Wykład Analiza BMC
•
1 j'aime•2,195 vues
Wykład z zajęć z analizy BMC dla studentów Biznesu Elektronicznego na Uniwersytecie Gdańskim, Wydziale Ekonomicznym.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Wykład Analiza BMC
Similaire à Wykład Analiza BMC (20)
Wykład Analiza BMC
- 1. Business Model Canvas Model biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera został zbudowany, jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta.
- 2. 1. Segmentacja klientów (Customer Segment) Klienci to serce każdego modelu biznesowego. Pierwszy obszar modelu biznesowego zawiera różne grupy ludzi i organizacji do których chcemy skierować nasze działania. To oni będą korzystać z oferty naszego produktu/usługi. Podział na grupy powinien odbywać się względem obsługiwanych segmentów, tzn. klienci o podobnej charakterystyce powinni się znaleźć w jednym segmencie. Pytania pomocnicze: Kto jest naszym klientem? Dla kogo budujemy produkt/usługę? Komu oferujemy wartość? Kto będzie płacił?
- 3. 2. Propozycja wartości (Value Propostition) Usługi lub produkty, które dostarcza firma wyróżnionym segmentom klientów tworzą tzw. propozycję wartości. Klientom (których zdefiniowaliśmy w poprzednim kroku) chcemy zaoferować pewną wartość, czyli zbiór produktów/usług, które mają dla klienta znaczenie. Propozycja wartości stanowi podstawowe rozróżnienie między tym co oferujemy my, a nasza konkurencja. Propozycja wartości agreguje korzyści, które otrzyma nasz klient. Pytania pomocnicze: Jaką wartość generujemy dla naszych klientów? Za co będą płacić? Co ich boli, a co ma dla nich kluczowe znaczenie? Jakie problemy klientów rozwiązujemy? Jakie produkty i usługi będziemy oferować?
- 4. 3. Kanały (Channels) Kanały są elementem, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje i dociera do segmentu klientów (Customer Segment), aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition). Pytania pomocnicze: Gdzie bywają nasi klienci? Gdzie chcemy spotkać naszych klientów? Z jakich kanałów będziemy korzystać przy nawiązywaniu kontaktu z klientem?
- 5. Kanały (Channels) - funkcje • Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy • Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy • Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy • Dostarczają po sprzedażowe wsparcie
- 6. Kanały - fazy 1. W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. 2. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). 3. Kolejnym stopniem jest zakup, 4. Dostarczenie produktu. 5. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry model biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.
- 7. 4. Relacje z klientami (Customer Relationships) Typ interakcji, jaki firma nawiązuje z wyodrębnionymi segmentami klientów. Pytania pomocnicze: Jakich relacji oczekują od nas nasi klienci? Czy oczekują osobistego wsparcia, a może szybkiej i automatycznej obsługi? Czy sposób nawiązywania relacji z klientami jest zintegrowany z pozostałymi obszarami modelu biznesowego?
- 8. 5. Struktura przychodów (Revenue Streams) W tym obszarze wskazujemy w jaki sposób nasz produkt lub usługa będzie zarabiać. Dla każdego segmentu klientów możemy mieć trochę inny mechanizm cenowy. Firma musi zadać sobie pytanie: za jaką propozycję wartości (Value Proposition) dany segment klientów (Customer Segment) naprawdę chce zapłacić? • sprzedaż prawa do posiadania dóbr fizycznych • opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu • opłata subskrypcyjna • licencjonowanie • generowanie środków finansowych z reklam Pytania pomocnicze: Za co klienci są w stanie zapłacić? Za co i ile będą płacić? Które elementy naszego produktu/usługi będą darmowe, a które płatne?
- 9. 6. Kluczowe zasoby (Key Resources) Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej (Value Proposition) oraz dotarcia do segmentów klientów (Customer Segments) za pomocą kanałów dystrybucji (Channels). Zasoby, czyli wartości materialne i niematerialna, których potrzebujemy by dać klientom odpowiednią wartość. Dla jednej firmy będą to ludzie, dla innej maszyny i materiały produkcyjne. Pytania pomocnicze: Jakich kluczowych zasobów potrzebujemy, żeby zaoferować naszą propozycję wartości? Jakich zasobów wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?
- 10. 7. Kluczowe czynności (Key Activites) W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które firma musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition), nawiązać relację z klientem (Customers Relationship) oraz wygenerować strukturę przychodów (Revenue Streams). Pytania pomocnicze: Jakie działania musimy podejmować, by dostarczyć naszym klientom propozycję wartości? Jakich działań wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?
- 11. 8. Kluczowi partnerzy (Key Partners) Pojęcie kluczowych partnerów opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy sprawiają, że firma funkcjonuje. Pytania pomocnicze: Kto jest naszym kluczowym partnerem? Jakie zewnętrzne firmy lub organizacje są nam niezbędne do działania? Jakie kluczowe zasoby i działania realizują nasi partnerzy?
- 12. 9. Struktura kosztów (Cost structure) Struktura kosztów opisuje wszystkie koszty, które generuje model biznesowy. • Ten obszar powinien pokazywać wszystkie wydatki ponoszone w związku z funkcjonowaniem modelu biznesowego. Koszty najłatwiej wyliczyć, gdy znamy kluczowe zasoby, działania i partnerów naszego modelu biznesowego. • Pytania pomocnicze: Jakie koszty generuje nasz model biznesowy? Jakie nakłady finansowe generują kluczowe zasoby, działania, partnerzy?
- 13. Rynek wydawniczy – model tradycyjny
- 14. Rynek wydawniczy – nowy model biznesowy Lulu.com
- 15. Modyfikacje Ash’a Maureya 1. Usunięcie części elementów: kluczowe zasoby, działania i partnerstwa oraz relacje z klientami. 2. Nowe elementy: • Problem • Rozwiązanie • Kluczowe wskaźniki • Przewaga konkurencyjna
- 16. Model biznesowy grupy Allegro z punktu widzenia sprzedających i kupujących
- 18. Model biznesowy platformy wielostronnej na przykładzie firmy pośredniczącej w wynajmie apartamentów wakacyjnych
- 19. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • Kategoria mody jest najszybciej rosnąca kategorią wśród wszystkich rodzajów e-commerce w Stanach Zjednoczonych oraz drugą pod względem wartości, tuż po elektronice. • Rozwijają się nowe technologie tworzone z myślą o klientach, którzy boją się kupować przez Internet (http://fits.me/ ; http://fits.me/wp- content/uploads/2016/10/Henri_Lloyd_case_study.pdf) • Zwiększa się znaczenie platform wielostronnych, skupiających zarówno środowisko projektantów, jak i potencjalnych klientów.
- 20. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • coraz większe znaczenie dla modeli biznesowych ma możliwość wykorzystania efektu sieciowego; • szybki rozwój się blogosfery modowej; • doskonalone są technologie pozwalające na natychmiastowy transfer informacji z punktów sprzedaży (POS) do centrum decyzyjnego firmy; • wiele firm modyfikuje swoje dotychczasowe modele biznesowe: model szybkiej mody (fast fashion)- Zara i H&M; • rozwój sektora startupów modowych (dobrej jakości produkt i udostępnianie informacji o nim w mediach społecznościowych - http://www.supremenewyork.com/)
- 21. Branża modowa – nowe technologie i nowe modele biznesu • Karl Lagerfeld - przygotowanie kolekcji dostępnej wyłącznie w Internecie; nowa koncepcja sklepu w świecie realnym; płatność za zakupy odbywa się wyłącznie za pomocą urządzeń mobilnych. Dzięki takiej koncepcji sklepu powstaje miks spersonalizowanej sesji zakupowej i normalnego sklepu. Odzwierciedla to oczekiwania klientów, w szczególności młodych, którzy nie akceptują już tradycyjnego modelu sprzedaży.
- 22. Wykład 5 – tu Netflix • http://interaktywnie.com/biznes/artykuly/biznes/netflix-to- dopiero-poczatek-zmian-nie-nalezy-ich-lekcewazyc- 252352 • https://www.youtube.com/watch?v=K5EPiVcToV8 • https://www.youtube.com/watch?v=xgAFJa5M2AQ • https://startupakademia.pl/2015/04/01/jak-z-bankruta-w- jednym-obszarze-stac-sie-leaderem-w-innym/
Notes de l'éditeur
- http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=0E6E586112814614843715A84D46939C Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym Jedną z popularniejszych koncepcji w określaniu modeli biznesowych jest business model canvas autorstwa Alexandra Oterwaldera. Model ten precyzyjnie opisuje, w jaki sposób organizacje tworzą i dostarczają wartość swoim klientom. Koncepcja ta została wyłożona w książce pt. „Business Model Generation”, wydana w 2010 roku, którą Osterwalder napisał wspólnie z Yves Pigneure' m, Alan Smiths' em oraz 470 praktykami biznesu z 45 krajów. Ukazała się ona również w Polsce pt. „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera”. W przyjętym przez Aleksa Osterwaldera podejściu, nazwanym business model canvas rzeczywistość, w której funkcjonuje firma jest opisywana za pomocą dziewięciu elementów, które zilustruje poniższa grafika. Model biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera został zbudowany, jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta [1]. Szablon został podzielony na dziewięć, zależnych od siebie elementów: kluczowi partnerzy (Key Partners), kluczowe aktywności (Key Activites) , kluczowe zasoby (Key Resources), wartość dodana (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels), struktura kosztów (Cost Structure), struktura przychodów (Revenue Streams), segmentacja klientów (Customer Segment) oraz relacje z klientami (Customer Relationships). Opis poszczególnych elementów powinien rozpocząć się od najważniejszego z nich, czyli segmentacji klientów.
- To podstawowy element modelu. Definiuje on różne grupy klientów, którym dostarcza się wartość dodaną produkowaną przez przedsiębiorstwo. Klienci to serce każdego modelu biznesowego. To właśnie bez nich i bez ich finansów żadna firma nie może istnieć. Aby lepiej zrozumieć i efektywniej zaspokajać potrzeby klientów, przedsiębiorstwa dzielą ich na grupy różniące się od siebie potrzebami, zachowaniem lub innymi cechami. W modelu biznesowym można zdefiniować jeden lub więcej segmentów klientów. Podstawą wyróżniania segmentów klientów wg. buisness model canvas, mogą być takie cechy, jak: Pytania pomocnicze: Kto jest naszym klientem? Dla kogo budujemy produkt/usługę? Komu oferujemy wartość? Kto będzie płacił?
- Usługi lub produkty, które dostarcza firma wyróżnionym segmentom klientów tworzą tzw. propozycję wartości. Wspomniana propozycja wartości jest powodem, dla którego klienci wybierają jedną firmę kosztem drugiej. Wartością dla klienta jest zaspakajanie jego określonych potrzeb lub rozwiązywanie jego problemów. Innymi słowy propozycja wartości jest to zbiór korzyści, jakie firma oferuje swoim klientom. Czasami propozycja wartości może być innowacyjna i oferować korzyści dotąd niespotykane na rynku. Inną wartością dodaną jest oferowanie produktów lub usług już istniejących na rynku wzbogaconych o pewną cechę lub atrybut. Propozycja wartości może być wyrażona ilościowo (cena, czas realizacji usługi) lub jakościowo (design, doświadczenie klienta w obcowaniu z produktem/usługą, kompleksowa obsługa). Przy określaniu wartości dodanej dla danego segmentu należy zadać pytanie: jakie problemy lub jakie potrzeby zaspokaja dany produkt lub usługa, które problemy pomaga rozwiązać potencjalnym klientom. W przypadku wartości innowacyjnej może to być świeżość produktu (np. nowe funkcje w telefonach komórkowych). Wartość jakościowa może podkreślać jego wyjątkowość poprzez skojarzenie z pożądaną cechą (tak działa producent sprzętu elektronicznego Apple łącząc swoje produkty z cechą kreatywności) czy też zwrot w kierunku społecznie pożądanych wartości (przykładem są etyczne fundusze inwestycyjne). Ilościowo wartość dodaną można wyrazić poprzez szybkość realizacji usługi (kurier FedEx) lub obietnica wysokiego przychodu (Forex). Propozycja wartości może być obietnicą wykonania danej pracy za jej nabywcę. Dobrym przykładem są firmy wynajmujące floty samochodowe przedsiębiorstwom. W tej sytuacji klienci nie muszą myśleć o stanie technicznym auta lub innych podobnych kwestiach. Inną wartością dodaną jest odpowiedni design, istotny np. w branży modowej czy elektronice konsumenckiej. Elementem dodającym wartości jest także marka. Tu można wspomnieć o wszystkich dobrze kojarzonych markach, np. produkty firm Rolex czy Harley Davidson od dawna są symbolami sukcesu osobistego. Z kolei oferowanie podobnej wartości dodanej po niższej cenie jest typowym sposobem zaspokajania potrzeb klienta, który zwraca uwagę na cenę. Przykładem być linie lotnicze Ryanair, które tak zaprojektowały swój model biznesowy, aby móc dostarczać usługi przelotów po konkurencyjnych cenach. Zagospodarował tym samym segment klientów, który był do tego pory wyłączony z rynku transporty lotniczego pasażerskiego. W segmencie B2B często oferuje się klientom wartość dodaną w postaci redukcji kosztów, np. firmy dostarczające oprogramowanie CRM (Client Relationship Management - systemy umożliwiające przedsiębiorstwu w sposób uporządkowany wykształcić określone relacje z klientem co przekłada się na większą satysfakcję z obsługi klienta, a co za tym idzie – redukcji kosztów związanych z stratą klienta, pozyskaniem klienta itp.). W tworzeniu wartości za pomocą redukcji ryzyka pomagają wszelakie licencje gwarancyjne na zakupione produkty. Innym elementem wartości dodanej jest dostępność usługi tak, jak w przypadku miejskiego systemu wypożyczania rowerów.
- Kanały są elementem, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje i dociera do segmentu klientów (Customer Segment), aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition). Komunikacja, dystrybucja, sprzedaż to punkty spotkania na firmy z klientem, dlatego odgrywają ważną rolę w tworzeniu doświadczenia konsumentów. Kanały spełniają kilka funkcji: Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy Dostarczają po sprzedażowe wsparcie Wg. konwencji business model canvas kanały mają pięć faz. Dany kanał może zawierać kilka z nich lub wszystkie. Kluczem jest znalezienie odpowiedniej konfiguracji kanałów w celu dostarczenia wartości dodanej na rynek (Value Proposition). W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). Kolejnym stopniem jest zakup, po którym następuje dostarczenie produktu. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry model biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.
- Kanały spełniają kilka funkcji: Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy Dostarczają po sprzedażowe wsparcie
- Wg. konwencji business model canvas kanały mają pięć faz. Dany kanał może zawierać kilka z nich lub wszystkie. Kluczem jest znalezienie odpowiedniej konfiguracji kanałów w celu dostarczenia wartości dodanej na rynek (Value Proposition). W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). Kolejnym stopniem jest zakup, po którym następuje dostarczenie produktu. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry model biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.
- Element nazwany relacje z klientami opisuje typ interakcji, jaki firma nawiązuje z wyodrębnionymi segmentami klientów. Relacja wg buisness model canvas może rozciągać się na skali od osobistej, bezpośredniej styczności do całkowicie zautomatyzowanego kontaktu. Wszystko zależy od tego, czego może oczekiwać dany segment klientów. Relacja osobista opiera się na bezpośredniej interakcji z klientem. Klient może komunikować się z konsultantem - opiekunem, który doradzi w trakcie sprzedaży produktu czy usługi. Natomiast dedykowany kontakt osobisty jest znacznie bardziej powszechny w branży B2B, gdzie relacje z klientem buduje się długo a podjęcie decyzji kupna przez klienta wymaga dużego wsparcia od strony przedstawiciela handlowego. Zupełnie innym typem relacji jest samoobsługa. Możemy spotkać ją w firmach prowadzących w myjnie czy wypożyczalnie rowerów. Kolejny rodzaj kontaktu: współkreacja wychodzi poza tradycyjne typy relacji. W tym typie klient współtworzy wartość z firmą. W ten sposób działają np. recenzje książek w księgarniach online czy też serwisy opinii konsumenckich typu Opineo.pl. Wybór typu relacji w dużej mierze zależy także od tego, jakie koszty trzeba przy nim ponieść, i w jaki sposób integruje się z pozostałymi elementami modelu biznesowego. Np. trudno byłoby sprzedawać produkt do segmentu masowego utrzymując typ relacji osobistej.
- Struktura przychodów (Revenue Streams) Ten element opisuje sposób, w jaki firma generuje przychód z poszczególnych segmentów klientów (Customer Segment). Jak pisze Osterwalder „Jeżeli klientów możemy nazwać sercem modelu biznesowego to struktura przychodów jest jego arterią”. Firma musi zadać sobie pytanie: za jaką propozycję wartości (Value Proposition) dany segment klientów (Customer Segment) naprawdę chce zapłacić? Mechanizmy mogą być różne, opierać się na jednorazowym zakupie klienta lub zakupie wielokrotnym. Najpopularniejszym chyba modelem jest sprzedaż prawa do posiadania dóbr fizycznych. Amazon czy Empik sprzedają książki, Samsung telefony a BMW samochody. Innym sposobem generowania strumienia przychodów może być opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu. Im więcej ub częściej korzysta się z danej usługi, tym więcej się płaci. Najprostszym przykładem są hotele, które każą płacić za spędzone w nich dni. Wypożyczalnie filmów, które udostępniają nam na określony czas płyty z filmami lub firmy kurierskie, którym płaci się za przewiezienie paczki z jedno miejsca do drugiego oraz operatorzy telefonii komórkowej, którzy pobierają opłaty za „wygadane” minuty. Kolejny typem jest opłata subskrypcyjna, w tym przypadku firmy pobierają opłatę za dostęp do usługi. W ten sposób działają kluby fitness czy gra World of Warcraft gdzie płaci się za dostęp do serwera i możliwość grania online. Wypożyczalnie zarabiają na tym, że czasowo nadają prawo do używania pewnego przedmiotu – tak, jak w przypadku wypożyczalni samochodów Zipcar. Z kolei licencjonowanie jest strumieniem przychodów , który znajduje powszechne zastosowanie w branży mediowej. Aplikacje stworzone przez korporacje typu Adobe czy Mircosoft są udostępnianie na warunkach licencyjnych. Prawa autorskie są zachowywane przez producenta, a użytkownik może wykorzystywać produkt zgodnie z zapisami znajdującymi się w zaakceptowanej umowie. Bardzo modnym ostatnio strumieniem przychodów jest generowanie środków finansowych z reklam, na przykład w branży software. Serwisy internetowe: Google czy Facebook generują swój przychód głównie z reklam. Strumienie przychodów można łączyć. Np. wypożyczalnia aut może pobierać opłatę za zapisanie się oraz za wykorzystywanie samochodu. Grę komputerową możemy zakupić fizycznie w pudełku i płacić dodatkowo za możliwość grania w sieci w innych poziomach.
- Kluczowe zasoby (Key Resources) Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej (Value Proposition) oraz dotarcia do segmentów klientów (Customer Segments) za pomocą kanałów dystrybucji (Channels). Kluczowe zasoby można podzielić na istniejące fizyczne, czyli maszyny, samochodu, punkty sprzedaży, serwery. Są one zazwyczaj bardzo kapitałochłonne. Tesco ma olbrzymią sieć magazynów i infrastrukturę logistyczną. Facebook musi posiadać wielkie i bardzo drogie farmy serwerów. Kolejnym ważnym źródłem są zasoby intelektualne. Marka, patent, prawa autorskie czy dane klientów są bardzo ważnym elementem każdego modelu biznesowego. Zasoby te są trudne do wytworzenia, ale posiadane potrafią zbudować bardzo silną wartość. Microsoft czy SAP opierają swoją siłę na własności intelektualnej wypracowanej przez lata. Zasobem nabierającym coraz bardziej na znaczeniu są też ludzie: zwłaszcza w firmach z branży kreatywnej czy opartej na dystrybucji wiedzy. Deloitte czy Novartis opierają swój biznes na doświadczonych konsultantach i wysoko wyspecjalizowanych naukowcach. Ostatnim zasobem, którego nie może zabraknąć są oczywiście pieniądze. Pewne modele biznesowe zakładają duży popyt na pieniądze w celu dostarczenia np. nowego produktu na rynek czy zdobycia nowych kanałów dystrybucji (Channels).
- Kluczowe czynności (Key Activites) W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które firma musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition), nawiązać relację z klientem (Customers Relationship) oraz wygenerować strukturę przychodów (Revenue Streams). Kluczowe aktywności można podzielić na produkcję, rozwiązywanie problemów oraz prowadzenie platformy/sieci. Produkcja to nic innego jak projektowanie, tworzenie oraz dostarczanie produktów w określonych ilościach. Rozwiązywanie problemów to aktywność polegająca na wsparciu klienta w zrozumieniu niejasności czy pomoc w nieprzewidzianych sytuacjach. W ten sposób funkcjonują firmy consultingowe, szpitale, instytucje trzeciegosektora. Modele biznesowe wspomnianych organizacji wymagają aktywności takich , jak zarządzanie wiedzą czy cykliczne szkolenia personelu. Prowadzenie platformy odnosi się do firm, których kluczowym zasobem (Key Resources) jest właśnie platforma internetowa. Model biznesowy Allegro.pl czy eBay'a wymaga, aby nieustannie się modernizować. Firmy tworzące platformy do szkoleń w systemie e-learning (LMS) również nieustannie rozwijają swoje rozwiązania, aby dopasować je do nowych wymagań stawianych przez technologię oraz klientów.
- Kluczowi partnerzy (Key Partners) Pojęcie kluczowych partnerów opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy sprawiają, że firma funkcjonuje. Mogą to być najważniejsi dostawcy, spółki joint-venture zakładane w celu dostarczenia nowego produktu bądź usługi, strategiczne partnerstwo pomiędzy konkurentami lub strategiczny sojusz z firmą z innej branży. Motywacje do tworzenia partnerstwa mogą być różne. Czasami chodzi o optymalizację i ekonomię skali. Firma produkująca samochody nie wytwarza wszystkich części na własną rękę, ponieważ często jest to po prostu opłacalne. Zawiera strategiczne partnerstwo z producentami niezbędnych części, które są dostarczane w systemie just-in-time (JIT - kolejny zapas części niezbędny do produkcji jest zamawiany w momencie kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe. Dzięki tej strategii minimalizuje się przestrzeń i koszty magazynowe). Innym powodem tworzenia umów partnerskich jest potrzeba zdobycia konkretnego zasobu niezbędnego do poprawienia efektywności biznesowej. Przykładem może być partnerstwo między Nokią a Microsoftem. W celu redukcji kosztów i ryzyka wypuszczania nowych modeli telefonów własnej produkcji, Mircrosoft postanowił produkować swój system na urządzeniach Nokii. Nokia, której system Symbian przegrał bitwę z Andoridem i iOS o udział w rynku mobilnym w partnerstwie upatruje szansy na zwiększenie swojej pozycji na rynku najnowocześniejszych telefonów komórkowych. Zrzeszanie się w celu zmniejszenia ryzyka oraz niepewności przy wprowadzaniu produktu bądź usługi jest coraz częstszym zjawiskiem. Miało to miejsce w przypadku nośnika optycznego Blu-ray. Firmy produkujące płyty Blu-Ray połączyły swoje siły w celu promocji nowej technologii, tak aby wyparła ona DVD. Jednocześnie cały czas rywalizują ze sobą podczas sprzedaży własnych produktów Blu-ray na rynku.
- Struktura kosztów opisuje wszystkie koszty, które generuje model biznesowy. Tworzenie i dostarczanie wartości dodatkowej (Value Proposition), utrzymywanie relacji z klientem (Customer Relationships) i generowanie przychodu (Revenue Streams) generują koszty. Można je łatwo obliczyć po zdefiniowaniu kluczowych zasobów (Key Resources), kluczowych aktywności (Key Activities) i kluczowych partnerów (Key Partnerships). Modele biznesowe napędzanie redukcją kosztów (cost-driven) skupiają się na minimalizacji kosztów wszędzie tam gdzie, jest to możliwe. Wykorzystują wartość dodaną (Value Proposition) nie generującą wysokich kosztów, znaczną automatyzację relacji z klientem (Client Relatioships). Typowym przykładem są linie autobusowe Polski Bus lub linie lotnicze Ryanair. Z kolei firmy, których model biznesowy oparty jest w większym stopniu na dostarczaniu wartości mogą mniej troszczyć się o jej koszt. Do tej kategorii zaliczają się luksusowe hotele czy zegarki typu Rolex.
- Do niedawna wydanie swojej własnej książki graniczyło niemalże z cudem. Tradycyjny model wydawniczy opierał się na ostrej selekcji treści. Wydawca, na podstawie sylwetki autora, dorobku, treści książki, szacował prawdopodobieństwo, że książka okaże się hitem. Tylko nieliczni, najbardziej szanowani i perspektywiczni mieli szanse na wydanie własnej publikacji. Celem wydawnictwa było publikowanie jak najpopularniejszych książek, by rozeszła się w jak największym nakładzie. Niszowi autorzy musieli obejść się smakiem. Takie podejście wynikało z dużych kosztów, jakie wydawnictwa musiały ponosić w związku z przygotowanie książki, drukiem, dystrybucją, sprzedażą i marketingiem.
- Rynek wydawniczy zrewolucjonizował serwis Lulu.com. Założyciele firmy zaczęli od zadania sobie pytań: „co jeśli skupimy się na wielu niszowych autorach? jaki musi być model biznesowy, żeby to się mogło opłacać?”. Udało im się odpowiedzieć na te pytania. Model biznesowy Lulu.com zakładał skupienie się właśnie na autorach, którzy nie chcą wydać bestsellera, ale książkę przeznaczoną dla odpowiedniej niszy czytelników. W ręce autorów oddano platformę umożliwiającą samodzielne stworzenie, wydrukowanie i rozdystrybuowanie (na rynku internetowym) książki. Dzięki platformie Lulu, książki drukowane są tylko na konkretne zamówienie. Powoduje to pewien wzrost ich ceny, ale w przypadku niszowych i unikalnych publikacji nie ma to aż tak wielkiego znaczenia. Platforma zarabia na prowizji od sprzedaży oraz opłaty za usługi wydawnicze. Warto zauważyć, że dla Lulu im więcej autorów (nawet niezbyt poczytnych) tym lepiej, a brak popularności książki nie jest problemem, bo jej przygotowanie i dystrybucja nie generuje praktycznie żadnych kosztów.
- Problem jest odzwierciedleniem głównych potrzeb klienta Rozwiązanie jest sposoem ich zaspokojenia. Kluczowe wskaźniki: A. Muraya uważa, że firmy często padają ofiarą natłoku anych biznesowych, podczas gdy na wzesnym etapie rozwoju powinny się skupić wyłącznie na jednym czy dwóch wskaźnikach. Czynnik przewagi konkurencyjnej obejmujący zestaw zasobów lub rozwiązań , które nie mogą zostać łtwo skopiowane przez konkurencję.
- Tempo rozwoju i wdrażania nowych technologii sprawia, że zasadniczo zmienia się sposób funkcjonowania wielu branż, w tym branży modowej. Nowe technologie dają markom modowym nowe możliwości pozyskiwania klientów, interakcji z nimi, budowania relacji, szybkiej reakcji na zmieniające się ich preferencje. Nowe technologie sprawiają, że branża modowa należy do najszybciej rozwijających się branż w ujęciu globalnym. Kategoria mody jest najszybciej rosnąca kategorią wśród wszystkich rodzajów e-commerce w Stanach Zjednoczonych oraz drugą pod względem wartości, tuż po elektronice. Rozwijają się nowe technologie tworzone z myślą o klientach, którzy boją się kupować przez Internet. Na przykład za pomocą aplikacji Fits.me klienci mogą – bez wychodzenia z domu – przekonać się, czy ubranie będzie na nich dobrze leżało. Dla firmy oznacza to zmniejszenie kosztów wysyłki dzięki zmniejszeniu liczby źle dobranych i zwracanych ubrań. Internet otwiera przed sektorem mody nowe możliwości. Treści związane z modą mocno angażują internautów. Według raportu firmy Sotrender odzież jest czwartą, a e-commerce trzecią najpopularniejszą branżą pod względem liczby użytkowników śledzących profile z tych kategorii na Facebooku1. Zwiększa się znaczenie platform wielostronnych, skupiających zarówno środowisko projektantów, jak i potencjalnych klientów. Nowe technologie sprawiają, że coraz większe znaczenie dla modeli biznesowych ma możliwość wykorzystania efektu sieciowego, charakteryzującego się wzajemnym uzależnieniem od siebie różnych grup klientów. Bardzo szybko rozwija się blogosfera modowa. Blogi modowe mają zupełnie inny charakter od czasopism modowych. Zawierają głównie zdjęcia gotowych stylizacji, w których prezentuje się autor bloga. Od wielu już lat doskonalone są technologie pozwalające na natychmiastowy transfer informacji z punktów sprzedaży (POS) do centrum decyzyjnego firmy. Pozwala to na szybkie podejmowanie decyzji związanych z dodatkowymi dostawami i/lub projektowaniem nowych wyrobów (wzorów) dzięki rozwojowi nowych technologii tworzenia samego produktu (np. technologia druku 3D).
- Jak Netflix doszedł do swojego modelu biznesowego: Reed Hastings (założyciel Netflixa) w drodze do siłowni doszedł do wniosku, że ma ona o wiele lepszy model biznesowy niż wypożyczalnia płyt DVD. Można zapłacić 30 albo 40 dolarów i trenować, ile się komu podoba. Hastings wprowadził w Netflix abonament, który kosztował niecałe 16 dolarów. Abonenci mogli wypożyczać cztery filmy na nieokreślony czas. Następnie cena wzrosła co prawda do blisko 20 dolarów, ale taki abonament umożliwiał wypożyczenie nieograniczonej liczby filmów, przy czym można było mieć w domu maksymalnie trzy płyty jednocześnie. Pomysł okazał się takim hitem, że Netflix wycofał możliwość wypożyczania pojedynczych filmów poza abonamentem. W 2014 roku miał 5,5 mld dolarów przychodu, podczas gdy rok wcześniej było to 4,37 mld, dwa lata wcześniej – 3,61 mld, a trzy lata wcześniej – 3,2 mld dolarów. Więcej: http://www.forbes.pl/netflix-w-polsce-firma-podbija-swiat,a… Czasami wystarczy zmiana modelu biznesowego, który jest już obecny w innej branży aby odblokować innowację. W książce Strategia 2w1 opisuję wiele takich modeli biznesowych, które możecie przenieść do swojej branży.