These_startup_grands_groupes

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  • Analyse intéressante. Une piste pour les start-up c'est aussi de se rapprocher des ETI souvent plus agiles que les grands groupes, prêtes à prendre plus de risque et plus sensibles au contexte des start-up.
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  • Très bonne analyse. Les responsables de grands groupes et les entrepreneurs de strat-up doivent savoir se faire confiance mutuellement. C'est aussi une question de personnalité, de réseaux, d'audace et d'opportunisme. Le facteur humain me semble déterminant dans les relations entre grands groupes et start-up.
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  • Intéressant. Je pense que la meilleure collaboration sera celle mise en place autour des objectifs explicites et très spécifiques. Chacun doit comprendre et accepter les attentes et les contraintes de l’autre. Des approches opportunistes ne mènent pas loin.
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These_startup_grands_groupes

  1. 1. Comment rapprocher les start-up et les grands groupes en France ? Simon CHARLES 9 Décembre 2015 MASTERE  SPECIALISE®  -­‐ Centrale-­‐ESSEC  Entrepreneurs  
  2. 2. Introduction 1. ANALYSE DOCUMENTAIRE •Publication scientifiques •Publication académiques •Publication experts 3. QUESTIONNAIRE •72 Réponses •55 Grands groupes •18 Starups 2. RECCUEIL TERRAIN •Conférences •Entretiens •Reseaux sociaux
  3. 3. SOMMAIRE 1 CONTEXTE & THÉORIE 2 POURQUOI ? 3 COMMENT ? 4 DIFFICULTÉS 5 SYNTHÈSE & PRÉCONISATION
  4. 4. CONTEXTE Grands groupes startup Nombre : 243 Taille : +5000 pers CA > 1,5 Miliards € Nombre : 12 000 à Paris “A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business model” Steve Blank
  5. 5. Bibliographie 2 Phénomène psychologique au niveau d’un individu ou d’un groupe d’individus (équipe) qui engendre un rejet d’une innovation/solution venant de l’extérieur. 1967 3 2011 LEANStartup Eric Ries Entrepreneur/Auteur 3 1997 Clayton M. Christensen Professeur à Harvard Business School DISRUPTION OPENINNovation 4 2003 Henry Chesbrough Professeur à UC Berkley C’est un mode d’innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, dans un climat d’échanges, d’ouverture et de confiance : 1 1942 Cycles deschumpeter de façon simultanée disparition de secteurs d'activité économique conjointement à la création de nouvelles activités économiques Joseph Schumpeter Economiste Autrichien (1853 – 1950)
  6. 6. Pourquoi se rapprocher ?– Grand Groupe Identifier les opportunités & menaces Veille marché R&D Open Innovation Revenu Enrichir son offre Optimisation Automatisation des processus, fiscalité Stratégie Nouveau marché, avantage concurentiel 50% 85% 20% 20% 68% (NB : les chiffres correspondent aux résultats de l’enquête sept 2015)
  7. 7. Pourquoi se rapprocher ?– startup Visibilité & effet de masse communicationNotoriété crédibilité Référence & levier informationnel Marché Accés a un volume de client important Financement Participation au capital, rachat Ressources Locaux, Machines, Infrastructures 75% 81% 56% 31% 31% (NB : les chiffres correspondent aux résultats de l’enquête sept 2015)
  8. 8. Pourquoi se rapprocher ?– Forces Publiques Leaders Faciliter l’émergence d’entreprises d’envergure internionale, licornes Francaises Garder les technologies et les talents en franceRachat national Emploi Créer un contexte économique favorable à la création d’emplois
  9. 9. Pourquoi se rapprocher ?– Forces Publiques Grands groupes startup Pensez-vous que les forces publiques doivent jouer un rôle de facilitateur ? OUI NON (NB : les chiffres correspondent aux résultats de l’enquête sept 2015)
  10. 10. COMMENT ?TYPE de Collaboration entre les startup etles grands groupes Niveau d’engagement Pôles de compétitivités Acquisitions24% Clubs instituts 13% 26% 40% Hackathon concours 80% Partenariats 46% Incubateur externe 17% 7% Incubateur interne 37% 27% Corporate Venture 26% 0% % % Startup Gd groupe (NB : les chiffres correspondent aux résultats de l’enquête sept 2015)
  11. 11. Les difficultés DANS LA RELATION Respect des processus1 75% Le manque d’action & de décision2 75% L’accès aux décideurs 3 69% La disponibilité des interlocuteurs 4 38% les délais de paiment 5 31% Contraintes IT1 45% Diffirence de culture 2 42% Processus inadaptés 3 40% Risque financier4 32% Méthode d’innovation non adaptée 5 11% TEMPORALITÉ CULTURE IT PROCESSUS (NB : les chiffres correspondent aux résultats de l’enquête sept 2015)
  12. 12. SYNTHESE 20152000 Temps Création   de  valeur R&D interne Open Innovation Capacité d’absorption 2020 1 2 3 Maturité Intégration Disruption
  13. 13. Preconisations Créer une fonction « Innovation Success Manager » dont la mission est de créer un contexte favorable Adapter les processus aux particularités des jeunes pousses Rendre le système d’information plus agile et ouvert
  14. 14. Preconisations Créer une fonction « Innovation Success Manager » dont la mission est de créer un contexte favorable Adapter les processus aux particularités des jeunes pousses Rendre le système d’information plus agile et ouvert
  15. 15. EN SAVOIR PLUS, contactez moi si_charles@yahoo.fr

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