos que ele
impõe ao seu ocupante (aspectos extrínsecos).
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados,
a descrição e a análise de cargos são distintos entre si. Enquanto a descrição se preocupa com
conteúdos de cargos (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz),a análise estuda e
determina todos os requisitos qualitativos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas
pelo cargo para o seu adequado desempenho. E através da análise que os cargos serão avaliados
e devidamente classificados para efeitos de comparação.
4.5. Estrutura das análises de cargos
Enquanto a descrição dos cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que o
ocupantes desempenha, á análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências
das quais as exigências ou os (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.
Em outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deve ter para
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõem ao
ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Em geral, á análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicados
a qualquer tipo ou nível de cargos:
 Requisitos mentais
 Requisitos físicos

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 Responsabilidades envolvidas
 Condições de trabalho.
Cada um desses requisitos é dividido em vários factores de especificações. No fundo, os factores
de especificação funcionam como pontos de referências para se poder analisar uma grande
quantidade de cargos de maneira objectiva. Constituem verdadeiros instrumentos de mensuração,
construídos de acordo com a natureza de cargos existentes na organização.
4.5.1. Requisitos mentais
Considera as exigências de cargos no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve
possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
4.5.2. Requisitos físicos
Considera a quantidade e continuidade de energia e de esforço físico e mental requerido e fadiga
provocada. Considera também a compleição física exigida do ocupante para o adequado
desempenho do cargo.
4.5.3. Responsabilidades envolvidas
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de suas
atribuições, tem como relação a supervisão directa ou indirecta do trabalho de seus subordinados,
com relação material, ao ferramenta ou ao equipamento que utiliza, com relação ao património
da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou lucros da empresa, aos
contactos internos e as informações confidenciais.
4.5.4. Condições de trabalho
Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-o
desagradável, adversos ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia o grau de adaptação do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.

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5.MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Segundo (CHIAVENATO, p.233), a descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha de
função de staff, ou seja, a responsabilidades pelas informações prestadas é unicamente da linha,
enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjos das informações é da responsabilidade
da staff, representado pela análise de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um
funcionário especializado do staff, como pode ser o chefe do departamento onde está localizado
o cargo pode ser descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo. Isso
depende do grau de qualificação e do grau de qualificação das pessoas envolvidas.
Os métodos mais utilizados para a descrição e análise de cargos são seguintes:
 Observação directa;
 Questionário;
 Entrevista directa;
 Método misto.
5.1. Método de observação directa
É um dos métodos mas utilizados, tanto por ser um historicamente mais antigo quanto por sua
eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micro movimentos e
de tempos e métodos. Á análise de cargo é efectuada através da observação directa e dinâmica do
ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos regista os pontos
chaves da sua observação da folha de análises de cargo. É o mais aplicável aos trabalhos que
envolvam operações manuais ou aqueles que tenham carácter simples e repetitivo. A observação
é geralmente acompanhada de entrevista e discussões com o ocupante ou com o seu supervisor.
É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a análise
seja mais completa e fiel.
5.1.1. Características de observação directa
1. A colheita de dados sobre um cargo e feita através de observação visual das actividades
do ocupante pelo analista de cargos;

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2. Enquanto a participação do analista de cargo na colheita de dados é activa, participação
do ocupante é passiva.
5.1.2. Vantagem da observação directa
 Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargo) e dos
factos de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.
 Não requer a paralisação do ocupante do cargo.
 Método ideal para cargos simples e repetitivos.
 Adequadas correspondências entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise de
cargos (o que faz? Como faz? Porque faz?).
5.1.3. Desvantagem da observação directa
 Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do analista do
cargo;
 A simples observação, sem o contacto directo e verbal com o executante, não permite a
obtenção de dados, realmente importantes para a análise;
 Contra indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.
5.2. Método do questionário
Á análise é feita através de preenchimento por escrito de um questionário de análise de cargo
pelo ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu supervisor.
Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e burocrática, é
mais económico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a todos os ocupantes
daqueles cargos. O questionário deve ser elaborado sob medida para permitir respostas correctas
e obter informação utilizável. (CHIAVENATO, p.235).

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5.2.1. Característica do questionário
 Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um questionário de
análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior;
 Enquanto a participação do analista de cargo na colheita de dados (preenchimento
questionário) é passiva, participação do ocupante (quando ele preenche) é activa.
5.2.2. Vantagens dos questionários
 O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do
cargo e pelos chefes directos dando, assim, uma visualização mais ampla do seu conteúdo
e de suas características, além da participação vários escalões;
 É o método mais económico de análise de cargos;
 É o método mais abrangente, pode ser distribuído a todos os ocupantes de cargos,
preenchidos por eles, e devolvidos com relativa rapidez.
 É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e actividades dos
executivos.
5.2.3. Desvantagens de questionário
 O questionário é contra indicado para aplicação em cargo de baixo nível nos quais o
ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e de responder por escrito;
 Exigem planeamento e cuidadosa montagem;
 Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.
5.3. Métodos da entrevista
A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de cargo conduz com o
ocupante do cargo. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos os
aspectos do cargo, sobre a natureza e sequência das várias tarefas, componentes, e sobre os
“porquês e quando”. Pode ser feita com relação às habilidades requeridas pelo cargo e é também
possível cruzar informações obtidas com ocupante de outros cargos similares, verificando as

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discrepâncias nos relatórios e, se necessário, consultar o supervisor imediato para assegurar-se da
validade dos detalhes obtidos.
Assegura uma interacção face a face entre analista e funcionário, o que permite eliminação de
dúvidas. É o método que tem recebido as preferências dos responsáveis pelos planos de análise
dos cargos. (CHIAVENATO, p.236). O método de entrevista directa consiste em recolher os
elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, através de um contacto directo e verbal
com seu ocupante ou com seu chefe directo. Pode ser efectuado com apenas um ou com ambos,
juntos ou separadamente.
5.3.1. Características da entrevista directa
 A colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista e o
ocupante do cargo, quando são feitas perguntas e respostas verbais;
 A participação tanto do analista e do ocupante na colheita é activa.
5.3.2. Vantagens da entrevista directa
 Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas que melhor o conheça;
 Possibilidade de discutir e aclarar todas dúvidas;
 É o método de melhor qualidade e que proporciona melhor rendimento na análise, pela
reunião normalizada e racional dos dados;
 Não tem contra indicação: pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo.
5.3.3. Desvantagens da entrevista directa
 Uma entrevista mal dirigida pode levar a realizações negativas do pessoal, resultando em
falta de compreensão e não-aceitação dos seus objectivos;
 Possibilidades de induzir a uma confusão entre opiniões e factos;
 Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou convenientemente para essa
tarefa;
 Custo operacional elevado: exigem analistas experientes e a paralisação do trabalho do
ocupante.

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5.4. Métodos mistos
É evidente que cada um dos métodos de analista tem certas características, vantagens e
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar maior proveito possível das vantagens, a
opção é utilizar os métodos mistos. Os métodos mistos são combinações ecléticas de dois ou
mais métodos de análise. Os métodos mistos mais utilizados são:
1. Questionar e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o
questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por referência o
questionário.
2. Questionário com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os
dados obtidos.
3. Questionário e entrevista: ambos com o superior.
4. Observação directa: com ocupante e entrevista com o supervisor.
5. Questionário e observação directa: ambos com o ocupante.
6. Questionário com o supervisor e observação directa: com o ocupante.
6.FASES DA ANÁLISE DE CARGO
De maneira sintética, um programa de análise de cargo envolve três fases: planeamento,
preparação e execução.
Planeamento - É a fase em que o trabalho de análise cargos é planeado. É uma fase de gabinete
e laboratório. O planeamento exige as seguintes etapas:
1. Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa de
análise, suas características, natureza, tipologia.
2. Elaboração do cronograma de trabalho, especificando; por onde iniciar o programa de
análise..
3. Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma. Ao
se posicionar um cargo no organograma obtém-se a definição dos seguintes aspectos:
nível hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de actuação.
4. Escolha dos métodos de análise a serem aplicados: dependendo da natureza e
características dos cargos a serem analisados, escolhe-se os métodos de análise adequado.

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5. Selecção dos factores de especificações a serem utilizados na Analise, que é feita na base
conjunta de dois critério:
a) Critério de generalidade: os factores de especificações devem estar presentes na
totalidade ou em, pelo menos, 75% de cargos a serem analisados, para que possam
comparar as características ideais dos ocupantes. Abaixo daquela percentagem, o factor
torna-se ausente e deixa de ser um instrumento adequado de comparação.
b) Critério da variedade ou discriminação: os factores das especificações devem variar
conforme o cargo. Em outras palavras, não podem ser constantes ou uniformes.
Preparação - É a fase em que os esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados e os
analistas devidamente treinados, a saber:
 Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas de cargo, que comporão a equipe de
trabalho;
 Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais etc);
 Preparação do ambiente (esclarecimento à direcção, gerência, supervisão e a todo o
pessoal envolvido no programa de analise do cargo);
 Colheitas de dados prévios (nome dos ocupantes dos cargos a analisar, a relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais e formulários utilizados pelos ocupantes dos
cargos.
Execução - É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a
redacção de análise:
 Colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o
ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
 Triagem dos dados obtidos;
 Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
 Apresentação da redacção provisória da análise ao supervisor imediato, para ratificação
ou rectificação;
 Redacção definitiva da análise do cargo;

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 Apresentação da redacção definitiva da análise do cargo para aprovação final (ao comité
do cargos e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização dentro da
organização).
6.1.Objectivo da descrição e análise de cargos
A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base para o recrutamento
e selecção do pessoal, levantamento de necessidades e treinamento, definição de programa de
treinamento, planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos para efeitos de faixas
salariais, projectos de equipamento e métodos de trabalho. Quase todas as actividades de RH
baseiam-se em informações proporcionadas pela análise dos cargos. (CHIAVENATO, p.239).
Realmente são muitos os objectivos da analise e descrição de cargos, pois os cargos constituem a
base fundamental para qualquer programa de RH.
6.2.Os principais objectivos
1. Subsídios a elaboração dos anúncios: demarcação do mercado de mão-de-obra onde se
deve recrutar, como base para o recrutamento do pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo: através do qual se aplicará a bateria
adequada de testes, como base para a selecção do pessoal.
3. Material necessário para ao conteúdo dos programas do treinamento: como base para o
treinamento do pessoal.
4. Determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos: de
acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no
mercado de trabalho, como base para administração de salário.
5. Estimulo a motivação do pessoal: para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito
funcional.
6. Guia para o supervisor: no trabalho com os seus subordinados e guia para o empregado
no desempenho de suas funções.
7. Subsídios para a higiene e segurança industrial: no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.

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6.3. Exemplo da descrição de cargos
Descrição de cargos
Nome de cargo
Divisão / Departamento Código
Essência do cargo
Tarefas principais Frequência Tempo Grupo
Principais tarefas e detalhes
Quais as tarefas que executa diariamente?
Quais as tarefas que executa semanalmente?
Quais as tarefas que executa esporadicamente?
6.4. Análise dos cargos
No fundo, a análise de cargos troca em miúdos aquilo que foi verificado na descrição de cargos,
por meio de factores de análise de cargos, a saber:
Grupos Factores de analises de cargos
Requisitos Mentais  Instrução escolar necessária ao cargo
 Experiência anterior necessária
Requisitos Físicos  Esforço necessário
 Concentração necessária
Responsabilidades envolvidas  Responsabilidade por maquinas e bens
Responsabilidade por dinheiro
Condições de trabalho  Ambiente de trabalho
 Riscos.

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Conclusão
Terminado o trabalho, pois uma profunda pesquisa, o grupo constatou que pois o recrutamento e
selecção do pessoal, é imperioso que se faça um desenho de cargo que representa o modo pelo
qual os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizações, e através das dimensões essenciais é possível criar condições para
que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa
que realiza.
Constatou-se também que o desenho de cargo, através das dimensões, pode-se assegurar que a
pessoa utilize as habilidades e competências pessoais na execução das tarefas, pois estas
dimensões afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzindo satisfação pessoal e seu
envolvimento humano, gerando maior produtividade.
Quanto a descrição e analise de cargo é muito importante, visto que com a descrição permite que
o ocupante saiba quais as suas tarefas ou atribuições que compõem o seu cargo e que tornam
distinto dos outros cargos existentes na organização. Pois esta descrição é um espelho daquilo
que o ocupante faz, quando pode fazer, como fazer e porque faz, tendo em conta as tarefas, a
periodicidade e os objectivos do cargo dentro da organização.

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Bibliografia
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LUDKE, M. MARLI. A. Pesquisa em educação: abordagem qualitativa. São Paulo: EPU. 1986.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed.
São Paulo: Futura, 2000.