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Mémoire de fin d’études 
Thème 
« 
L’Entrepreneuriat 
dans 
le 
Sport 
» 
Question 
de 
recherche 
: 
« 
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
» 
Blandine 
FRETE 
(GE), 
Caroline 
Laroche 
(MS) 
01/09/2014
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
2 
Sommaire 
I. 
Introduction 
4 
1. 
Problématique 
4 
2. 
Démarche 
et 
méthodologie 
7 
II. 
Etude 
théorique 
9 
1. 
Etat 
des 
lieux 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France 
9 
i. 
Histoire 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France 
9 
ii. 
Forces 
et 
faiblesses 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
11 
2. 
L’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
business 
français 
16 
i. 
Définir 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
16 
ii. 
La 
place 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
l’économie 
du 
sport 
16 
iii. 
Les 
différentes 
formes 
d’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
18 
iv. 
L’innovation 
dans 
le 
sport 
19 
v. 
La 
formation 
à 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
20 
III. 
Etude 
pratique 
22 
1. 
Etude 
du 
paysage 
entrepreneurial 
sportif 
français 
22 
i. 
Identification 
des 
startups 
sportives 
22 
ii. 
Analyse 
des 
tendances 
entrepreneuriales 
25 
iii. 
Analyse 
du 
profil 
des 
entrepreneurs 
34 
2. 
Les 
facteurs 
de 
professionnalisation 
apportés 
par 
les 
startups 
au 
milieu 
sportif 
41 
i. 
L’état 
de 
professionnalisation 
actuel 
du 
secteur 
41 
ii. 
Le 
profil 
et 
les 
compétences 
des 
entrepreneurs 
43 
iii. 
L’inspiration 
tirée 
d’autres 
secteurs 
ou 
d’autres 
pays 
45 
iv. 
Les 
nouvelles 
technologies 
et 
le 
digital 
50 
3. 
Les 
limites 
de 
cette 
professionnalisation 
54 
i. 
La 
révolution 
du 
secteur 
n’est 
pas 
encore 
en 
marche 
54 
ii. 
Des 
relations 
complexes 
avec 
les 
institutionnels 
du 
sport 
55 
iii. 
Les 
difficultés 
entrepreneuriales 
françaises 
56 
IV. 
Conclusion 
58 
V. 
Bibliographie 
60 
VI. 
Annexes 
62
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
3 
Remerciements 
Nous 
adressons 
nos 
remerciements 
aux 
personnes 
qui 
nous 
ont 
aidées 
dans 
la 
réalisation 
de 
ce 
mémoire. 
En 
premier 
lieu, 
nous 
remercions 
Florian 
GRILL, 
ancien 
diplômé 
d’HEC 
Entrepreneurs, 
fondateur 
de 
CoSpirit 
MediaTrack, 
groupe 
de 
conseil 
en 
marketing 
et 
media, 
et 
Vice-­‐ 
Président 
bénévole 
du 
Comité 
Ile-­‐de-­‐France 
de 
Rugby, 
pour 
l’aide 
et 
le 
temps 
qu’il 
nous 
a 
consacré 
en 
tant 
que 
tuteur 
de 
mémoire. 
Nous 
remercions 
aussi 
les 
nombreux 
entrepreneurs 
qui 
ont 
accepté 
de 
répondre 
à 
nos 
questions 
et 
nous 
ont 
fait 
part 
de 
leurs 
témoignages 
: 
Victor 
AUGAIS, 
Dominique 
BIED, 
Elise 
BRAS, 
Christophe 
CARNIEL, 
Grégoire 
CHADENET, 
Aurèle 
CHARLET, 
Margaux 
CHOPLIN, 
John 
COMINA, 
Clarisse 
CRÉMER, 
Rodolphe 
DARVES-­‐BORNOZ, 
Thomas 
DIDIER, 
Peio 
DUBARBIER, 
Cyril 
DURAND, 
Benjamin 
FOUQUET, 
Laetitia 
FOUQUET, 
Martin 
GAFFURI, 
Jean-­‐ 
Marc 
GILLET, 
Andy 
GUGENHEIMER, 
Thomas 
HELD, 
Caroline 
LAROCHE, 
Damien 
LAUNOY, 
Julien 
LAVAULT, 
Dorian 
MARTINEZ, 
Marc-­‐Olivier 
MEUNIER, 
Guilhem 
MIRANDA, 
Stéphane 
MONTOIR, 
Alexandre 
SHETTLE, 
Michael 
STIEVENART, 
Stéphane 
THUILLIER, 
Garry 
VALETTE, 
Joseph 
VIEVILLE, 
Emmanuel 
VIGNAUD-­‐FERRON, 
Kevin 
VITOZ, 
Nicolas 
WARTER, 
Loïc 
YVIQUEL. 
Nous 
remercions 
également 
les 
professeurs 
et 
consultants, 
experts 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport, 
qui 
ont 
également 
accepté 
de 
répondre 
à 
nos 
questions 
et 
nous 
ont 
fait 
part 
de 
leur 
avis 
: 
Malek 
BOUHAOUALA, 
Vincent 
CHAUDEL, 
Roland 
LOUVET, 
Lionel 
MALTESE, 
Serge 
VALENTIN 
et 
Michael 
WEISZ. 
Nous 
remercions 
enfin 
Francine 
YE 
pour 
son 
aide.
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
4 
I. Introduction 
1. Problématique 
Pour 
commencer, 
présentons 
les 
raisons 
du 
choix 
de 
ce 
thème 
: 
« 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
». 
Suite 
à 
notre 
année 
à 
HEC 
Entrepreneurs, 
nous 
souhaitions 
relier 
notre 
formation 
académique 
à 
notre 
passion 
du 
sport 
pour 
ce 
travail 
de 
recherche, 
d’autant 
plus 
que 
ce 
thème 
s’annonce 
comme 
le 
fil 
rouge 
de 
nos 
futures 
carrières 
professionnelles. 
Souhaitant 
toutes 
les 
deux 
entreprendre 
dans 
le 
milieu 
du 
sport, 
à 
court 
ou 
moyen 
terme, 
nous 
avons 
naturellement 
commencé 
à 
nous 
poser 
des 
questions 
sur 
le 
niveau 
de 
professionnalisation 
du 
secteur. 
Nous 
reviendrons 
plus 
loin 
sur 
la 
définition 
du 
terme 
« 
professionnalisation 
» 
telle 
que 
nous 
l’entendons 
dans 
cette 
étude. 
Face 
au 
nombre 
grandissant 
de 
startups 
« 
sportives 
» 
que 
nous 
voyons 
naître 
et 
se 
développer 
depuis 
que 
nous 
nous 
intéressons 
à 
l’industrie 
du 
sport, 
et 
confortées 
par 
le 
développement 
actuel 
du 
secteur 
lui-­‐même 
(une 
étude 
PwC 
de 
2011 
prévoit 
3,7% 
de 
croissance 
par 
an 
d’ici 
2015 
pour
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
le 
marché 
mondial 
du 
sport1), 
nous 
avons 
donc 
choisi 
de 
concentrer 
notre 
étude 
sur 
la 
façon 
dont 
ces 
startups 
contribuent 
à 
ce 
développement 
du 
secteur 
en 
le 
professionnalisant. 
5 
Notre 
problématique 
est 
donc 
la 
suivante 
: 
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Une 
définition 
des 
termes 
s’impose 
pour 
délimiter 
notre 
périmètre 
d’étude 
: 
• Startups 
sportives 
: 
en 
reprenant 
partiellement 
la 
définition 
de 
Sport 
Numericus2, 
il 
s’agit 
d’une 
jeune 
entreprise 
de 
moins 
de 
trois 
ans 
qui 
développe 
un 
produit 
ou 
un 
service 
dans 
l’univers 
du 
sport 
et 
qui 
apporte 
une 
véritable 
innovation 
sur 
le 
marché. 
• Professionnaliser 
: 
il 
ne 
s’agit 
pas 
ici 
de 
la 
professionnalisation 
de 
la 
pratique 
du 
sport 
(d’après 
Wikipédia, 
un 
sport 
est 
dit 
« 
professionnel 
» 
lorsque 
ses 
pratiquants 
vivent 
de 
leur 
activité 
sportive, 
et 
un 
sportif 
est 
dit 
« 
professionnel 
» 
lorsqu’il 
reçoit 
un 
salaire 
par 
son 
club 
et/ou 
de 
son 
sponsor 
pour 
pratiquer 
une 
discipline 
sportive3), 
mais 
de 
la 
professionnalisation 
de 
l’encadrement 
et 
du 
management 
du 
sport, 
dans 
le 
sens 
« 
faire 
qu’une 
activité 
devienne 
une 
profession4 
», 
avec 
également 
la 
dimension 
de 
« 
professionnalisme 
» 
qui 
sous-­‐entend 
des 
notions 
d’expérience 
et 
de 
compétence5. 
• Industrie 
du 
sport 
business 
: 
il 
s’agit 
de 
l’industrie 
du 
sport 
amateur 
et 
professionnel, 
qui 
se 
décompose 
en 
différents 
segments, 
dont 
le 
tourisme 
sportif, 
les 
articles 
de 
sport 
(fabrication 
et 
distribution), 
la 
pratique 
des 
sports 
amateur, 
professionnel, 
loisir, 
scolaire, 
étudiant 
et 
outdoor, 
les 
entreprises 
de 
1 
« 
PwC 
prévoit 
+3,7% 
de 
croissance 
par 
an 
d’ici 
2015 
pour 
le 
marché 
mondial 
du 
sport 
2 
« 
Les 
4 
prix 
Sport 
Numericus 
2014 
», 
Sport 
Numericus 
[en 
ligne] 
: 
»h, 
tPtpW:/C/w 
[ewnw 
l.isgpnoer]t 
-­‐: 
numericus.com/prix_sport_numericus-­‐5.html 
(page 
consultée 
le 
30/07/14) 
3 
« 
Sport 
professionnel 
», 
Wikipédia 
[en 
ligne] 
: 
http://fr.wikipedia.org/wiki/Sport_professionnel 
(page 
consultée 
le 
30/07/14) 
4 
« 
Professionnaliser 
», 
Larousse 
[en 
ligne] 
: 
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnaliser/64158 
(page 
consultée 
le 
05/08/14) 
5 
« 
Professionnalisme 
», 
Larousse 
[en 
ligne] 
: 
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnalisme/64159?q=professionnalisme#63439 
(page 
consultée 
le 
05/08/14)
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
marketing 
sportif, 
le 
sponsoring 
sportif, 
ou 
encore 
les 
instances 
gouvernementales. 
On 
peut 
distinguer 
plusieurs 
types 
d’acteurs 
: 
6 
o Les 
institutions 
et 
organisations 
sportives 
: 
clubs, 
ligues, 
fédérations, 
institutions 
gouvernementales 
et 
institutions 
internationales 
; 
o Le 
conseil 
et 
la 
gestion 
des 
droits 
: 
agences 
de 
conseil, 
agences 
de 
management 
sportif, 
agences 
en 
droits 
marketing 
et 
TV 
; 
o La 
compétition 
et 
l’événement 
sportif 
: 
organisateurs 
d’événements, 
sponsors 
et 
équipementiers, 
médias, 
distributeurs 
d’articles 
de 
sport. 
Nous 
allons 
donc 
nous 
intéresser 
à 
la 
façon 
dont 
ces 
jeunes 
entreprises 
innovantes 
du 
sport 
peuvent 
contribuer 
à 
la 
professionnalisation 
de 
cette 
industrie 
du 
sport 
business 
aux 
multiples 
facettes. 
L’enjeu 
de 
cette 
question 
est 
double 
pour 
nous 
: 
• Dans 
un 
premier 
temps, 
il 
s’agit 
de 
dresser 
un 
panorama 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
et 
d’analyser 
les 
tendances 
de 
création 
d’entreprises 
et 
d’innovation 
dans 
cette 
industrie 
; 
• Dans 
un 
second 
temps, 
il 
s’agit 
d’identifier 
les 
leviers 
de 
professionnalisation 
qui 
sont 
activés 
ou 
du 
moins 
activables 
par 
ces 
startups 
sportives, 
pour 
évaluer 
dans 
quelle 
mesure 
elles 
aident 
à 
la 
structuration 
du 
sport 
français. 
Notre 
première 
hypothèse 
de 
réponse 
a 
priori 
est 
la 
suivante 
: 
les 
startups 
sportives 
créées 
depuis 
quelques 
années 
contribuent 
largement 
à 
la 
professionnalisation 
du 
sport 
business, 
grâce 
à 
des 
compétences 
entrepreneuriales 
issues 
du 
monde 
de 
l’entreprise 
et 
des 
formations 
de 
haut 
niveau. 
Ces 
compétences 
permettent 
aux 
entrepreneurs 
d’innover 
dans 
le 
management 
du 
sport 
tout 
en 
le 
rendant 
plus 
professionnel, 
dans 
le 
sens 
où 
ils 
créent 
de 
véritables 
métiers 
et 
professions 
du 
sport, 
en 
opposition 
aux 
gestionnaires 
traditionnels 
du 
sport 
qui 
étaient 
jusqu’à 
présent 
sur 
un 
mode 
de 
gestion 
plus 
associatif 
que 
business. 
Notre 
deuxième 
hypothèse 
de 
réponse 
va 
plus 
loin 
: 
les 
startups 
sportives 
sont 
même 
en 
train 
de 
créer 
une 
sorte 
de 
« 
révolution 
» 
du 
milieu 
du 
sport, 
grâce 
à 
des 
innovations 
qui 
viennent 
le 
transformer 
en 
profondeur, 
et 
en 
« 
détrônant 
» 
les 
dirigeants
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
élus 
du 
sport. 
La 
professionnalisation 
du 
sport 
par 
ces 
startups 
se 
transforme 
donc 
en 
une 
révolution 
du 
sport. 
7 
2. Démarche 
et 
méthodologie 
La 
première 
étape 
de 
notre 
démarche 
fut 
de 
trouver 
un 
tuteur 
de 
thèse 
: 
nous 
souhaitions 
nous 
entourer 
d’une 
personne 
qui 
puisse 
allier 
l’entrepreneuriat 
et 
le 
sport, 
comme 
notre 
thème 
d’étude. 
C’est 
ainsi 
que 
nous 
nous 
sommes 
rapidement 
tournées 
vers 
Florian 
GRILL, 
ancien 
HEC 
Entrepreneurs 
(H88), 
fondateur 
de 
CoSpirit 
MediaTrack 
un 
groupe 
de 
conseil 
marketing 
et 
media 
qui 
compte 
une 
centaine 
de 
collaborateurs, 
ancien 
président 
du 
club 
de 
rugby 
de 
l’AC 
Boulogne 
Billancourt, 
Vice-­‐Président 
du 
Comité 
Ile-­‐de-­‐France 
de 
Rugby 
en 
charge 
du 
pôle 
Innovation, 
Prospective, 
Services. 
La 
deuxième 
étape 
fut 
d’étudier 
la 
littérature 
existante, 
afin 
d’identifier 
les 
premiers 
axes 
d’études 
: 
cet 
aspect 
académique 
de 
documentation 
et 
de 
lecture 
a 
permis 
de 
faire 
ressortir 
des 
premières 
idées 
de 
leviers 
de 
professionnalisation 
dans 
l’entrepreneuriat 
sportif 
afin 
d’orienter 
et 
préciser 
la 
suite 
de 
notre 
démarche. 
Cela 
a 
également 
permis 
d’identifier 
quelques 
experts 
sur 
le 
sujet 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport, 
que 
nous 
pourrions 
contacter 
par 
la 
suite. 
Enfin, 
nous 
avons 
choisi 
notre 
méthodologie 
de 
recherche 
en 
deux 
parties 
: 
• Tout 
d’abord 
un 
travail 
d’identification 
d’un 
maximum 
de 
startups 
sportives 
créées 
depuis 
2008, 
dans 
un 
maximum 
de 
domaines 
différents 
: 
agences 
de 
conseil, 
applications 
mobiles, 
articles 
de 
sport, 
billetterie 
sportive, 
e-­‐ 
commerce, 
services 
web, 
réseaux 
sociaux, 
événements 
sportifs, 
plateforme 
de 
réservation 
d’activités, 
services 
technologiques, 
etc. 
Nous 
avons 
également 
identifié 
les 
fondateurs 
de 
ces 
jeunes 
entreprises 
afin 
de 
les 
contacter 
pour 
la 
deuxième 
partie. 
Nous 
avons 
ainsi 
listé 
112 
startups 
et 
167 
entrepreneurs. 
• Nous 
avons 
ensuite 
entrepris 
une 
phase 
d’entretiens 
qualitatifs 
avec 
ces 
entrepreneurs 
du 
sport 
et 
les 
experts 
identifiés 
plus 
haut 
: 
nous 
avons 
ainsi 
contacté 
110 
entrepreneurs 
et 
17 
experts 
pour 
leur 
proposer 
un 
entretien
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
d’une 
vingtaine 
de 
questions. 
A 
ce 
jour, 
nous 
avons 
pu 
mener 
35 
entretiens 
avec 
des 
entrepreneurs 
et 
7 
avec 
des 
experts. 
Les 
questions 
formulées 
avaient 
pour 
but 
de 
récolter 
d’une 
part 
l’expérience 
des 
entrepreneurs 
en 
tant 
que 
fondateurs 
de 
startups 
sportives 
et 
d’autre 
part 
l’avis 
des 
experts 
bénéficiant 
d’une 
vision 
plus 
large 
des 
tendances 
du 
marché 
et 
donc 
de 
plusieurs 
startups 
sportives 
en 
même 
temps. 
8
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
9 
II. Etude 
théorique 
1. Etat 
des 
lieux 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France 
i. Histoire 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France 
En 
cet 
été 
2014, 
le 
sport 
business 
se 
porte 
bien 
: 
Rolland 
Garros, 
la 
Coupe 
du 
Monde 
de 
Football 
au 
Brésil, 
le 
Tour 
de 
France, 
la 
Coupe 
du 
Monde 
de 
Rugby 
Féminin 
à 
Paris, 
les 
Championnats 
d’Europe 
d’Athlétisme 
à 
Zurich, 
les 
Championnats 
d’Europe 
de 
Natation 
à 
Berlin, 
les 
Jeux 
Equestres 
Mondiaux 
en 
Normandie, 
les 
Championnats 
du 
Monde 
de 
Judo 
à 
Tcheliabinsk 
en 
Russie, 
la 
Coupe 
du 
Monde 
de 
Basket 
en 
Espagne… 
autant 
de 
spectacles 
sportifs 
plein 
d’intensité 
et 
d’émotions, 
des 
sportifs 
qui 
font 
briller 
les 
couleurs 
de 
leur 
pays, 
qui 
deviennent 
des 
succès 
populaires 
et 
médiatiques 
avec 
des 
audiences 
records 
! 
Les 
statistiques 
de 
la 
finale 
Allemagne 
-­‐ 
Argentine 
de 
la 
Coupe 
du 
Monde 
de 
Football 
sont 
impressionnantes, 
toutes 
des 
records 
: 
618 
725 
Tweets 
publiés 
à 
la 
minute 
au 
moment 
du 
coup 
de 
sifflet 
final 
; 
88 
millions 
de 
personnes 
ont 
eu 
plus 
de 
280 
millions 
d’interactions 
(« 
J’aime 
», 
commentaires, 
publications) 
durant 
le 
match 
; 
6M€ 
pariés 
en 
France 
sur 
ce 
match 
; 
13,6M 
de 
téléspectateurs 
sur 
TF1 
(et 
16,9M 
pour 
le 
¼ 
de 
finale 
France-­‐Allemagne)…6 
Mais 
comment 
est 
née 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France 
? 
Revenons 
brièvement 
sur 
l’histoire 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
en 
France. 
D’après 
Jean-­‐François 
BOURG 
et 
Jean-­‐Jacques 
GOUGUET, 
« 
le 
sport 
est 
devenu 
un 
phénomène 
social 
majeur 
[…] 
: 
plus 
des 
trois 
quarts 
des 
Français 
prétendent 
faire 
du 
sport. 
»7 
Le 
sport 
moderne, 
tel 
que 
nous 
le 
connaissons 
aujourd’hui, 
serait 
né 
en 
Angleterre 
au 
moment 
de 
la 
révolution 
industrielle, 
et 
à 
partir 
de 
la 
seconde 
moitié 
du 
XIXe 
siècle, 
le 
sport 
commence 
à 
se 
structurer 
en 
clubs, 
fédérations, 
ligues 
ou 
championnats. 
Puis 
le 
début 
du 
XXe 
siècle 
voit 
naître 
les 
grandes 
instances 
internationales 
du 
sport 
et 
les 
grandes 
compétitions 
internationales 
(Jeux 
Olympiques, 
Tour 
de 
France, 
championnats 
du 
Monde 
et 
d’Europe), 
avec 
l’apparition 
d’une 
opposition 
nette 
entre 
sport 
professionnel 
et 
sport 
6 
« 
Newsletter 
du 
17 
juillet 
2014 
», 
KantarSport 
[email] 
: 
http://kantarmedia.cmail2.com/t/ViewEmail/j/46E3967755565CFE/C0CEA2ADAD1D9FBD3EDEEDC46EB9B960 
7 
Jean-­‐François 
BOURG 
et 
Jean-­‐Jacques 
GOUGUET, 
Economie 
du 
sport, 
La 
Découverte, 
2012, 
p.3
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
amateur. 
Le 
sport 
professionnel 
est 
alors 
considéré 
comme 
une 
activité 
économique 
à 
part 
entière, 
mais 
le 
sport 
amateur 
a 
lui 
aussi 
un 
fort 
impact 
économique 
et 
social. 
En 
1940, 
l’Etat 
français 
fournit 
au 
sport 
son 
premier 
cadre 
législatif 
avec 
la 
Charte 
des 
Sports. 
L’échec 
français 
aux 
Jeux 
Olympiques 
de 
Rome 
en 
1960 
vient 
tirer 
la 
sonnette 
d’alarme 
et 
pousse 
les 
acteurs 
du 
sport 
à 
réagir, 
avec 
un 
programme 
de 
construction 
d’infrastructures, 
de 
création 
de 
postes 
de 
fonctionnaires 
pour 
les 
fédérations 
et 
de 
formation 
d’éducateurs 
sportifs. 
Les 
fédérations 
françaises 
sont 
ensuite 
regroupées 
au 
sein 
du 
Comité 
National 
Olympique 
et 
Sportif 
Français. 
10 
D’après 
Lionel 
MALTESE, 
que 
nous 
avons 
interrogé, 
le 
« 
sport 
business 
» 
est 
né 
dans 
les 
années 
1990, 
grâce 
à 
2 
phénomènes 
: 
d’une 
part 
la 
réussite 
française 
aux 
Jeux 
Olympiques 
de 
Barcelone 
a 
montré 
que 
le 
sport 
français 
pouvait 
gagner, 
même 
si 
l’argent 
et 
le 
sport 
ne 
font 
pas 
encore 
bon 
ménage 
en 
France 
; 
d’autre 
part 
des 
personnalités 
formées 
à 
l’étranger 
ont 
commencé 
à 
réussir 
dans 
le 
milieu 
du 
sport, 
comme 
Jean-­‐Claude 
Killy 
qui 
fut 
à 
l’origine 
d’Amaury 
Sport 
Organisation 
et 
de 
la 
candidature 
française 
des 
Jeux 
Olympiques 
d’Albertville, 
qui 
a 
lui 
même 
formé 
et 
accompagné 
des 
entrepreneurs 
et 
managers 
comme 
Jean-­‐Claude 
Blanc, 
actuel 
directeur 
du 
Paris 
Saint-­‐Germain, 
ou 
encore 
Jean-­‐Michel 
Aulas, 
actuel 
président 
de 
l’Olympique 
Lyonnais.8 
Depuis 
les 
années 
1990, 
le 
sport 
professionnel 
est 
ainsi 
devenu 
un 
véritable 
marché 
économique, 
grâce 
à 
sa 
médiatisation 
et 
des 
investissements 
financiers 
croissants 
(jusqu’à 
l’exemple 
du 
Qatar 
utilisant 
le 
sport 
comme 
une 
véritable 
arme 
diplomatique 
et 
économique 
avec 
le 
rachat 
du 
PSG 
par 
la 
société 
Qatar 
Sport 
Investments 
en 
2011). 
Cependant, 
il 
ne 
faut 
pas 
réduire 
l’économie 
du 
sport 
business 
au 
sport 
de 
haut 
niveau 
et 
son 
lot 
de 
billetterie, 
sponsoring, 
droits 
médias 
et 
merchandising 
(les 
4 
principales 
sources 
de 
revenus), 
qui 
font 
du 
sport 
une 
nouvelle 
forme 
de 
spectacle 
: 
au-­‐delà 
de 
ce 
marché 
du 
sport 
professionnel, 
il 
existe 
un 
business 
encore 
plus 
large 
autour 
de 
la 
pratique 
sportive 
(des 
amateurs 
comme 
des 
professionnels). 
Il 
s’agit 
des 
matériels 
sportifs, 
des 
infrastructures, 
du 
textile, 
des 
accessoires 
high-­‐tech, 
des 
compléments 
alimentaires, 
et 
de 
tous 
les 
services 
web 
ou 
mobiles 
à 
destination 
des 
sportifs. 
8 
Entretien 
avec 
Lionel 
Maltese, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
39
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Le 
secteur 
est 
en 
pleine 
croissance 
depuis 
quelques 
années, 
et 
le 
sport 
devient 
lui-­‐ 
même 
un 
levier 
de 
croissance 
pour 
la 
France. 
En 
effet, 
l’étude 
de 
PriceWaterhouseCoopers 
de 
2012 
estime 
le 
marché 
du 
sport 
professionnel 
à 
5 
milliards 
d’euros 
avec 
une 
croissance 
de 
3,7% 
en 
moyenne 
par 
an 
d’ici 
à 
2015.9 
Par 
ailleurs, 
la 
Fédération 
professionnelle 
des 
entreprises 
du 
sport 
et 
des 
loisirs 
(FPS) 
estime 
à 
9,6 
milliards 
d’euros 
les 
dépenses 
annuelles 
en 
articles 
de 
sport, 
avec 
une 
croissance 
de 
3% 
en 
2012.10 
Au 
total, 
la 
consommation 
du 
sport 
représente 
en 
France 
environ 
35 
milliards 
11 
d’euros, 
soit 
2% 
du 
PIB, 
pour 
près 
de 
200 
000 
emplois.11 
ii. Forces 
et 
faiblesses 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
Même 
si 
le 
secteur 
du 
sport 
est 
en 
croissance, 
il 
accuse 
un 
certain 
nombre 
de 
faiblesses 
qui 
l’empêchent 
de 
se 
développer 
encore 
plus 
vite 
: 
• L’économie 
du 
sport 
français 
souffre 
tout 
d’abord 
d’une 
certaine 
forme 
d’immobilisme 
bien 
française 
: 
comme 
dans 
d’autres 
secteurs, 
les 
acteurs 
manquent 
parfois 
d’ambition, 
de 
curiosité, 
de 
pragmatisme 
ou 
d’innovation, 
ont 
peur 
de 
prendre 
des 
risques 
ou 
des 
décisions. 
• La 
taille 
du 
marché 
du 
sport 
est 
encore 
faible 
comparée 
à 
celle 
de 
nos 
voisins 
européens 
ou 
américains 
: 
les 
Etats-­‐Unis 
sont 
bien 
entendu 
le 
leader 
du 
marché 
sportif 
mondial 
(avec 
une 
croissance 
moyenne 
de 
4% 
par 
an12), 
mais 
l’Europe 
est 
dominée 
par 
le 
Royaume-­‐Uni 
et 
l’Allemagne, 
ne 
laissant 
à 
la 
France 
que 
la 
quatrième 
position 
mondiale. 
9 
PWC, 
Op. 
cit. 
10 
« 
Le 
sport 
en 
2012 
: 
l’usage 
sportif 
tire 
la 
croissance 
du 
secteur 
», 
Les 
entreprises 
du 
sport 
[en 
ligne] 
: 
http://www.entreprisesdusport.com/fr/actualites/communiques/zwo_modules/news/read_news?id=1359732 
029.16&instid=nouvelles2 
(page 
consultée 
le 
09/08/14) 
11 
« 
Les 
nouveaux 
business 
du 
sport 
», 
L’Express 
L’Entreprise 
[en 
ligne] 
: 
http://lentreprise.lexpress.fr/creation-­‐ 
entreprise/idees-­‐business/les-­‐nouveaux-­‐business-­‐du-­‐sport_1532822.html 
(page 
consultée 
le 
09/08/14) 
12 
PWC, 
Op. 
cit.
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
12 
• Le 
rôle 
de 
l’Etat 
et 
des 
fédérations 
est 
encore 
trop 
important 
dans 
le 
sport, 
dans 
la 
mesure 
où 
ces 
instances 
n’ont 
pas 
encore 
une 
vision 
assez 
« 
business 
» 
: 
les 
dirigeants 
« 
traditionnels 
» 
du 
sport 
sont 
très 
souvent 
des 
élus, 
placés 
à 
la 
tête 
d’une 
fédération 
ou 
d’une 
institution 
gouvernementale 
grâce 
à 
leur 
réseau 
de 
relations 
ou 
leur 
ancienne 
carrière 
sportive 
de 
haut 
niveau, 
et 
avec 
une 
culture 
du 
monde 
associatif 
très 
marquée. 
Ils 
sont 
encore 
trop 
éloignés 
du 
monde 
de 
l’entreprise 
et 
de 
ses 
exigences 
en 
matière 
de 
rentabilité 
économique 
ou 
d’innovation, 
et 
pourtant 
ce 
sont 
eux 
qui 
prennent 
les 
décisions 
et 
imposent 
les 
réglementations 
du 
sport. 
Vincent 
CHAUDEL, 
consultant 
sport 
chez 
Kurt 
Salmon, 
explique 
: 
« 
la 
France 
a 
une 
vision 
encore 
très 
« 
Pierre 
de 
Coubertin 
», 
où 
argent 
et 
sport 
ne 
vont 
pas 
ensemble 
»13. 
Selon 
lui, 
certains 
acteurs 
institutionnels 
cherchent 
parfois 
à 
le 
prouver 
en 
diabolisant 
l’entreprise. 
Néanmoins, 
comme 
nous 
le 
rappelle 
Florian 
GRILL, 
avec 
sa 
double 
casquette 
d’entrepreneur 
mais 
aussi 
de 
dirigeant 
bénévole 
en 
tant 
qu’ancien 
président 
du 
club 
de 
l’ACBB 
Rugby 
et 
actuel 
Vice-­‐Président 
du 
Comité 
Ile-­‐ 
de-­‐France 
de 
rugby, 
la 
professionnalisation 
ne 
doit 
pas 
être 
incompatible 
avec 
l’existence 
d’une 
armée 
de 
bénévoles 
: 
« 
l’exemple 
de 
la 
FFR, 
c’est 
1800 
clubs 
et 
pas 
seulement 
14, 
dont 
au 
moins 
1500 
ne 
peuvent 
vivre 
que 
grâce 
au 
bénévolat. 
Il 
faut 
certes 
professionnaliser 
les 
structures 
et 
les 
gérer 
de 
manière 
plus 
entrepreneuriale, 
mais 
il 
faut 
en 
même 
temps 
préserver 
le 
bénévolat 
et 
les 
bénévoles 
souvent 
garants 
de 
l’existence 
même 
des 
clubs 
!». 
• La 
culture 
du 
sport 
n’est 
pas 
aussi 
développée 
dans 
les 
mentalités 
des 
Français 
qu’elle 
peut 
l’être 
dans 
d’autres 
pays. 
Ceci 
peut 
s’expliquer 
par 
la 
faiblesse 
du 
rôle 
éducatif 
du 
sport 
à 
l’école, 
qui 
ne 
permet 
pas 
de 
développer 
complètement 
les 
valeurs 
du 
sport, 
notamment 
en 
terme 
d’engouement 
populaire 
pour 
suivre 
les 
performances 
des 
sportifs 
français. 
Au-­‐delà 
de 
la 
ferveur 
pour 
le 
football 
(et 
encore, 
les 
supporters 
français 
ont 
déjà 
montré 
qu’ils 
pouvaient 
rapidement 
se 
détourner 
de 
leur 
équipe 
nationale), 
peu 
de 
sports 
ou 
de 
sportifs 
déchaînent 
les 
foules 
et 
les 
passions 
de 
manière 
prononcée 
et 
durable. 
Cela 
se 
traduit 
donc 
dans 
l’impact 
économique 
du 
sport 
: 
quand 
un 
supporter 
français 
va 
assister 
au 
match 
de 
son 
13 
Entretien 
avec 
Vincent 
Chaudel, 
consultant 
expert 
sport, 
Annexe 
36
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
équipe 
préférée, 
il 
se 
rend 
au 
stade 
et 
« 
consomme 
» 
uniquement 
le 
spectacle 
donné 
sur 
le 
terrain 
; 
quand 
un 
supporter 
américain 
va 
assister 
au 
match 
de 
son 
équipe 
préférée, 
il 
se 
rend 
deux 
heures 
avant 
le 
début 
de 
la 
rencontre, 
avec 
toute 
sa 
famille, 
profite 
de 
toutes 
les 
animations 
proposées 
dans 
l’infrastructure, 
mange 
sur 
place, 
fait 
un 
tour 
à 
la 
boutique 
pour 
acheter 
un 
nouveau 
maillot, 
et 
enfin 
regarde 
le 
match. 
Cette 
dimension 
du 
sport 
en 
tant 
que 
divertissement 
multi-­‐activités 
n’est 
pas 
encore 
assez 
développée 
en 
France, 
ce 
qui 
se 
traduit 
par 
la 
faiblesse 
des 
recettes 
« 
match-­‐ 
day 
» 
(billetterie, 
merchandising 
et 
catering) 
: 
contrairement 
à 
la 
tendance 
mondiale 
qui 
voit 
la 
billetterie 
première 
source 
de 
revenus 
sportifs, 
en 
France 
c’est 
le 
sponsoring 
qui 
est 
la 
principale 
source 
de 
revenus. 
13 
• Enfin 
le 
sport 
souffre 
d’un 
manque 
d’investissement, 
à 
l’échelle 
publique 
comme 
privée. 
L’exemple 
des 
infrastructures 
sportives 
est 
parlant 
: 
pour 
la 
Coupe 
du 
Monde 
de 
Football 
1998, 
de 
nombreux 
stades 
ont 
été 
rénovés 
mais 
un 
seul 
a 
été 
construit 
pour 
l’occasion, 
le 
Stade 
de 
France, 
et 
il 
faut 
ensuite 
attendre 
2012 
pour 
voir 
naître 
de 
nouvelles 
enceintes 
(le 
Stade 
Pierre 
Mauroy 
de 
Lille 
en 
2012 
puis 
l’Allianz 
Arena 
de 
Nice 
en 
2013). 
L’accueil 
de 
l’Euro 
2016 
oblige 
les 
instances 
à 
moderniser 
l’ancien 
et 
construire 
du 
nouveau 
(6 
stades 
vont 
être 
rénovés 
ou 
agrandis, 
4 
vont 
être 
construits), 
néanmoins 
on 
peut 
noter 
l’exemple 
du 
projet 
de 
rénovation 
du 
stade 
de 
Nancy, 
qui 
n’a 
pu 
se 
faire 
faute 
de 
financement 
en 
2011. 
Heureusement, 
l’industrie 
du 
sport 
français 
a 
également 
ses 
forces 
: 
• Tout 
d’abord, 
la 
population 
française 
aime 
pratiquer 
le 
sport. 
D’après 
l’Observatoire 
du 
sport 
2012, 
même 
si 
le 
sport 
n’est 
que 
la 
8e 
activité 
de 
loisirs, 
la 
pratique 
sportive 
est 
généralisée 
: 
50% 
des 
Français 
pratiquent 
au 
moins 
une 
activité 
sportive 
toutes 
les 
semaines, 
et 
ce 
comportement 
est 
inchangé 
depuis 
plus 
de 
10 
ans 
(84 
à 
87% 
des 
Français 
pratiquent 
un 
sport 
chaque 
année).14 
Cet 
engagement 
dans 
la 
pratique 
sportive 
se 
traduit 
également 
par 
ce 
que 
Roland 
LOUVET 
appelle 
« 
la 
toile 
d’araignée 
associative 
»15 
: 
en 
effet, 
le 
sport 
est 
le 
premier 
domaine 
d’activité 
des 
associations 
14 
Observatoire 
du 
sport 
2012, 
FPS 
et 
Ipsos, 
rapport 
du 
25 
octobre 
2012, 
p. 
6 
et 
7 
15 
Entretien 
avec 
Roland 
Louvet, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
38
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
en 
nombre 
de 
participations 
d’adhérents 
bénévoles 
(20% 
en 
2002, 
23% 
en 
2010).16 
Cette 
force 
de 
la 
pratique 
sportive 
des 
Français 
offre 
donc, 
en 
théorie, 
un 
bon 
terreau 
pour 
la 
consommation 
de 
produits 
et 
services 
sportifs. 
Au-­‐delà 
du 
business 
que 
cela 
peut 
effectivement 
générer, 
Florian 
GRILL 
pense 
que 
l’enjeu 
citoyen 
et 
social 
a 
une 
place 
importante 
: 
« 
Les 
clubs 
sont 
des 
entités 
où 
personnes 
de 
tous 
âges, 
générations 
et 
parfois 
origines 
ou 
CSP 
se 
mélangent. 
C’est 
un 
facteur 
majeur 
de 
lien 
social. 
Indirectement 
c’est 
un 
enjeu 
économique 
aussi 
car 
les 
clubs 
peuvent 
briser 
des 
solitudes 
qui 
ont 
un 
coût 
social 
pour 
la 
collectivité. 
» 
14 
• Le 
sport 
amateur 
est 
très 
structuré 
par 
l’Etat 
et 
des 
fédérations 
puissantes 
: 
la 
France 
compte 
33 
fédérations 
unisport 
olympiques 
(de 
l’athlétisme 
au 
rugby), 
64 
fédérations 
unisport 
non 
olympiques 
(de 
l’aïkido 
au 
polo), 
et 
25 
fédérations 
multisports 
(des 
clubs 
alpins 
et 
de 
montagne 
à 
l’UNSS), 
soit 
un 
total 
de 
122 
fédérations 
(sans 
compter 
les 
6 
groupements 
nationaux, 
comme 
l’Association 
française 
pour 
un 
sport 
sans 
violence 
et 
pour 
le 
fairplay). 
Au 
total, 
toutes 
ces 
fédérations 
rassemblent 
17,5 
millions 
de 
licenciés 
(licences 
+ 
ATP, 
« 
autre 
titre 
de 
participation 
») 
en 
201217, 
dans 
une 
organisation 
pyramidale 
très 
structurée, 
du 
Ministère 
des 
Sports 
aux 
licenciés 
en 
passant 
par 
les 
fédérations, 
les 
comités 
régionaux 
ou 
départementaux 
et 
les 
clubs. 
• La 
France 
peut 
également 
compter 
sur 
quelques 
« 
champions 
» 
dans 
son 
industrie 
du 
sport. 
On 
peut 
citer 
par 
exemple 
: 
Amaury 
Sport 
Organisation, 
organisateur 
d’événements 
sportifs 
en 
France 
(Tour 
de 
France, 
Paris-­‐Dakar, 
Marathon 
de 
Paris, 
etc.), 
qui 
produit 
des 
événements 
de 
renommée 
internationale 
et 
est 
un 
exemple 
d’organisation 
et 
de 
rentabilité 
pour 
les 
autres 
entreprises 
du 
secteur 
(le 
Marathon 
de 
Paris 
2013 
a 
généré 
à 
lui 
seul 
5,6 
millions 
d’euros 
de 
chiffre 
d’affaires 
et 
une 
marge 
brute 
de 
près 
de 
30%18) 
; 
Décathlon, 
leader 
mondial 
de 
la 
distribution 
16 
Bénévolat, 
Enquête 
sur 
la 
vie 
associative 
en 
France 
en 
2010, 
Lionel 
Prouteau 
pour 
le 
Ministère 
de 
l’Education 
nationale, 
de 
la 
Jeunesse 
et 
de 
la 
Vie 
Associative 
17 
Recensement 
réalisé 
par 
la 
Mission 
des 
Etudes, 
de 
l’Observatoire 
et 
des 
Statistiques, 
auprès 
des 
fédérations 
sportives 
agréées 
par 
le 
Ministère 
des 
Sports 
en 
2012 
18 
« 
Comment 
le 
Marathon 
de 
Paris 
fait 
la 
fortune 
de 
ses 
organisateurs 
», 
Challenges 
[en 
ligne] 
: 
http://www.challenges.fr/sport/20130404.CHA7961/comment-­‐le-­‐marathon-­‐de-­‐paris-­‐fait-­‐la-­‐fortune-­‐de-­‐ses-­‐ 
organisateurs.html 
(page 
consultée 
le 
12/08/14)
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
d’articles 
de 
sport, 
qui 
ne 
cesse 
d’innover 
et 
d’ouvrir 
des 
magasins 
à 
travers 
le 
monde, 
et 
arrive 
même 
en 
tête 
du 
palmarès 
des 
entreprises 
préférées 
des 
Français 
en 
200919 
; 
le 
PSG, 
racheté 
en 
2011 
par 
le 
fonds 
d’investissement 
souverain 
de 
l’émirat 
du 
Qatar 
(Qatar 
Sport 
Investments), 
a 
maintenant 
les 
moyens 
de 
battre 
tous 
les 
records, 
sur 
le 
terrain 
comme 
en 
business 
(32 
500 
abonnés 
pour 
la 
saison 
2014-­‐ 
201520, 
200 
millions 
d’euros 
pour 
un 
contrat 
de 
sponsoring 
avec 
la 
Qatar 
Tourism 
Authority21, 
400 
000 
maillots 
vendus 
pour 
la 
saison 
2012-­‐201322, 
etc.). 
Ces 
exemples 
de 
« 
success 
stories 
» 
servent 
de 
locomotives 
qui 
tirent 
l’économie 
du 
sport 
vers 
le 
haut, 
et 
inspirent 
les 
plus 
petits 
acteurs. 
• Le 
retard 
de 
la 
France 
par 
rapport 
à 
d’autres 
pays 
peut 
également 
être 
une 
force 
si 
15 
on 
le 
considère 
comme 
une 
opportunité 
de 
développement 
et 
de 
création 
de 
projets, 
de 
sociétés, 
d’infrastructures, 
ou 
encore 
d’organisations, 
en 
prenant 
exemple 
sur 
les 
leaders 
du 
marché 
à 
l’étranger, 
qui 
montrent 
la 
voie 
à 
suivre 
et 
permettent 
d’identifier 
les 
bonnes 
pratiques 
ou 
les 
erreurs 
à 
ne 
pas 
commettre. 
Par 
exemple, 
les 
ligues 
et 
franchises 
américaines 
peuvent 
inspirer 
nos 
fédérations 
et 
clubs 
français, 
les 
stades 
anglais 
ou 
allemands 
financés 
en 
naming 
peuvent 
inspirer 
nos 
propres 
infrastructures 
encore 
sous 
contrats 
PPP, 
les 
innovations 
des 
grandes 
marques 
de 
retail 
sportif 
comme 
Nike 
peuvent 
inspirer 
nos 
marques 
françaises 
comme 
Le 
Coq 
Sportif, 
etc. 
• Enfin, 
la 
France 
peut 
compter 
sur 
les 
résultats 
et 
les 
performances 
de 
ses 
sportifs 
: 
la 
quasi 
suprématie 
de 
l’Equipe 
de 
France 
de 
Handball, 
le 
rebond 
de 
l’Equipe 
de 
France 
de 
Football 
au 
Mondial 
au 
Brésil, 
les 
exploits 
de 
l’Equipe 
de 
France 
Féminine 
de 
Football, 
le 
développement 
médiatique 
de 
l’Equipe 
de 
France 
Féminine 
de 
Rugby, 
les 
médailles 
olympiques 
et 
internationales 
en 
athlétisme 
ou 
en 
natation… 
Tous 
ces 
19 
« 
Les 
entreprises 
préférées 
des 
Français 
», 
BVA 
Institut 
d’études 
de 
marché 
et 
d’opinion 
[en 
ligne] 
: 
http://www.bva.fr/fr/sondages/les_entreprises_preferees_des_francais.html 
(page 
consultée 
le 
10/08/14) 
20 
« 
Record 
d’abonnés 
pour 
le 
PSG 
», 
Le 
Parisien 
[en 
ligne] 
: 
http://www.leparisien.fr/psg-­‐foot-­‐paris-­‐saint-­‐ 
germain/record-­‐d-­‐abonnes-­‐pour-­‐le-­‐psg-­‐13-­‐06-­‐2014-­‐3920855.php 
(page 
consultée 
le 
12/08/14) 
21 
« 
Le 
PSG, 
cinquième 
club 
le 
plus 
riche 
du 
monde 
? 
Un 
trompe-­‐l’oeil… 
», 
Challenges 
[en 
ligne] 
: 
http://www.challenges.fr/sport/20140124.CHA9650/le-­‐psg-­‐cinquieme-­‐club-­‐le-­‐plus-­‐riche-­‐du-­‐monde-­‐un-­‐ 
trompe-­‐l-­‐oeil.html 
(page 
consultée 
le 
12/08/14) 
22 
« 
Quels 
clubs 
européens 
vendent 
le 
plus 
de 
maillots 
? 
», 
Ecofoot 
[en 
ligne] 
: 
http://www.ecofoot.fr/clubs-­‐ 
europeens-­‐vente-­‐maillots/ 
(page 
consultée 
le 
12/08/14)
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
succès 
ne 
font 
que 
renforcer 
l’engouement 
du 
grand 
public 
et 
dynamiser 
l’économie 
du 
sport. 
16 
2. L’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
business 
français 
i. Définir 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
L’industrie 
du 
sport 
regroupe 
à 
la 
fois 
le 
sport 
professionnel, 
le 
sport 
amateur 
et 
le 
sport 
loisir. 
Le 
sport 
en 
tant 
qu’activité 
sociale 
et 
personnelle 
s’est 
transformé 
en 
activité 
professionnelle, 
source 
de 
profit. 
Ainsi 
l’industrie 
du 
sport 
est 
soumise, 
comme 
toute 
industrie, 
aux 
lois 
économiques 
de 
marché 
et 
de 
rentabilité. 
L’entrepreneuriat 
se 
définit 
par 
un 
processus 
d’investissement 
de 
ressources 
dans 
une 
activité 
professionnelle 
pour 
en 
tirer 
des 
bénéfices, 
nécessitant 
de 
l’innovation 
dans 
l’activité 
de 
l’entreprise 
créée, 
que 
ce 
soit 
dans 
les 
produits 
ou 
services, 
la 
façon 
de 
travailler, 
etc. 
L’entrepreneur, 
quant 
à 
lui, 
se 
définit 
par 
la 
prise 
de 
risque 
et 
l’investissement 
qu’il 
assume 
en 
créant 
une 
nouvelle 
société, 
mais 
aussi 
par 
des 
traits 
de 
personnalité 
ou 
des 
compétences 
particulières 
: 
la 
créativité 
(pour 
générer 
l’innovation), 
la 
conscience 
des 
lois 
du 
marché, 
le 
management 
performant, 
le 
sens 
de 
la 
responsabilité 
professionnelle 
ou 
encore 
le 
contrôle 
du 
risque. 
Ainsi 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
domaine 
du 
sport 
répond 
aux 
mêmes 
critères 
que 
l’entrepreneuriat 
dans 
tout 
autre 
domaine, 
dès 
lors 
que 
les 
notions 
de 
rentabilité, 
d’innovation 
et 
de 
prise 
de 
risque 
sont 
présentes. 
23 
ii. La 
place 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
l’économie 
du 
sport 
La 
théorie 
sur 
l’économie 
du 
sport 
est 
généralement 
fondée 
sur 
l’analyse 
des 
gros 
acteurs 
du 
secteur 
(grandes 
entreprises, 
fédérations 
internationales, 
organisateurs 
23 
Danilo 
Aćimović, 
Omer 
Špirtović, 
Zoran 
Jonić 
and 
Aleksandra 
Projević, 
Entrepreneurship 
in 
recreational 
and 
professional 
sport, 
2013
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
d’événements 
mondiaux, 
grands 
clubs, 
grands 
groupes 
de 
presse 
ou 
de 
télévision, 
etc.), 
qui 
est 
extrapolée 
de 
façon 
réductrice 
sur 
les 
plus 
petits 
acteurs 
(TPE, 
PME, 
associations, 
etc.), 
alors 
que 
la 
vitalité 
économique 
du 
secteur 
ne 
provient 
pas 
des 
« 
big 
sports 
business 
»24, 
mais 
justement 
de 
l’activité 
de 
ces 
« 
small 
sports 
business 
»25, 
et 
en 
particulier 
des 
entrepreneurs. 
Même 
si 
une 
faible 
concentration 
des 
plus 
grandes 
organisations 
génère 
une 
part 
17 
majoritaire 
des 
flux 
financiers 
(la 
plus 
médiatisée), 
l’essentiel 
de 
l’emploi, 
de 
l’innovation 
et 
de 
la 
création 
est 
généré 
par 
les 
structures 
les 
plus 
modestes, 
au-­‐delà 
des 
valeurs 
de 
rentabilité 
du 
monde 
des 
affaires, 
sur 
d’autres 
valeurs 
fondamentales 
du 
sport. 
Cependant 
« 
la 
dérive 
vers 
un 
pouvoir 
grandissant 
de 
l’argent 
dans 
le 
sport 
devient 
aujourd’hui 
(presque) 
inéluctable 
»26. 
L’économie 
des 
« 
big 
sports 
business 
» 
ne 
reflète 
pas 
la 
réalité 
sociale 
ni 
entrepreneuriale 
: 
par 
exemple, 
dans 
l’industrie 
des 
articles 
de 
sport, 
les 
5 
plus 
gros 
producteurs 
représentent 
55% 
du 
chiffre 
d’affaires 
pour 
environ 
10% 
de 
la 
masse 
salariale. 
En 
France, 
il 
y 
environ 
29 
000 
entreprises 
et 
170 
000 
associations 
ayant 
une 
activité 
marchande 
ou 
non-­‐marchande 
liée 
au 
sport, 
et 
c’est 
l’un 
des 
secteurs 
qui 
connaît 
le 
plus 
de 
créations 
d’entreprises 
et 
d’associations. 
Les 
« 
small 
sports 
business 
» 
contribuent 
fortement 
à 
la 
richesse 
du 
secteur, 
qui 
se 
mesure 
également 
sur 
la 
valeur 
du 
travail, 
le 
volume 
d’emplois 
créés, 
le 
nombre 
d’entreprises 
créées. 
Ces 
petites 
et 
moyennes 
entreprises 
sont 
également 
capables 
de 
s’adapter 
plus 
facilement 
aux 
évolutions 
du 
marché 
et 
surtout 
des 
besoins 
des 
clients, 
et 
sont 
plus 
performantes 
en 
termes 
d’innovation.27 
24 
Dieter 
Hillairet, 
Economie 
du 
sport 
et 
entrepreneuriat, 
2003, 
Collection 
Economie 
et 
Innovation, 
L’Harmattan 
25 
Dieter 
Hillairet, 
Economie 
du 
sport 
et 
entrepreneuriat, 
2003, 
Collection 
Economie 
et 
Innovation, 
L’Harmattan 
26 
Dieter 
Hillairet, 
Economie 
du 
sport 
et 
entrepreneuriat, 
2003, 
Collection 
Economie 
et 
Innovation, 
L’Harmattan 
27 
Dieter 
Hillairet, 
Economie 
du 
sport 
et 
entrepreneuriat, 
2003, 
Collection 
Economie 
et 
Innovation, 
L’Harmattan
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
18 
iii. Les 
différentes 
formes 
d’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
Depuis 
quelques 
décennies, 
le 
secteur 
de 
l’industrie 
du 
sport 
voit 
de 
plus 
en 
plus 
d’entreprises 
se 
créer 
: 
à 
titre 
d’exemple, 
le 
secteur 
des 
activités 
sportives 
(code 
NAP 
926 
C) 
est 
le 
troisième 
secteur 
qui 
connaît 
le 
plus 
grand 
nombre 
de 
création 
et 
reprise 
d’entreprises 
entre 
1993 
et 
1999. 
Cette 
prospérité 
est 
liée 
notamment 
à 
un 
entrepreneuriat 
particulièrement 
actif. 
Au-­‐delà 
de 
la 
diversité 
des 
activités 
du 
secteur 
qui 
empêche 
toute 
généralité, 
l’industrie 
du 
sport 
est 
caractérisée 
par 
l’opposition 
entre 
le 
« 
sport-­‐loisir 
» 
(« 
industrie 
dédiée 
à 
des 
applications 
et 
des 
besoins 
sportifs 
de 
masse 
»28) 
et 
le 
« 
sport-­‐performance 
» 
(« 
industrie 
où 
la 
performance 
technique 
constitue 
l’intentionnalité 
principale 
du 
progrès 
»29). 
Contrairement 
aux 
apparences, 
l’industrie 
du 
sport-­‐performance 
génère 
une 
activité 
bien 
plus 
réduite 
que 
le 
sport-­‐loisir, 
et 
la 
« 
logique 
interne 
» 
de 
l’industrie 
globale 
du 
sport 
est 
de 
répondre 
à 
une 
demande 
de 
masse 
plutôt 
qu’à 
une 
demande 
élitiste. 
Raison 
de 
plus 
pour 
valoriser 
les 
bénévoles 
sans 
qui 
le 
sport 
loisir 
n’existerait 
pas 
dans 
les 
proportions 
dans 
lesquelles 
il 
existe. 
Les 
entrepreneurs 
ont 
besoin 
d’un 
sport 
de 
masse. 
Pour 
qu’un 
sport 
de 
masse 
existe, 
il 
faut 
des 
bénévoles 
en 
masse 
pour 
encadrer. 
Et 
pour 
que 
les 
bénévoles 
soient 
présents, 
il 
faut 
les 
valoriser. 
D’après 
Hillairet, 
« 
la 
culture 
entrepreneuriale 
est 
très 
forte 
dans 
la 
filière 
sport-­‐loisir, 
même 
si 
les 
facteurs 
de 
progrès, 
l’innovation 
et 
la 
création 
d’entreprise 
y 
sont 
difficilement 
comparables 
à 
ce 
qui 
est 
observables 
dans 
d’autres 
filières 
»30. 
Depuis 
les 
années 
1990, 
l’offre 
entrepreneuriale 
s’est 
orientée 
vers 
une 
logique 
non-­‐compétitive 
adressant 
les 
besoins 
du 
sport-­‐loisir 
: 
le 
consommateur 
sportif, 
comme 
tout 
consommateur, 
recherche 
toujours 
plus 
de 
choix, 
d’originalité, 
d’innovation 
dans 
les 
produits 
et 
services 
sportifs. 
Cet 
intérêt 
grandissant 
des 
consommateurs 
pour 
les 
produits 
ludiques 
et 
sportifs 
encourage 
de 
plus 
en 
plus 
à 
entreprendre, 
car 
des 
opportunités 
et 
des 
besoins 
se 
développent.31 
28 
Dieter 
Hillairet, 
Existe-­‐t-­‐il 
un 
milieu 
innovateur 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
?, 
2002 
29 
Dieter 
Hillairet, 
Existe-­‐t-­‐il 
un 
milieu 
innovateur 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
?, 
2002 
30 
Dieter 
Hillairet, 
Existe-­‐t-­‐il 
un 
milieu 
innovateur 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
?, 
2002 
31 
Dieter 
Hillairet, 
Existe-­‐t-­‐il 
un 
milieu 
innovateur 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
?, 
2002
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
19 
iv. L’innovation 
dans 
le 
sport 
On 
ne 
peut 
aborder 
le 
thème 
de 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
sans 
se 
poser 
la 
question 
de 
l’innovation 
dans 
ce 
secteur. 
L’innovation 
entrepreneuriale 
du 
secteur 
provient 
notamment 
du 
progrès 
technologique, 
néanmoins 
elle 
est 
le 
plus 
souvent 
liée 
à 
des 
avancées 
technologiques 
dans 
des 
secteurs 
connexes 
(distribution, 
commercialisation, 
NTIC, 
merchandising…). 
C’est 
donc 
l’application 
et 
l’exploitation 
de 
ces 
innovations 
dans 
le 
secteur 
du 
sport 
qui 
génèrent 
son 
activité 
entrepreneuriale. 
L’industrie 
du 
sport 
est 
un 
marché 
atypique 
car 
sa 
prospérité 
n’est 
pas 
due 
à 
un 
milieu 
innovateur, 
et 
le 
secteur 
est 
réellement 
créateur 
d’emplois 
et 
d’activité 
marchande 
et 
industrielle, 
sans 
pour 
autant 
être 
lié 
à 
des 
relations 
fortes 
avec 
la 
science 
et 
la 
recherche. 
L’activité 
innovante 
et 
l’entrepreneuriat 
sont 
donc 
forts 
dans 
le 
sport, 
grâce 
à 
plusieurs 
facteurs32 
: 
• Les 
micro-­‐mentalités 
de 
l’entrepreneur 
(image 
et 
identification 
de 
soi) 
; 
• La 
dimension 
territoriale 
et 
concurrentielle 
(lieu 
d’implantation 
et 
dynamique 
locale) 
; 
• La 
passion 
de 
l’entrepreneur 
dans 
son 
projet 
professionnel 
; 
• La 
technicité 
de 
l’activité-­‐cible 
; 
• Le 
comportement 
socio-­‐culturel 
des 
consommateurs 
sportifs 
; 
• Le 
nombre 
de 
pratiquants 
(plus 
il 
y 
a 
de 
pratiquants, 
plus 
il 
y 
a 
de 
chance 
de 
trouver 
des 
entrepreneurs 
parmi 
eux 
et 
c’est 
souvent 
la 
pratique 
qui 
donne 
l’idée 
de 
l’entrepreneuriat). 
Par 
ailleurs, 
l’entrepreneuriat 
et 
l’innovation 
ne 
sont 
pas 
véritablement 
encouragés, 
organisés 
ou 
valorisés 
dans 
le 
secteur 
du 
sport. 
Il 
y 
a 
de 
plus 
en 
plus 
d’initiatives 
de 
partenariats 
entre 
la 
recherche 
et 
l’industrie 
par 
exemple, 
car 
le 
secteur 
est 
en 
cours 
de 
« 
maturation 
industrielle 
», 
mais 
certains 
acteurs 
viennent 
freiner 
ce 
mouvement 
: 
32 
Anthony 
Borgese, 
Educating 
Sports 
Entrepreneurs 
: 
Matching 
Theory 
to 
Practice, 
2010, 
The 
Sport 
Journal 
: 
Refereed 
Sports 
Journal
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
20 
• D’une 
part, 
les 
« 
institutionnels 
du 
sport 
» 
(fédérations, 
associations, 
clubs, 
ministère 
des 
sports) 
cherchent 
à 
conserver 
leur 
monopole 
sur 
la 
formation 
aux 
métiers 
du 
sport, 
sans 
vouloir 
développer 
la 
dimension 
économique 
et 
industrielle 
de 
la 
filière, 
encore 
moins 
l’innovation 
et 
l’entrepreneuriat, 
le 
sport 
« 
business 
» 
représentant 
pour 
eux 
une 
incompatibilité 
avec 
la 
notion 
de 
service 
public, 
même 
si 
l’on 
assiste 
à 
quelques 
innovations 
liées 
aux 
sports 
eux-­‐ 
mêmes 
(la 
Fédération 
Française 
de 
Rugby 
développe 
le 
rugby 
à 
5 
ou 
à 
7, 
la 
Fédération 
Française 
de 
BasketBall 
développe 
le 
basket 
à 
3, 
la 
Fédération 
Française 
de 
Ski 
se 
transforme 
avec 
de 
nouvelles 
activités, 
la 
Fédération 
Française 
de 
Cyclisme 
évolue 
avec 
le 
VTT, 
etc.) 
; 
• D’autre 
part, 
les 
enseignants 
(et 
le 
ministère 
de 
l’Education) 
refusent 
de 
voir 
se 
développer 
de 
nouvelles 
pratiques 
et 
activités 
sportives, 
qui 
menacent 
les 
sports 
traditionnels 
qui 
sont 
le 
« 
fonds 
de 
commerce 
pédagogico-­‐sportif 
du 
système 
éducatif 
français 
». 
33 
Pour 
illustrer 
l’innovation 
dans 
ce 
secteur, 
nous 
pouvons 
aborder 
l’exemple 
inspirant 
de 
Redbull. 
La 
marque 
de 
boisson 
énergisante 
est 
devenue 
un 
leader 
de 
l’entrepreneuriat 
sportif 
grâce 
à 
l’implémentation 
de 
6 
stratégies 
entrepreneuriales 
: 
o De 
nouvelles 
méthodes 
de 
production 
; 
o De 
nouvelles 
ressources 
d’approvisionnement 
; 
o De 
nouveaux 
produits 
ou 
services 
; 
o De 
nouveaux 
marchés 
; 
o De 
nouvelles 
formes 
d’organisation 
; 
o Une 
innovation 
dans 
les 
stratégies, 
concepts 
et 
techniques 
marketing.34 
v. La 
formation 
à 
l’entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
La 
première 
formation 
de 
management 
du 
sport 
fut 
créée 
en 
1966 
à 
l’université 
Ohio 
aux 
Etats-­‐Unis. 
Depuis, 
les 
programmes 
et 
formations 
de 
management 
du 
sport 
se 
33 
Dieter 
Hillairet, 
Existe-­‐t-­‐il 
un 
milieu 
innovateur 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
?, 
2002 
34 
Samantha 
Gorse, 
Simon 
Chadwick 
and 
Nicholas 
Burton, 
Entrepreneurship 
through 
sports 
marketing 
: 
a 
case 
analysis 
of 
Red 
Bull 
in 
sport, 
2010, 
Journal 
of 
Sponsorship 
Volume 
3 
Number 
4
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
21 
répandent 
à 
travers 
le 
monde 
: 
il 
y 
en 
a 
déjà 
plus 
de 
200 
aux 
Etats-­‐Unis. 
Dans 
ces 
formations, 
des 
cours 
d’ 
« 
entrepreneuriat 
du 
sport 
» 
se 
développent 
de 
plus 
en 
plus, 
car 
de 
plus 
en 
plus 
d’étudiants 
souhaitent 
lancer 
leur 
entreprise 
dans 
le 
domaine 
du 
sport, 
et 
les 
grandes 
entreprises 
du 
secteur 
cherchent 
de 
plus 
en 
plus 
à 
recruter 
des 
profils 
entrepreneuriaux. 
Cette 
dimension 
entrepreneuriale 
est 
d’autant 
plus 
importante 
dans 
la 
formation 
des 
futurs 
managers 
du 
sport 
que 
cette 
industrie 
est 
très 
vaste 
et 
comprend 
de 
nombreuses 
activités 
très 
différentes, 
au-­‐delà 
de 
la 
gestion 
des 
clubs 
sportifs 
(salles 
de 
gym, 
grandes 
infrastructures, 
merchandising, 
billetterie, 
médecins 
du 
sport, 
etc.). 
35 
35 
Anthony 
Borgese, 
Educating 
Sports 
Entrepreneurs 
: 
Matching 
Theory 
to 
Practice, 
2010, 
The 
Sport 
Journal 
: 
Refereed 
Sports 
Journal
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
22 
III. Etude 
pratique 
1. Etude 
du 
paysage 
entrepreneurial 
sportif 
français 
i. Identification 
des 
startups 
sportives 
Une 
fois 
le 
cadre 
théorique 
posé, 
nous 
nous 
sommes 
posées 
une 
question 
très 
simple 
: 
que 
sont 
les 
startups 
sportives 
aujourd’hui 
? 
Et 
qui 
sont 
leurs 
fondateurs, 
les 
entrepreneurs 
sportifs 
aujourd’hui 
? 
Nous 
avons 
donc 
lancé 
une 
recherche 
très 
large 
pour 
recenser 
un 
maximum 
de 
jeunes 
entreprises 
et 
entrepreneurs 
de 
l’industrie 
du 
sport, 
via 
plusieurs 
ressources 
: 
o Nos 
réseaux 
personnels 
et 
nos 
relations 
professionnelles 
et 
amicales 
dans 
le 
sport 
; 
o Le 
réseau 
HEC 
en 
général 
et 
HEC 
Entrepreneurs 
en 
particuliers 
; 
o Les 
nominations 
de 
« 
startups 
sportives 
numériques 
» 
de 
Sport 
Numericus 
; 
o Une 
recherche 
avancée 
sur 
le 
web, 
avec 
par 
exemple 
des 
plateformes 
comme 
Frenchweb 
ou 
Maddyness. 
Nous 
avons 
ainsi 
listé 
112 
startups 
et 
167 
entrepreneurs, 
liés 
à 
l’industrie 
du 
sport. 
Voici 
quelques 
exemples 
de 
startups 
et 
de 
leurs 
concepts 
: 
o 1 
Bag 
1 
Match, 
boutique 
d’articles 
fabriqués 
à 
partir 
de 
maillots 
de 
sport 
recyclés 
; 
o Advertiseat, 
régie 
publicitaire 
qui 
fait 
des 
sièges 
de 
tribune 
des 
supports 
de 
communication 
et 
des 
objets 
connectés 
; 
o AG 
Sport 
Group, 
qui 
regroupe 
des 
activités 
de 
recrutement, 
d’investissement, 
de 
distribution, 
de 
conseil 
et 
de 
digital, 
toutes 
spécialisées 
dans 
le 
sport 
; 
o Anima 
Athletica, 
boutique 
d’articles 
de 
sport 
féminins 
; 
o Boxer 
Inside, 
agence 
de 
séminaires 
boxe 
pour 
entreprises 
; 
o Brand 
and 
Celebrities, 
qui 
fait 
met 
en 
relation 
les 
sportifs 
avec 
les 
entreprises 
pour 
leurs 
campagnes 
de 
communication 
ou 
leurs 
événements 
; 
o Cities 
Hat, 
boutique 
de 
casquettes 
aux 
couleurs 
des 
clubs 
sportifs 
;
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
o Cleec, 
Good 
People 
Run, 
Folisport, 
Meetnsport, 
Need 
Sporty, 
Practisport, 
23 
The 
Champ 
Factory, 
Unlish, 
Wanasport 
et 
Widoosport, 
réseaux 
sociaux 
pour 
trouver 
des 
partenaires 
sportifs 
; 
o Click 
& 
Boat, 
plateforme 
web 
de 
location 
de 
bateaux 
entre 
particuliers 
; 
o Deal 
4 
Event, 
plateforme 
web 
de 
billetterie 
sportive 
VIP 
à 
prix 
cassés 
; 
o Dr 
Sport, 
application 
mobile 
pour 
la 
santé 
des 
sportifs 
; 
o E-­‐Cotiz, 
service 
de 
gestion 
des 
cotisations 
pour 
les 
clubs 
amateurs 
; 
o eForSports, 
agence 
de 
conseil 
en 
billetterie 
; 
o Erun, 
plateforme 
web 
de 
running 
pour 
les 
entreprises 
; 
o Fieldin, 
Tryndo 
et 
Zippy 
Guide, 
plateformes 
web 
de 
réservation 
multisports 
; 
o Film 
Your 
Team, 
MySportConnect 
et 
PlayR, 
services 
vidéo 
pour 
les 
clubs 
amateurs 
; 
o Fly 
Over 
Green, 
plateforme 
de 
réservation 
de 
golf 
avec 
vidéos 
aériennes 
; 
o Fysiki 
et 
Just 
Run, 
plateformes 
web 
de 
coaching 
sportif 
; 
o Goaleo, 
réseau 
social 
de 
sportifs 
; 
o In’Bô, 
boutique 
d’articles 
de 
sport 
fabriqués 
en 
bois 
; 
o Jogg.in, 
plateforme 
web 
pour 
faire 
se 
rencontrer 
les 
runners 
; 
o Kalista 
Events, 
organisateur 
d’événements 
sportifs 
ludiques 
et 
funs 
; 
o Kazaden, 
plateforme 
web 
de 
réservation 
d’activités 
sportives 
outdoor 
; 
o Le 
Five, 
Urban 
Football 
et 
Elite 
5 
Soccer, 
centres 
de 
football 
à 
5 
indoor 
; 
o Mon 
Petit 
Gazon 
et 
Oulala, 
jeux 
de 
Fantasy 
football 
; 
o Natural 
Grass, 
fournisseur 
de 
gazon 
nouvelle 
génération 
pour 
les 
stades 
; 
o Private 
Sport 
Shop, 
i-­‐run 
et 
SportPrivés, 
plateformes 
web 
de 
ventes 
privées 
dédiées 
au 
sport 
; 
o Running 
Heroes, 
application 
mobile 
qui 
récompense 
les 
runners 
avec 
des 
promotions 
de 
marques 
partenaires 
; 
o Sponsorise.me 
et 
We 
Play 
Sport, 
plateformes 
web 
de 
financement 
participatif 
dédiées 
au 
sport 
; 
o SportEasy 
et 
YaEntrainement, 
solutions 
web 
de 
gestion 
de 
club 
amateur 
; 
o Sport 
In 
Town, 
services 
web 
et 
digitaux 
pour 
les 
organisateurs 
d’événements 
; 
o Sport 
Protect, 
fournisseur 
de 
protections 
anti-­‐dopage 
;
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
24 
o Sportdub 
et 
Kikast, 
services 
de 
commentaire 
sportif 
de 
matchs 
pour 
les 
particuliers 
; 
o Stadium 
Box 
et 
MySportBox, 
coffrets 
cadeaux 
dédiés 
au 
sport 
; 
o Team 
Stadia, 
agence 
de 
conseil 
pour 
l’exploitation 
des 
stades 
; 
o Tech 
4 
Team, 
ProNumericus, 
Tag&Pass 
et 
Vogo, 
solutions 
technologiques 
pour 
optimiser 
les 
revenus 
des 
enceintes 
sportives 
; 
o Temple 
du 
Noble 
Art 
et 
Apollo 
Sporting 
Club, 
clubs 
de 
boxe 
premium 
; 
o Twiinkly, 
application 
mobile 
de 
partage 
de 
photos 
sportives 
; 
o Urban 
Challenge, 
cours 
de 
sport 
dans 
les 
parcs 
urbains 
; 
o Etc. 
Tout 
d’abord 
listées 
« 
en 
vrac 
», 
ces 
startups 
couvrent 
finalement 
presque 
tous 
les 
domaines 
de 
l’économie 
du 
sport 
business36 
: 
production 
et 
distribution 
d’articles 
de 
sport 
(équipements 
et 
textiles), 
production 
et 
distribution 
de 
spectacles 
sportifs 
et 
d’information 
sportive 
(organisation, 
médiatisation, 
sponsoring, 
sportifs 
de 
haut 
niveau), 
et 
prestations 
de 
services 
aux 
sportifs 
(professionnels, 
amateurs 
et 
loisirs). 
Parmi 
ces 
startups, 
nous 
avons 
pu 
interroger 
35 
entrepreneurs 
fondateurs 
: 
Alexandre 
SHETTLE 
(1Bag1Match), 
Gary 
VALETTE 
(Advertiseat), 
Andy 
GUGENHEIMER 
(AG 
Sport 
Group), 
Michael 
STIEVENART 
(Bfive), 
John 
COMINA 
(Cities 
Hat), 
Caroline 
LAROCHE 
(CoRide), 
Peio 
DUBARBIER 
(Deal 
4 
Event), 
Laëtitia 
FOUQUET 
(Dr 
Sport), 
Thomas 
HELD 
(eForSports), 
Damien 
LAUNOY 
(Fieldin), 
Margaux 
CHOPLIN 
et 
Grégoire 
CHADENET 
(Film 
Your 
Team), 
Julien 
LAVAULT 
(Fysiki), 
Guilhem 
MIRANDA 
(FlyOverGreen), 
Jean-­‐Marc 
GILLET 
(Goaleo), 
Aurèle 
CHARLET 
(In’Bô), 
Thomas 
DIDIER 
(Jogg.in), 
Emmanuel 
VIGNAUD-­‐FERRON 
(Kalista 
Event), 
Clarisse 
CREMER 
(Kazaden), 
Joseph 
VIEVILLE 
(Le 
Five), 
Benjamin 
FOUQUET 
(Mon 
Petit 
Gazon), 
Stéphane 
MONTOIR 
(Need 
Sporty), 
Loïc 
YVIQUEL 
(Sponsorise.me), 
Dorian 
MARTINEZ 
(Sport 
Protect), 
Rodolphe 
DARVES-­‐BORNOZ 
(SportDub), 
Stéphane 
THUILLIER 
(TeamStadia), 
Kevin 
VITOZ 
(Tech’4’Team), 
Cyril 
DURAND 
(Temple 
Noble 
Art), 
Martin 
GAFFURY 
(Twiinkly 
et 
GoodPeopleRun), 
Elise 
BRAS 
(Une 
Balade 
à 
Vélo), 
Nicolas 
WARTER 
et 
Victor 
AUGAIS 
(Urban 
Football), 
Christophe 
CARNIEL 
(Vogo), 
Dominique 
BIED 
(Weelin), 
Marc-­‐Olivier 
MEUNIER 
(YaEntrainement). 
36 
Selon 
la 
typologie 
identifiée 
par 
Dieter 
Hillairet, 
Economie 
du 
Sport 
et 
Entrepreneuriat, 
2003, 
Collection 
Economie 
et 
Innovation, 
L’Harmattan
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Nous 
avons 
également 
complété 
notre 
étude 
qualitative 
par 
des 
entretiens 
avec 
des 
experts 
du 
sport 
business 
et 
de 
l’entrepreneuriat, 
professeurs, 
maîtres 
de 
conférences, 
consultants 
ou 
encore 
blogueurs 
: 
Wenceslas 
BORDERIAS 
(PDG 
du 
magazine 
Sport 
Stratégies), 
Roland 
LOUVET 
(professeur 
dans 
divers 
masters 
en 
management 
du 
sport), 
Lionel 
MALTESE 
(consultant 
et 
professeur, 
rédacteur 
de 
l’Observatoire 
du 
Sport 
Business), 
Michael 
WEIZS 
(créateur 
du 
blog 
DigitalSport), 
Vincent 
CHAUDEL 
(consultant 
expert 
sport 
chez 
Kurt 
Salmon), 
Malek 
BOUHAOUALA 
(professeur 
en 
management 
du 
sport), 
et 
Serge 
VALENTIN, 
PDG 
de 
l’agence 
Fair 
Play 
Conseil 
et 
organisateur 
de 
Sport 
Numericus). 
25 
ii. Analyse 
des 
tendances 
entrepreneuriales 
Une 
fois 
ces 
startups 
identifiées, 
nous 
avons 
analysé 
les 
différentes 
tendances 
qui 
ressortent 
de 
ce 
mouvement 
entrepreneurial, 
tout 
d’abord 
concernant 
l’activité 
des 
startups, 
puis 
concernant 
le 
profil 
de 
leurs 
fondateurs. 
Nous 
avons 
donc 
analysé 
plusieurs 
tendances 
: 
1. Quand 
la 
startup 
a-­‐t-­‐elle 
été 
créée 
? 
2. Où 
est 
localisée 
la 
startup 
à 
sa 
création 
? 
3. L’activité 
est-­‐elle 
liée 
au 
sport-­‐performance 
ou 
au 
sport-­‐loisir 
? 
4. L’activité 
s’adresse-­‐t-­‐elle 
à 
une 
clientèle 
B2B 
ou 
B2C 
? 
5. Les 
nouvelles 
technologies 
sont-­‐elles 
au 
coeur 
de 
l’activité 
? 
1. Quand 
la 
startup 
a-­‐t-­‐elle 
été 
créée 
? 
Nous 
avons 
pu 
identifier 
la 
date 
de 
création 
de 
façon 
sûre 
pour 
93 
des 
112 
startups 
listées 
: 
celles-­‐ci 
ont 
donc 
été 
créées 
en 
2008 
et 
2014.
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Nombre 
de 
startups 
sportves 
créées 
par 
année 
25 
20 
2008 
2009 
2010 
2011 
2012 
2013 
2014 
* 
* 
Données 
recueillies 
à 
date, 
août 
2014 
2 
7 
5 
15 
18 
Même 
si 
nos 
recherches 
sont 
susceptibles 
d’avoir 
recensé 
une 
majorité 
de 
startups 
très 
récentes, 
du 
fait 
de 
leur 
actualité, 
nous 
pouvons 
estimer 
que 
ces 
chiffres 
révèlent 
une 
accélération 
du 
nombre 
de 
créations 
de 
jeunes 
entreprises 
innovantes 
dans 
l’économie 
du 
sport, 
d’autant 
plus 
que 
l’année 
2014 
compte 
déjà 
20 
startups 
sportives 
créées 
en 
août. 
26 
2. Où 
est 
localisée 
la 
startup 
à 
sa 
création 
? 
Nous 
avons 
pu 
identifier 
le 
lieu 
de 
création 
de 
façon 
sûre 
pour 
91 
des 
112 
startups 
listées 
: 
64 
d’entre 
elles, 
une 
écrasante 
majorité, 
ont 
été 
créées 
à 
Paris 
ou 
en 
région 
parisienne. 
Trois 
villes 
provinciales, 
Nantes, 
Montpellier 
et 
Bordeaux, 
sont 
également 
représentées 
avec 
chacune 
3 
à 
5 
startups, 
mais 
le 
reste 
de 
la 
province 
française 
est 
assez 
pauvre 
en 
startups. 
Deux 
startups 
françaises 
ont 
été 
créées 
à 
l’étranger, 
l’une 
en 
tant 
que 
filiale 
française 
d’une 
société 
étrangère, 
l’autre 
pour 
des 
raisons 
fiscales 
liées 
aux 
paris 
en 
ligne. 
Néanmoins, 
ces 
données 
peuvent 
être 
remises 
en 
cause 
dans 
la 
mesure 
où 
le 
fait 
que 
nous 
soyons 
nous-­‐mêmes 
localisées 
à 
Paris 
crée 
un 
biais 
dans 
notre 
étude.
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
27 
Localisaton 
des 
startups 
sportves 
Autre 
Province 
Bordeaux 
3% 
Montpellier 
5% 
3. L’activité 
est-­‐elle 
liée 
au 
sport-­‐performance 
ou 
au 
sport-­‐loisir 
? 
Comme 
expliqué 
dans 
la 
partie 
théorique, 
nous 
dissocions 
le 
« 
sport-­‐performance 
» 
du 
« 
sport-­‐loisir 
» 
: 
le 
sport-­‐performance 
concerne 
la 
partie 
de 
l’industrie 
du 
sport 
où 
la 
performance 
technique 
constitue 
l’intentionnalité 
principale 
du 
progrès, 
il 
s’agit 
de 
toutes 
les 
compétitions 
officielles 
du 
sport 
professionnel, 
dans 
lesquelles 
le 
consommateur 
est 
un 
spectateur 
passif 
face 
à 
l’offre 
sportive, 
tandis 
que 
le 
sport-­‐loisir 
concerne 
la 
partie 
de 
l’industrie 
du 
sport 
dédiée 
à 
des 
applications 
et 
des 
besoins 
sportifs 
de 
masse, 
il 
s’agit 
de 
la 
pratique 
du 
sport 
par 
les 
non-­‐professionnels, 
dans 
laquelle 
le 
consommateur 
est 
un 
véritable 
acteur 
du 
sport. 
Nous 
avons 
donc 
identifié 
si 
l’activité 
des 
startups 
sportives 
s’adresse 
à 
la 
filière 
du 
sport-­‐performance 
ou 
du 
sport-­‐loisir, 
ou 
encore 
aux 
2 
filières 
: 
Paris 
et 
sa 
région 
70% 
Nantes 
6% 
14% 
Etranger 
2%
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Sport-­‐performance 
ou 
sport-­‐loisirs 
? 
Nous 
remarquons 
donc 
que 
les 
startups 
sportives 
s’adressent 
principalement 
à 
la 
filière 
du 
sport-­‐loisir 
(62% 
contre 
23%). 
En 
effet, 
la 
filière 
du 
sport-­‐performance 
est 
un 
marché 
maintenant 
très 
dense37, 
avec 
de 
nombreux 
gros 
acteurs 
déjà 
bien 
implantés, 
ce 
qui 
peut 
freiner 
la 
volonté 
d’entreprendre. 
Le 
côté 
professionnel 
et 
spectacle 
laissait 
penser 
qu’il 
y 
avait 
plus 
d’argent 
et 
donc 
un 
plus 
grand 
marché 
dans 
le 
sport-­‐performance, 
une 
sorte 
de 
« 
business 
naturel 
» 
selon 
Serge 
VALENTIN, 
Président 
de 
Sport 
Numericus, 
qui 
poussait 
auparavant 
les 
entrepreneurs 
à 
créer 
des 
sociétés 
dans 
le 
sport-­‐performance.38 
Mais 
de 
plus 
en 
plus, 
les 
entrepreneurs 
se 
tournent 
vers 
des 
services 
adressés 
à 
la 
masse 
: 
le 
marché 
du 
sport-­‐loisir, 
que 
l’on 
peut 
même 
élargir 
au 
« 
sport-­‐santé 
», 
est 
immense 
car 
il 
comprend 
tous 
les 
licenciés 
de 
sport 
(17,5 
millions 
de 
Français39), 
et 
même 
tous 
les 
pratiquants 
occasionnels 
de 
sport 
(87% 
des 
Français 
en 
201240, 
soit 
plus 
de 
56,5 
millions 
de 
Français). 
Pour 
Serge 
VALENTIN, 
il 
existe 
une 
nouvelle 
démarche 
« 
top-­‐down 
» 
: 
le 
consommateur 
de 
sport 
était 
habitué 
à 
recevoir 
du 
contenu, 
désormais 
il 
souhaite 
créer 
son 
propre 
contenu 
et 
le 
partager. 
Il 
y 
a 
donc 
une 
nouvelle 
approche 
à 
adresser, 
celle 
de 
la 
pratique 
sportive 
de 
chacun, 
ce 
qu’a 
très 
bien 
réussi 
GoPro 
par 
exemple. 
37 
Interview 
d’Emmanuel 
Vignaud-­‐Ferron, 
Fondateur 
de 
Kalista 
Events, 
Annexe 
31 
38 
Entretien 
avec 
Serge 
Valentin, 
Président 
de 
Sport 
Numericus, 
Annexe 
42 
39 
Recensement 
réalisé 
par 
la 
Mission 
des 
Etudes, 
de 
l’Observatoire 
et 
des 
Statistiques, 
auprès 
des 
fédérations 
sportives 
agréées 
par 
le 
Ministère 
des 
Sports 
en 
2012 
40 
Observatoire 
du 
sport 
2012, 
FPS 
et 
Ipsos, 
rapport 
du 
25 
octobre 
2012, 
p. 
6 
28 
Loisirs 
62% 
Performance 
23% 
Performance 
et 
loisirs 
15%
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Cette 
tendance 
est 
confirmée 
par 
Roland 
LOUVET, 
professeur, 
entrepreneur 
et 
expert 
en 
management 
de 
grands 
projets41 
: 
« 
Avec 
le 
développement 
du 
secteur 
sport-­‐ 
entreprise 
qui 
connait 
un 
réel 
"boom", 
c'est 
le 
"sport-­‐loisir" 
qui 
crée 
le 
plus 
de 
startup. Selon 
l'ANAE, 
le 
sport-­‐performance 
29 
event 
qui 
représentait 
approximativement 
9% 
du 
CA 
des 
entreprises 
événementielles 
en 
2003, 
représente 
moins 
de 
4% 
en 
2013. 
En 
revanche, 
le 
sport-­‐loisir/entreprise 
qui 
représentait 
moins 
de 
10% 
du 
CA 
dépassent 
largement 
les 
60% 
du 
CA 
des 
mêmes 
entreprises 
événementielles... 
un 
vrai 
boom, 
sur 
10 
ans 
! 
» 
Lionel 
MALTESE, 
également 
professeur 
et 
expert 
en 
management 
du 
sport, 
est 
du 
même 
avis42 
: 
« 
En 
ce 
moment, 
beaucoup 
de 
startups 
se 
créent 
dans 
le 
sport-­‐loisir, 
il 
n’y 
a 
pas 
forcément 
plus 
de 
pratiquants 
mais 
plus 
de 
besoins 
(running, 
fitness...), 
on 
voit 
donc 
arriver 
des 
marques 
très 
connues, 
entourées 
de 
nouvelles 
startups. 
Il 
y 
a 
par 
exemple 
beaucoup 
d'applications 
mobiles 
créées 
car 
la 
technologie 
dans 
le 
sport 
évolue. 
Dans 
le 
sport-­‐performance, 
seuls 
sont 
qui 
avaient 
des 
gros 
réseaux 
ont 
monté 
des 
entités 
de 
conseil 
plus 
que 
des 
startups 
: 
sur 
la 
partie 
nouveaux 
médias, 
médias 
interactifs, 
marketing 
3.0. 
» 
Néanmoins, 
Michael 
WEIZS, 
créateur 
du 
blog 
Digital 
Sport, 
rappelle 
que 
les 
startups 
« 
sport-­‐loisir 
» 
sont 
plus 
visibles 
que 
les 
startups 
« 
sport-­‐performance 
» 
puisqu’elles 
s’adressent 
au 
grand 
public 
et 
qu’on 
en 
entend 
plus 
parler 
: 
« 
c'est 
la 
mode 
des 
applications 
mobiles, 
des 
sites 
web, 
de 
la 
gestion 
des 
clubs 
amateurs, 
de 
la 
pratique 
quotidienne 
du 
sport 
loisir 
au 
sens 
large. 
» 
Il 
existe 
aussi 
des 
startups 
qui 
cherchent 
à 
accompagner 
les 
clubs 
professionnels 
ou 
les 
groupes 
industriels 
liés 
au 
sport, 
annonçant 
la 
grosse 
tendance 
du 
« 
big 
data 
» 
qui 
va 
arriver 
en 
France.43 
Par 
ailleurs, 
peu 
de 
startups 
adressent 
les 
2 
filières 
performance 
et 
loisirs 
(seulement 
15%), 
même 
si 
certaines 
souhaiteraient 
pouvoir 
jouer 
sur 
les 
2 
tableaux44, 
pour 
maximiser 
leur 
marché 
cible. 
41 
Entretien 
avec 
Roland 
LOUVET, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
38 
42 
Entretien 
avec 
Lionel 
Maltese, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
39 
43 
Entretien 
avec 
Michael 
Weisz, 
blogueur 
et 
professeur 
expert, 
Annexe 
40 
44 
Entretien 
avec 
Stéphane 
Thuillier, 
Co-­‐fondateur 
de 
Team 
Stadia, 
Annexe 
27
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
30 
4. L’activité 
s’adresse-­‐t-­‐elle 
à 
une 
clientèle 
B2B 
ou 
B2C 
? 
Parallèlement 
à 
la 
distinction 
« 
sport-­‐performance 
» 
et 
« 
sport-­‐loisir 
», 
qui 
concerne 
les 
filières 
du 
sport 
adressés 
par 
les 
startups, 
nous 
pouvons 
également 
nous 
pencher 
sur 
la 
distinction 
B2B 
et 
B2C 
et 
donc 
sur 
le 
type 
de 
clientèle 
à 
laquelle 
s’adressent 
les 
startups. 
On 
peut 
penser 
Clientèle 
des 
startups 
a 
priori 
que 
les 
startups 
en 
B2B 
correspondent 
aux 
activités 
liées 
au 
sport-­‐performance 
et 
que 
les 
startups 
en 
B2C 
correspondent 
aux 
activités 
liées 
au 
sport-­‐ 
loisir, 
dans 
la 
mesure 
où 
les 
acteurs 
du 
sport-­‐performance 
sont 
par 
exemple 
les 
organisateurs 
d’événements, 
les 
clubs 
et 
fédérations, 
les 
annonceurs 
(donc 
des 
entités, 
entreprises 
ou 
associations), 
et 
les 
acteurs 
du 
sport-­‐loisir 
sont 
notamment 
représentés 
par 
les 
particuliers 
pratiquants 
et 
amateurs 
de 
sport. 
Nous 
avons 
donc 
fait 
une 
analyse 
croisée 
sport-­‐performance/sport-­‐loisir 
et 
B2B/B2C, 
qui 
confirme 
cette 
hypothèse 
: 
B2B 
29% 
B2C 
58% 
B2C 
et 
B2C 
13%
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Répartton 
des 
cibles 
de 
clientèles 
par 
filière 
adressée 
67% 
67% 
27% 
9% 
13% 
20% 
Performance 
Loisirs 
Performance 
et 
loisirs 
B2B 
B2C 
B2B 
et 
B2C 
64% 
des 
startups 
répondant 
à 
un 
besoin 
du 
sport-­‐performance 
s’adressent 
à 
une 
clientèle 
B2B 
et 
67% 
des 
startups 
répondant 
à 
un 
besoin 
du 
sport-­‐loisir 
s’adressent 
à 
une 
clientèle 
B2C. 
De 
plus, 
67% 
startups 
répondant 
à 
des 
besoins 
à 
la 
fois 
du 
sport-­‐performance 
et 
du 
sport-­‐loisir 
s’adressent 
à 
une 
clientèle 
B2C 
: 
on 
a 
donc 
une 
véritable 
tendance 
au 
B2C, 
qui 
correspond 
à 
cet 
engouement 
grandissant 
pour 
les 
nouveaux 
produits 
et 
services 
liées 
à 
la 
pratique 
du 
sport 
« 
de 
masse 
». 
Il 
faut 
néanmoins 
nuancer 
cette 
analyse 
par 
la 
visibilité 
des 
startups 
en 
B2C, 
supérieure 
à 
la 
visibilité 
des 
startups 
en 
B2B 
dans 
nos 
recherches. 
31 
5. Les 
nouvelles 
technologies 
sont-­‐elles 
au 
coeur 
de 
l’activité 
? 
L’utilisation 
des 
nouvelles 
technologies 
est 
omniprésente 
aujourd’hui 
dans 
les 
créations 
d’entreprise 
: 
qu’en 
est-­‐il 
alors 
dans 
le 
sport 
? 
En 
étudiant 
les 
startups 
sportives, 
sur 
la 
base 
des 
témoignages 
des 
entrepreneurs 
interviewés 
ou 
de 
l’analyse 
des 
autres 
startups 
non 
interrogées, 
force 
est 
de 
constater 
que 
toutes 
possèdent 
a 
minima 
un 
site 
internet 
dit 
« 
vitrine 
». 
Mais 
la 
grande 
tendance 
est 
d’utiliser 
les 
outils 
web 
et 
mobile 
au 
coeur 
de 
l’activité 
de 
la 
startup, 
en 
développant 
une 
véritable 
plateforme 
web 
avec 
de 
multiples 
fonctionnalités 
pour 
les 
utilisateurs, 
plus
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
complexe 
qu’un 
simple 
site 
vitrine, 
et 
en 
développant 
une 
application 
mobile 
qui 
permet 
d’embarquer 
ces 
fonctionnalités 
sur 
les 
smartphones 
des 
utilisateurs. 
Par 
ailleurs, 
de 
plus 
en 
plus 
d’acteurs 
se 
tournent 
également 
vers 
les 
nouvelles 
technologies 
en 
tant 
que 
produit 
ou 
outil 
: 
les 
tendances 
du 
big 
data, 
du 
web-­‐marketing, 
du 
CRM, 
des 
objets 
connectés, 
des 
drones, 
du 
paiement 
sans 
contact, 
se 
retrouvent 
également 
dans 
certaines 
startups 
sportives. 
32 
Nous 
avons 
étudié 
l’approche 
technologique 
de 
97 
startups 
sportives 
: 
Niveau 
de 
technologie 
Simple 
site 
vitrine 
Produits 
ou 
ou‰ls 
technologiques 
Applica‰on 
mobile 
5% 
On 
constate 
ainsi 
que 
si 
28% 
des 
startups 
ne 
disposent 
« 
que 
» 
d’un 
site 
vitrine, 
49% 
ont 
développé 
une 
plateforme 
web 
(dont 
environ 
1/3 
ont 
également 
développé 
l’application 
mobile 
correspondante), 
19% 
ont 
développé 
une 
application 
mobile, 
et 
18% 
exploitent 
des 
produits 
ou 
des 
outils 
technologiques. 
Comme 
beaucoup 
d’entrepreneurs, 
Andy 
GUGENHEIMER, 
fondateur 
d’AG 
Sport 
Group, 
croit 
beaucoup 
à 
l’avenir 
des 
nouvelles 
technologies, 
et 
estime 
qu’elles 
prennent 
une 
importance 
de 
plus 
en 
plus 
grande.45 
De 
nombreux 
concepts 
de 
startups 
sont 
mêmes 
fondés 
à 
100% 
sur 
une 
plateforme 
web 
et/ou 
mobile, 
un 
outil 
qui 
offre 
de 
nouvelles 
opportunités 
inenvisageables 
il 
y 
a 
encore 
quelques 
années. 
45 
Entretien 
avec 
Andy 
Gugenheimer, 
fondateur 
de 
AG 
Sport 
Group, 
Annexe 
30 
28% 
Plateforme 
web 
35% 
Plateforme 
web 
et 
mobile 
14% 
18%
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Par 
ailleurs, 
nous 
estimons 
que 
69% 
de 
ces 
startups 
ont 
développé 
une 
forte 
stratégie 
digitale, 
avec 
une 
présence 
active 
sur 
les 
réseaux 
sociaux 
et 
tous 
les 
outils 
digitaux 
(environ 
67 
sur 
97 
d’après 
nos 
interviews 
et 
estimations, 
surtout 
en 
B2C). 
L’objectif 
est 
d’augmenter 
la 
notoriété 
des 
jeunes 
pousses, 
d’attirer 
des 
clients 
bien 
sûr, 
mais 
aussi 
de 
créer 
une 
véritable 
communauté 
autour 
de 
leur 
offre, 
ce 
qui 
est 
d’autant 
plus 
important 
que 
le 
produit 
ou 
le 
service 
sportif 
qu’elles 
délivrent 
ont 
une 
dimension 
sociale 
et 
émotionnelle 
pour 
leurs 
utilisateurs. 
Il 
faut 
créer 
du 
lien 
et 
du 
contenu 
pour 
fédérer 
cette 
communauté 
sportive, 
de 
plus 
en 
plus 
adepte 
au 
« 
partage 
» 
de 
ses 
émotions, 
ses 
expériences, 
ses 
performances. 
C’est 
pourquoi 
« 
le 
digital 
est 
présent 
sur 
tous 
nos 
supports 
»46. 
Néanmoins, 
il 
faut 
rappeler 
que 
ces 
nouvelles 
technologies 
auront 
toujours 
leurs 
limites 
dans 
le 
monde 
du 
sport, 
car 
le 
sport 
reste 
une 
activité 
humaine, 
sociale 
et 
physique 
qui 
ne 
peut 
être 
complètement 
dématérialisée, 
que 
ce 
soit 
en 
interne 
ou 
en 
externe 
B2B 
ou 
B2C 
: 
ainsi, 
pour 
Guilhem 
MIRANDA, 
fondateur 
de 
la 
plateforme 
web 
FlyOverGreen, 
« 
sans 
recul 
je 
dirais 
que 
ma 
société 
est 
100% 
technologique, 
mais 
avec 
du 
recul 
je 
dois 
dire 
que 
ce 
n’est 
que 
20%, 
car 
finalement 
80% 
de 
mon 
activité 
est 
de 
la 
gestion 
de 
l’être 
humain 
»47. 
De 
la 
même 
manière, 
Thomas 
DIDIER, 
fondateur 
de 
la 
plateforme 
web 
et 
de 
l’application 
mobile 
Jogg.in, 
insiste 
sur 
le 
fait 
que 
« 
la 
technologie 
est 
importante 
sans 
être 
prédominante, 
car 
Jogg.in 
est 
avant 
tout 
un 
site 
de 
mise 
en 
relation 
de 
runners, 
donc 
l'aspect 
social 
(animation 
de 
la 
communauté, 
événementiel, 
...) 
y 
est 
très 
présent. 
» 
Enfin, 
Clarisse 
CREMER, 
co-­‐fondatrice 
de 
la 
plateforme 
web 
Kazaden 
explique 
que 
« 
tout 
ne 
peut 
pas 
être 
complètement 
automatisé 
: 
on 
apporte 
du 
digital 
pour 
rationnaliser 
le 
secteur 
des 
sports 
outdoor, 
mais 
on 
garde 
une 
grosse 
partie 
relation 
et 
service 
client 
pour 
la 
qualité 
et 
la 
passion. 
» 
33 
46 
Entretien 
avec 
Gary 
Valette, 
Co-­‐fondateur 
d’Advertiseat, 
Annexe 
13 
47 
Entretien 
avec 
Thomas 
Didier, 
fondateur 
de 
Jogg.in, 
Annexe 
33
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
34 
iii. Analyse 
du 
profil 
des 
entrepreneurs 
1. Quelle 
est 
la 
formation 
du 
fondateur 
? 
La 
professionnalisation 
de 
l’industrie 
du 
sport 
business 
étant 
au 
coeur 
de 
notre 
étude, 
nous 
avons 
cherché 
à 
déterminer 
quelle 
formation 
ont 
suivi 
les 
professionnels 
du 
milieu, 
que 
sont 
ces 
entrepreneurs 
fondateurs 
de 
startups 
sportives, 
afin 
d’acquérir 
les 
compétences 
nécessaires 
à 
la 
création 
de 
leur 
entreprise 
dans 
le 
milieu. 
Nous 
avons 
donc 
étudié 
le 
parcours 
académique 
d’une 
centaine 
d’entrepreneurs, 
à 
partir 
de 
nos 
entretiens 
qualitatifs 
et 
de 
recherches 
web 
: 
Formaton 
des 
entrepreneurs 
du 
sport 
4 
4 
5 
6 
7 
11 
11 
16 
40 
Ecole 
de 
commerce 
Ecole 
d'ingénieur 
Dauphine 
Université 
Sciences 
Po 
Spor‰f 
reconver‰ 
Double 
cursus 
dont 
Management 
du 
sport 
Management 
du 
sport 
Autres 
On 
constate 
une 
forte 
majorité 
(38%) 
d’entrepreneurs 
issus 
d’écoles 
de 
commerce, 
post-­‐bac 
ou 
post-­‐prépa 
(Advancia, 
EM 
Lyon, 
ESC 
Clermont, 
ESC 
Grenoble, 
ESC 
Pau, 
ESC 
Strasbourg, 
ESC 
Toulouse, 
ESC 
Troyes, 
ESCP, 
ESSCA, 
ESSEC, 
ESG, 
HEC, 
INSEEC, 
ISEG, 
KEDGE, 
Neoma, 
Skema…), 
suivis 
par 
des 
ingénieurs 
de 
formation 
(Centrale, 
école 
d’électronique, 
ENSAE, 
école 
d’informatique, 
Mines, 
Polytechnique, 
Supélec…). 
Les 
formations 
spécialisées 
en 
management 
du 
sport 
sont 
en 
revanche 
très 
peu 
représentées 
: 
9% 
des 
profils 
en 
tout, 
dont 
plus 
de 
la 
moitié 
font 
partie 
d’un 
double 
cursus, 
une 
formation 
en 
management 
du 
sport 
faisant 
suite 
à 
une 
école 
de 
commerce, 
de 
sciences 
politiques 
ou 
une 
université, 
comme 
par 
exemple 
les 
mastères 
spécialisés 
de 
l’ESSEC 
ou 
de
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
l’ISC. 
Les 
écoles 
qui 
se 
positionnent 
comme 
des 
spécialistes 
du 
management 
du 
sport, 
comme 
Amos, 
« 
l’école 
de 
commerce 
100% 
sport 
business 
», 
ou 
Sport 
Management 
School, 
« 
l’école 
de 
commerce 
spécialisée 
dans 
le 
management 
du 
sport 
», 
n’apparaissent 
pas 
dans 
notre 
recherche. 
Serait-­‐ce 
dû 
à 
une 
absence 
d’enseignement 
« 
entrepreneurial 
» 
dans 
ces 
formations 
35 
spécialisées 
? 
Pourtant, 
Amos 
annonce 
« 
former 
des 
managers, 
des 
commerciaux, 
des 
gestionnaires 
et 
des 
entrepreneurs 
de 
haut 
niveau 
dans 
toutes 
les 
branches 
des 
métiers 
du 
sport 
» 
et 
propose 
une 
option 
de 
spécialisation 
« 
Commerce, 
distribution 
et 
entrepreneuriat 
dans 
le 
sport 
», 
mais 
celle-­‐ci 
forme 
plutôt 
les 
étudiants 
à 
des 
compétences 
dans 
les 
domaines 
de 
la 
finance 
d’entreprise, 
la 
gestion 
de 
la 
relation 
clientèle, 
le 
droit 
des 
sociétés 
et 
les 
techniques 
de 
vente, 
plutôt 
qu’à 
des 
compétences 
de 
création 
d’entreprise.48 
De 
la 
même 
manière, 
SMS 
(Sport 
Management 
School) 
annonce 
« 
la 
professionnalisation 
au 
coeur 
de 
la 
pédagogie 
», 
dont 
le 
premier 
axe 
est 
la 
« 
pédagogie 
Entrepreneurs 
créée 
par 
Robert 
Papin, 
fondateur 
d’HEC 
Entrepreneurs 
s’appuyant 
sur 
les 
missions 
d’entreprises 
», 
et 
l’un 
des 
thèmes 
d’enseignement 
est 
« 
Entrepreneuriat, 
intrapreneuriat 
et 
création 
de 
projet 
», 
avec 
le 
cours 
fondamental 
« 
entrepreneuriat 
» 
enseigné 
en 
3e 
et 
5e 
année, 
et 
la 
spécialisation 
« 
entrepreneuriat 
» 
en 
5e 
année.49 
Il 
existe 
donc 
un 
paradoxe 
entre 
la 
volonté 
affichée 
par 
ces 
écoles 
spécialisées 
en 
management 
du 
sport 
de 
former 
des 
entrepreneurs 
du 
sport 
et 
la 
réalité 
du 
paysage 
entrepreneurial 
sportif. 
Néanmoins, 
il 
faut 
noter 
que 
ces 
écoles 
sont 
encore 
relativement 
jeunes 
: 
Amos 
a 
été 
créée 
en 
2005 
et 
les 
promotions 
d’étudiants 
sont 
encore 
peu 
nombreuses 
avec 
44 
diplômés 
en 
201350, 
et 
SMS 
a 
été 
créée 
en 
2011. 
48 
Plaquette 
Amos 
2014, 
téléchargée 
en 
ligne 
sur 
http://www.amos-­‐business-­‐school.eu/demande-­‐ 
brochure.php 
(page 
consultée 
le 
26/08/14) 
49 
Brochure 
Sport 
Management 
School 
2014, 
téléchargée 
en 
ligne 
sur 
: 
http://www.sportsmanagementschool.fr/index.php 
(page 
consultée 
le 
26/08/14) 
50 
« 
Amos 
Sport 
Business 
School 
», 
L’Etudiant 
[en 
ligne] 
: 
http://www.letudiant.fr/palmares/palmares-­‐des-­‐ 
ecoles-­‐de-­‐commerce-­‐postbac-­‐en-­‐3-­‐ans/amos-­‐sport-­‐business-­‐school.html 
(page 
consultée 
le 
26/08/14)
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
2. Combien 
d’années 
d’expérience 
professionnelle 
avait 
le 
fondateur 
36 
avant 
de 
créer 
sa 
startup 
sportive 
? 
Une 
étude 
web 
fondée 
sur 
les 
informations 
disponibles 
sur 
les 
profils 
Linkedin 
des 
entrepreneurs 
identifiés 
nous 
a 
permis 
de 
déterminer 
leur 
nombre 
d’années 
d’expérience 
professionnelle 
avant 
de 
lancer 
leur 
entreprise 
dans 
le 
sport 
: 
Nombre 
d'années 
d'expérience 
professionnelle 
avant 
la 
créaton 
d'entreprise 
4 
40 
34 
19 
5 
21 
à 
31 
ans 
11 
à 
20 
ans 
5 
à 
10 
ans 
1 
à 
4 
ans 
Pas 
d'expérience 
On 
note 
donc 
qu’une 
large 
majorité 
des 
entrepreneurs 
du 
sport 
ont 
entre 
une 
et 
dix 
années 
d’expérience 
professionnelle 
avant 
de 
lancer 
leur 
entreprise 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
(73%). 
La 
moyenne 
se 
situe 
à 
7,6 
années 
d’expérience 
professionnelle 
pré-­‐création. 
Mais 
si 
ces 
entrepreneurs 
bénéficient 
d’une 
certaine 
ancienneté 
dans 
le 
monde 
de 
l’entreprise, 
ont-­‐ils 
fait 
leurs 
armes 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
avant 
d’y 
entreprendre 
? 
3. Le 
fondateur 
avait-­‐il 
une 
expérience 
dans 
le 
monde 
du 
sport 
avant 
de 
créer 
sa 
startup 
sportive 
? 
Toujours 
en 
étudiant 
les 
informations 
disponibles 
sur 
les 
profils 
Linkedin 
des 
entrepreneurs, 
nous 
avons 
fait 
une 
estimation 
de 
leur 
nombre 
d’années 
d’expérience 
professionnelle 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
avant 
la 
création 
de 
leur 
entreprise 
:
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Nombre 
d'années 
d'expérience 
dans 
le 
sport 
avant 
70 
la 
créaton 
d'entreprise 
11 
13 
7 
1 
21 
à 
31 
ans 
11 
à 
20 
ans 
5 
à 
10 
ans 
1 
à 
4 
ans 
Pas 
d'expérience 
69% 
des 
entrepreneurs 
sportifs 
n’avaient 
aucune 
expérience 
professionnelle 
dans 
le 
milieu 
du 
sport 
business 
avant 
de 
lancer 
leur 
projet 
de 
startup, 
et 
la 
moyenne 
est 
de 
2,4 
années 
d’expérience 
par 
entrepreneur. 
2,4 
années 
d’expérience 
professionnelle 
« 
dans 
le 
sport 
business 
» 
contre 
7,6 
années 
d’expérience 
professionnelle 
« 
globale 
» 
: 
l’écart 
est 
large 
et 
nous 
fait 
penser 
que 
les 
entrepreneurs 
sportifs 
sont 
d’abord 
des 
professionnels 
de 
l’entreprise 
avant 
d’être 
des 
professionnels 
du 
sport 
business. 
En 
revanche, 
ce 
sont 
très 
probablement 
tous 
des 
pratiquants 
de 
sport. 
4. Pourquoi 
ces 
fondateurs 
ont-­‐ils 
choisi 
le 
domaine 
du 
sport 
pour 
37 
entreprendre 
? 
Nous 
avons 
interrogé 
36 
entrepreneurs 
de 
l’industrie 
du 
sport 
sur 
ce 
que 
représentent 
le 
sport 
et 
l’entrepreneuriat 
pour 
eux, 
et 
sur 
les 
raisons 
qui 
les 
ont 
poussé 
à 
entreprendre 
de 
manière 
générale 
et 
en 
particulier 
dans 
le 
domaine 
de 
sport 
(avec 
des 
questions 
ouvertes, 
pour 
obtenir 
des 
réponses 
les 
plus 
libres 
et 
spontanées 
possibles).
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Tout 
d’abord, 
les 
entrepreneurs 
sont 
unanimes 
sur 
ce 
que 
représente 
le 
sport 
pour 
eux, 
c’est 
avant 
tout 
une 
passion, 
pour 
certains 
même 
un 
mode 
de 
vie, 
et 
une 
façon 
de 
se 
dépasser 
et 
de 
se 
sentir 
bien 
: 
Pour 
les 
entrepreneurs, 
le 
sport 
c'est 
… 
2 
3 
3 
3 
3 
4 
4 
5 
6 
7 
7 
Une 
passion 
Le 
dépassement 
de 
soi 
Un 
mode 
de 
vie 
Le 
bien-­‐être 
et 
la 
forme 
Une 
communauté 
de 
partage 
Des 
valeurs 
Un 
moyen 
de 
se 
défouler 
Un 
équilibre 
indispensable 
Un 
challenge, 
une 
comp鉉on 
Des 
émo‰ons 
S'épanouir, 
se 
réaliser 
On 
peut 
notamment 
citer 
Michael 
STIEVENART, 
fondateur 
de 
BFIVE, 
pour 
qui 
le 
sport 
est 
« 
une 
passion 
devenue 
presque 
maladive, 
en 
tant 
que 
pratiquant 
et 
spectateur 
»51, 
Peio 
DUBARBIER, 
fondateur 
de 
Deal4Event, 
qui 
se 
déclare 
« 
un 
total 
drogué 
de 
sport, 
totalement 
addict 
»52, 
ou 
encore 
Margaux 
CHOPLIN, 
co-­‐fondatrice 
de 
Film 
Your 
Team, 
qui 
considère 
le 
sport 
comme 
« 
essentiel 
à 
sa 
survie, 
lui 
apportant 
les 
éléments 
nécessaires 
à 
son 
équilibre 
»53. 
Ensuite 
si 
l’on 
demande 
à 
ces 
mêmes 
entrepreneurs 
ce 
que 
représente 
l’entrepreneuriat 
pour 
eux 
et 
pourquoi 
ils 
ont 
décidé 
d’entreprendre, 
certains 
mots 
apparaissent 
également 
spontanément. 
Il 
est 
même 
étonnant 
de 
retrouver 
des 
termes 
identiques 
dans 
leurs 
descriptions 
du 
sport 
et 
de 
l’entrepreneuriat 
: 
38 
51 
Entretien 
avec 
Michael 
Stievenart, 
fondateur 
de 
BFIVE, 
Annexe 
1 
52 
Entretien 
avec 
Peio 
Dubarbier, 
fondateur 
de 
Deal4Event, 
Annexe 
22 
53 
Entretien 
avec 
Margaux 
Choplin, 
co-­‐fondatrice 
de 
Film 
Your 
Team, 
Annexe 
11 
11 
Une 
aventure 
collec‰ve
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Et 
l'entrepreneuriat, 
c'est 
… 
2 
2 
3 
4 
4 
4 
5 
6 
6 
6 
7 
8 
L'indépendance, 
la 
liberté 
Mener 
son 
propre 
projet 
Changer 
la 
société 
Créer, 
développer 
Oser, 
prendre 
des 
risques 
Un 
appren‰ssage 
constant 
Saisir 
une 
opportunité 
L'innova‰on, 
la 
créa‰vité 
S'épanouir, 
se 
réaliser 
Un 
mode 
de 
vie 
Une 
aventure 
collec‰ve 
Un 
challenge 
Une 
passion 
On 
retrouve 
donc 
les 
notions 
de 
dépassement 
de 
soi, 
de 
passion, 
d’aventure 
39 
collective, 
de 
challenge, 
de 
mode 
de 
vie, 
d’épanouissement. 
Certains 
entrepreneurs 
ont 
même 
fait 
naturellement 
la 
comparaison 
entre 
sport 
et 
entrepreneuriat, 
comme 
Margaux 
CHOPLIN 
: 
« 
J'y 
retrouve 
ce 
que 
j'aime 
dans 
le 
sport 
: 
le 
dépassement 
de 
soi 
et 
l'esprit 
d'équipe. 
C'est 
assez 
proche, 
tout 
aussi 
fatiguant 
! 
»54. 
Dorian 
MARTINEZ, 
fondateur 
de 
Sport 
Protect, 
ajoute 
également 
que 
l’entrepreneuriat 
est 
« 
lié 
au 
sport, 
ce 
sont 
les 
mêmes 
ingrédients 
: 
se 
préparer, 
s'améliorer, 
se 
challenger 
face 
à 
des 
concurrents 
»55. 
Nous 
leur 
avons 
donc 
demandé 
pourquoi 
ils 
avaient 
choisi 
le 
sport 
comme 
domaine 
pour 
entreprendre 
: 
il 
en 
ressort 
que 
la 
raison 
la 
plus 
citée 
est 
l’identification 
d’opportunités 
existants 
sur 
un 
marché 
encore 
peu 
structuré, 
suivie 
de 
près 
par 
la 
passion 
du 
sport. 
54 
Entretien 
avec 
Margaux 
Choplin, 
co-­‐fondatrice 
de 
Film 
Your 
Team, 
Annexe 
11 
55 
Entretien 
avec 
Dorian 
Martinez, 
fondateur 
de 
Sport 
Protect, 
Annexe 
2 
11 
14 
Le 
dépassement 
de 
soi
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Pourquoi 
entreprendre 
dans 
le 
sport 
? 
4 
6 
15 
16 
Parce 
qu'il 
existe 
des 
opportunités 
Par 
passion 
pour 
le 
sport 
Grâce 
à 
la 
bonne 
connaissance 
du 
milieu 
Autres 
raisons 
La 
passion 
ayant 
été 
identifiée 
comme 
un 
facteur 
clé 
de 
succès 
des 
entrepreneurs 
40 
dans 
nos 
recherches 
théoriques, 
nous 
avons 
donc 
cherché 
à 
en 
savoir 
plus 
: 
la 
passion 
pour 
le 
sport 
a-­‐t-­‐elle 
été 
moteur 
dans 
la 
volonté 
de 
ces 
entrepreneurs 
de 
créer 
une 
société 
dans 
l’industrie 
du 
sport 
? 
Rôle 
de 
la 
passion 
pour 
le 
sport 
Essen‰el 
44% 
Pas 
d'impact 
19% 
Secondaire 
37%
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
Pour 
la 
majorité 
des 
entrepreneurs 
interrogés, 
la 
passion 
pour 
le 
sport 
a 
eu 
un 
rôle 
essentiel, 
mais 
cette 
majorité 
n’est 
pas 
écrasante 
(44%). 
19% 
des 
entrepreneurs 
déclarent 
même 
que 
la 
passion 
n’a 
joué 
aucun 
rôle 
dans 
leur 
création 
de 
startup 
sportive. 
D’après 
les 
experts 
Roland 
LOUVET56, 
Lionel 
MALTESE57 
et 
Malek 
BOUHAOUALA58, 
la 
passion 
pour 
le 
sport 
est 
souvent 
un 
premier 
moteur 
dans 
la 
création, 
mais 
les 
entrepreneurs 
doivent 
savoir 
prendre 
du 
recul 
par 
rapport 
à 
cette 
approche 
passionnelle 
pour 
devenir 
de 
véritables 
managers. 
Et 
cette 
passion 
à 
l’origine 
sportive 
est 
nécessaire 
pour 
tenir 
le 
cap 
de 
la 
société 
créée, 
elle 
se 
transforme 
en 
une 
passion 
entrepreneuriale 
plus 
large. 
Si 
ce 
n’est 
pas 
le 
cas, 
le 
risque 
est 
que 
cette 
passion 
sportive 
poussée 
à 
son 
extrême 
devienne 
un 
biais 
dans 
la 
vision 
de 
l’entrepreneur 
qui 
doit 
être 
avant 
tout 
orientée 
business. 
Certains 
entrepreneurs 
en 
ont 
bien 
conscience, 
comme 
Clarisse 
CREMER, 
co-­‐fondatrice 
de 
Kazaden, 
qui 
affirme 
qu’il 
est 
« 
dangereux 
d’être 
passionné, 
car 
on 
prend 
son 
cas 
pour 
une 
généralité 
»59, 
ou 
Martin 
GAFFURI, 
fondateur 
de 
Twiinkly, 
pour 
qui 
« 
trop 
de 
passion 
peu 
mener 
à 
une 
perte 
du 
jugement 
objectif, 
alors 
que 
l’entrepreneuriat 
doit 
reposer 
sur 
des 
données 
marché 
et 
un 
business 
plan 
viable 
»60. 
41 
2. Les 
facteurs 
de 
professionnalisation 
apportés 
par 
les 
startups 
au 
milieu 
sportif 
i. L’état 
de 
professionnalisation 
actuel 
du 
secteur 
L’industrie 
du 
sport 
business 
français 
est 
aujourd’hui 
relativement 
peu 
« 
professionnalisée 
» 
comparée 
à 
d’autres 
secteurs 
: 
il 
y 
a 
des 
sportifs 
professionnels, 
il 
y 
a 
des 
managers 
professionnels 
(dans 
le 
sens 
où 
ils 
ont 
fait 
tout 
leur 
parcours 
et 
leur 
carrière 
dans 
le 
milieu 
sportif 
et 
le 
connaissent 
très 
bien), 
mais 
il 
manque 
encore 
à 
l’industrie 
du 
sport 
une 
dimension 
« 
professionnelle 
» 
au 
sens 
de 
la 
logique 
d’entreprise 
et 
de 
business. 
56 
Entretien 
avec 
Roland 
Louvet, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
38 
57 
Entretien 
avec 
Lionel 
Maltese, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
39 
58 
Entretien 
avec 
Malek 
Bouhaouala, 
professeur 
et 
expert, 
Annexe 
41 
59 
Entretien 
avec 
Clarisse 
Crémer, 
co-­‐fondatrice 
de 
Kazaden, 
Annexe 
25 
60 
Entretien 
avec 
Martin 
Gaffuri, 
fondateur 
de 
Twiinkly, 
Annexe 
21
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
En 
effet, 
comme 
exposé 
précédemment 
dans 
notre 
étude 
théorique, 
« 
l’industrie 
du 
sport 
est 
soumise, 
comme 
toute 
industrie, 
aux 
lois 
économiques 
de 
marché 
et 
de 
rentabilité 
»61. 
Or 
jusqu’à 
présent, 
le 
secteur 
a 
plus 
largement 
été 
dans 
une 
logique 
42 
d’association 
et 
d’amateurisme 
que 
dans 
une 
réelle 
logique 
d’entreprise 
: 
on 
y 
recherche 
plus 
la 
performance 
que 
le 
profit. 
Néanmoins, 
selon 
Florian 
GRILL, 
l’enjeu 
est 
d’« 
associer 
et 
de 
faire 
travailler 
ensemble 
des 
professionnels 
de 
l’entreprise 
et 
des 
bénévoles 
et 
que 
les 
deux 
mondes 
se 
côtoient 
positivement 
et 
se 
respectent 
». 
Les 
entrepreneurs 
doivent 
avoir 
conscience 
que 
les 
bénévoles 
sont 
indispensables, 
y 
compris 
économiquement, 
car 
sans 
eux 
il 
n’y 
a 
pas 
de 
clubs 
et 
pas 
de 
sports 
de 
masse. 
Les 
bénévoles 
doivent 
quant 
à 
eux 
comprendre 
que 
les 
professionnels 
sont 
essentiels 
pour 
gérer 
un 
sport, 
des 
clubs, 
des 
fédérations 
où 
l’argent 
prend 
une 
part 
croissante 
et 
où 
la 
professionnalisation 
et 
l’esprit 
d’innovation 
et 
d’entrepreneuriat 
sont 
indispensables. 
Les 
acteurs 
du 
sport 
business 
français, 
en 
particuliers 
les 
clubs 
(amateurs 
ou 
récemment 
devenus 
professionnels) 
et 
organisations 
sportives, 
accusent 
un 
certain 
manque 
de 
savoir-­‐faire 
et 
« 
staffing 
» 
dans 
les 
métiers 
commerciaux 
et 
marketing 
: 
comme 
le 
dit 
Jean-­‐Marc 
GILLET, 
fondateur 
de 
Goaleo, 
il 
y 
a 
un 
« 
manque 
de 
professionnalisme 
et 
de 
moyens 
donnés 
à 
la 
connaissance 
des 
clients, 
la 
dimension 
CRM, 
la 
communication, 
les 
relations 
publiques, 
et 
une 
carence 
de 
bons 
profils 
dans 
le 
sport 
business 
»62. 
Il 
explique 
également 
que 
pour 
faire 
carrière 
dans 
le 
sport 
business, 
il 
faut 
avoir 
fait 
carrière 
avant, 
pour 
avoir 
justement 
intégré 
ces 
compétences 
nécessaires 
à 
la 
logique 
d’entreprise. 
De 
plus, 
selon 
Peio 
DUBARBIER, 
fondateur 
de 
Deal 
4 
Event, 
le 
sport 
business 
est 
« 
un 
univers 
de 
réseau 
»63, 
où 
on 
mélange 
les 
relations 
amicales 
et 
professionnelles, 
donc 
le 
rapport 
à 
l’activité 
peut 
être 
beaucoup 
moins 
rationnel 
que 
dans 
une 
entreprise 
« 
classique 
», 
et 
on 
peut 
se 
retrouver 
dans 
certaines 
organisations 
avec 
des 
personnes 
à 
haut 
niveau 
de 
responsabilité 
qui 
manquent 
de 
compétences 
et 
sont 
arrivées 
à 
leur 
poste 
61 
Danilo 
Aćimović, 
Omer 
Špirtović, 
Zoran 
Jonić 
and 
Aleksandra 
Projević, 
Entrepreneurship 
in 
recreational 
and 
professional 
sport, 
2013 
62 
Entretien 
avec 
Jean-­‐Marc 
Gillet, 
fondateur 
de 
Goaleo, 
Annexe 
19 
63 
Entretien 
avec 
Peio 
Dubarbier, 
fondateur 
de 
Deal 
4 
Event, 
Annexe 
22
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
43 
« 
grâce 
au 
réseau 
». 
Or 
le 
business 
ne 
peut 
pas 
être 
fondé 
sur 
des 
relations 
qui 
passent 
avant 
les 
intérêts 
économiques 
du 
secteur. 
Si 
certains 
gros 
acteurs 
comme 
ASO 
font 
figure 
d’exception 
en 
étant 
des 
modèles 
d’organisation 
et 
de 
rentabilité, 
le 
secteur 
est 
globalement 
constitué 
de 
nombreux 
petits 
acteurs 
peu 
structurés 
et 
manquant 
de 
moyens. 
On 
assiste 
néanmoins 
à 
une 
structuration 
et 
une 
professionnalisation 
du 
milieu, 
nécessaires 
pour 
exploiter 
son 
potentiel 
et 
ses 
opportunités, 
qui 
sont 
bien 
réels. 
On 
commence 
notamment 
à 
recruter 
en 
commercial 
et 
marketing, 
en 
particulier 
grâce 
aux 
nouvelles 
formations 
spécialisées 
en 
management 
du 
sport 
(écoles 
spécialisées 
ou 
programmes 
spécialisés 
au 
sein 
d’écoles 
généralistes), 
mais 
ce 
n’est 
encore 
qu’un 
balbutiement64, 
ce 
début 
de 
tendance 
à 
la 
professionnalisation 
n’est 
pas 
encore 
assez 
optimisé 
et 
le 
secteur 
n’a 
pas 
encore 
effectué 
sa 
mutation 
« 
business 
». 
Or 
le 
sport 
business, 
c’est 
de 
plus 
en 
plus 
des 
dimensions 
de 
loisir 
et 
de 
spectacle, 
qui 
doivent 
s’organiser 
autour 
du 
business, 
« 
c’est 
un 
monde 
marchand 
capitaliste 
qui 
crée 
du 
business 
autour 
d’activités 
dans 
la 
société, 
comme 
le 
font 
d’autres 
secteurs 
», 
comme 
nous 
le 
confie 
Victor 
AUGAIS, 
fondateur 
d’Urban 
Football65. 
Les 
experts 
comme 
Lionel 
MALTESE 
et 
Serge 
VALENTIN 
affirment 
que 
le 
sport 
business 
doit 
réussir 
à 
faire 
évoluer 
ses 
dirigeants 
: 
du 
manager 
sportif 
qui 
gère 
des 
athlètes, 
des 
calendriers 
et 
des 
règlements, 
au 
patron 
d’entreprise 
qui 
maitrise 
les 
outils 
et 
les 
codes 
de 
l’entreprise 
et 
les 
applique 
au 
milieu 
du 
sport66, 
en 
gérant 
un 
budget 
et 
en 
ayant 
une 
vision 
à 
long 
terme, 
pas 
seulement 
de 
performance 
sportive 
mais 
aussi 
de 
performance 
économique. 
Nous 
allons 
donc 
maintenant 
étudier 
la 
façon 
dont 
les 
entrepreneurs 
du 
sport 
participent 
à 
cette 
tendance 
à 
la 
professionnalisation 
du 
sport 
business 
français, 
grâce 
à 
plusieurs 
facteurs. 
ii. Le 
profil 
et 
les 
compétences 
des 
entrepreneurs 
Revenons 
sur 
le 
profil 
et 
les 
compétences 
des 
entrepreneurs 
du 
sport, 
étudiés 
plus 
haut. 
Le 
premier 
élément 
de 
leur 
profil 
est 
leur 
formation 
: 
comme 
nous 
l’avons 
montré, 
ces 
64 
Entretien 
avec 
Michaël 
Weisz, 
blogueur 
et 
expert, 
Annexe 
40 
65 
Entretien 
avec 
Victor 
Augais, 
fondateur 
de 
Urban 
Football, 
Annexe 
28 
66 
Entretien 
avec 
Lionel 
Maltese, 
consultant 
et 
professeur, 
Annexe 
39
Comment 
les 
startups 
sportives 
permettent-­‐elles 
de 
professionnaliser 
l’industrie 
du 
sport 
business 
français 
? 
entrepreneurs 
ne 
sont 
généralement 
pas 
des 
« 
professionnels 
de 
l’industrie 
du 
sport 
» 
dans 
le 
sens 
où 
ils 
n’ont 
souvent 
pas 
connu 
de 
formation 
dédiée 
à 
l’industrie 
du 
sport 
(seuls 
9% 
des 
profils 
étudiés 
sont 
passés 
par 
un 
programme 
ou 
une 
école 
spécialisée 
en 
management 
du 
sport). 
En 
revanche, 
beaucoup 
ont 
connu 
une 
formation 
de 
bon, 
voire 
très 
bon 
niveau 
(grandes 
écoles 
de 
commerce 
et 
d’ingénieur, 
Sciences 
Po, 
Dauphine, 
etc.), 
qui 
leur 
a 
permis 
de 
développer 
des 
compétences 
solides 
et 
une 
connaissance 
de 
l’entreprise 
: 
ainsi 
on 
peut 
dire 
que, 
s’ils 
n’ont 
pas 
été 
formés 
à 
devenir 
des 
professionnels 
de 
l’industrie 
du 
sport, 
ils 
sont 
néanmoins 
des 
professionnels 
de 
l’industrie 
tout 
court, 
et 
maitrisent 
donc 
les 
principes 
économiques 
et 
les 
enjeux 
de 
44 
rentabilité. 
Au-­‐delà 
de 
leur 
parcours 
académique, 
c’est 
leur 
expérience 
post-­‐formation 
qui 
fait 
d’eux 
des 
professionnels, 
mais 
là 
aussi 
il 
s’agit 
plus 
d’une 
expertise 
généraliste 
du 
monde 
de 
l’entreprise 
que 
d’une 
expertise 
spécialisée 
du 
monde 
du 
sport 
business. 
En 
effet, 
comme 
notre 
étude 
l’a 
montré, 
les 
entrepreneurs 
du 
sport 
ont 
en 
moyenne 
7 
ans 
et 
demi 
d’expérience 
professionnelle 
avant 
de 
lancer 
leur 
startup 
sportive, 
dont 
seulement 
2 
ans 
et 
demi 
d’expérience 
dans 
le 
milieu 
du 
sport 
business 
en 
moyenne, 
et 
les 
2/3 
de 
ces 
entrepreneurs 
n’ont 
même 
aucune 
expérience 
professionnelle 
dans 
le 
sport 
business. 
Cependant, 
leur 
expérience 
professionnelle 
« 
hors 
sport 
business 
» 
leur 
a 
permis 
de 
développer 
leurs 
compétences 
dans 
des 
environnements 
d’entreprise 
: 
en 
faisant 
du 
commerce, 
du 
marketing, 
de 
la 
finance, 
du 
management, 
du 
conseil, 
du 
business 
développement, 
de 
la 
communication 
ou 
encore 
du 
développement 
informatique, 
dans 
des 
entreprises 
ou 
acteurs 
de 
l’industrie 
plus 
« 
classique 
» 
(entendre 
hors 
sport). 
Certains 
sont 
même 
des 
« 
serial 
entrepreneurs 
» 
et 
ont 
donc 
multiplié 
les 
créations 
d’entreprises 
dans 
divers 
secteurs 
avant 
de 
tester 
celui 
du 
sport 
business, 
après 
s’être 
« 
fait 
la 
main 
». 
Et 
pour 
les 
entrepreneurs 
ayant 
une 
expérience 
du 
sport 
business, 
c’est 
souvent 
auprès 
des 
gros 
acteurs 
du 
secteur 
qu’ils 
ont 
fait 
leurs 
armes 
: 
Nike 
pour 
Andy 
GUGENHEIMER 
(AG 
Sport 
Group), 
Salomon 
et 
Adidas 
pour 
Martin 
GAFFURI 
(Good 
People 
Run 
et 
Twiinkly), 
la 
NBA 
pour 
John 
COMINA 
(Cities 
Hat), 
le 
PSG 
pour 
Stéphane 
THUILLIER 
et 
Fabrice 
FAVETTO-­‐BON 
(TeamStadia) 
et 
pour 
Alexandre 
BAZIRE 
(VeryGoodTeam), 
ASO 
et 
Havas 
Sport 
& 
Entertainment 
pour 
Jauffray 
DUYNACH 
(Filia 
Sport), 
New 
Balance 
pour
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Mémoire HEC Entrepreneurs - L'Entrepreneuriat dans le Sport

  • 1. Mémoire de fin d’études Thème « L’Entrepreneuriat dans le Sport » Question de recherche : « Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? » Blandine FRETE (GE), Caroline Laroche (MS) 01/09/2014
  • 2. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 2 Sommaire I. Introduction 4 1. Problématique 4 2. Démarche et méthodologie 7 II. Etude théorique 9 1. Etat des lieux de l’industrie du sport business en France 9 i. Histoire de l’industrie du sport business en France 9 ii. Forces et faiblesses de l’industrie du sport business 11 2. L’entrepreneuriat dans le sport business français 16 i. Définir l’entrepreneuriat dans le sport 16 ii. La place de l’entrepreneuriat dans l’économie du sport 16 iii. Les différentes formes d’entrepreneuriat dans le sport 18 iv. L’innovation dans le sport 19 v. La formation à l’entrepreneuriat dans le sport 20 III. Etude pratique 22 1. Etude du paysage entrepreneurial sportif français 22 i. Identification des startups sportives 22 ii. Analyse des tendances entrepreneuriales 25 iii. Analyse du profil des entrepreneurs 34 2. Les facteurs de professionnalisation apportés par les startups au milieu sportif 41 i. L’état de professionnalisation actuel du secteur 41 ii. Le profil et les compétences des entrepreneurs 43 iii. L’inspiration tirée d’autres secteurs ou d’autres pays 45 iv. Les nouvelles technologies et le digital 50 3. Les limites de cette professionnalisation 54 i. La révolution du secteur n’est pas encore en marche 54 ii. Des relations complexes avec les institutionnels du sport 55 iii. Les difficultés entrepreneuriales françaises 56 IV. Conclusion 58 V. Bibliographie 60 VI. Annexes 62
  • 3. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 3 Remerciements Nous adressons nos remerciements aux personnes qui nous ont aidées dans la réalisation de ce mémoire. En premier lieu, nous remercions Florian GRILL, ancien diplômé d’HEC Entrepreneurs, fondateur de CoSpirit MediaTrack, groupe de conseil en marketing et media, et Vice-­‐ Président bénévole du Comité Ile-­‐de-­‐France de Rugby, pour l’aide et le temps qu’il nous a consacré en tant que tuteur de mémoire. Nous remercions aussi les nombreux entrepreneurs qui ont accepté de répondre à nos questions et nous ont fait part de leurs témoignages : Victor AUGAIS, Dominique BIED, Elise BRAS, Christophe CARNIEL, Grégoire CHADENET, Aurèle CHARLET, Margaux CHOPLIN, John COMINA, Clarisse CRÉMER, Rodolphe DARVES-­‐BORNOZ, Thomas DIDIER, Peio DUBARBIER, Cyril DURAND, Benjamin FOUQUET, Laetitia FOUQUET, Martin GAFFURI, Jean-­‐ Marc GILLET, Andy GUGENHEIMER, Thomas HELD, Caroline LAROCHE, Damien LAUNOY, Julien LAVAULT, Dorian MARTINEZ, Marc-­‐Olivier MEUNIER, Guilhem MIRANDA, Stéphane MONTOIR, Alexandre SHETTLE, Michael STIEVENART, Stéphane THUILLIER, Garry VALETTE, Joseph VIEVILLE, Emmanuel VIGNAUD-­‐FERRON, Kevin VITOZ, Nicolas WARTER, Loïc YVIQUEL. Nous remercions également les professeurs et consultants, experts de l’entrepreneuriat dans le sport, qui ont également accepté de répondre à nos questions et nous ont fait part de leur avis : Malek BOUHAOUALA, Vincent CHAUDEL, Roland LOUVET, Lionel MALTESE, Serge VALENTIN et Michael WEISZ. Nous remercions enfin Francine YE pour son aide.
  • 4. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 4 I. Introduction 1. Problématique Pour commencer, présentons les raisons du choix de ce thème : « l’entrepreneuriat dans le sport ». Suite à notre année à HEC Entrepreneurs, nous souhaitions relier notre formation académique à notre passion du sport pour ce travail de recherche, d’autant plus que ce thème s’annonce comme le fil rouge de nos futures carrières professionnelles. Souhaitant toutes les deux entreprendre dans le milieu du sport, à court ou moyen terme, nous avons naturellement commencé à nous poser des questions sur le niveau de professionnalisation du secteur. Nous reviendrons plus loin sur la définition du terme « professionnalisation » telle que nous l’entendons dans cette étude. Face au nombre grandissant de startups « sportives » que nous voyons naître et se développer depuis que nous nous intéressons à l’industrie du sport, et confortées par le développement actuel du secteur lui-­‐même (une étude PwC de 2011 prévoit 3,7% de croissance par an d’ici 2015 pour
  • 5. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? le marché mondial du sport1), nous avons donc choisi de concentrer notre étude sur la façon dont ces startups contribuent à ce développement du secteur en le professionnalisant. 5 Notre problématique est donc la suivante : Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Une définition des termes s’impose pour délimiter notre périmètre d’étude : • Startups sportives : en reprenant partiellement la définition de Sport Numericus2, il s’agit d’une jeune entreprise de moins de trois ans qui développe un produit ou un service dans l’univers du sport et qui apporte une véritable innovation sur le marché. • Professionnaliser : il ne s’agit pas ici de la professionnalisation de la pratique du sport (d’après Wikipédia, un sport est dit « professionnel » lorsque ses pratiquants vivent de leur activité sportive, et un sportif est dit « professionnel » lorsqu’il reçoit un salaire par son club et/ou de son sponsor pour pratiquer une discipline sportive3), mais de la professionnalisation de l’encadrement et du management du sport, dans le sens « faire qu’une activité devienne une profession4 », avec également la dimension de « professionnalisme » qui sous-­‐entend des notions d’expérience et de compétence5. • Industrie du sport business : il s’agit de l’industrie du sport amateur et professionnel, qui se décompose en différents segments, dont le tourisme sportif, les articles de sport (fabrication et distribution), la pratique des sports amateur, professionnel, loisir, scolaire, étudiant et outdoor, les entreprises de 1 « PwC prévoit +3,7% de croissance par an d’ici 2015 pour le marché mondial du sport 2 « Les 4 prix Sport Numericus 2014 », Sport Numericus [en ligne] : »h, tPtpW:/C/w [ewnw l.isgpnoer]t -­‐: numericus.com/prix_sport_numericus-­‐5.html (page consultée le 30/07/14) 3 « Sport professionnel », Wikipédia [en ligne] : http://fr.wikipedia.org/wiki/Sport_professionnel (page consultée le 30/07/14) 4 « Professionnaliser », Larousse [en ligne] : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnaliser/64158 (page consultée le 05/08/14) 5 « Professionnalisme », Larousse [en ligne] : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/professionnalisme/64159?q=professionnalisme#63439 (page consultée le 05/08/14)
  • 6. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? marketing sportif, le sponsoring sportif, ou encore les instances gouvernementales. On peut distinguer plusieurs types d’acteurs : 6 o Les institutions et organisations sportives : clubs, ligues, fédérations, institutions gouvernementales et institutions internationales ; o Le conseil et la gestion des droits : agences de conseil, agences de management sportif, agences en droits marketing et TV ; o La compétition et l’événement sportif : organisateurs d’événements, sponsors et équipementiers, médias, distributeurs d’articles de sport. Nous allons donc nous intéresser à la façon dont ces jeunes entreprises innovantes du sport peuvent contribuer à la professionnalisation de cette industrie du sport business aux multiples facettes. L’enjeu de cette question est double pour nous : • Dans un premier temps, il s’agit de dresser un panorama de l’entrepreneuriat dans le sport et d’analyser les tendances de création d’entreprises et d’innovation dans cette industrie ; • Dans un second temps, il s’agit d’identifier les leviers de professionnalisation qui sont activés ou du moins activables par ces startups sportives, pour évaluer dans quelle mesure elles aident à la structuration du sport français. Notre première hypothèse de réponse a priori est la suivante : les startups sportives créées depuis quelques années contribuent largement à la professionnalisation du sport business, grâce à des compétences entrepreneuriales issues du monde de l’entreprise et des formations de haut niveau. Ces compétences permettent aux entrepreneurs d’innover dans le management du sport tout en le rendant plus professionnel, dans le sens où ils créent de véritables métiers et professions du sport, en opposition aux gestionnaires traditionnels du sport qui étaient jusqu’à présent sur un mode de gestion plus associatif que business. Notre deuxième hypothèse de réponse va plus loin : les startups sportives sont même en train de créer une sorte de « révolution » du milieu du sport, grâce à des innovations qui viennent le transformer en profondeur, et en « détrônant » les dirigeants
  • 7. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? élus du sport. La professionnalisation du sport par ces startups se transforme donc en une révolution du sport. 7 2. Démarche et méthodologie La première étape de notre démarche fut de trouver un tuteur de thèse : nous souhaitions nous entourer d’une personne qui puisse allier l’entrepreneuriat et le sport, comme notre thème d’étude. C’est ainsi que nous nous sommes rapidement tournées vers Florian GRILL, ancien HEC Entrepreneurs (H88), fondateur de CoSpirit MediaTrack un groupe de conseil marketing et media qui compte une centaine de collaborateurs, ancien président du club de rugby de l’AC Boulogne Billancourt, Vice-­‐Président du Comité Ile-­‐de-­‐France de Rugby en charge du pôle Innovation, Prospective, Services. La deuxième étape fut d’étudier la littérature existante, afin d’identifier les premiers axes d’études : cet aspect académique de documentation et de lecture a permis de faire ressortir des premières idées de leviers de professionnalisation dans l’entrepreneuriat sportif afin d’orienter et préciser la suite de notre démarche. Cela a également permis d’identifier quelques experts sur le sujet de l’entrepreneuriat dans le sport, que nous pourrions contacter par la suite. Enfin, nous avons choisi notre méthodologie de recherche en deux parties : • Tout d’abord un travail d’identification d’un maximum de startups sportives créées depuis 2008, dans un maximum de domaines différents : agences de conseil, applications mobiles, articles de sport, billetterie sportive, e-­‐ commerce, services web, réseaux sociaux, événements sportifs, plateforme de réservation d’activités, services technologiques, etc. Nous avons également identifié les fondateurs de ces jeunes entreprises afin de les contacter pour la deuxième partie. Nous avons ainsi listé 112 startups et 167 entrepreneurs. • Nous avons ensuite entrepris une phase d’entretiens qualitatifs avec ces entrepreneurs du sport et les experts identifiés plus haut : nous avons ainsi contacté 110 entrepreneurs et 17 experts pour leur proposer un entretien
  • 8. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’une vingtaine de questions. A ce jour, nous avons pu mener 35 entretiens avec des entrepreneurs et 7 avec des experts. Les questions formulées avaient pour but de récolter d’une part l’expérience des entrepreneurs en tant que fondateurs de startups sportives et d’autre part l’avis des experts bénéficiant d’une vision plus large des tendances du marché et donc de plusieurs startups sportives en même temps. 8
  • 9. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 9 II. Etude théorique 1. Etat des lieux de l’industrie du sport business en France i. Histoire de l’industrie du sport business en France En cet été 2014, le sport business se porte bien : Rolland Garros, la Coupe du Monde de Football au Brésil, le Tour de France, la Coupe du Monde de Rugby Féminin à Paris, les Championnats d’Europe d’Athlétisme à Zurich, les Championnats d’Europe de Natation à Berlin, les Jeux Equestres Mondiaux en Normandie, les Championnats du Monde de Judo à Tcheliabinsk en Russie, la Coupe du Monde de Basket en Espagne… autant de spectacles sportifs plein d’intensité et d’émotions, des sportifs qui font briller les couleurs de leur pays, qui deviennent des succès populaires et médiatiques avec des audiences records ! Les statistiques de la finale Allemagne -­‐ Argentine de la Coupe du Monde de Football sont impressionnantes, toutes des records : 618 725 Tweets publiés à la minute au moment du coup de sifflet final ; 88 millions de personnes ont eu plus de 280 millions d’interactions (« J’aime », commentaires, publications) durant le match ; 6M€ pariés en France sur ce match ; 13,6M de téléspectateurs sur TF1 (et 16,9M pour le ¼ de finale France-­‐Allemagne)…6 Mais comment est née l’industrie du sport business en France ? Revenons brièvement sur l’histoire de l’industrie du sport business en France. D’après Jean-­‐François BOURG et Jean-­‐Jacques GOUGUET, « le sport est devenu un phénomène social majeur […] : plus des trois quarts des Français prétendent faire du sport. »7 Le sport moderne, tel que nous le connaissons aujourd’hui, serait né en Angleterre au moment de la révolution industrielle, et à partir de la seconde moitié du XIXe siècle, le sport commence à se structurer en clubs, fédérations, ligues ou championnats. Puis le début du XXe siècle voit naître les grandes instances internationales du sport et les grandes compétitions internationales (Jeux Olympiques, Tour de France, championnats du Monde et d’Europe), avec l’apparition d’une opposition nette entre sport professionnel et sport 6 « Newsletter du 17 juillet 2014 », KantarSport [email] : http://kantarmedia.cmail2.com/t/ViewEmail/j/46E3967755565CFE/C0CEA2ADAD1D9FBD3EDEEDC46EB9B960 7 Jean-­‐François BOURG et Jean-­‐Jacques GOUGUET, Economie du sport, La Découverte, 2012, p.3
  • 10. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? amateur. Le sport professionnel est alors considéré comme une activité économique à part entière, mais le sport amateur a lui aussi un fort impact économique et social. En 1940, l’Etat français fournit au sport son premier cadre législatif avec la Charte des Sports. L’échec français aux Jeux Olympiques de Rome en 1960 vient tirer la sonnette d’alarme et pousse les acteurs du sport à réagir, avec un programme de construction d’infrastructures, de création de postes de fonctionnaires pour les fédérations et de formation d’éducateurs sportifs. Les fédérations françaises sont ensuite regroupées au sein du Comité National Olympique et Sportif Français. 10 D’après Lionel MALTESE, que nous avons interrogé, le « sport business » est né dans les années 1990, grâce à 2 phénomènes : d’une part la réussite française aux Jeux Olympiques de Barcelone a montré que le sport français pouvait gagner, même si l’argent et le sport ne font pas encore bon ménage en France ; d’autre part des personnalités formées à l’étranger ont commencé à réussir dans le milieu du sport, comme Jean-­‐Claude Killy qui fut à l’origine d’Amaury Sport Organisation et de la candidature française des Jeux Olympiques d’Albertville, qui a lui même formé et accompagné des entrepreneurs et managers comme Jean-­‐Claude Blanc, actuel directeur du Paris Saint-­‐Germain, ou encore Jean-­‐Michel Aulas, actuel président de l’Olympique Lyonnais.8 Depuis les années 1990, le sport professionnel est ainsi devenu un véritable marché économique, grâce à sa médiatisation et des investissements financiers croissants (jusqu’à l’exemple du Qatar utilisant le sport comme une véritable arme diplomatique et économique avec le rachat du PSG par la société Qatar Sport Investments en 2011). Cependant, il ne faut pas réduire l’économie du sport business au sport de haut niveau et son lot de billetterie, sponsoring, droits médias et merchandising (les 4 principales sources de revenus), qui font du sport une nouvelle forme de spectacle : au-­‐delà de ce marché du sport professionnel, il existe un business encore plus large autour de la pratique sportive (des amateurs comme des professionnels). Il s’agit des matériels sportifs, des infrastructures, du textile, des accessoires high-­‐tech, des compléments alimentaires, et de tous les services web ou mobiles à destination des sportifs. 8 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39
  • 11. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Le secteur est en pleine croissance depuis quelques années, et le sport devient lui-­‐ même un levier de croissance pour la France. En effet, l’étude de PriceWaterhouseCoopers de 2012 estime le marché du sport professionnel à 5 milliards d’euros avec une croissance de 3,7% en moyenne par an d’ici à 2015.9 Par ailleurs, la Fédération professionnelle des entreprises du sport et des loisirs (FPS) estime à 9,6 milliards d’euros les dépenses annuelles en articles de sport, avec une croissance de 3% en 2012.10 Au total, la consommation du sport représente en France environ 35 milliards 11 d’euros, soit 2% du PIB, pour près de 200 000 emplois.11 ii. Forces et faiblesses de l’industrie du sport business Même si le secteur du sport est en croissance, il accuse un certain nombre de faiblesses qui l’empêchent de se développer encore plus vite : • L’économie du sport français souffre tout d’abord d’une certaine forme d’immobilisme bien française : comme dans d’autres secteurs, les acteurs manquent parfois d’ambition, de curiosité, de pragmatisme ou d’innovation, ont peur de prendre des risques ou des décisions. • La taille du marché du sport est encore faible comparée à celle de nos voisins européens ou américains : les Etats-­‐Unis sont bien entendu le leader du marché sportif mondial (avec une croissance moyenne de 4% par an12), mais l’Europe est dominée par le Royaume-­‐Uni et l’Allemagne, ne laissant à la France que la quatrième position mondiale. 9 PWC, Op. cit. 10 « Le sport en 2012 : l’usage sportif tire la croissance du secteur », Les entreprises du sport [en ligne] : http://www.entreprisesdusport.com/fr/actualites/communiques/zwo_modules/news/read_news?id=1359732 029.16&instid=nouvelles2 (page consultée le 09/08/14) 11 « Les nouveaux business du sport », L’Express L’Entreprise [en ligne] : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-­‐ entreprise/idees-­‐business/les-­‐nouveaux-­‐business-­‐du-­‐sport_1532822.html (page consultée le 09/08/14) 12 PWC, Op. cit.
  • 12. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 12 • Le rôle de l’Etat et des fédérations est encore trop important dans le sport, dans la mesure où ces instances n’ont pas encore une vision assez « business » : les dirigeants « traditionnels » du sport sont très souvent des élus, placés à la tête d’une fédération ou d’une institution gouvernementale grâce à leur réseau de relations ou leur ancienne carrière sportive de haut niveau, et avec une culture du monde associatif très marquée. Ils sont encore trop éloignés du monde de l’entreprise et de ses exigences en matière de rentabilité économique ou d’innovation, et pourtant ce sont eux qui prennent les décisions et imposent les réglementations du sport. Vincent CHAUDEL, consultant sport chez Kurt Salmon, explique : « la France a une vision encore très « Pierre de Coubertin », où argent et sport ne vont pas ensemble »13. Selon lui, certains acteurs institutionnels cherchent parfois à le prouver en diabolisant l’entreprise. Néanmoins, comme nous le rappelle Florian GRILL, avec sa double casquette d’entrepreneur mais aussi de dirigeant bénévole en tant qu’ancien président du club de l’ACBB Rugby et actuel Vice-­‐Président du Comité Ile-­‐ de-­‐France de rugby, la professionnalisation ne doit pas être incompatible avec l’existence d’une armée de bénévoles : « l’exemple de la FFR, c’est 1800 clubs et pas seulement 14, dont au moins 1500 ne peuvent vivre que grâce au bénévolat. Il faut certes professionnaliser les structures et les gérer de manière plus entrepreneuriale, mais il faut en même temps préserver le bénévolat et les bénévoles souvent garants de l’existence même des clubs !». • La culture du sport n’est pas aussi développée dans les mentalités des Français qu’elle peut l’être dans d’autres pays. Ceci peut s’expliquer par la faiblesse du rôle éducatif du sport à l’école, qui ne permet pas de développer complètement les valeurs du sport, notamment en terme d’engouement populaire pour suivre les performances des sportifs français. Au-­‐delà de la ferveur pour le football (et encore, les supporters français ont déjà montré qu’ils pouvaient rapidement se détourner de leur équipe nationale), peu de sports ou de sportifs déchaînent les foules et les passions de manière prononcée et durable. Cela se traduit donc dans l’impact économique du sport : quand un supporter français va assister au match de son 13 Entretien avec Vincent Chaudel, consultant expert sport, Annexe 36
  • 13. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? équipe préférée, il se rend au stade et « consomme » uniquement le spectacle donné sur le terrain ; quand un supporter américain va assister au match de son équipe préférée, il se rend deux heures avant le début de la rencontre, avec toute sa famille, profite de toutes les animations proposées dans l’infrastructure, mange sur place, fait un tour à la boutique pour acheter un nouveau maillot, et enfin regarde le match. Cette dimension du sport en tant que divertissement multi-­‐activités n’est pas encore assez développée en France, ce qui se traduit par la faiblesse des recettes « match-­‐ day » (billetterie, merchandising et catering) : contrairement à la tendance mondiale qui voit la billetterie première source de revenus sportifs, en France c’est le sponsoring qui est la principale source de revenus. 13 • Enfin le sport souffre d’un manque d’investissement, à l’échelle publique comme privée. L’exemple des infrastructures sportives est parlant : pour la Coupe du Monde de Football 1998, de nombreux stades ont été rénovés mais un seul a été construit pour l’occasion, le Stade de France, et il faut ensuite attendre 2012 pour voir naître de nouvelles enceintes (le Stade Pierre Mauroy de Lille en 2012 puis l’Allianz Arena de Nice en 2013). L’accueil de l’Euro 2016 oblige les instances à moderniser l’ancien et construire du nouveau (6 stades vont être rénovés ou agrandis, 4 vont être construits), néanmoins on peut noter l’exemple du projet de rénovation du stade de Nancy, qui n’a pu se faire faute de financement en 2011. Heureusement, l’industrie du sport français a également ses forces : • Tout d’abord, la population française aime pratiquer le sport. D’après l’Observatoire du sport 2012, même si le sport n’est que la 8e activité de loisirs, la pratique sportive est généralisée : 50% des Français pratiquent au moins une activité sportive toutes les semaines, et ce comportement est inchangé depuis plus de 10 ans (84 à 87% des Français pratiquent un sport chaque année).14 Cet engagement dans la pratique sportive se traduit également par ce que Roland LOUVET appelle « la toile d’araignée associative »15 : en effet, le sport est le premier domaine d’activité des associations 14 Observatoire du sport 2012, FPS et Ipsos, rapport du 25 octobre 2012, p. 6 et 7 15 Entretien avec Roland Louvet, professeur et expert, Annexe 38
  • 14. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? en nombre de participations d’adhérents bénévoles (20% en 2002, 23% en 2010).16 Cette force de la pratique sportive des Français offre donc, en théorie, un bon terreau pour la consommation de produits et services sportifs. Au-­‐delà du business que cela peut effectivement générer, Florian GRILL pense que l’enjeu citoyen et social a une place importante : « Les clubs sont des entités où personnes de tous âges, générations et parfois origines ou CSP se mélangent. C’est un facteur majeur de lien social. Indirectement c’est un enjeu économique aussi car les clubs peuvent briser des solitudes qui ont un coût social pour la collectivité. » 14 • Le sport amateur est très structuré par l’Etat et des fédérations puissantes : la France compte 33 fédérations unisport olympiques (de l’athlétisme au rugby), 64 fédérations unisport non olympiques (de l’aïkido au polo), et 25 fédérations multisports (des clubs alpins et de montagne à l’UNSS), soit un total de 122 fédérations (sans compter les 6 groupements nationaux, comme l’Association française pour un sport sans violence et pour le fairplay). Au total, toutes ces fédérations rassemblent 17,5 millions de licenciés (licences + ATP, « autre titre de participation ») en 201217, dans une organisation pyramidale très structurée, du Ministère des Sports aux licenciés en passant par les fédérations, les comités régionaux ou départementaux et les clubs. • La France peut également compter sur quelques « champions » dans son industrie du sport. On peut citer par exemple : Amaury Sport Organisation, organisateur d’événements sportifs en France (Tour de France, Paris-­‐Dakar, Marathon de Paris, etc.), qui produit des événements de renommée internationale et est un exemple d’organisation et de rentabilité pour les autres entreprises du secteur (le Marathon de Paris 2013 a généré à lui seul 5,6 millions d’euros de chiffre d’affaires et une marge brute de près de 30%18) ; Décathlon, leader mondial de la distribution 16 Bénévolat, Enquête sur la vie associative en France en 2010, Lionel Prouteau pour le Ministère de l’Education nationale, de la Jeunesse et de la Vie Associative 17 Recensement réalisé par la Mission des Etudes, de l’Observatoire et des Statistiques, auprès des fédérations sportives agréées par le Ministère des Sports en 2012 18 « Comment le Marathon de Paris fait la fortune de ses organisateurs », Challenges [en ligne] : http://www.challenges.fr/sport/20130404.CHA7961/comment-­‐le-­‐marathon-­‐de-­‐paris-­‐fait-­‐la-­‐fortune-­‐de-­‐ses-­‐ organisateurs.html (page consultée le 12/08/14)
  • 15. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’articles de sport, qui ne cesse d’innover et d’ouvrir des magasins à travers le monde, et arrive même en tête du palmarès des entreprises préférées des Français en 200919 ; le PSG, racheté en 2011 par le fonds d’investissement souverain de l’émirat du Qatar (Qatar Sport Investments), a maintenant les moyens de battre tous les records, sur le terrain comme en business (32 500 abonnés pour la saison 2014-­‐ 201520, 200 millions d’euros pour un contrat de sponsoring avec la Qatar Tourism Authority21, 400 000 maillots vendus pour la saison 2012-­‐201322, etc.). Ces exemples de « success stories » servent de locomotives qui tirent l’économie du sport vers le haut, et inspirent les plus petits acteurs. • Le retard de la France par rapport à d’autres pays peut également être une force si 15 on le considère comme une opportunité de développement et de création de projets, de sociétés, d’infrastructures, ou encore d’organisations, en prenant exemple sur les leaders du marché à l’étranger, qui montrent la voie à suivre et permettent d’identifier les bonnes pratiques ou les erreurs à ne pas commettre. Par exemple, les ligues et franchises américaines peuvent inspirer nos fédérations et clubs français, les stades anglais ou allemands financés en naming peuvent inspirer nos propres infrastructures encore sous contrats PPP, les innovations des grandes marques de retail sportif comme Nike peuvent inspirer nos marques françaises comme Le Coq Sportif, etc. • Enfin, la France peut compter sur les résultats et les performances de ses sportifs : la quasi suprématie de l’Equipe de France de Handball, le rebond de l’Equipe de France de Football au Mondial au Brésil, les exploits de l’Equipe de France Féminine de Football, le développement médiatique de l’Equipe de France Féminine de Rugby, les médailles olympiques et internationales en athlétisme ou en natation… Tous ces 19 « Les entreprises préférées des Français », BVA Institut d’études de marché et d’opinion [en ligne] : http://www.bva.fr/fr/sondages/les_entreprises_preferees_des_francais.html (page consultée le 10/08/14) 20 « Record d’abonnés pour le PSG », Le Parisien [en ligne] : http://www.leparisien.fr/psg-­‐foot-­‐paris-­‐saint-­‐ germain/record-­‐d-­‐abonnes-­‐pour-­‐le-­‐psg-­‐13-­‐06-­‐2014-­‐3920855.php (page consultée le 12/08/14) 21 « Le PSG, cinquième club le plus riche du monde ? Un trompe-­‐l’oeil… », Challenges [en ligne] : http://www.challenges.fr/sport/20140124.CHA9650/le-­‐psg-­‐cinquieme-­‐club-­‐le-­‐plus-­‐riche-­‐du-­‐monde-­‐un-­‐ trompe-­‐l-­‐oeil.html (page consultée le 12/08/14) 22 « Quels clubs européens vendent le plus de maillots ? », Ecofoot [en ligne] : http://www.ecofoot.fr/clubs-­‐ europeens-­‐vente-­‐maillots/ (page consultée le 12/08/14)
  • 16. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? succès ne font que renforcer l’engouement du grand public et dynamiser l’économie du sport. 16 2. L’entrepreneuriat dans le sport business français i. Définir l’entrepreneuriat dans le sport L’industrie du sport regroupe à la fois le sport professionnel, le sport amateur et le sport loisir. Le sport en tant qu’activité sociale et personnelle s’est transformé en activité professionnelle, source de profit. Ainsi l’industrie du sport est soumise, comme toute industrie, aux lois économiques de marché et de rentabilité. L’entrepreneuriat se définit par un processus d’investissement de ressources dans une activité professionnelle pour en tirer des bénéfices, nécessitant de l’innovation dans l’activité de l’entreprise créée, que ce soit dans les produits ou services, la façon de travailler, etc. L’entrepreneur, quant à lui, se définit par la prise de risque et l’investissement qu’il assume en créant une nouvelle société, mais aussi par des traits de personnalité ou des compétences particulières : la créativité (pour générer l’innovation), la conscience des lois du marché, le management performant, le sens de la responsabilité professionnelle ou encore le contrôle du risque. Ainsi l’entrepreneuriat dans le domaine du sport répond aux mêmes critères que l’entrepreneuriat dans tout autre domaine, dès lors que les notions de rentabilité, d’innovation et de prise de risque sont présentes. 23 ii. La place de l’entrepreneuriat dans l’économie du sport La théorie sur l’économie du sport est généralement fondée sur l’analyse des gros acteurs du secteur (grandes entreprises, fédérations internationales, organisateurs 23 Danilo Aćimović, Omer Špirtović, Zoran Jonić and Aleksandra Projević, Entrepreneurship in recreational and professional sport, 2013
  • 17. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? d’événements mondiaux, grands clubs, grands groupes de presse ou de télévision, etc.), qui est extrapolée de façon réductrice sur les plus petits acteurs (TPE, PME, associations, etc.), alors que la vitalité économique du secteur ne provient pas des « big sports business »24, mais justement de l’activité de ces « small sports business »25, et en particulier des entrepreneurs. Même si une faible concentration des plus grandes organisations génère une part 17 majoritaire des flux financiers (la plus médiatisée), l’essentiel de l’emploi, de l’innovation et de la création est généré par les structures les plus modestes, au-­‐delà des valeurs de rentabilité du monde des affaires, sur d’autres valeurs fondamentales du sport. Cependant « la dérive vers un pouvoir grandissant de l’argent dans le sport devient aujourd’hui (presque) inéluctable »26. L’économie des « big sports business » ne reflète pas la réalité sociale ni entrepreneuriale : par exemple, dans l’industrie des articles de sport, les 5 plus gros producteurs représentent 55% du chiffre d’affaires pour environ 10% de la masse salariale. En France, il y environ 29 000 entreprises et 170 000 associations ayant une activité marchande ou non-­‐marchande liée au sport, et c’est l’un des secteurs qui connaît le plus de créations d’entreprises et d’associations. Les « small sports business » contribuent fortement à la richesse du secteur, qui se mesure également sur la valeur du travail, le volume d’emplois créés, le nombre d’entreprises créées. Ces petites et moyennes entreprises sont également capables de s’adapter plus facilement aux évolutions du marché et surtout des besoins des clients, et sont plus performantes en termes d’innovation.27 24 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 25 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 26 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan 27 Dieter Hillairet, Economie du sport et entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan
  • 18. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 18 iii. Les différentes formes d’entrepreneuriat dans le sport Depuis quelques décennies, le secteur de l’industrie du sport voit de plus en plus d’entreprises se créer : à titre d’exemple, le secteur des activités sportives (code NAP 926 C) est le troisième secteur qui connaît le plus grand nombre de création et reprise d’entreprises entre 1993 et 1999. Cette prospérité est liée notamment à un entrepreneuriat particulièrement actif. Au-­‐delà de la diversité des activités du secteur qui empêche toute généralité, l’industrie du sport est caractérisée par l’opposition entre le « sport-­‐loisir » (« industrie dédiée à des applications et des besoins sportifs de masse »28) et le « sport-­‐performance » (« industrie où la performance technique constitue l’intentionnalité principale du progrès »29). Contrairement aux apparences, l’industrie du sport-­‐performance génère une activité bien plus réduite que le sport-­‐loisir, et la « logique interne » de l’industrie globale du sport est de répondre à une demande de masse plutôt qu’à une demande élitiste. Raison de plus pour valoriser les bénévoles sans qui le sport loisir n’existerait pas dans les proportions dans lesquelles il existe. Les entrepreneurs ont besoin d’un sport de masse. Pour qu’un sport de masse existe, il faut des bénévoles en masse pour encadrer. Et pour que les bénévoles soient présents, il faut les valoriser. D’après Hillairet, « la culture entrepreneuriale est très forte dans la filière sport-­‐loisir, même si les facteurs de progrès, l’innovation et la création d’entreprise y sont difficilement comparables à ce qui est observables dans d’autres filières »30. Depuis les années 1990, l’offre entrepreneuriale s’est orientée vers une logique non-­‐compétitive adressant les besoins du sport-­‐loisir : le consommateur sportif, comme tout consommateur, recherche toujours plus de choix, d’originalité, d’innovation dans les produits et services sportifs. Cet intérêt grandissant des consommateurs pour les produits ludiques et sportifs encourage de plus en plus à entreprendre, car des opportunités et des besoins se développent.31 28 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 29 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 30 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 31 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002
  • 19. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 19 iv. L’innovation dans le sport On ne peut aborder le thème de l’entrepreneuriat dans le sport sans se poser la question de l’innovation dans ce secteur. L’innovation entrepreneuriale du secteur provient notamment du progrès technologique, néanmoins elle est le plus souvent liée à des avancées technologiques dans des secteurs connexes (distribution, commercialisation, NTIC, merchandising…). C’est donc l’application et l’exploitation de ces innovations dans le secteur du sport qui génèrent son activité entrepreneuriale. L’industrie du sport est un marché atypique car sa prospérité n’est pas due à un milieu innovateur, et le secteur est réellement créateur d’emplois et d’activité marchande et industrielle, sans pour autant être lié à des relations fortes avec la science et la recherche. L’activité innovante et l’entrepreneuriat sont donc forts dans le sport, grâce à plusieurs facteurs32 : • Les micro-­‐mentalités de l’entrepreneur (image et identification de soi) ; • La dimension territoriale et concurrentielle (lieu d’implantation et dynamique locale) ; • La passion de l’entrepreneur dans son projet professionnel ; • La technicité de l’activité-­‐cible ; • Le comportement socio-­‐culturel des consommateurs sportifs ; • Le nombre de pratiquants (plus il y a de pratiquants, plus il y a de chance de trouver des entrepreneurs parmi eux et c’est souvent la pratique qui donne l’idée de l’entrepreneuriat). Par ailleurs, l’entrepreneuriat et l’innovation ne sont pas véritablement encouragés, organisés ou valorisés dans le secteur du sport. Il y a de plus en plus d’initiatives de partenariats entre la recherche et l’industrie par exemple, car le secteur est en cours de « maturation industrielle », mais certains acteurs viennent freiner ce mouvement : 32 Anthony Borgese, Educating Sports Entrepreneurs : Matching Theory to Practice, 2010, The Sport Journal : Refereed Sports Journal
  • 20. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 20 • D’une part, les « institutionnels du sport » (fédérations, associations, clubs, ministère des sports) cherchent à conserver leur monopole sur la formation aux métiers du sport, sans vouloir développer la dimension économique et industrielle de la filière, encore moins l’innovation et l’entrepreneuriat, le sport « business » représentant pour eux une incompatibilité avec la notion de service public, même si l’on assiste à quelques innovations liées aux sports eux-­‐ mêmes (la Fédération Française de Rugby développe le rugby à 5 ou à 7, la Fédération Française de BasketBall développe le basket à 3, la Fédération Française de Ski se transforme avec de nouvelles activités, la Fédération Française de Cyclisme évolue avec le VTT, etc.) ; • D’autre part, les enseignants (et le ministère de l’Education) refusent de voir se développer de nouvelles pratiques et activités sportives, qui menacent les sports traditionnels qui sont le « fonds de commerce pédagogico-­‐sportif du système éducatif français ». 33 Pour illustrer l’innovation dans ce secteur, nous pouvons aborder l’exemple inspirant de Redbull. La marque de boisson énergisante est devenue un leader de l’entrepreneuriat sportif grâce à l’implémentation de 6 stratégies entrepreneuriales : o De nouvelles méthodes de production ; o De nouvelles ressources d’approvisionnement ; o De nouveaux produits ou services ; o De nouveaux marchés ; o De nouvelles formes d’organisation ; o Une innovation dans les stratégies, concepts et techniques marketing.34 v. La formation à l’entrepreneuriat dans le sport La première formation de management du sport fut créée en 1966 à l’université Ohio aux Etats-­‐Unis. Depuis, les programmes et formations de management du sport se 33 Dieter Hillairet, Existe-­‐t-­‐il un milieu innovateur dans l’industrie du sport ?, 2002 34 Samantha Gorse, Simon Chadwick and Nicholas Burton, Entrepreneurship through sports marketing : a case analysis of Red Bull in sport, 2010, Journal of Sponsorship Volume 3 Number 4
  • 21. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 21 répandent à travers le monde : il y en a déjà plus de 200 aux Etats-­‐Unis. Dans ces formations, des cours d’ « entrepreneuriat du sport » se développent de plus en plus, car de plus en plus d’étudiants souhaitent lancer leur entreprise dans le domaine du sport, et les grandes entreprises du secteur cherchent de plus en plus à recruter des profils entrepreneuriaux. Cette dimension entrepreneuriale est d’autant plus importante dans la formation des futurs managers du sport que cette industrie est très vaste et comprend de nombreuses activités très différentes, au-­‐delà de la gestion des clubs sportifs (salles de gym, grandes infrastructures, merchandising, billetterie, médecins du sport, etc.). 35 35 Anthony Borgese, Educating Sports Entrepreneurs : Matching Theory to Practice, 2010, The Sport Journal : Refereed Sports Journal
  • 22. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 22 III. Etude pratique 1. Etude du paysage entrepreneurial sportif français i. Identification des startups sportives Une fois le cadre théorique posé, nous nous sommes posées une question très simple : que sont les startups sportives aujourd’hui ? Et qui sont leurs fondateurs, les entrepreneurs sportifs aujourd’hui ? Nous avons donc lancé une recherche très large pour recenser un maximum de jeunes entreprises et entrepreneurs de l’industrie du sport, via plusieurs ressources : o Nos réseaux personnels et nos relations professionnelles et amicales dans le sport ; o Le réseau HEC en général et HEC Entrepreneurs en particuliers ; o Les nominations de « startups sportives numériques » de Sport Numericus ; o Une recherche avancée sur le web, avec par exemple des plateformes comme Frenchweb ou Maddyness. Nous avons ainsi listé 112 startups et 167 entrepreneurs, liés à l’industrie du sport. Voici quelques exemples de startups et de leurs concepts : o 1 Bag 1 Match, boutique d’articles fabriqués à partir de maillots de sport recyclés ; o Advertiseat, régie publicitaire qui fait des sièges de tribune des supports de communication et des objets connectés ; o AG Sport Group, qui regroupe des activités de recrutement, d’investissement, de distribution, de conseil et de digital, toutes spécialisées dans le sport ; o Anima Athletica, boutique d’articles de sport féminins ; o Boxer Inside, agence de séminaires boxe pour entreprises ; o Brand and Celebrities, qui fait met en relation les sportifs avec les entreprises pour leurs campagnes de communication ou leurs événements ; o Cities Hat, boutique de casquettes aux couleurs des clubs sportifs ;
  • 23. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? o Cleec, Good People Run, Folisport, Meetnsport, Need Sporty, Practisport, 23 The Champ Factory, Unlish, Wanasport et Widoosport, réseaux sociaux pour trouver des partenaires sportifs ; o Click & Boat, plateforme web de location de bateaux entre particuliers ; o Deal 4 Event, plateforme web de billetterie sportive VIP à prix cassés ; o Dr Sport, application mobile pour la santé des sportifs ; o E-­‐Cotiz, service de gestion des cotisations pour les clubs amateurs ; o eForSports, agence de conseil en billetterie ; o Erun, plateforme web de running pour les entreprises ; o Fieldin, Tryndo et Zippy Guide, plateformes web de réservation multisports ; o Film Your Team, MySportConnect et PlayR, services vidéo pour les clubs amateurs ; o Fly Over Green, plateforme de réservation de golf avec vidéos aériennes ; o Fysiki et Just Run, plateformes web de coaching sportif ; o Goaleo, réseau social de sportifs ; o In’Bô, boutique d’articles de sport fabriqués en bois ; o Jogg.in, plateforme web pour faire se rencontrer les runners ; o Kalista Events, organisateur d’événements sportifs ludiques et funs ; o Kazaden, plateforme web de réservation d’activités sportives outdoor ; o Le Five, Urban Football et Elite 5 Soccer, centres de football à 5 indoor ; o Mon Petit Gazon et Oulala, jeux de Fantasy football ; o Natural Grass, fournisseur de gazon nouvelle génération pour les stades ; o Private Sport Shop, i-­‐run et SportPrivés, plateformes web de ventes privées dédiées au sport ; o Running Heroes, application mobile qui récompense les runners avec des promotions de marques partenaires ; o Sponsorise.me et We Play Sport, plateformes web de financement participatif dédiées au sport ; o SportEasy et YaEntrainement, solutions web de gestion de club amateur ; o Sport In Town, services web et digitaux pour les organisateurs d’événements ; o Sport Protect, fournisseur de protections anti-­‐dopage ;
  • 24. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 24 o Sportdub et Kikast, services de commentaire sportif de matchs pour les particuliers ; o Stadium Box et MySportBox, coffrets cadeaux dédiés au sport ; o Team Stadia, agence de conseil pour l’exploitation des stades ; o Tech 4 Team, ProNumericus, Tag&Pass et Vogo, solutions technologiques pour optimiser les revenus des enceintes sportives ; o Temple du Noble Art et Apollo Sporting Club, clubs de boxe premium ; o Twiinkly, application mobile de partage de photos sportives ; o Urban Challenge, cours de sport dans les parcs urbains ; o Etc. Tout d’abord listées « en vrac », ces startups couvrent finalement presque tous les domaines de l’économie du sport business36 : production et distribution d’articles de sport (équipements et textiles), production et distribution de spectacles sportifs et d’information sportive (organisation, médiatisation, sponsoring, sportifs de haut niveau), et prestations de services aux sportifs (professionnels, amateurs et loisirs). Parmi ces startups, nous avons pu interroger 35 entrepreneurs fondateurs : Alexandre SHETTLE (1Bag1Match), Gary VALETTE (Advertiseat), Andy GUGENHEIMER (AG Sport Group), Michael STIEVENART (Bfive), John COMINA (Cities Hat), Caroline LAROCHE (CoRide), Peio DUBARBIER (Deal 4 Event), Laëtitia FOUQUET (Dr Sport), Thomas HELD (eForSports), Damien LAUNOY (Fieldin), Margaux CHOPLIN et Grégoire CHADENET (Film Your Team), Julien LAVAULT (Fysiki), Guilhem MIRANDA (FlyOverGreen), Jean-­‐Marc GILLET (Goaleo), Aurèle CHARLET (In’Bô), Thomas DIDIER (Jogg.in), Emmanuel VIGNAUD-­‐FERRON (Kalista Event), Clarisse CREMER (Kazaden), Joseph VIEVILLE (Le Five), Benjamin FOUQUET (Mon Petit Gazon), Stéphane MONTOIR (Need Sporty), Loïc YVIQUEL (Sponsorise.me), Dorian MARTINEZ (Sport Protect), Rodolphe DARVES-­‐BORNOZ (SportDub), Stéphane THUILLIER (TeamStadia), Kevin VITOZ (Tech’4’Team), Cyril DURAND (Temple Noble Art), Martin GAFFURY (Twiinkly et GoodPeopleRun), Elise BRAS (Une Balade à Vélo), Nicolas WARTER et Victor AUGAIS (Urban Football), Christophe CARNIEL (Vogo), Dominique BIED (Weelin), Marc-­‐Olivier MEUNIER (YaEntrainement). 36 Selon la typologie identifiée par Dieter Hillairet, Economie du Sport et Entrepreneuriat, 2003, Collection Economie et Innovation, L’Harmattan
  • 25. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nous avons également complété notre étude qualitative par des entretiens avec des experts du sport business et de l’entrepreneuriat, professeurs, maîtres de conférences, consultants ou encore blogueurs : Wenceslas BORDERIAS (PDG du magazine Sport Stratégies), Roland LOUVET (professeur dans divers masters en management du sport), Lionel MALTESE (consultant et professeur, rédacteur de l’Observatoire du Sport Business), Michael WEIZS (créateur du blog DigitalSport), Vincent CHAUDEL (consultant expert sport chez Kurt Salmon), Malek BOUHAOUALA (professeur en management du sport), et Serge VALENTIN, PDG de l’agence Fair Play Conseil et organisateur de Sport Numericus). 25 ii. Analyse des tendances entrepreneuriales Une fois ces startups identifiées, nous avons analysé les différentes tendances qui ressortent de ce mouvement entrepreneurial, tout d’abord concernant l’activité des startups, puis concernant le profil de leurs fondateurs. Nous avons donc analysé plusieurs tendances : 1. Quand la startup a-­‐t-­‐elle été créée ? 2. Où est localisée la startup à sa création ? 3. L’activité est-­‐elle liée au sport-­‐performance ou au sport-­‐loisir ? 4. L’activité s’adresse-­‐t-­‐elle à une clientèle B2B ou B2C ? 5. Les nouvelles technologies sont-­‐elles au coeur de l’activité ? 1. Quand la startup a-­‐t-­‐elle été créée ? Nous avons pu identifier la date de création de façon sûre pour 93 des 112 startups listées : celles-­‐ci ont donc été créées en 2008 et 2014.
  • 26. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nombre de startups sportves créées par année 25 20 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 * * Données recueillies à date, août 2014 2 7 5 15 18 Même si nos recherches sont susceptibles d’avoir recensé une majorité de startups très récentes, du fait de leur actualité, nous pouvons estimer que ces chiffres révèlent une accélération du nombre de créations de jeunes entreprises innovantes dans l’économie du sport, d’autant plus que l’année 2014 compte déjà 20 startups sportives créées en août. 26 2. Où est localisée la startup à sa création ? Nous avons pu identifier le lieu de création de façon sûre pour 91 des 112 startups listées : 64 d’entre elles, une écrasante majorité, ont été créées à Paris ou en région parisienne. Trois villes provinciales, Nantes, Montpellier et Bordeaux, sont également représentées avec chacune 3 à 5 startups, mais le reste de la province française est assez pauvre en startups. Deux startups françaises ont été créées à l’étranger, l’une en tant que filiale française d’une société étrangère, l’autre pour des raisons fiscales liées aux paris en ligne. Néanmoins, ces données peuvent être remises en cause dans la mesure où le fait que nous soyons nous-­‐mêmes localisées à Paris crée un biais dans notre étude.
  • 27. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 27 Localisaton des startups sportves Autre Province Bordeaux 3% Montpellier 5% 3. L’activité est-­‐elle liée au sport-­‐performance ou au sport-­‐loisir ? Comme expliqué dans la partie théorique, nous dissocions le « sport-­‐performance » du « sport-­‐loisir » : le sport-­‐performance concerne la partie de l’industrie du sport où la performance technique constitue l’intentionnalité principale du progrès, il s’agit de toutes les compétitions officielles du sport professionnel, dans lesquelles le consommateur est un spectateur passif face à l’offre sportive, tandis que le sport-­‐loisir concerne la partie de l’industrie du sport dédiée à des applications et des besoins sportifs de masse, il s’agit de la pratique du sport par les non-­‐professionnels, dans laquelle le consommateur est un véritable acteur du sport. Nous avons donc identifié si l’activité des startups sportives s’adresse à la filière du sport-­‐performance ou du sport-­‐loisir, ou encore aux 2 filières : Paris et sa région 70% Nantes 6% 14% Etranger 2%
  • 28. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Sport-­‐performance ou sport-­‐loisirs ? Nous remarquons donc que les startups sportives s’adressent principalement à la filière du sport-­‐loisir (62% contre 23%). En effet, la filière du sport-­‐performance est un marché maintenant très dense37, avec de nombreux gros acteurs déjà bien implantés, ce qui peut freiner la volonté d’entreprendre. Le côté professionnel et spectacle laissait penser qu’il y avait plus d’argent et donc un plus grand marché dans le sport-­‐performance, une sorte de « business naturel » selon Serge VALENTIN, Président de Sport Numericus, qui poussait auparavant les entrepreneurs à créer des sociétés dans le sport-­‐performance.38 Mais de plus en plus, les entrepreneurs se tournent vers des services adressés à la masse : le marché du sport-­‐loisir, que l’on peut même élargir au « sport-­‐santé », est immense car il comprend tous les licenciés de sport (17,5 millions de Français39), et même tous les pratiquants occasionnels de sport (87% des Français en 201240, soit plus de 56,5 millions de Français). Pour Serge VALENTIN, il existe une nouvelle démarche « top-­‐down » : le consommateur de sport était habitué à recevoir du contenu, désormais il souhaite créer son propre contenu et le partager. Il y a donc une nouvelle approche à adresser, celle de la pratique sportive de chacun, ce qu’a très bien réussi GoPro par exemple. 37 Interview d’Emmanuel Vignaud-­‐Ferron, Fondateur de Kalista Events, Annexe 31 38 Entretien avec Serge Valentin, Président de Sport Numericus, Annexe 42 39 Recensement réalisé par la Mission des Etudes, de l’Observatoire et des Statistiques, auprès des fédérations sportives agréées par le Ministère des Sports en 2012 40 Observatoire du sport 2012, FPS et Ipsos, rapport du 25 octobre 2012, p. 6 28 Loisirs 62% Performance 23% Performance et loisirs 15%
  • 29. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Cette tendance est confirmée par Roland LOUVET, professeur, entrepreneur et expert en management de grands projets41 : « Avec le développement du secteur sport-­‐ entreprise qui connait un réel "boom", c'est le "sport-­‐loisir" qui crée le plus de startup. Selon l'ANAE, le sport-­‐performance 29 event qui représentait approximativement 9% du CA des entreprises événementielles en 2003, représente moins de 4% en 2013. En revanche, le sport-­‐loisir/entreprise qui représentait moins de 10% du CA dépassent largement les 60% du CA des mêmes entreprises événementielles... un vrai boom, sur 10 ans ! » Lionel MALTESE, également professeur et expert en management du sport, est du même avis42 : « En ce moment, beaucoup de startups se créent dans le sport-­‐loisir, il n’y a pas forcément plus de pratiquants mais plus de besoins (running, fitness...), on voit donc arriver des marques très connues, entourées de nouvelles startups. Il y a par exemple beaucoup d'applications mobiles créées car la technologie dans le sport évolue. Dans le sport-­‐performance, seuls sont qui avaient des gros réseaux ont monté des entités de conseil plus que des startups : sur la partie nouveaux médias, médias interactifs, marketing 3.0. » Néanmoins, Michael WEIZS, créateur du blog Digital Sport, rappelle que les startups « sport-­‐loisir » sont plus visibles que les startups « sport-­‐performance » puisqu’elles s’adressent au grand public et qu’on en entend plus parler : « c'est la mode des applications mobiles, des sites web, de la gestion des clubs amateurs, de la pratique quotidienne du sport loisir au sens large. » Il existe aussi des startups qui cherchent à accompagner les clubs professionnels ou les groupes industriels liés au sport, annonçant la grosse tendance du « big data » qui va arriver en France.43 Par ailleurs, peu de startups adressent les 2 filières performance et loisirs (seulement 15%), même si certaines souhaiteraient pouvoir jouer sur les 2 tableaux44, pour maximiser leur marché cible. 41 Entretien avec Roland LOUVET, professeur et expert, Annexe 38 42 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39 43 Entretien avec Michael Weisz, blogueur et professeur expert, Annexe 40 44 Entretien avec Stéphane Thuillier, Co-­‐fondateur de Team Stadia, Annexe 27
  • 30. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 30 4. L’activité s’adresse-­‐t-­‐elle à une clientèle B2B ou B2C ? Parallèlement à la distinction « sport-­‐performance » et « sport-­‐loisir », qui concerne les filières du sport adressés par les startups, nous pouvons également nous pencher sur la distinction B2B et B2C et donc sur le type de clientèle à laquelle s’adressent les startups. On peut penser Clientèle des startups a priori que les startups en B2B correspondent aux activités liées au sport-­‐performance et que les startups en B2C correspondent aux activités liées au sport-­‐ loisir, dans la mesure où les acteurs du sport-­‐performance sont par exemple les organisateurs d’événements, les clubs et fédérations, les annonceurs (donc des entités, entreprises ou associations), et les acteurs du sport-­‐loisir sont notamment représentés par les particuliers pratiquants et amateurs de sport. Nous avons donc fait une analyse croisée sport-­‐performance/sport-­‐loisir et B2B/B2C, qui confirme cette hypothèse : B2B 29% B2C 58% B2C et B2C 13%
  • 31. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Répartton des cibles de clientèles par filière adressée 67% 67% 27% 9% 13% 20% Performance Loisirs Performance et loisirs B2B B2C B2B et B2C 64% des startups répondant à un besoin du sport-­‐performance s’adressent à une clientèle B2B et 67% des startups répondant à un besoin du sport-­‐loisir s’adressent à une clientèle B2C. De plus, 67% startups répondant à des besoins à la fois du sport-­‐performance et du sport-­‐loisir s’adressent à une clientèle B2C : on a donc une véritable tendance au B2C, qui correspond à cet engouement grandissant pour les nouveaux produits et services liées à la pratique du sport « de masse ». Il faut néanmoins nuancer cette analyse par la visibilité des startups en B2C, supérieure à la visibilité des startups en B2B dans nos recherches. 31 5. Les nouvelles technologies sont-­‐elles au coeur de l’activité ? L’utilisation des nouvelles technologies est omniprésente aujourd’hui dans les créations d’entreprise : qu’en est-­‐il alors dans le sport ? En étudiant les startups sportives, sur la base des témoignages des entrepreneurs interviewés ou de l’analyse des autres startups non interrogées, force est de constater que toutes possèdent a minima un site internet dit « vitrine ». Mais la grande tendance est d’utiliser les outils web et mobile au coeur de l’activité de la startup, en développant une véritable plateforme web avec de multiples fonctionnalités pour les utilisateurs, plus
  • 32. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? complexe qu’un simple site vitrine, et en développant une application mobile qui permet d’embarquer ces fonctionnalités sur les smartphones des utilisateurs. Par ailleurs, de plus en plus d’acteurs se tournent également vers les nouvelles technologies en tant que produit ou outil : les tendances du big data, du web-­‐marketing, du CRM, des objets connectés, des drones, du paiement sans contact, se retrouvent également dans certaines startups sportives. 32 Nous avons étudié l’approche technologique de 97 startups sportives : Niveau de technologie Simple site vitrine Produits ou ou‰ls technologiques Applica‰on mobile 5% On constate ainsi que si 28% des startups ne disposent « que » d’un site vitrine, 49% ont développé une plateforme web (dont environ 1/3 ont également développé l’application mobile correspondante), 19% ont développé une application mobile, et 18% exploitent des produits ou des outils technologiques. Comme beaucoup d’entrepreneurs, Andy GUGENHEIMER, fondateur d’AG Sport Group, croit beaucoup à l’avenir des nouvelles technologies, et estime qu’elles prennent une importance de plus en plus grande.45 De nombreux concepts de startups sont mêmes fondés à 100% sur une plateforme web et/ou mobile, un outil qui offre de nouvelles opportunités inenvisageables il y a encore quelques années. 45 Entretien avec Andy Gugenheimer, fondateur de AG Sport Group, Annexe 30 28% Plateforme web 35% Plateforme web et mobile 14% 18%
  • 33. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Par ailleurs, nous estimons que 69% de ces startups ont développé une forte stratégie digitale, avec une présence active sur les réseaux sociaux et tous les outils digitaux (environ 67 sur 97 d’après nos interviews et estimations, surtout en B2C). L’objectif est d’augmenter la notoriété des jeunes pousses, d’attirer des clients bien sûr, mais aussi de créer une véritable communauté autour de leur offre, ce qui est d’autant plus important que le produit ou le service sportif qu’elles délivrent ont une dimension sociale et émotionnelle pour leurs utilisateurs. Il faut créer du lien et du contenu pour fédérer cette communauté sportive, de plus en plus adepte au « partage » de ses émotions, ses expériences, ses performances. C’est pourquoi « le digital est présent sur tous nos supports »46. Néanmoins, il faut rappeler que ces nouvelles technologies auront toujours leurs limites dans le monde du sport, car le sport reste une activité humaine, sociale et physique qui ne peut être complètement dématérialisée, que ce soit en interne ou en externe B2B ou B2C : ainsi, pour Guilhem MIRANDA, fondateur de la plateforme web FlyOverGreen, « sans recul je dirais que ma société est 100% technologique, mais avec du recul je dois dire que ce n’est que 20%, car finalement 80% de mon activité est de la gestion de l’être humain »47. De la même manière, Thomas DIDIER, fondateur de la plateforme web et de l’application mobile Jogg.in, insiste sur le fait que « la technologie est importante sans être prédominante, car Jogg.in est avant tout un site de mise en relation de runners, donc l'aspect social (animation de la communauté, événementiel, ...) y est très présent. » Enfin, Clarisse CREMER, co-­‐fondatrice de la plateforme web Kazaden explique que « tout ne peut pas être complètement automatisé : on apporte du digital pour rationnaliser le secteur des sports outdoor, mais on garde une grosse partie relation et service client pour la qualité et la passion. » 33 46 Entretien avec Gary Valette, Co-­‐fondateur d’Advertiseat, Annexe 13 47 Entretien avec Thomas Didier, fondateur de Jogg.in, Annexe 33
  • 34. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 34 iii. Analyse du profil des entrepreneurs 1. Quelle est la formation du fondateur ? La professionnalisation de l’industrie du sport business étant au coeur de notre étude, nous avons cherché à déterminer quelle formation ont suivi les professionnels du milieu, que sont ces entrepreneurs fondateurs de startups sportives, afin d’acquérir les compétences nécessaires à la création de leur entreprise dans le milieu. Nous avons donc étudié le parcours académique d’une centaine d’entrepreneurs, à partir de nos entretiens qualitatifs et de recherches web : Formaton des entrepreneurs du sport 4 4 5 6 7 11 11 16 40 Ecole de commerce Ecole d'ingénieur Dauphine Université Sciences Po Spor‰f reconver‰ Double cursus dont Management du sport Management du sport Autres On constate une forte majorité (38%) d’entrepreneurs issus d’écoles de commerce, post-­‐bac ou post-­‐prépa (Advancia, EM Lyon, ESC Clermont, ESC Grenoble, ESC Pau, ESC Strasbourg, ESC Toulouse, ESC Troyes, ESCP, ESSCA, ESSEC, ESG, HEC, INSEEC, ISEG, KEDGE, Neoma, Skema…), suivis par des ingénieurs de formation (Centrale, école d’électronique, ENSAE, école d’informatique, Mines, Polytechnique, Supélec…). Les formations spécialisées en management du sport sont en revanche très peu représentées : 9% des profils en tout, dont plus de la moitié font partie d’un double cursus, une formation en management du sport faisant suite à une école de commerce, de sciences politiques ou une université, comme par exemple les mastères spécialisés de l’ESSEC ou de
  • 35. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? l’ISC. Les écoles qui se positionnent comme des spécialistes du management du sport, comme Amos, « l’école de commerce 100% sport business », ou Sport Management School, « l’école de commerce spécialisée dans le management du sport », n’apparaissent pas dans notre recherche. Serait-­‐ce dû à une absence d’enseignement « entrepreneurial » dans ces formations 35 spécialisées ? Pourtant, Amos annonce « former des managers, des commerciaux, des gestionnaires et des entrepreneurs de haut niveau dans toutes les branches des métiers du sport » et propose une option de spécialisation « Commerce, distribution et entrepreneuriat dans le sport », mais celle-­‐ci forme plutôt les étudiants à des compétences dans les domaines de la finance d’entreprise, la gestion de la relation clientèle, le droit des sociétés et les techniques de vente, plutôt qu’à des compétences de création d’entreprise.48 De la même manière, SMS (Sport Management School) annonce « la professionnalisation au coeur de la pédagogie », dont le premier axe est la « pédagogie Entrepreneurs créée par Robert Papin, fondateur d’HEC Entrepreneurs s’appuyant sur les missions d’entreprises », et l’un des thèmes d’enseignement est « Entrepreneuriat, intrapreneuriat et création de projet », avec le cours fondamental « entrepreneuriat » enseigné en 3e et 5e année, et la spécialisation « entrepreneuriat » en 5e année.49 Il existe donc un paradoxe entre la volonté affichée par ces écoles spécialisées en management du sport de former des entrepreneurs du sport et la réalité du paysage entrepreneurial sportif. Néanmoins, il faut noter que ces écoles sont encore relativement jeunes : Amos a été créée en 2005 et les promotions d’étudiants sont encore peu nombreuses avec 44 diplômés en 201350, et SMS a été créée en 2011. 48 Plaquette Amos 2014, téléchargée en ligne sur http://www.amos-­‐business-­‐school.eu/demande-­‐ brochure.php (page consultée le 26/08/14) 49 Brochure Sport Management School 2014, téléchargée en ligne sur : http://www.sportsmanagementschool.fr/index.php (page consultée le 26/08/14) 50 « Amos Sport Business School », L’Etudiant [en ligne] : http://www.letudiant.fr/palmares/palmares-­‐des-­‐ ecoles-­‐de-­‐commerce-­‐postbac-­‐en-­‐3-­‐ans/amos-­‐sport-­‐business-­‐school.html (page consultée le 26/08/14)
  • 36. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 2. Combien d’années d’expérience professionnelle avait le fondateur 36 avant de créer sa startup sportive ? Une étude web fondée sur les informations disponibles sur les profils Linkedin des entrepreneurs identifiés nous a permis de déterminer leur nombre d’années d’expérience professionnelle avant de lancer leur entreprise dans le sport : Nombre d'années d'expérience professionnelle avant la créaton d'entreprise 4 40 34 19 5 21 à 31 ans 11 à 20 ans 5 à 10 ans 1 à 4 ans Pas d'expérience On note donc qu’une large majorité des entrepreneurs du sport ont entre une et dix années d’expérience professionnelle avant de lancer leur entreprise dans l’industrie du sport (73%). La moyenne se situe à 7,6 années d’expérience professionnelle pré-­‐création. Mais si ces entrepreneurs bénéficient d’une certaine ancienneté dans le monde de l’entreprise, ont-­‐ils fait leurs armes dans l’industrie du sport avant d’y entreprendre ? 3. Le fondateur avait-­‐il une expérience dans le monde du sport avant de créer sa startup sportive ? Toujours en étudiant les informations disponibles sur les profils Linkedin des entrepreneurs, nous avons fait une estimation de leur nombre d’années d’expérience professionnelle dans l’industrie du sport avant la création de leur entreprise :
  • 37. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Nombre d'années d'expérience dans le sport avant 70 la créaton d'entreprise 11 13 7 1 21 à 31 ans 11 à 20 ans 5 à 10 ans 1 à 4 ans Pas d'expérience 69% des entrepreneurs sportifs n’avaient aucune expérience professionnelle dans le milieu du sport business avant de lancer leur projet de startup, et la moyenne est de 2,4 années d’expérience par entrepreneur. 2,4 années d’expérience professionnelle « dans le sport business » contre 7,6 années d’expérience professionnelle « globale » : l’écart est large et nous fait penser que les entrepreneurs sportifs sont d’abord des professionnels de l’entreprise avant d’être des professionnels du sport business. En revanche, ce sont très probablement tous des pratiquants de sport. 4. Pourquoi ces fondateurs ont-­‐ils choisi le domaine du sport pour 37 entreprendre ? Nous avons interrogé 36 entrepreneurs de l’industrie du sport sur ce que représentent le sport et l’entrepreneuriat pour eux, et sur les raisons qui les ont poussé à entreprendre de manière générale et en particulier dans le domaine de sport (avec des questions ouvertes, pour obtenir des réponses les plus libres et spontanées possibles).
  • 38. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Tout d’abord, les entrepreneurs sont unanimes sur ce que représente le sport pour eux, c’est avant tout une passion, pour certains même un mode de vie, et une façon de se dépasser et de se sentir bien : Pour les entrepreneurs, le sport c'est … 2 3 3 3 3 4 4 5 6 7 7 Une passion Le dépassement de soi Un mode de vie Le bien-­‐être et la forme Une communauté de partage Des valeurs Un moyen de se défouler Un équilibre indispensable Un challenge, une comp鉉on Des émo‰ons S'épanouir, se réaliser On peut notamment citer Michael STIEVENART, fondateur de BFIVE, pour qui le sport est « une passion devenue presque maladive, en tant que pratiquant et spectateur »51, Peio DUBARBIER, fondateur de Deal4Event, qui se déclare « un total drogué de sport, totalement addict »52, ou encore Margaux CHOPLIN, co-­‐fondatrice de Film Your Team, qui considère le sport comme « essentiel à sa survie, lui apportant les éléments nécessaires à son équilibre »53. Ensuite si l’on demande à ces mêmes entrepreneurs ce que représente l’entrepreneuriat pour eux et pourquoi ils ont décidé d’entreprendre, certains mots apparaissent également spontanément. Il est même étonnant de retrouver des termes identiques dans leurs descriptions du sport et de l’entrepreneuriat : 38 51 Entretien avec Michael Stievenart, fondateur de BFIVE, Annexe 1 52 Entretien avec Peio Dubarbier, fondateur de Deal4Event, Annexe 22 53 Entretien avec Margaux Choplin, co-­‐fondatrice de Film Your Team, Annexe 11 11 Une aventure collec‰ve
  • 39. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Et l'entrepreneuriat, c'est … 2 2 3 4 4 4 5 6 6 6 7 8 L'indépendance, la liberté Mener son propre projet Changer la société Créer, développer Oser, prendre des risques Un appren‰ssage constant Saisir une opportunité L'innova‰on, la créa‰vité S'épanouir, se réaliser Un mode de vie Une aventure collec‰ve Un challenge Une passion On retrouve donc les notions de dépassement de soi, de passion, d’aventure 39 collective, de challenge, de mode de vie, d’épanouissement. Certains entrepreneurs ont même fait naturellement la comparaison entre sport et entrepreneuriat, comme Margaux CHOPLIN : « J'y retrouve ce que j'aime dans le sport : le dépassement de soi et l'esprit d'équipe. C'est assez proche, tout aussi fatiguant ! »54. Dorian MARTINEZ, fondateur de Sport Protect, ajoute également que l’entrepreneuriat est « lié au sport, ce sont les mêmes ingrédients : se préparer, s'améliorer, se challenger face à des concurrents »55. Nous leur avons donc demandé pourquoi ils avaient choisi le sport comme domaine pour entreprendre : il en ressort que la raison la plus citée est l’identification d’opportunités existants sur un marché encore peu structuré, suivie de près par la passion du sport. 54 Entretien avec Margaux Choplin, co-­‐fondatrice de Film Your Team, Annexe 11 55 Entretien avec Dorian Martinez, fondateur de Sport Protect, Annexe 2 11 14 Le dépassement de soi
  • 40. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Pourquoi entreprendre dans le sport ? 4 6 15 16 Parce qu'il existe des opportunités Par passion pour le sport Grâce à la bonne connaissance du milieu Autres raisons La passion ayant été identifiée comme un facteur clé de succès des entrepreneurs 40 dans nos recherches théoriques, nous avons donc cherché à en savoir plus : la passion pour le sport a-­‐t-­‐elle été moteur dans la volonté de ces entrepreneurs de créer une société dans l’industrie du sport ? Rôle de la passion pour le sport Essen‰el 44% Pas d'impact 19% Secondaire 37%
  • 41. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? Pour la majorité des entrepreneurs interrogés, la passion pour le sport a eu un rôle essentiel, mais cette majorité n’est pas écrasante (44%). 19% des entrepreneurs déclarent même que la passion n’a joué aucun rôle dans leur création de startup sportive. D’après les experts Roland LOUVET56, Lionel MALTESE57 et Malek BOUHAOUALA58, la passion pour le sport est souvent un premier moteur dans la création, mais les entrepreneurs doivent savoir prendre du recul par rapport à cette approche passionnelle pour devenir de véritables managers. Et cette passion à l’origine sportive est nécessaire pour tenir le cap de la société créée, elle se transforme en une passion entrepreneuriale plus large. Si ce n’est pas le cas, le risque est que cette passion sportive poussée à son extrême devienne un biais dans la vision de l’entrepreneur qui doit être avant tout orientée business. Certains entrepreneurs en ont bien conscience, comme Clarisse CREMER, co-­‐fondatrice de Kazaden, qui affirme qu’il est « dangereux d’être passionné, car on prend son cas pour une généralité »59, ou Martin GAFFURI, fondateur de Twiinkly, pour qui « trop de passion peu mener à une perte du jugement objectif, alors que l’entrepreneuriat doit reposer sur des données marché et un business plan viable »60. 41 2. Les facteurs de professionnalisation apportés par les startups au milieu sportif i. L’état de professionnalisation actuel du secteur L’industrie du sport business français est aujourd’hui relativement peu « professionnalisée » comparée à d’autres secteurs : il y a des sportifs professionnels, il y a des managers professionnels (dans le sens où ils ont fait tout leur parcours et leur carrière dans le milieu sportif et le connaissent très bien), mais il manque encore à l’industrie du sport une dimension « professionnelle » au sens de la logique d’entreprise et de business. 56 Entretien avec Roland Louvet, professeur et expert, Annexe 38 57 Entretien avec Lionel Maltese, professeur et expert, Annexe 39 58 Entretien avec Malek Bouhaouala, professeur et expert, Annexe 41 59 Entretien avec Clarisse Crémer, co-­‐fondatrice de Kazaden, Annexe 25 60 Entretien avec Martin Gaffuri, fondateur de Twiinkly, Annexe 21
  • 42. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? En effet, comme exposé précédemment dans notre étude théorique, « l’industrie du sport est soumise, comme toute industrie, aux lois économiques de marché et de rentabilité »61. Or jusqu’à présent, le secteur a plus largement été dans une logique 42 d’association et d’amateurisme que dans une réelle logique d’entreprise : on y recherche plus la performance que le profit. Néanmoins, selon Florian GRILL, l’enjeu est d’« associer et de faire travailler ensemble des professionnels de l’entreprise et des bénévoles et que les deux mondes se côtoient positivement et se respectent ». Les entrepreneurs doivent avoir conscience que les bénévoles sont indispensables, y compris économiquement, car sans eux il n’y a pas de clubs et pas de sports de masse. Les bénévoles doivent quant à eux comprendre que les professionnels sont essentiels pour gérer un sport, des clubs, des fédérations où l’argent prend une part croissante et où la professionnalisation et l’esprit d’innovation et d’entrepreneuriat sont indispensables. Les acteurs du sport business français, en particuliers les clubs (amateurs ou récemment devenus professionnels) et organisations sportives, accusent un certain manque de savoir-­‐faire et « staffing » dans les métiers commerciaux et marketing : comme le dit Jean-­‐Marc GILLET, fondateur de Goaleo, il y a un « manque de professionnalisme et de moyens donnés à la connaissance des clients, la dimension CRM, la communication, les relations publiques, et une carence de bons profils dans le sport business »62. Il explique également que pour faire carrière dans le sport business, il faut avoir fait carrière avant, pour avoir justement intégré ces compétences nécessaires à la logique d’entreprise. De plus, selon Peio DUBARBIER, fondateur de Deal 4 Event, le sport business est « un univers de réseau »63, où on mélange les relations amicales et professionnelles, donc le rapport à l’activité peut être beaucoup moins rationnel que dans une entreprise « classique », et on peut se retrouver dans certaines organisations avec des personnes à haut niveau de responsabilité qui manquent de compétences et sont arrivées à leur poste 61 Danilo Aćimović, Omer Špirtović, Zoran Jonić and Aleksandra Projević, Entrepreneurship in recreational and professional sport, 2013 62 Entretien avec Jean-­‐Marc Gillet, fondateur de Goaleo, Annexe 19 63 Entretien avec Peio Dubarbier, fondateur de Deal 4 Event, Annexe 22
  • 43. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? 43 « grâce au réseau ». Or le business ne peut pas être fondé sur des relations qui passent avant les intérêts économiques du secteur. Si certains gros acteurs comme ASO font figure d’exception en étant des modèles d’organisation et de rentabilité, le secteur est globalement constitué de nombreux petits acteurs peu structurés et manquant de moyens. On assiste néanmoins à une structuration et une professionnalisation du milieu, nécessaires pour exploiter son potentiel et ses opportunités, qui sont bien réels. On commence notamment à recruter en commercial et marketing, en particulier grâce aux nouvelles formations spécialisées en management du sport (écoles spécialisées ou programmes spécialisés au sein d’écoles généralistes), mais ce n’est encore qu’un balbutiement64, ce début de tendance à la professionnalisation n’est pas encore assez optimisé et le secteur n’a pas encore effectué sa mutation « business ». Or le sport business, c’est de plus en plus des dimensions de loisir et de spectacle, qui doivent s’organiser autour du business, « c’est un monde marchand capitaliste qui crée du business autour d’activités dans la société, comme le font d’autres secteurs », comme nous le confie Victor AUGAIS, fondateur d’Urban Football65. Les experts comme Lionel MALTESE et Serge VALENTIN affirment que le sport business doit réussir à faire évoluer ses dirigeants : du manager sportif qui gère des athlètes, des calendriers et des règlements, au patron d’entreprise qui maitrise les outils et les codes de l’entreprise et les applique au milieu du sport66, en gérant un budget et en ayant une vision à long terme, pas seulement de performance sportive mais aussi de performance économique. Nous allons donc maintenant étudier la façon dont les entrepreneurs du sport participent à cette tendance à la professionnalisation du sport business français, grâce à plusieurs facteurs. ii. Le profil et les compétences des entrepreneurs Revenons sur le profil et les compétences des entrepreneurs du sport, étudiés plus haut. Le premier élément de leur profil est leur formation : comme nous l’avons montré, ces 64 Entretien avec Michaël Weisz, blogueur et expert, Annexe 40 65 Entretien avec Victor Augais, fondateur de Urban Football, Annexe 28 66 Entretien avec Lionel Maltese, consultant et professeur, Annexe 39
  • 44. Comment les startups sportives permettent-­‐elles de professionnaliser l’industrie du sport business français ? entrepreneurs ne sont généralement pas des « professionnels de l’industrie du sport » dans le sens où ils n’ont souvent pas connu de formation dédiée à l’industrie du sport (seuls 9% des profils étudiés sont passés par un programme ou une école spécialisée en management du sport). En revanche, beaucoup ont connu une formation de bon, voire très bon niveau (grandes écoles de commerce et d’ingénieur, Sciences Po, Dauphine, etc.), qui leur a permis de développer des compétences solides et une connaissance de l’entreprise : ainsi on peut dire que, s’ils n’ont pas été formés à devenir des professionnels de l’industrie du sport, ils sont néanmoins des professionnels de l’industrie tout court, et maitrisent donc les principes économiques et les enjeux de 44 rentabilité. Au-­‐delà de leur parcours académique, c’est leur expérience post-­‐formation qui fait d’eux des professionnels, mais là aussi il s’agit plus d’une expertise généraliste du monde de l’entreprise que d’une expertise spécialisée du monde du sport business. En effet, comme notre étude l’a montré, les entrepreneurs du sport ont en moyenne 7 ans et demi d’expérience professionnelle avant de lancer leur startup sportive, dont seulement 2 ans et demi d’expérience dans le milieu du sport business en moyenne, et les 2/3 de ces entrepreneurs n’ont même aucune expérience professionnelle dans le sport business. Cependant, leur expérience professionnelle « hors sport business » leur a permis de développer leurs compétences dans des environnements d’entreprise : en faisant du commerce, du marketing, de la finance, du management, du conseil, du business développement, de la communication ou encore du développement informatique, dans des entreprises ou acteurs de l’industrie plus « classique » (entendre hors sport). Certains sont même des « serial entrepreneurs » et ont donc multiplié les créations d’entreprises dans divers secteurs avant de tester celui du sport business, après s’être « fait la main ». Et pour les entrepreneurs ayant une expérience du sport business, c’est souvent auprès des gros acteurs du secteur qu’ils ont fait leurs armes : Nike pour Andy GUGENHEIMER (AG Sport Group), Salomon et Adidas pour Martin GAFFURI (Good People Run et Twiinkly), la NBA pour John COMINA (Cities Hat), le PSG pour Stéphane THUILLIER et Fabrice FAVETTO-­‐BON (TeamStadia) et pour Alexandre BAZIRE (VeryGoodTeam), ASO et Havas Sport & Entertainment pour Jauffray DUYNACH (Filia Sport), New Balance pour