1.
DE OOGST VAN STEBO FLOWLEERT
Kader – stuurgroep 24.09.14
1.
inzichten
in
organisatieleren
2.
wat is een
gunstig
leerklimaat?
3. het concept leercirkel
- criteria voor het vraagstuk
- drie-eenheid (criteria rollen,
competenties)
- cpsXXL
- procedure (met negotiatieruimte)
- inbedding in Stebo
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 1

2.
1. INZICHTEN IN ORGANISATIELEREN
Flowleren, een nieuwe vorm van organisatieleren in Stebo
Het schema geeft op een rudimentaire manier weer welke leervormen in Stebo gangbaar zijn.
Flowleren is een nieuwe leervorm. Het gaat om het aanpakken van lastige vraagstukken. Om dit
soort vraagstukken op te lossen bestaat er geen cursus; raad van collega’s of bundelen van expertise
is onvoldoende om tot een oplossing of uitkomst te komen.
Deze leervorm vraagt dat de directie ruimte laat voor zelfsturing, autonomie en verrassingen
(cfr. Nieuwe leervormen vragen om autonomie en zelfsturing, Annegreet Van Bergen, 2010).
Leren door te doen,
steeds beter worden in de job
door te doen, te leren uit
ervaringen, door nieuwe
inzichten uit bijscholingen/
opleidingen toe te passen in
de job, door raad te vragen
aan collega’s, over het
muurtje te kijken,
vakinformatie te verwerken, …
de weg is bekend
Task force leren,
collega’s met een bepaalde
expertise zetten zich samen om
een probleem te onderzoeken
en er vervolgens aanbevelingen
rond te doen
Ontwikkelingsgericht leren,
collega’s dragen hun kennis
over op nieuwe thema’s,
toepassingsgebieden
Flowleren,
collega’s zoeken samen over
afdelingen heen naar een uitkomst
voor een lastig organisatievraagstuk,
een organisatiebrede uitdaging
de weg is niet bekend
het
doel is
bekend
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 2
het
doel is
niet
bekend

3.
Flowleren, een avontuur.
Het doel is niet gekend en de weg er naar toe is ook niet gekend.
Wat hebben flowleren en zeilen gemeen?
Flowleren is zoals zeilen. Het spel van de wind bepaalt de
richting en de uitkomst van de zeilboot.
Inherent aan dit spel zijn periodes van ‘windstilte’. Hier mee
omgaan is voor vele passagiers moeilijk. Het dobberen geeft
hen een gevoel van stuurloosheid. Help! De kapitein weet het
niet meer.
De periode van stuurloosheid is echter nodig om van het ‘oude
bekende’ naar het ‘nieuwe onbekende’ te kunnen gaan, om te
kunnen transformeren.
Windstilte krijgt pas betekenis als er terug wind in de zeilen is.
Een vergelijking tussen flowleren en taskforce leren
Stebo flowleren Taskforce leren
Leren door een gedeelde visie
Het leren gebeurt door het
ontwikkelen van gedeelde
beelden van de toekomst die we
proberen waar te maken.
Proces van keuzes maken
= geven en nemen
= eigen keuzes loslaten
= creëert wederzijdse
betrokkenheid
= niet altijd makkelijk voor
iedereen
Onderwerpen worden
top down opgelegd door
urgentie en relevantie
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 3

4.
Leren en veranderen =
spannend
Leren gaat gepaard met
spanning om betere keuzes te
maken, en om meer van de
resultaten die zij hebben
gekozen te bereiken.
= Spanningsveld tussen droom
en realiteit
= Gevoel van onrust
= Weg ernaar toe is niet
duidelijk, medewerkers vullen
het zelf in
= stilstaan is achteruitgaan
De weg ernaar toe is
duidelijk. De cursus is
voorhanden.
Leren en veranderen=
reflecteren
Leren is reflecteren en
reflecteren is leren
=wat hebben we gedaan,
= waar staan we nu
= wat is de volgende stap
We doen geen reflectie,
maar wel tussentijdse
evaluaties Vb wat liep
goed en wat liep fout
Team leren
Leren door groepsinteractie.
Door middel van dialoog en
discussie leren teams hun
energie te mobiliseren.
Dit leren is groter dan het
individuele leren.
Leren door
inschakelingen van
externe experts
Leren = een gedeelde
verantwoordelijkheid
Individuen in de groep en de
groep nemen
verantwoordelijkheid
Rollen van leercoach,
probleemeigenaar en denkgroep
De projectleider is
verantwoordelijk
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 4

5.
2. WAT IS EEN GUNSTIG LEERKLIMAAT?
Bron. SOQ klimaatmeting, Creative Problem Solving Group Buffalo (Luc De Schrijver en Scott Isaksen).
Bij het klimaat in een organisatie gaat het om gedragswaarden en gevoelspatronen, die het leven in
de organisatie steeds weer typeren. Het is een deel van de organisatiecultuur.
Er zijn negen dimensies die het organisatieklimaat beïnvloeden: de mate van uitdaging/
betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen/openheid, tijd voor ideeën, speelsheid/humor, conflict,
ideeënondersteuning, debat, risico nemen.
In Stebo deden we in juni 2013 de SOQ-organisatieklimaatmeting. Alle medewerkers kregen een
online bevraging met 53 kwantitatieve vragen en drie open vragen om individueel in vullen uit. Dit
gaf per medewerker een beeld van hoe zij het organisatieklimaat ‘beleven’. Uit de individuele scores
kon vervolgens een organisatiescore opgemaakt worden.
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 5

6.
Stebo scoort goed op deze negen dimensies. We hebben vele kenmerken van een innoverende
organisatie. Goed nieuws is dat.
We scoren goed op de dimensies creativiteit, innovatie en verandering. Dit impliceert dat het klimaat
om te leren ook gunstig is.
Enkele dimensies vragen om aandacht. Zo gaan we conflicten liefst uit de weg, of pakken we ze niet
op de juiste plaats aan. Voor ideeën is er veel tijd en ruimte, maar beslissingen en besluiten blijven
soms uit. Overlegmomenten worden dan ‘vertel en vergeet’ momenten in plaats van een proces van
zoeken naar consensus.
De leercirkel is een leervorm, die positief kan inspelen op deze aandachtsgebieden. Immers, de
leercoach kan vanuit zijn rol het proces van ideeën uiten en komen tot keuzes structureren. Hij kan
daarbij de groepsconsensus begeleiden. De eigenaar van de uitdaging heeft een rol als beslisser.
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 6

7.
3. HET CONCEPT LEERCIRKEL
3.1 Criteria
Een lastig vraagstuk of organisatiebrede uitdaging: wat is dat?
 het is urgent
 het is relevant
 het is organisatiebreed: het overstijgt een afdeling
 er zit een leeruitdaging in voor de deelnemers: iets betekenen - iets leren
 het zoeken naar een ‘antwoord’ creëert hoge betrokkenheid
 het is complex, taai, lastig;
o het antwoord is niet eenduidig
o het kan benaderd worden vanuit diverse perspectieven
o er zitten meerdere dimensies in
3.2. Wat verwachten we van de collega’s in de leercirkel?
 rol nemen vanuit vrijwilligheid
 goesting hebben om mee te doen
 affiniteit met het thema hebben
 klikgevoel met de anderen hebben
 competenties hebben om de rol goed te vervullen
 mandaat krijgen van de directie
3.3. Wat zijn de rollen in de leercirkel?
Deelnemers
 inhoudelijke input leveren
 open leerhouding: iets betekenen en tegelijkertijd loslaten; niet krampachtig vasthouden aan
het eigen idee/beeld
 actieve bereidheid om tot een groepsconsensus of –consent te komen
 zich verantwoordelijk voelen voor het eigen leren en dat van de anderen
 resultaatgericht zijn
Leercoach
 blijft uit de inhoud.
 begeleidt het proces, brengt de groep van A naar B. Hij is de ondersteuner, niet de trekker.
 hij kadert en herkadert het proces voortdurend.
 stuurt op het hoe
 hanteert het CPS denkkader als basis voor zijn aanpak.
 gebruikt de CPS technieken voor het genereren van ideeën en het focussen.
 geeft voorrang aan het proces; hij stuurt niet op resultaat.
 doet de groep stilstaan bij: ‘Hoe leren we hier?’(reflecteren)
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 7

8.
De eigenaar van de uitdaging
 is de uitdager
 is mandaathouder
 levert input
 stuurt op het wat
 formuleert en bewaakt de kerngegevens aan voor de uitdaging
 ondersteunt de leercoach bij het kaderen en herkaderen van de uitdaging
 beslist op momenten dat er geen groepsconsensus/-consent is
 is bij voorkeur een directielid, maar kan ook een gemandateerde collega zijn
3.4. Welke competenties zijn nodig in een leercirkel?
Deelnemers, leercoach, eigenaar van de uitdaging:
 samenwerken
 betrouwbaarheid
 overtuigingskracht
 mondelinge uitdrukkingsvaardigheid
 luisteren
 assertiviteit
 organisatiesensitiviteit
 flexibel gedrag
+
 metacognitief handelen
Leercoach:
 optreden
 didactische vaardigheid
 analytisch denken
 synthetisch denken
 conceptueel denken
 creativiteit
 voortgangscontrole
+
 inzicht in groepsdynamica
 CPS kennen en kunnen toepassen: denkkader en technieken
 metapositie kunnen innemen (collega tussen collega’s)
De uitdager
 initiatief
 besluitvaardigheid
 voortgangscontrole
 richting geven
 ontwikkelen van anderen
 resultaatgerichtheid
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 8

9.
4. De methode CPSXXL
 De leercoach hanteert het CPS denkkader als basis voor zijn aanpak. Het is het leiden principe.
Het is geen keurslijf.
Hij hanteert het met de nodige flexibiliteit, maar laat het niet verzanden tot een café module of
debat.
o In het traject dat de leercoach aflegt in de leercirkel zitten drie fasen:
1) de uitdaging helder krijgen/versmallen
2) ideeën genereren en binnen deze oogst ideeën keuzes maken (focussen)
3) in de actie gaan
Voor de eerste fase volstaat doorgaans 1 samenkomst. Voor de tweede en derde fase
zijn telkens 1 à 2 samenkomsten nodig.
Op het einde van de derde fase ligt er een actieplan klaar en/of een prototype.
Het DV geeft al dan niet een go voor uitvoering/inbedding van het plan en/of het
prototype
o In iedere fase doorloopt de groep een proces van ideeën genereren en binnen deze
oogst een focus leggen, een keuze maken.
Deze keuze is telkens ‘gesloten’ en het begin van de volgende samenkomst.
De leercoach herformuleert de vraag eventueel om een stap vooruit te kunnen zetten.
In iedere fase neemt de coach de nodige tijd voor reflectie. Dat gebeurt tijdens de sessie
én op het einde van de sessie.
o Tussen de samenkomsten door heeft de leercoach een terugkoppeling met de eigenaar
van de uitdaging.
Daarin komen drie vragen aan bod:
1) Hoe loopt het proces (hoe ervaren leercoach en eigenaar van de uitdaging het
proces?
2) Welke volgende stap zetten we (de leercoach doet een voorstel over het wat.
3) Hoe gaan we dat doen (de leercoach doet een voorstel over de aanpak / het
hoe?
 De leercoach gebruikt de CPS technieken voor het genereren van ideeën en het focussen.
waar nodig en wenselijk hanteert hij andere technieken uit o.a. Appreciative Inquiry en
oplossingsgericht coachen.
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 9

10.
5. De procedure
Een leercirkel draait …
1. Iemand initieert een ‘complex vraagstuk’: dit zal meestal een directielid zijn, maar het kan
ook een collega zijn of een groep collega’s.
2. Het directieteam mandateert de aanpak van het ‘complex vraagstuk’; ze onderzoekt of het
vraagstuk voldoet aan de vooropgestelde criteria.
Het directieteam bepaalt ook de doorlooptijd, het aantal sessies en het aantal mandagen
3. Het directieteam doet een open of gesloten oproep om deel te nemen aan de leercirkel als
deelnemer, eigenaar van de uitdaging of als leercoach.
4. Collega’s stellen zich kandidaat binnen een vooropgestelde termijn.
5. Er volgt een periode met negotiatieruimte voor collega’s en directieteam – ruimte om
kandidaturen terug in te trekken en eventueel te weigeren.
6. Het directieteam neemt de definitieve beslissing over wie kan deelnemen, wie leercoach
wordt en wie eigenaar wordt.
7. Interne communicatie - De leercirkel wordt aangekondigd aan het personeel
8. De leercirkel gaat van start.
9. Delen - De voortgang van de leercirkel komt aan bod tijdens de personeelsmomenten
(bijvoorbeeld tijdens het multi-cross café)
10. De leercirkel legt haar output (bijvoorbeeld een prototype en/of een actieplan) voor aan het
directieteam en aan het personeel indien opportuun.
6. De inbedding van Flowleren in Stebo (stappen)
stuurgroep (24/09 – 09:00u)
directieteam (30/10 – O9:00u)
koekoeksjong: link met het personeelsbeleid (20/10 – 09:00u)
syndicaal overleg
algemene vergadering (december)
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 10

11.
7. Communicatie
1. Deze nota publiceren we in z’n geheel op E Synergy onder ‘Werken bij Stebo’
2. Een samenvatting van deze nota (op een half A4) nemen we op in de nota personeelsbeleid
onder de subtitel ‘generatief leren’
3. We maken een nota van 1 A4 met ‘wat is de leercirkel’ + de ‘procedure’; in deze nota
verwijzen we naar 1.
4. We maken verbinding met de ESF-audit (EFQM) > in januari
De oogst van Stebo Flowleert, Ann, eindpublicatie Pagina 11